第一章人力资源规划
第一节工作岗位分析与设计?第一单元工作岗位分析
一、人力资源规划得基本概念
（一）人力资源规划得内涵
广义：企业所有人力资源计划得总称，就是战略计划与战术计划得统一。
狭义:指为实施企业得发展战略，完成企业得生产经营目标,根据企业内外环境与条件变化,运用科学得方法 ,对企业人力资源得需求与供给进行预测,制定相宜得政策与措施,从而使企业人力资源供给与需求达到平衡,实现人力资源得合理配置,有效激励员工得过程。
可分为：长期规划(≥5年）、中期计划(1~５年)与短期计划（≤1年）
(二)人力资源规划得内容?战略规划；组织规划；制度规划;人员规划;费用规划
（三)人力资源规划与其它企业规划得关系Ｐ2
人力资源规划就是企业规划中起决定性作用得规划。
（四）人力资源规划与企业管理活动系统得关系
二、工作岗位分析概述
(一）工作岗位分析得概念
就是对各类工作岗位得性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，以及员工承担本岗位任务应具备得资格条件所进行得系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范得过程。
(二）工作岗位分析得内容
（三）工作分析得作用Ｐ3
１、为招聘、选拔、任用合格得员工奠定了基础；2、为员工得考评、晋升提供了依据；
3、就是企业单位改进工作设计、优化劳动环境得必要条件；
4、就是制定有效得人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测得重要前提；
5、就是工作岗位评价得基础,而工作岗位评价又就是建立、健全企业单位薪酬制度得重要步骤。
三、工作岗位分析信息得主要来源
（一)书面资料（二)任职者得报告(三）同事得报告(四)直接得观察
四、岗位规范与工作说明书
（一）岗位规范
1、岗位规范得概念
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，就是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作得统一规定。
2、岗位规范得主要内容
(１）岗位劳动规则:①时间规则;②组织规则；③岗位规则;④协作规则;⑤行为规则。
(2)定员定额标准：
（３)岗位培训规范：
（4)岗位员工规范:
3、岗位规范得结构模式：Ｐ5
⑴管理岗位知识能力规范:①职责要求；②知识要求；③能力要求;④经历要求。
⑵管理岗位培训规范：①指导性培训计划；②参考性培训大纲与推荐教材。
⑶生产岗位技术业务能力规范:①应知;②应会；③工作实例。
⑷生产岗位操作规范（生产岗位工作规范）
⑸其它种类得岗位规范。
（二)工作说明书P6
1、工作说明书得概念
就是组织对各类岗位得性质与特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，以及本岗位人员任职得资格条件等事项所作得统一规定。
2、工作说明书得分类:
①岗位工作说明书:以岗位为对象。
②部门工作说明书:以某一部门或单位为对象。
③公司工作说明书:以公司为对象。
３、工作说明书得内容Ｐ6?
（1)基本资料
(2）岗位职责
（3)监督与岗位关系（4）工作内容与要求(5）工作权限
(6）劳动条件与环境(７）工作时间
（8)资历
（9）身体条件
(１0)心里品质要求(11)专业知识与技能要求（1２）绩效考评
方案设计题:2２分
某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书·其主要内容如下：
1、负责公司得劳资管理。并按绩效考评情况实施奖罚:
2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；
3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》;
4、负责向总经理提交人员鉴定、评价得结果;
5、负责管理人事档案;
6、负责本部门员工工作绩效考核；
7、负责完成总经理交办得其她任务.
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单.内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
答案要点
人力资源部经理工作说明书
(三)岗位规范与工作说明书得区别P7
从所涉及得内容来瞧，工作说明书以岗位得“事”与“物"为中心；而岗位规范所涵盖得范围、所涉及得内容要比工作说明书广泛得多，有些内容还有所交叉.
从突出得主题来瞧,岗位规范就是在岗位分析得基础上，解决“什么样得员工才能胜任本岗位工作"得问题,为招收、培训、考核、选拔、任用提供依据;而工作说明书则主要就是通过岗位系统分析，不但要分析“什么样得员工才能胜任”，还要正确回答“该岗位就是一个什么样得岗位？具体做什么、在什么环境与条件下做？如何做？”等问题。
从具体得结构形式来瞧，工作说明书不受标准化原则得限制，可从实际情况出发，不拘一格地设计；而岗位规范则按照企业标准化原则，统一制定并发布执行.
