一、新员工在试用期为何轻言放弃？
笔者发现新员工在进到一家新公司和新岗位时，往往面临着很大的压力，在与新上司、新团队、新环境、新制度等各种磨合中，一旦感觉不对，工作压力感、厌恶感和倦怠感随之而来，即容易造成员工流失。通过分析发现，以下三因素是造成新人轻言放弃的主因：
1）新工作岗位因素：在不同企业，岗位的工作内容、运作流程、团队协作风格，领导管理方式上都存在着较大差异，同时工作本身的变动会对新员工固有的工作习惯和行为带来挑战，一旦磨合不好，感到不适，难以适应新岗位，便感吃力，内心滋生放弃念头。
2）新工作环境因素：陌生的环境一定会给新人带来不安全感，这点在大型企业尤其明显。笔者甚至在珠三角等大型劳动密集型企业中曾发现：个别新员工在庞大的工厂区域迷路情形。同时陌生的管理环境更是新员工放弃的主因之一，企业如何帮助新员工适应新环境也存在着方方面面的不足。
3）新人际关系因素：新员工进到新公司，渴望有人帮助，有人关怀，有人教导，能获得同事友好热情的支持。这样新员工进来能够最快速融入团队。但如今有许多企业因为企业文化没有好的倡导，人力资源没安排好师徒帮教及新员工跟进管理，部门成员之间的人际关系冷漠，或因前任离职而遗留一些不良情绪，都造成新员工加入新公司、新部门后的孤立感，从而蒙生退意。
二、企业要想稳定和留住新员工，必须做好五件事：
综合上述的三方面因素，笔者认为，企业可以从以下五个方面加强试用期员工的引导和保留，从思想上重视新员工，从态度上关爱新员工，从技能上培养新员工，从人际上友爱新员工，为新员工营造一个成长的空间和环境，才能使得新员工招聘效果提升，新员工试用期通过率提升，真正做好新员工入职管理：
第1件事、做好新员工入职培训工作。
对于新员工进公司后，企业必须建立规范、完整的新员工入职培训体系，确保从员工行为礼仪，厂规厂纪，员工手册，企业文化，产品知识，岗位操练等方面实施全面培训教导，包括一切应知和应会以及岗位所需的基本要求。在新员工入职培训结束后要进行全面考评，经考核合格后方可上岗。许多企业新人一进来，培训了半天、一天就入岗，那是要不得的，既不利新人发展，同时造成公司成本浪费。
新员工入职后，前两周是适应期中压力最大的阶段，如果企业人力资源和用
人部门能充分利用好这个契机开展引导工作，可以大大提高新员工稳定性。此时新员工参加了入职培训后，本身对企业有了一定了解，如果在人力资源部和新人直接上司带领下，再进一步去现场适应和了解企业的整体布局情况，宣传推广企业文化、价值理念、规章制度及发展远景与规划，增强新员工对企业的信赖度；同时可以组织新员工参观企业各类生活设施，对新员工所必须打交道的职能部门一一进行走访，并同职能部门直接负责人沟通，使新人感到集体的关心和力量；有条件的企业在面对大批量新员工入职时可以考虑组织新员工欢迎会，多种方式地展现和谐的工作环境，帮助新人熟悉企业。
第3件事、做好新员工师徒帮教工作。
任何新员工加入时，无论是从事与以往相同的岗位工作，还是职位上有所提升，都面临对新工作的重新认知和定位，面临对新技术、新操作、新要求、新环境的熟悉，此时HR部门一定要导入师徒帮教机制。师徒帮教要做好以下三点：
a)找对的师傅带徒。
新员工在试用期的成长离不开师傅帮助和教导。那么师傅能不能教？愿不愿教？会不会教？人力资源部和直线部门须对师傅进行有效选择甚至培训，使师傅有能力、有意愿来帮助和关心新员工，严师、明师出高徒。
b)建立师徒帮教协议。
对师傅带新人有哪些要求？对新人的学习态度有哪些要求？帮教内容、帮教方式、考评方式、帮教时间、帮教过程掌控等进行详细规范，同时要设立奖惩机制，带好了师傅获得哪些奖励？没带好对他有哪些影响？新人学好了有什么发展机会？没有学好对自己的工资、升迁有何不利因素？都要列明清楚。
C）在师徒帮教期间，还须明确新人的岗位工作内涵和评价方式。
让新员工清晰了解自己的岗位职责、工作汇报路线、工作任务和计划安排，使新员工知道做什么和如何做？没做好公司会有何种评价？谁来评价？评价什么？评价结果应用等。
在试用期内，HR部门要定期或不定期地与新员工本人及其直线主管保持有效沟通，同时要做好沟通记录。进一步掌握新员工自身素质与岗位要求间的匹配程度，了解新员工在新工作岗位上的优秀表现和存在的不足，新员工有哪些困难？有哪些心理不适和压力？都要积极正面地沟通。同时，作为人力资源部门对工作和生活上确有困难的新员工要展开帮助行动，使之解除后顾之忧，建立起对团队领导和同事的认同度。新员工在试用期不可以避免会遭遇各种各样的困难，如果没有及时的沟通，困惑、焦虑、无助的情绪就会不断积累，最终摧垮新员工走完试用期的信心。因此，HR部门和直线部门一定做好新人试用期的关怀帮助计划。
第5件事、做好新员工评价管理工作。
新员工在试用期内是需要分阶段进行评价的。而不是等要一个月或三个月试用期结束后才进行评价，新员工试用期评价是岗位转正的重要依据。因此，新人在试用期做了什么主要工作？是主持工作还是配合工作其要求的标准不一样。新人在试用期内的评价一般包括：工作态度表现、工作行为表现、工作业绩表现、岗位适应性与匹配度等几个方面，评估的主体一般是师傅、部门直接领导、与岗位相关联的平行部门评价、人力资源部门评价等，对不同阶段的评价结果要告之新员工，同时有必要与新员工进行有效沟通，达成共识，帮助新员工对绩效结果进行恰当认知，做出工作改进和调整。
当然，“师傅领进门，修行靠个人”。新人能不能吃苦耐劳，能不能修行？在招聘时做好对新员工的甄选面试工作也尤为重要，确保新人的素质、能力与岗位、组织基本要求能匹配。同时，由谁来将新员工领进门也很重要。企业只有做好了以上新员工入职管理的五件大事，都共同来关注新员工，帮助新员工，协助他们更加快速地融入团队，才能使新员工平稳度过试用期，成为企业铁骨脊梁。