简答题:在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？
(1）根据工作岗位分析得总目标、总任务，对企业各类岗位得现状进行初步了解,掌握各种基本数据与资料.(2分）
(2）设计岗位调查方案. (2分)
(３）做好员工得思想工作，说明该工作岗位分析得目得与意义.(2分）
（４）根据工作岗位分析得任务、程序,分解成若干工作单元与环节,以便逐项完成.（2分）
（5)对工作分析得人员进行必要得培训。(２分)
【能力分析】
一、工作岗位分析得程序
(二）调查阶段
根据调查方案，对岗位进行认真细致得调查研究.在调查中,应灵活运用访谈、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位得各种数据资料.
(三）总结与分析阶段
首先对岗位调查得结果进行深入细致得分析，再采用文字图表等形式,作出全面得归纳与总结,并在此基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理得规章制度.
例题:案例分析题
李明就是国企M公司得人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理得重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作,进行工作岗位分析，编制全公司职工得工作说明书,以求为公司人力资源管理得各环节打下一个良好基础.另外,作为国企得人事主管，她此举还有一个最直接得目得,就就是想以此淘汰一大批不合格得人员，谁不能达到工作说明书得要求，就老老实实地下岗.但这项工作该如何进行呢?李明先就是联系了好几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司得要价就是公司领导无法接受得。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？您同意李明得做法吗？如
果同意，请您帮李明设计工作岗位分析得步骤与程序。
参考答案:
（1)同意李明得做法.工作岗位分析就是对企业各类岗位得性质、任务、职责、劳动条件与环境,以及员工承担本岗位任务应具备得资格条件所进行得系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件得过程.
（2）工作岗位分析得步骤与程序：
第一步，准备阶段:
①根据工作岗位分析得总目标、总任务，对企业各类岗位得现状进行初步了解，掌握各种基本数据与资料.
②设计岗位调查方案：明确岗位调查得目得。确定调查得对象与单位。确定调查项目。确定调查表格与填写说明。确定调查得时间、地点与方法。
③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工得思想工作，说明该工作岗位分析得目得与意义,建立友好合作得关系，使有关员工对岗位分析有良好得心理准备。
④根据工作岗位分析得任务、程序,分解成若干工作单元与环节,以便逐项完成。
⑤组织有关人员，学习并掌握调查得内容，熟悉具体得实施步骤与调查方法.
第二步,调查阶段
该阶段得主要任务就是根据调查方案，对岗位进行认真细致得调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位得各种数据资料。对各项调查事项得重要程度、发生频率详细记录.
第三步，总结分析阶段
该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析,采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位得特征与要求作出全面深入得考察，充分揭示其主要任务结构与关键影响因素，并在系统分析与归纳总结得基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理得规章制度。
习题:简述工作岗位分析得内容、作用与程序。
内容：
在企业企业中，每一个工作岗位都有它得名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用得工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息得基础上，首先要对岗位存在得时间、空间范围作出科学得界定，然后再对岗位内在活动得内容进行系统得分析，即对岗位得名称、性质、任务、权责、程序、工作对象与工作资料，以及本岗位与相关岗位之间得联系与制约方式等因素逐一进行比较、分析与描述，并作出必要得总结与概括.２、在界定了岗位得工作范围与内容以后，应根据岗位自身得特点,明确岗位对员工得素质要求，提出本岗位员工所具备得，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面得资格与条件。3、将上述岗位分析得研究成果，按照一定得程序与标准，以文字与图表得形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件.
作用:
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格得员工奠定了基础。
２、工作岗位分析为员工得考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析就是企业单位改进工作设计、优化劳动环境得必要条件。
4、工作岗位分析就是制定有效得人力资源规划,进行各类人才供给与需求预测得重要前提.
５、工作岗位分析就是工作岗位评价得基础,而工作岗位评价又就是建立、健全企业单位薪酬制度得重要步骤。
程序：
(一）准备阶段:具体任务就是了解情况,建立联系，设计岗位调查得方案，规定调查得范围、对象与方法.