前言： 您的企业老员工，您感觉是资产？推荐的培训课程 新经济形势下的员工关系管理策略—泛... 核心员工与问题员工管理 80、90后员工管理与辅导技巧 80、90后员工管理与辅导技巧 “80-90”后员工管理 卓越现场管控实战和有效领导新一代员... 员工手册、规章制度设计与劳动争议预... 如何管好一线员工 您是不是要找： 90 员工关系员工管理员工核心员工问题员工80、90后辅导技巧80 90 激励 还是负债呢？一般情况下，企业往往特别优待老员工，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭的背景下，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，应该来说是企业不可或缺的宝贵资产，但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老员工却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。 问题出在哪里？老员工为何从优良资产变成了不良负债呢？是公司提供的待遇不高吗？是公司对老员工不够尊重吗？是公司对不起老员工吗？我们发现都不是这方面的原因，很多情况下，是老员工自身在长期的工作中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上岁数的增长，结婚生子一切求稳的心态做崇，导致老员工缺少动力、缺少激情、缺少热忱的去面对工作，产生了思维观念和知识的老化。 同时，hr管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。著名企管专家谭小芳老师表示，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，谭小芳老师表示，我们所说的老员工主要体现在两个方面： 第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。 老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需
企业如何留住老员工 员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题.如何得到一支优秀的员工队伍往往成为困扰公司的最大难题。对于一个员工来讲，评定他的价值可能牵涉到的因素有很多：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，但是我觉得老员工对企业的真诚和伴随企业一起成长的无私奉献精神是最重要的...也是职位和工作量不可能比拟的价值.大家可能会说,在一些工作上,采纳一些低人力成本的新员工可能比现任的老员工做得好,新员工的工作能力也许会更强.大家就会有疑问,可以选择低人力成本投入、高劳动产出的新员工,我们公司为什么选择给老员工加薪?其实在企业中，新老员工都各有其优势和需要，流水不腐，户枢不蝼，企业是需要正常的人事流动的。如果一个企业多年没有任何的人事流动或者说异动，这是非常不正常的现象，也是很危险的预兆。对于这个员工流失的比率还真不好说，各行业的特性不同而略有差异，但总的来说全年的流失率应该控制在5%--15%之间。而企业有两个员工流失的关键口，一是新员工培训实习期，二是老员工思想异动的时候。而老员工对企业来说是如此的重要，如何才能有效的控制老员工的流失，留住他们 一、老员工对企业的重要性： 1.经验丰富、能力娴熟：一名新员工的培养代价是一名老员工的二到三 倍，在这个培养过程中，新员工为企业的产出很有可能还是负增涨。 因为业务技能技巧的不熟悉，在业务过程中很有可能会伤害到一些顾 客，无论是从企业的直接利益还是品牌声誉等都是一种伤害。而老员 工则不同，他们经验丰富，技能娴熟，与顾客建立了一定的感情，相
对工作效率高，效果好。 2.企业忠诚度高：能在企业经过成长成为老员工，说明其个人能力己被 公司所接通受，并且员工也对公司的理念、制度等有较高的认同。这 类员工相对离职率比较低一些。公司无需浪费金钱来招聘和培训大量 新员工，而且现有员工也可以保持较高的工作效率。如果企业经常把 时间花在重新招聘，培训新员工，重新建立员工关系上，企业就不能 更容易集中精力来进行创新和发展。 3.强化公司的稳定发展：企业的人事流动过大，本身就是一个人心不稳 的隐患，尤其重要的是，要留住经验丰富的员工，并充分利用其知识 和技能，因为这些员工可以：帮助引导战略规划。在公司长期工作的 员工对公司，对产品和整个行业都非常了解，他们积累了大量的知识。 二、老员工对企业的危害： 1.倚老卖老，打压新员工：由于老员工在企业的时间较长，个人能力较 优秀，会无形养成论资排辈，倚老卖老的恶习，从而对新员工的带动 中不能充分尊重新人，甚至会伤害新人。从而加剧了新员工的流失率， 最重要的是让一些有能力的新人觉得前途无光而选择另寻他路。 2.工作积极性降低，吃老本：很多老员工经过几年的努力有所成就后， 就开始座吃山空，己没有做新人的的激情与动力，每天变得庸懒，没 有活动力。从而影响公司的激情与氛围。 3.带头破坏公司制度：因为是老员工，在功高时受到了企业老板或领导 的高度重视，养成了目空一切的坏习惯，很多时候借自己是公司的顶 梁柱，不遵守公司相关制度，为企业的管理带来负面效应。
企业如何管理好老员工 前不久，笔者在浙江杭州讲课。课后，一个业务横跨三个省份，年销售额近2亿的老员工客户找到笔者，向笔者诉苦：其现在有200多人的员工队伍，但随着业务越做越大，他面临的一个问题是，老员工越来越不服管，甚至在员工内部还有因为争权夺利而肆无忌惮打架的事情，这让他烦恼不堪。他应该怎么办? 相信很多走过创业期的老员工在做到一定的规模后，都会面临这样的问题，此时的老员工应该怎么办呢?笔者的建议是： 建章立制，规范行为。老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢?由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的革命对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套公平、公正、公开而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越雷池的老员工。 授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正闷的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变大当家的职责定位，要成为一个战略家、规划家，第一章总则 第一条为了适应市场竞争，合理有效地发挥管理人员的才干，打破终身制，建立能者上、庸者下的竞争机制，规范和完善公司管理人员考核聘用管理制度，特制定本暂行规定(以下简称本规定)。 第二条本规定适用于公司部门主管以上的所有管理岗位，下属子公司、控股公司的副总经理以上的主要经营岗位(包括承包经营者)。
如何有效管理好公司老员工 自从2008年《新劳动合同法》颁布与实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸显出来。老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。那公司老员工到底该如何管理呢？尤其对于本来就是新员工的HR来说，更是大难题！ 同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上也遇到过如下问题？ 案例1：某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工。老李的专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户；对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解。老李
也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏。老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质，组织去巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说，可谓千载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上，却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平。而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪，不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时，为时已晚。 案例2：某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进入这家IT企业，就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比，他具有国外IT 信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年。当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力，希望他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。而半年之后，汪经理却有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余，可这半年来，我却不能‘安心扎根’，首先是部门人事调整之后出现的严重‘水土不服’。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小，资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣，有些还是老板的同学和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们的，老板听信了我的花言巧语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近。对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。“我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们是公司的老员工，对公司是有重要贡献的，我这么做会引起员工群体的不满，而我又不想拿这些事情去烦扰老总。作为公司的管理者，我必须拿出业绩来证明我的实力。这需要整个部门人员的共同努力，需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人，无人跟随，非常苦恼。” 案例3：小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般。不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象。有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当，显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可。前一段时间，公司常务副总找小刘谈话，由于公司老总和他本人都很
老板如何对待老员工：不要当作公司的负累 上个月，几位老同事来访，说起我们原来一起工作的乐趣，也谈起我们那家公司的发展。不过，大家都不约而同地说起自己和其他一些旧同事们的遭遇，大部分旧同事都是被逼下岗的，被老板炒鱿鱼的，大家都觉得很不公平、很气愤！当然，如果是正当的下岗他们不会有那么大的怨气，不会对老板有看法，问题是我们那位老板炒人一般不会通过正当途径，而是采用一些如调岗（把你调到离家很远的地方去、调你到最不熟识的部门去），这样你就会自动提出辞职。然后，老板还装做好人，说为什么好好的工作不做？难道看不到公司的前景之类的，开始的时候很多老员工还真以为老板很关心、很体贴自己，是自己对不起公司云云。可后来，纸终究包不住火，员工也都不是笨蛋，老板的诡计终究被很多员工所识破。虽离职时看不透老板的阴谋，但离职后觉得自己给老板骗了，所以，他们才会有这么大的火气。 我劝慰他们，我说天下没有不散之宴席，没有不分开的主仆，大家没有必要为此大动肝火，现在你们每个人不也都活得挺滋润的吗？当年，老板也有老板的难处，他为了整个公司的发展，有时候不得不采取一些非常手段。听完我的话，大家才冷静下来。 事有凑巧，前几天与维达的几位经理闲聊，他们说起旺