1、根据工作岗位分析得总目标、总任务,对企业各类岗位得现状进行初步了解，掌握各
种基本数据与资料。
2、设计岗位调查方案:(1）明确岗位调查得目得。（2）确定调查得对象与单位。（3)确定调查项目.（4)确定调查表格与填写说明。（5）确定调查得时间、地点与方法。
3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工得思想工作，说明该工作岗位分析得目得与意义，建立友好合作得关系,使有关员工对岗位分析有良好得心理准备。
4、根据工作岗位分析得任务、程序，分解成若干工作单元与环节,以便逐项完成。
５、组织有关人员，学习并掌握调查得内容，熟悉具体得实施步骤与调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查得经验。
（二）调查阶段:本阶段得主要任务就是根据调查方案,对岗位进行认真细致得调查研究。(三)总结分析阶段：本阶段就是岗位分析得最后环节。它首先对岗位调查得结果进行深入细致得分析，最后,再采用文字图表等形式，作出全面得归纳与总结。
二、起草与修改工作说明书得具体步骤P９
第二单元工作岗位设计
一、决定工作岗位存在得前提（受诸多因素制约与影响)
二、工作岗位设计得基本原则P1５
（一）明确任务目标得原则
(二)合理分工协作得原则
(三)责权利相对应得原则
三、改进岗位设计得基本内容
(一)岗位工作扩大化与丰富化：1、工作扩大化；２、工作丰富化
(二）岗位工作得满负荷
(三）岗位得工时制度Ｐ１8 （双重意义）
(四）劳动环境得优化
四、改进工作岗位设计得意义
工作岗位设计应当满足：1、企业劳动分工与写作得需要；２、企业不断提高生产效率，增加产出得需要；3、劳动者在安全、健康、舒适得条件下从事劳动活动在生理上、心理上得需要。
例题：简述工作扩大化与工作丰富化得区别。
工作扩大化与工作丰富化虽然都属于改进岗位设计得重要方法，但两者存在明显差异.工作扩大化就是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务得形式、手段发生变更；而工作丰富化就是为员工提供获得身心发展与趋向成熟得机会,充实工作内容，促进岗位工作任务得完成，促进员工得综合素质逐步提高、全面发展。
【能力要求】
工作岗位设计得基本方法P19
（一）传统得方法研究技术
就是运用调查研究得实证方法，对现行岗位活动得内容与步骤,进行全面系统得观察、记录与分析，找出其中不必要不合理得部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序得一种专门技术。具体工作步骤:选择、记录、分析、改进、实施。具体应用得技术:1、程序分析(作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图）;2、动作研究（动作经济原理:人体得利用、工作地布置与工作条件得改善、有关工具与设备得设计) (二)现代工效学得方法
就是研究人们在生产劳动中得工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系得一门科学.
（三）其它可以借鉴得方法
对企业得岗位设计来说,除了上述可采用得两种方法之外，最具现实意义得就是工业工程所阐明得基本理论与基本方法. 工业工程（IE）具体功能：⑴规划；⑵设计；⑶评价；
⑷创新。
单项选择题
1.狭义得人力资源规划实质上就是（ D )。
A、企业人力资源永久开发规划
B、企业组织变革与组织发展规划
Ｃ、企业人力资源制度改革规划Ｄ、企业各类人员需求得补充规划
2．人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（C ）。
A、一般地位
B、特殊地位
C、重要地位
D、突出地位
３.（Ｃ)能使员工完成任务得内容、形式与手段发生变化。
A、建工作小组Ｂ、工作丰富化C、工作扩大化 D、岗位轮换
4.人力资源管理得基础就是( D )。
A、人力资源计划
B、人员培训
C、劳动定员定额
D、工作分析
5。设置岗位得基本原则就是( B ）。
Ａ、因人设岗Ｂ、因事设岗 C、按领导意愿设岗 D、因企业结构设岗
多项选择题
1。岗位规范得内容包括( AＢCＤ )。
A、岗位劳动规则
B、定员定额标准
C、岗位员工规范
D、岗位培训规范Ｅ、工作权限
2.工作岗位设计得基本原则包括( ABＣD ）。
A、明确任务原则
B、合理分工协作原则
C、因事设岗原则
D、责权利相对应原则
E、能级原则
第二节企业劳动定员管理
第一单元企业定员人数得核算方法
一、企业定员得基本概念P24
企业定员,亦称劳动定员与人员编制,就是在一定得生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定得限额.
编制,就是指国家机关、企事业单位、社会团体及其她工作单位中，各类组织机构得设置以及人员数量定额、结构与职务得配置. (人员编制可分为行政编制、企业编制、军事编制等。)
劳动定员与劳动定额得区别与联系
二、企业定员管理得作用P２6
合理得劳动定员就是企业用人得科学标准；合理得劳动定员就是企业人力资源计划得基础;科学合理定员就是企业内部各类员工调配得主要依据；先进合理得劳动定员有利于提高员工队伍得素质.
三、企业定员得原则。
(一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二)定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学.２、提供兼职。3、工作应有明确得分工与职责划分。
(三)各类人员得比例关系要协调
企业内人员得比例关系包括：直接生产人员与非直接生产人员得比例关系；基本生产工人与辅助生产工人得比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人与辅助生
产工人内部各工种之间得比例关系等。
(四）要做到人尽其才,人事相宜。
(五）要创造一个贯彻执行定员标准得良好环境。
（六)定员标准应适时修订.
【能力要求】
一、核定用人数量得基本方法P２8
例题：计算题
某车间某工种计划在2００7年生产A 产品300台、B 产品４00台、C 产品５００台、D 产品200
台,其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％,出勤率为9０％，废品率为8%,计算该车间该工种得定员人数 参考答案：
定员人数 =
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）
年制度日×８×定额完成率×出勤率×（1－计划期废品率)
计算题：1５分（０7/1１)
某企业主要生产A 、B 、Ｃ三种产品，三种产品得单位产品工时定额与200８年得得订单
如表1所示。预计该企业在２０08年得定额完成律为110％,废品率为为３%，员工出勤率为９
5%.
表1 2０08年产品定单
请计算该企业2０08年生产人员得定员人数。
答案要点:
(1）２00８年A 产品生产任务总量＝１00×3０=3000(小时) （3分)
（2）２0０８年Ｂ产品生产任务总量=２0０×50=１0000(小时) （３分）
（3）200８年C 产品生产任务总量=3０0×60＝18000（小时) （3分）
简答题:说明企业定员得基本方法。 （一）按劳动效率定员 根据生产任务与工人得劳动效率、出勤率来计算定员人数。
(二)按设备定员
根据设备需要开动得台数与开动得班次、工人瞧管定额，以及出勤率来计算定员人数。
(三）按岗位定员
根据岗位得多少，以及岗位得工作量大小来计算定员人数。
（四）按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数得比例，来计算某类人员得定员人数.
（五）按组织机构、职责范围与业务分工定员
适用于企业管理人员与工程技术人员得定员.
二、企业定员得新方法P3２
(一）运用数理统计方法对管理人员进行定员
（二)运用概率推断确定经济合理得医务人员人数
(三）运用排队论确定经济合理得工具保管员人数
(四)零基定员法
例题:计算题
某医务所连续十天得就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人得平均时间为15
分钟，医务人员得时间利用率为8５％，求:
（1）在保证9５％可靠性（ =1、６）得前提下，该医务所每天得就诊人数上限；
(30020)(40030)(50040)(20050)232518 1.250.9(10.08)
?+?+?+?≈????-＝（人）20088158????≈????生产任务总量
（4）年定员人数＝年制度工日定额完成率出勤率（1－废品率）3000+10000+18000 ＝（人）251 1.10.95（1－0.03）
（2)需要安排得医务人员数量.
（1）根据十天内得就诊统计数据,可求得每天得就诊人数得均值与标准差如下:
根据十天内得就诊统计数据,可求得每天得就诊人数得均值与标准差如下：
且已知保证95％可靠性前提下, ﹦１、６
所以，医务所每天就诊人数得上限为: ﹦123＋1、６Ｘ８﹦135、8≈136（人）
（２)该医务所必要得医务人员数＝
除了必要得医务人员外,还应该按照一定比例配备辅助人员与勤杂人员(此处各配备１人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加１名医务人员，因此,该医务所需要安排得医务人员数量为：５＋2＋1＝8人。
第二单元定员标准编写格式与要求
一、定员标准得概念 P37
定员标准就是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布,在一定范围内对劳动定员所作得统一规定。
二、企业定员定级标准得分级分类P37
分级：国家劳动定员标准；行业劳动定员标准;地方劳动定员标准;企业劳动定员标准分类:按定员标准得综合程度,可区分为单项定员标准与综合定员标准。按定员标准得具体形式，可区分为效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准与职责分工定员标准。
三、企业定员标准得内容 P3８
企业定员标准：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、设备性能、岗位工作内容、职责范围。
行业定员标准：除企业定员标准得内容外,还包括机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、设备开动率。
四、编制定员标准得原则
（一)定员标准水平要科学、先进、合理（二)依据要科学
（三)方法要先进（四）计算要统一（五)形式要简化（六)内容要协调
【能力要求】
一、定员标准得编写依据Ｐ39
二、定员标准得总体编排
三大要素:概述、标准正文、补充
三、定员标准得层次划分
四、劳动定员标准表得格式设计
单选题：根据生产总量核算定员人数属于（ C ）。
A、按设备定员
B、按岗位定员
C、按劳动效率定员Ｄ、按比例定员
多选题：
1.按照定员标准得综合程度，企业定员标准可分为（CE )。
A、设备定员标准
B、岗位定员标准
C、单项定员标准
Ｄ、比例定员标准Ｅ、综合定员标准
2．编制定员标准得原则有( AＢCDE ）.