哥（称呼他们的董事长）对待老员工确实让人钦敬。在维达佛山办有一个老员工，人称灼哥，在维达工作将近有26年工龄。像灼哥这样的老员工在维达至少不止20个。 维达的这帮哥们告诉我，旺哥曾跟他们说过，灼哥们现在虽不能做出对维达有多大的贡献，但是，我们要记住灼哥们把自己26年的青春年华都献给了维达，这是难能可贵的，可以这样说，没有这些老员工当年的坚持和贡献就没有维达今天的辉煌灿烂！ 确实，“以人为本”是维达集团不断壮大的公开秘诀。维达公司对“以人为本”有它自己的深刻理解：第一，维达以员工为本。维达时刻关注员工的切实需求，聆听员工的心声。通过各种不同的方式，与员工进行近距离的沟通，想他们所想，忧他们所忧。据了解，维达为了第一时间了解员工需求，每月还设定固定沟通日，各员工可直接向厂长或更高领导反映问题。第二，以为人为本，不仅以公司内部的“人”为主，进行人性化管理；还以公司外部的客户为本，实现多赢局面。我们知道，员工所创造的价值，必须得到市场上客户的认可，才能真正实现劳动价值。客户的需求，维达全方位考虑，力求使客户满意。就比如维达的产品包装物就比其它同类公司的包装物硬朗，不会在客户第二次流转的时候出现烂包现象。正是这种敬业和专业精神，使维达在竞争激烈的市场中屹立不倒。
如何处理企业与员工之间的关系
如何处理企业与员工之间的关系 “谋事在人，成事在天”，企业兴衰，关键在人。人，是引领企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。新经济时代的人力资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好企业与员工之间的关系。 每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。 民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？ 对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。企业在发展之初可能几个人就可以搞定很多重要事情，但随着企业规模的扩大和人员人数的增多，需要更多的人参与到企业管理中来，全员参与的思想贯穿于企业的整个过程，这种全员参与思想需要每个员工从思想上达成共识和认知。员工需要被企业老板承认，老板要相信员工的能力和水平。 在今天有很多企业，名为扩大企业规模，进行人才储备而广招人马，可是人才是来了，却被老板放在一边“十年难得一见”或没有足够的能力对他们进行系统的培训和锻炼，从而没有对人才有足够的重视和了解。使这些人在自己思维中摸索中前进，前进中摸索，哪里是对，哪里是错，从而本来就陌生的环境和领域变得更加模糊和生疏，以致到最后连自己的专长都丢在了脑后，郁郁不得志。这些只能说企业老板没有足够的重视这些人才，没有和这些人才建立良好的员工关系，没有使这些资源有效的融入到企业中去，从而害人害己。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。老板需要有才能的人帮助自己发展自己，员工需要老板提供足够的重视和丰厚的物质保障。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。 员工在企业发展的同时也是发展了自己的能力，学识得到了提升，能力得到了锻炼，这种“息息相关”的裙带关系是企业与员工间的真正关系，企业应建立与员工亲密的合作关系，才能吸纳更多的员工投入到企业中，而不是招了人不
对待老员工问题的“四项基本原则” 伴随着中国中小企业、成长型企业的急速发展与转变，在这一转变过程中，一些企业中缺乏学习能力跟不上公司脚步的老员工，逐渐成为企业进一步发展的阻碍。企业的经营者与管理者究竟该如何对待这些老员工一直以来都是一个十分棘手的问题，如果任由他们处于高位决定企业经营管理，则显然难以适应激烈的市场竞争的要求，不但会阻碍企业健康发展，可能最终会将企业带入末途，其兴也忽焉，其亡也忽焉。但如果简单抛弃他们，一则是老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的安团结，容易被员工理解为卸磨杀驴，员工队伍的忠诚度随之下降，使得裁人之举得不偿失。因此，在如何对待不适应企业发展的老员工的问题上，企业老板们常常陷入两难。“对待老员工问题”如何让企业的发展不受影响，但同时又不违背做人做事的道德底线？运用以下“四项基本原则”便可轻松解决： 基本原则一：提升内部业务人员招聘外部专业人员 这一条看似和老员工问题没有多大关系，其实关系很大。很多成长型企业的问题是企业发展了，应该在很多专业（例如人事，管理会计，研发）领域补强自己，但却还是习惯性地在只在业务领域发力；如果业务上受阻了，就认为是老员工有问题，总觉得招到能力强的新人发展问题就能解决。其实是企业成长中遇到了新瓶颈，需要吸纳专业人员加以解决。但老员工的工作惯性让新来的专业人员很难融入，新老矛盾让老板以为解决问题唯一的办法就是放弃老员工。其实这个问题的解决不是放弃老员工，而是想办法让新老员工融合。靠招聘外部的业务高手解决自己解决不了的问题是不现实的。企业需要更专业的新人，但企业也需要是过去业务支柱的老人，企业要面对和解决的新问题就是如何让新老融合，而不是用新人替代老人。 基本原则二：“老”有所为新有所“用” 企业的经营者和管理者往往希望每个员工都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。随着年龄的增长激情肯定会退化，但员工的工作经验和对企业的忠诚度会增长。企业的经营者和管理者应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求老员工像原来一样投入。德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。企业的经营者和管理者要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。 基本原则三：帮助老员工持续成长。 老员工今天的问题，通常是企业的经营者和管理者没能及时加以培养造成的，不是老员工本身不行。应该在公司内营造学习成长的氛围，尽早为每一个老员工设计成长的路径。可行的办法：