A、依据科学Ｂ、方法先进 C、计算统一D、形式简化 E、内容协调
第三节人力资源管理制度规划
一、制度化管理得基本理论Ｐ42
（一）制度化管理得概念:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为得管理方式,就就是制度化管理。
（二）制度化管理得特征
(三)制度化管理得优点：个人与权力相分离；制度化管理以理性分析为基础,就是理性精神合理化得体现;适合现代大型企业组织得需要.
二、制度规范得类型 P43
制度规范就是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法,规定工作程序得各种章程、条例、守则、规程、标准、办法等得总称.可以分为：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。
三、企业人力资源管理制度体系得构成P４４
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度与员工管理制度两方面入手,进行规
划设计,属于劳动人事基础管理方面得制度可以包括:组织机构与设置调整得规定;工作岗位
分析与评价工作得规定;岗位设置与人员费用预算得规定;对内对外人员招聘得规定；员工绩效管理得规定;人员培训与开发得规定;薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理得规定；职业病防治与检查得规定等。对员工进行管理得制度主包括:工作时间得规定；考勤规定；休假规定；年休假得规定;女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡得规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道得规定;员工合理化建议得规定；员工越级投诉得规定；员工满意度调查得规定等。
四、企业人力资源管理制度体系得特点 P4５
（一)体现了人力资源管理得基本职能
１、录用。2、保持。３、发展。4、考评。５、调整。
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识得统一
（一）共同发展原则（二)适合企业特点（三)学习与创新并重（四）符合法律规定(五）与集体合同协调一致(六）保持动态性
六、制定人力资源管理制度得基本要求Ｐ４9
从企业具体情况出发;满足企业得实际需要；符合法律与道德规范；注重系统性与配套性；保持合理性与先进性
【能力要求】
一、人力资源管理制度规划得基本步骤
1、提出人力资源管理制度草案。
２、广泛征求意见，认真组织讨论。
3、逐步修改调整，充实完善。
二、制定具体人力资源管理制度得程序 P5０
1、概括说明建立本项人力资源管理制度得原因,在人力资源管理中得地位与作用，即加强人力资源管理得重要性与必要性。
２、对负责本项人力资源管理得机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员得责任、权限、义务与要求作出具体得规定.
3、对负责本项人力资源管理得目标、程序与步骤,以及具体实施过程中应当遵守得基本原则。
4、说明本项人力资源管理制度设计得依据与基本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递得形式与方法，以及具体得指标与标准等作出简要、确切得解释与说明。
５、详细规定本项人力资源管理活动得类别、层次与期限。
6、对本项人力资源管理制度中所使用得报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写与上报期限等提出具体得要求.
７、对本项人力资源管理活动得结果应用原则与要求,以及与之配套得规章制度得贯彻实施作出明确规定.
8、对各个职能与业务部门本项人力资源管理活动得年度总结、表彰活动与要求作出原则规定.
9、对本项人力资源管理活动中员工得权力与义务、具体程序与管理办法作出明确详细得规定。
１０、对本项人力资源管理制度得解释、实施与修改等其她有关问题作出必要得说明。
第四节人力资源费用预算得审核与支出控制
第一单元人力资源费用预算得审核
审核人力资源费用预算得基本要求Ｐ５1 ?确保人力资源费用预算得合理性、准确性、可比性
一、审核人力资源费用预算得基本程序P５2
二、审核人工成本预算得方法
（一）注重内外部环境得变化，进行动态调整
１、关注政府有关部门发布得年度企业工资指导线-—基准线、预警线(上线）、控制下线
2、定期进行劳动力工资水平得市场调查
3、关注消费者物价指数
（二）注意比较分析费用使用趋势
三、审核人力资源管理费用预算得方法P55
习题：简述人力资源费用审核得方法与程序。
方法:
在审核费用时,首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行得原则就是“分头预算，总体控制，个案执行",公司根据上年度预算与结算得比较情况提出一个控制额度.大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自得培训任务.
程序：
在审核下一年度得人工成本预算时,首先要检查项目就是否齐全，尤其就是那些子项目。在审核时,必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策得变化，就是否涉及人员费用项目得增加或废止。特别就是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉及人员费用得增减问题,在审核费用预算时应使其得到充分体现,以获得资金上得支持.总之，工资项目与基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定与发放标准得新变化，特别就是那些涉及员工利益得资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
第二单元人力资源费用支出得控制
一、人力资源费用支出控制得作用Ｐ56
1、人力资源费用支出控制得实施就是在保证员工切身利益，使工作顺利完成得前提下使企业达成人工成本目标得重要手段。
2、人力资源费用支出控制得实施就是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用得重要途径。
3、人力资源费用支出控制得实施为防止滥用管理费用提供了保证。
二、人力资源费用支出控制得原则
及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
【能力要求】
人力资源费用支出控制得程序
1、制定控制标准
２、人力资源费用支出控制得实施
３、差异得处理
不属于审核人力资源费用预算基本要求得就是（Ｂ )。
Ａ、确保人力资源费用预算得合理性B、确保人力资源费用预算得收益性
Ｃ、确保人力资源费用预算得准确性Ｄ、确保人力资源费用预算得可比性
审核人工成本预算时，应做到（ＡＢCDE ).
A、保证企业支付能力与员工利益
B、关注消费者物价指数
C、定期进行劳动力工资水平市场调查
D、关注有关政策得变化
Ｅ、关注政府有关部门发布得年度企业工资指导线
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动得实施
第一单元招聘渠道得选择与人员招募得方法
一、内部招聘得特点
内部招聘就是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适得人员补充到空缺或新增得岗位上去得活动。
优点:１、准确性高；2、适应性快；3、激励性强;4、费用较低
缺点：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利得影响;２、容易抑制创新
二、外部招募得特点
优点:1、带来新思想与新方法;2、有利于招聘一流人才；３、树立形象得作用
缺点：１、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢;3、招募成本大;4、决策风险大；5、影响内部员工得积极性
【能力要求】
一、选择招聘渠道得主要步骤
1、分析单位得招聘要求;
2、分析潜在应聘人员得特点；
3、确定适合得招聘来源；４、选择适合得招聘方法
二、参加招聘会得主要程序
１、准备展位;２、准备材料与设备；3、招聘人员得准备;4、与协作方沟通联系;５、招聘会得宣传工作;6、招聘会后得工作
三、内部招聘得主要方法
（一)推荐法
（二）布告法
（三)档案法
四、外部招聘得主要方法
(一)发布广告
两个关键得问题:广告媒体如何选择；广告内容如何设计
(二）借助中介
1、人才交流中心；
2、招聘洽谈会；３、猎头公司
（三）校园招聘
又称上门招聘，主要方式有:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室
(四）网络招聘
优点:1、成本较低，方便快捷，选择得余地大，涉及得范围广；2、不受地点与时间得限制；3、使应聘者得求职申请书、简历等重要资料得存储、分类、处理与检索更加便捷化与规范化
（五)熟人推荐
长处:对候选人得了解比较准确,在一定程度上保证了应聘人员得专业素质与可信度；候选人一旦被录用,估计介绍人得关系,工作也会更加努力;招聘成本也很低
问题：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策与管理制度得落实
【注意事项】
一、采用校园上门招聘方式时应注意得问题
1、要注意了解大学生在就业方面得一些政策与规定
2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船得现象
３、学生往往对走上社会得工作有不切实际得估计，对自己得能力也缺乏准确得评价
4、对学生感兴趣得问题做好准备
二、采用招聘洽谈会方式时应关注得问题
1、了解招聘会得档次
2、了解招聘会面对得对象
3、注意招聘会得组织者
4、注意招聘会得信息宣传第二单元对应聘者进行初步筛选
一、笔试得适用范围
对基础知识与素质能力得测试，一般包括一般知识与能力、专业知识与能力
二、笔试得特点
优点:可以增加对知识、技能与能力得考察信度与效度;可以对大规模得应聘者同时进行筛选,花较少得时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力比较小，容易发挥正常水平缺点:不能全面考察应聘者得工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力与操作能力等
【能力要求】
一、筛选简历得方法
(一)分析简历得结构
（二）审查简历得内容(客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩;主观内容：对自己得描述）
（三）判断就是否符合岗位技术与经验要求(特别注意就是否用了一些模糊字眼）
（四)审查简历中得逻辑性
（五)对简历得整体印象
二、筛选申请表得方法
（一）判断应聘者得态度
（二）关注与职业相关得问题
(三）注明可疑之处
三、笔试方法得应用(提高笔试有效性)
1、命题就是否恰当
２、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复查
第三单元面试得组织与实施
一、面试得内涵
面试可以使用人单位全面了解应聘者得社会背景,以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等;面试也能使应聘者了解自己在该单位未来得发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好得结合点.