老员工的管理问题怎么解决 企业经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。当我们要推行一项政策，发布一项命令，布置一个任务时，往往感觉压力并不是来自新来的白丁，反而是那些不配合的老员工。 一、老员工不配合，可能是以下几种形式： 1、我行我素：表面答应的很好，但之后仍然按照自己的 工作方式我行我素。到提交结果的时候各种借口，各种推脱。 2、消极应对：要什么给什么，要求什么做什么，表面看 起来很配合，但细看会发现，提交的东西完全达不到标准。求他重新提交，便各种抱怨。 3、公然反驳：利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握，迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击;或是倚老卖老公开不配合 工作。这时，要么你说服他，要么压制住他，否则想推行的事一定进行不下去。 二、为什么老员工常会给管理者留下不配合工作的印象呢? 企业的老员工不仅是工龄长，他们都或多或少有一定的历史资本。他们或是陪着老板共同创业的元老，或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。他们有的是老板的心腹，企业的骨干;有的掌握关键技术，了解核心机密;还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自己的小团体。无论哪种情况，这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。 他们与企业有着很深的渊源，对企业文化有较强的认同感;
但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观，当有新鲜事物出现时，他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。在工作上，老员工熟悉外部市场，熟悉企业情况，能够更准确的把握企业的战略，更好的开展工作。 但另一方面，由于老员工熟知企业的各种游戏规则，他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利，或是打出一些擦边球，看似违规却不受罚。同时，在尊老爱幼的传统观念影响下，老员工在企业中大多会有优越感，偶尔会出现“刷脸卡”的情况。 三、怎么管理那些不配合工作的老员工呢? 关于这方面的研究很多，总结下来大概有三种方法。 1、晓之以理，动之以情，从观念上转变 个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然恢复老样子，甚至变本加厉。 2、规范奖惩，人人平等 个人觉得，如果仅从硬性的制度上下手，比如考勤问题，只会带来反效果，因小失大。如果，绩效上公平公正公开，福利上略有向老员工的倾斜，是可以一定程度上引导老员工的行为的。 3、职业生涯规划，让老员工不“老” 这是比较高大上的一招，效果不错，但对于管理者和企业规模的要求都非常高。 综上三种方法都是员工管理中不可或缺的部分!但这三种 方法都是在一个共同的前提下提出的，那就是——老员工自身主观上是不愿意配合工作的。所有方法都是在或软或硬的迫使其按照企业希望的方式工作和发展。 我不仅要问，老员工真的就那么喜欢挑刺，喜欢反驳，喜
如何管理老员工的方法 常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。 常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。 如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。 因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。 一份和谐会平衡情感的天平，一份和谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。 企业情注老员工，关键的是要让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。那么，如何做到老员工的“增值”?方法很多，主要的是做好他们的职业生涯规划，这样老员工自然就会成为企业的中流砥柱，成为企业的精英。这是现代企业的经营者不得不思考的问题。具体地，怎样管理老员工? 1、福利方面有所倾斜 很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。 2、让老员工有危机感 有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。 3、防止诸侯封地为王 在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。 4、不唯资历，唯能力
企业应该如何对待元老级员工 我和一个老板相识十几年了。刚认识的时候，他的企业每年只有几百万的生意。我们在一起多是围绕销售话题进行讨论：如何管理销售人员，如何推出新产品，如何设立办事处贴近客户，如何做好服务取得客户认可等。八、九年之后，这个企业的营业额接近一亿，我和这个老板交流最多的话题渐渐不再是销售，而是老员工了。 跟他一起创业的一个老员工五十多岁，他从心里不愿意继续干了，但总觉得自己作为公司元老，应该得到额外回报，但老板又迟迟没有明确的说法，如果自己主动离开就什么也得不到了，只好不情愿地在公司耗著。另一个跟老板一起创业的老员工，年龄小了十几岁，人非常积极，愿意承担责任，但在老板的眼里他只有热情和干劲，没有驾驭全局的能力。老板虽然重用这个老员工，但心里并不确信这个人能不能成为自己合格的接班人。每次我们到一起，花时间最多的就是讨论这些“老员工”管理和处理的问题。 有了一定规模(千万以上)和有了一定年龄(5年以上)的企业，类似上面例子中老员工的现象是一个必然发生的问题。老板解决了经营问题后要解决的下一个问题，通常是人的问题，而人的问题中，老员工问题又最难解决，原因是在这个问题上老板往往处于一个两难：一面是老板和老员工间的情义，另一面是企业环境变了，企业不得不与时俱进，不得不用新的方式做生意，而老员工可能跟不上了。一方面是企业的生存发展要求变化，另一方面是老员工对“创业回报”的期待和自身能力的“衰老”。就像前面例子里的两个人：一个根本就不想干下
去了，另一个虽然积极，但他的能力似乎无法适应未来企业的发展。 如何对待元老级的老员工?我建议您不要纠缠于细节，而 是追问自己最大的问题，那就是到底在这件事上“如何做才是正确的”?在老员工问题上的正确，我认为是这样的： 1、无论如何做，都不能损害公司的长远利益。 2、无论如何做，都不能降低对老员工的道德要求。 3、无论如何做，都不应该伤害老员工的感情。 4、无论如何做，都应该尽量满足老员工的利益诉求。 5、无论如何做，都要对老员工”知人善用“或”知人不 用“。 如果一个老员工正直，勤奋，积极主动，但不是很聪明，千万不要低估这样的老员工的潜力和能量!我和很多民营企业 老板的经验是一样的，这样忠诚善良的老员工最终是公司的宝，正像稻盛和夫总结的那样：“那些能力受到质疑的员工始终如一地与京瓷相随，尽心尽力为京瓷发展添砖添瓦。正是他们对京瓷的热爱和努力工作的态度，让他们最终都成长为优秀的企业领导”。 如果一个老员工不再勤奋，不再主动，不愿改变，但也不会做出对不起公司的事情，建议你找到一个双方都认可的方式，给予老员工足够的补偿，请他体面地离开。 文章开头的那个老板后来如何解决了他的老员工问题?这 个老板很智慧，通过两三年的沟通，他和第一位老员工达成了双方都满意的解决方案，那就是给老员工一次性补偿，让老员工能高高兴兴地开始享受自己的退休生活。他给了第二个老员工更多的股份，以及很多经营管理方面的培训，也带着他去世界各地增长见识和扩大视野。这个老员工逐步把公司的日常经
如何有效管理老员工 如何有效管理老员工 管理老员工是现在很多企业都比较头痛事情。我们今天在这里讨论，并不是为了单纯抱怨老员工种种不是，就如大家都在讨论80后年青一代种种问题时，应该抱着一种探索适合他们新管理方式态度，而不是仅仅去抱怨他们总总不是。当我们原有管理方式已经不能够适应他们时，我们必须寻求其他管理方式去替代现有管理方式，充分发挥出他们优势，挖掘他们潜能，这个才是作为一个管理者真正应该考虑。 我们所说老员工主要体现在两个方面：第一是资格老。所谓资格老，并不是指年龄有多大，而是指这些员工在企业中工龄相对较长，是企业创业初期成员，他们与企业发展有着很深渊源，对企业发展历程及企业文化比较了解。第二个方面是，他们态度比较老，不容易管理，他们都抱有一种守旧态度，面对企业变革作出一种不认同态度，并且设置种种阻碍，不愿意改变原有习惯。由于这些人不是开国元勋就是皇亲国戚，他们在企业中位置相当重要。他们态度直接决定了企业发展未来。如何去引导他们也是企业面临一个难题。至于那些表现优秀老员工不是我们今天要探讨范畴。 要想有效解决这个问题，我们必须先看看这个问题是怎么来，难道这些观念是与生俱来了？答案是否定，他是与企业特定发展历程相关。是企业历史造就了他们现在思维，当然也不排除中国传统思维对他们影响。 首先，我认为导致这种现象产生，与企业原有经营理念和方式有关。我们都知道，早期企业和员工思想认为，企业和员工都是彼此赚钱工具，企业为了生存而存在，员工为了生存而工作。这样造就了企业和员工短期行为出现。而当现在市场需要企业和员工形成一种战略伙伴时候，双方都开始出现了分歧，都产生了一种不信任感。企业抱怨员工不忠诚，而员工抱怨企业太抠门，所以员工开始消极怠工，或者与企业经营理念之间出现了冲突。我认为这个是员工思想“老”第一个原因。正是基于以上一种经营理念，企业根本没有想到如何去规划企业和员工未来。当市场需要企业有意识去规划，去有效引导企业员工，打造一共好团队时候才发现，员工
老员工不服从管理怎么办 如何让这些老员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在 企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面 地离开企业，无疑都是 HR的一大挑战。 老员工不服从管理的原因与解决对策： 我们所说的老员工主要体现在两个方面： 第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这 些员工在本企业中的工龄( 或司龄 ) 相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经 历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强; 第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、 某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及 人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。 问题出来了，难道企业有老员工就不好吗 ?我们不能武断的回答好或者不好。针对这种情况我提出来的建议是：首先要 加强老员工持续学习系统的引导和执行 ; 其次就是对在座的各位学员提出一个要求，就是你要对你的老员工进行能力提升辅导与激励。经常与老员工描绘企业的战略目标以及对他们提出 如何才能达到或完成战略目标，引导他们不断持续的学习 ; 最后就是要引进岗位竞争机制——能者上庸者下，让老员工做适 合的事。这样，就会把老员工阻碍企业发展的系数降低，让其 从事自己适合的岗位，从而使老员工对企业发展起到该起的作用。 常常有企业认为 , 老员工就是一张支付养老金的发票，会 给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做
生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看 来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙成长起来的老 员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。 领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外， 还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱， 多办一些实事。一份和 - 谐会平衡情感的天平，一份和 - 谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工， 全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化 地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极 性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命 力。 