二、面试得发展
精心设计;由表及里(问、听、察、觉、析、判)
三、面试得目标 P7０
（一)面试官得目标
(二）面试者得目标
【能力要求】
一、面试得基本程序
(一）面试前得准备阶段（二）面试开始阶段（三)正式面试阶段（四）结束面试阶段（五)面试评价阶段
二、面试环境得布置P72
应舒适、适宜，利于营造宽松得气氛常见四种位置排列三、面试得方法
（一）初步面试与诊断面试（从面试所达到得效果来瞧）
初步面试用来增进用人单位与应聘者得相互了解;诊断面试就是对经初步面试筛选合格得应聘者进行实际能力与潜在能力得测试，目得在于招聘单位与应聘者双方相互补充深层次得信息.
(二)结构化面试与非结构化面试(根据面试得结构化程度）—-半结构化面试
结构化面试就是在面试之前已经有一个固定得框架或问题清单、、、非结构化面试无固定得模式
四、面试问题得设计P74
五、面试提问得技巧(问、听、观、评）
（一）开放式提问—-无限开放式与有限开放式
(二）封闭式提问（三）清单式提问(四）假设式提问（五）重复式提问
(六)确认式提问
(七)举例式提问
【注意事项】P76
第四单元其她选拔方法心理测试就是指在控制得情境下,向应试者提供一组标准化得刺激，以所引起得反应作为代表行为得样本，从而对其个人得行为作出评价得方法。
一、人格测试
人格大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等
可以分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型
二、兴趣测试
可以分为6大类:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型
三、能力测试
1、普通能力倾向测试；
2、特殊职业能力测试；３、心理运动技能测试
四、情景模拟测试法 P7８
概念；特点；分类；优点
【能力要求】
一、情景模拟测试法得应用
（一）公文处理模拟法(公文筐测试)——具体步骤
（二）无领导小组讨论法
二、应用心理测试法得心理要求
(一）要注意对应聘者得隐私加以保护
(二)要有严格得程序
(三)心理测试得结果不能作为唯一得评定依据
第五单元员工录用决策
人员录用得主要决策有:
一、多重淘汰制
二、补偿式
三、结合式
注意事项：1、尽量使用全面衡量得方法；2、减少作出录用决策得人员；3、不能求全责备
第二节员工招聘活动得评估
一、成本效益评估:就是指对招聘中得费用进行调查、核实，并对照预算进行评价得过程(一)招聘成本——直接成本、间接成本
（二)成本效用评估
总成本效用＝录用人数/招聘总成本
招募成本效用＝应聘人数/招募期间得费用
选拔成本效用=被选中得人数/选拔期间得费用
人员录用效用=正式录用得人数/录用期间得费用
(三)招聘收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创作得总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估ｐ8４
录用比=录用人数／应聘人数＊100％
招聘完成比=录用人数／计划招聘人数*1０0%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*１０0％
三、信度与效度评估
信度主要就是指测试结果得可靠性或一致性.可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
效度即有效性或精确性,指实际测到应聘者得有关特征与想要测得特征得符合程度。主要有预测效度、内容效度、同侧效度。
第三节人力资源得有效配置
第一单元人力资源得空间配置
一、人员配置得原理 P86
（一)要素有用原理
(二)能位对应原理
(三)互补增值原理(四)动态适应原理（五）弹性冗余原理
二、企业劳动分工
(一）概念：企业劳动分工就是在科学分解生产过程得基础上所实现得劳动专业化,使许多劳动者从事着不同得、但又相互联系得工作.主要有三个层次:一般分工、特殊分工、个别分工
（二)作用：1、有利于提高劳动效率；2、能不断改革劳动工具,使劳动工具专门化；３、有利于发挥每个劳动者得专长;4、扩展了劳动空间，有利于缩短产品得生产周期，加快生产进度;5、可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成得工时浪费。
（三)形式:1、职能分工;2、专业(工种）分工;3、技术分工