解决对策： 1、福利方面有所倾斜 很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满 一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司 股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些 措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另外，企业 依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长 期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。 2、让老员工有危机感 有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子， 收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司 内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职 再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与 工作动力。 3、防止诸侯封地为王
企业怎么管理老员工 老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富;但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。管理是 门科学，也是一门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见 仁见智的东西。同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。 譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是 没有新老员工之分的。 福利方面有所倾斜 让老员工有危机感 有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造 危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约， 一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。 防止诸侯封地为王 在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。 譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。 马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。 总结： 1、老员工是宝，他们熟悉客户，熟悉公司运营，要善待他们; 2、对那些业务和思想上跟不上公司发展的老员工，要组织系统 的培训提升他们;
3、防止“躺在功劳簿上沉睡”现象，告诉老员工“每一天都是新的一天”，跟不上队伍，只有被淘汰; 4、建立针对优秀老员工退出的二线岗位，发挥余热。 管理老员工的方法二： 我们所说的老员工主要体现在两个方面： 第二个方面是，他们的态度比较的老，不容易管理，他们都抱有一种守旧的态度，面对企业变革作出一种不认同的态度，并且设置种种的阻碍，不愿意改变原有的习惯。由于这些人不是开国元勋就是皇亲国戚，他们在企业中的位置相当的重要。他们的态度直接决定了企业发展的未来。如何去引导他们也是企业面临的一个难题。至于那些表现优秀的老员工不是我们今天要探讨的范畴。 首先，我认为导致这种现象的产生，与企业的原有的经营理念和方式有关。我们都知道，早期的企业和员工的思想认为，企业和员工都是彼此赚钱的工具，企业为了生存而存在，员工为了生存而工作。这样造就了企业和员工的短期行为的出现。而当现在的市场需要企业和员工形成一种战略伙伴的时候，双方都开始出现了分歧，都产生了一种不信任感。企业抱怨员工不忠诚，而员工抱怨企业太抠门，所以员工开始消极怠工，或者与企业的经营理念之间出现了冲突。我认为这个是员工思想"老"的第一个原因。 观念已经在企业发展的过程中，植入了员工的脑子，现在让他们改变一种习惯，换一个脑子，谈何容易。西方的企业，经过了几百年的发展已经有了完善的经营的机制，他们总是先策划，有意识的去对企业和员工的未来进行规划，然后在实施的过程中严格的按照计划去控制，最后根据实施的状况再回来审视和调整企业的规划，而中国的早期发展起来的企业，其经营模式都是先做，然后再改进;西方的企业是在不断的调整和控制实施的过程，保证和企业的发展计划相符合，而我们国内的企业是在不断的调整自己的计划，为了适应现实的状况。作为企业应该首先检讨自己。
企业如何留住新老员工 ――公司只有留住老员工，才能吸引新员工 知识经济的到来，尤其近几年来民营公司的迅猛发展，就业机会的不断增加，员工已不再是单纯的体力劳动者。他们的知识、技能、经验、信息都是公司宝贵的资源，一旦流失，公司损失的不仅仅是一个劳动力，而且会影响生产进度、产品质量和市场，所以公司必须想尽办法留住老员工。 新员工进入任何一家公司，工作中，他们接触最多的不是高管，也不是主任或班组长。而是老员工、带他们的师傅，如果公司不重视老员工的薪金待遇，情感投资，那么他们就会在新员工面前说坏话，会把工作中的不良情绪发泄到工作或是新员工身上，非但不能带动好新员工，反而会在新员工面前树立一个不良榜样。所以常常看到很多新员工不能很好的度过磨合期，而选择了离开。能留下来的也学到不少不良工作心态与习惯。 为什么会发生这种现象？公司决策者和管理者应该洞察社会变化、市场变化、用工变化以及薪酬变化。因为现在创业的老板多了，创业起点低了，新员工选择的机会就多了。而现在的新员工质量在下降，要求在提高。不像过去的老员工那样没日没夜地加班而毫无怨言。对于80后，尤其90后的新员工来说，工作越少越好，工资越高越好，他们多数是在温室里长大，根本无法体会到老板创业的艰难和工作的艰辛。所以新员工只要高薪水，不接受繁重的工作。而且好多人有个不正确的心态：你领导看着办吧，行就干，不行就走人。就算现在的大学生也是宁可失业，也不愿委屈就业。他们没有危机感，天塌下来了，有老爸顶着，家庭顶着，半年一年不上班也不愁吃穿，他们怕什么？但我们公司既不能等，又不能拖，否则产量上不去，订单又交不上,眼看着赚钱的生意而干瞪眼。所以感叹，现在的好员工甚至比客户还难找。 因此，公司决策者和管理者要想经营好公司，就必须像对待客户一样对待员工，服务客户一样服务员工。更不能忽视老员工作用，他们的薪酬待遇、工作环境都是公司的竞争优势。与其拼命招人，不如鼓励员工带人，但他们凭什么帮你带人呢？这就靠公司决策者和管理者的人格魅力、激励机制以及管理手段。公司未来的前景好，工作、生活环境符合他们的个人愿景，而且对于个人有着良好的发展空间和晋升机会，他们才愿意把自己亲朋好友带进来。 “能聚人者以一当十，能留人者以一当百”。如果只是千方百计到处去招人，而招来的人最终难以留住，就应该把眼光放长远些，做些实实在在的工作，把现有的老员工培养好、笼络
如何妥善解决新老员工之间的冲突 每当企业发展到一定规模后，就会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。这些员工或者是先天不足为企业出过力，流过汗，但没有必要的知识背景;又或者是时势造成没有过人的能力阅历，只是在企业幼小时身处要职立下功绩，此后却不能进一步学习来跟上企业发展;又或者是已经过了职业生涯的学习黄金时既难以接受新知识新事物，又没有精力和动力进一步学习和提高;如此种种，不一而足。 对这些老员工的安置不当，很容易给其他员工一些负面的影响。一是会给一些年轻的员工，感到自己今后也是一样的命运，从而影响后来者对公司的忠诚度;二是人为地给新老员工带来职业发展的瓶颈，不利于企业的发展。 那么如何妥善解决新老员工之间的冲突，便成为HR面临的一大难题。 首先，让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处，充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。 其次，调岗或轮岗。如果是一个普通老员工，这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。这类老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。 对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，可采取调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式，在不调整薪酬的基础上，调整老员工的工作职责与内容，把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。这种方式的难点在于，容易造成老员工的激烈反弹，新员工也会对薪酬的不公平而滋
新劳动合同法（下简称新法）已于今年初正式实施，对于中国企业（包括境内的外企），不管是观望，还是抵御，是规避，还是顺应，新法确实已经来到我们身边。 新法是中国经济发展的必然产物，不仅标志着中国劳动力价值时代的来临，体现了社会的进步和文明，也给企业的发展带来了新的机遇和挑战。此时，企业必须析辨格局，顺应时代，锐意进取，方能获得“鹰的重生”。 那么面对新法，睿智的企业应该怎样做？怎样才能适应政治环境和劳动力市场的变化？怎样才能拨开迷雾，实现企业新一轮竞争的破局呢？ 本人认为，劳动力市场和政治环境的变化，对企业引起的组织变革是深刻的，全面的，系统的，绝对不是“哪痛医哪”的“外伤治疗”，企业应该从组织战略、文化建设、团队激励和人力资源管理等全方位入手，解决好用工成本和员工激励两大问题。 一、面对新法，企业怎样降低用工成本。 新法的实施使企业的用工成本明显增大，具体表现在：不签订书面劳动合同将支付高昂的成本；无固定期限劳动合同订立门槛降低；试用期最低工资标准确定，违法试用要支付赔偿金；人才流动约束放宽，使企业用工风险加大；企业裁员时要承担社会责任；劳动合同到期终止，企业也可能支付补偿金；违法辞退员工成本上升；劳务派遣用工风险增加等等。 鉴于此，企业在进行用工成本投入的时候要更加慎重、理智，尽量做到：找对其人，人对其职，人对其时，人对其事。并要保证人力资源供给和需求的动态平衡，既不能出现人才断层，使企业缺乏动力，也不能出现人浮于事，使企业“负重前行”，造成成本剧增。 1、首先，从组织战略角度，做好对用工成本的控制。上世纪末，美国亚特兰大贝尔公司预测铜质配线的需求将会出现消退，未来几年所需要的工人数量将会减少，面对美国通讯工人工会，公司不得不制定了一个代价极高的买断计划（Buyout Plan ）。公司大约1 万多名工会会员等待公司履行这一承诺。可是，由于当时许多用户为传真机和调制解调器增加电话线，却导致铜线的定单大幅度增加。这时，贝尔公司减员后的劳动力队伍无法满足生产的需要。在象纽约这样交通堵塞的大都市，要求全体员工加班生产行不通。公司原有经验的员工拿着优厚的补偿金走掉了，新员工一时无法跟进，最后公司不得不把已经很慷慨的养老金计划水平进一步提高25% ，以留下老雇员。结果是，公司对留下和离开的雇员都付出了代价昂贵的成本。 亚特兰大贝尔公司这次事件的教训，表现出来的是人力资源规划的失败。人力资源规划就是对人力资源的供应和需求进行预测，并控制平衡的过程。但人力资源规划是建立在组织战略之上的，所以此次失败最终是企业战略的失误。企业制定一个时期的战略，要进行全面准确地规划，从内部的优势、劣势，外部的机遇、威胁等四方面进行系统地SWOT 分析：是收缩式的，还是扩张式的；产品在成熟期，还在衰退期，是产品型的，还是市场型的。都必须深入研究，用“天才的方法”估计是不靠的，因为先有“做正确的事”，“正确地做事”才会有价值。 2、控制人员聘用质量，预防潜在用工成本的增加。招聘和试用是企业选择人才的必然通道，新员工质量优劣全在于此，如果进门关没有把好，“请佛容易送佛难”，必然造成劳动力的“性价比”（创造的价值/劳动力成本）低下，员工的平均创造力降低，严重的不但员工自身很难适应，而且还会影响企业的整体士气。