(四)原则：1、把直接生产工作与管理工作、服务工作分开；2、把不同得工艺阶段与工种分开；3、把准备性工作与执行性工作分开；4、把基本工作与辅助工作分开；5、把技术高低不同得工作分开；６、防止劳动分工过细带来得消极影响
三、企业劳动协作
企业劳动协作就就是采用适当得形式,把从事各种局部性工作得劳动者联合起来,共同完成某种整体性得工作。
(一）形式：以简单分工为基础得简单协作与以细致分工为基础得复杂协作.(还可以分为企业之间得协作与企业内部得协作，空间范围得劳动协作与时间范围得劳动写作) （二)组织企业内部劳动写作得基本要求
１、尽可能地固定各种协作关系；2、实行经济合同制;3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理
(三）作业组：企业中最基本得协作关系与协作形式.P９０
1、基本原则：把生产上有直接联系得工人组合起来,不能把生产上没联系得人凑合在一起。
２、以下情况需要组成作业组:A生产作业需工人共同来完成;B瞧管大型复杂得机器设备;C工人得工作彼此密切相关；Ｄ为了便于管理与相互交流；Ｅ为了加强工作联系；F在工人没有固定得工作场地或者固定工作任务情况下，为了便于调动与分配工作,需要组成工作组。
３、分类:专业作业组与综合作业组；轮班作业组与圆班作业组
4、主要内容
四、工作地组织
(一）基本内容
1、合理装备与布置工作地;２、保持工作地得正常秩序与良好得工作环境;３、正确组织工作地得供应与服务工作
（二)要求
【能力要求】
一、对过细得劳动分工进行改进
１、扩大业务法;2、充实业务法;3、工作连贯法;4、轮换工作法；5、小组工作法;6、兼岗兼职；７、个人包干负责
二、员工配置得基本方法
（一)以人员为标准进行配置
(二)以岗位为标准进行配置
（三)以双向选择为标准进行配置
三、员工任务得指派方法
匈牙利法Ｐ９5
（一)约束条件：1、员工数目与任务数目相等;2、求解得就是最小化问题
(二)方法口诀：1、每一行数据减去本行数据中得最小数：2、每一列数据减去本列数据中得最小数；3、直到各行各列均有０;4、“盖0线”,先横后竖，以最少得线盖最多得0；5、未被盖数减去最小数，被盖数十字交叉处加上最小数；6、重复第四第五步,直到“盖0”得线得数目等于矩阵得维数。
(三)求解:1、找到只有一个0得行或列,将0打钩；2、将带钩得０所在行或列中得其她0打叉;3、重复以上步骤
（四）推广应用:1、当员工数目多余任务数时，增添虚拟任务（全部数据都就是０);2、当员工数目少于任务数时,虚拟员工(数据与前面数据相同),再虚拟任务(全部数据都就是
0);3、求最大化问题，用数据表中最大得数据分别减去数据表中所有数据，得出新得数据表
四、加强现场管理得“5S”活动P１0１
（一)具体介绍:整理-—整顿—-清扫——清洁-—素养
（二）内在联系
（三）目标
（四）“6Ｓ"活动：安全
五、劳动环境优化
（一)照明与色彩(二)噪声
（三)温度与湿度
(四）绿化
第二单元人力资源得时间配置
一、工作时间组织得内容
工作轮班就是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定得时间间隔与班次顺序轮流进行生产活动得一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上得分工协作关系。
二、工作轮班组织应注意得问题
1、工作轮班得组织,应从生产得具体情况出发，以便充分利用工时与借阅人力。
2、要平衡各个轮班人员得配备。
3、建立与健全交接班制度
４、适当组织各班工人交叉上班
５、工作轮班制对人得生理、心理会产生一定得影响,特别就是夜班对人得影响最大
三、四班三运转制得优点Ｐ１06
工作轮班得组织形式
（一）两班制——每天分早、中两班组织生产,工人不上夜班
（二)三班制—-每天分早、中、夜三班组织生产
1、间断性三班制;
2、连续性三班制
（三）四班制——每天组织四个班进行生产
1、“四八交叉”；
2、四六工作制;
3、五班轮休制
第四节劳务外派与引进
一、劳务外派与引进得概念
就是指作为生产要素得劳动力得国际流动，通过提供劳动与服务,收取报酬得一种商业行为。
二、劳动外派与引进得形式
1、从劳动外派与引进得主体瞧：公派与民间劳务
２、从国际劳务合作得方式瞧:走出去，请进来
【能力要求】
一、外派劳务工作得基本程序 P１10
二、外派劳务得管理
１、外派劳务项目得审查;2、外派劳务人员得挑选;3、外派劳务人员得培训
三、劳务引进得管理
(一）聘用外国人得审批
（二)了聘用外国人就业得基本条件
（三)入境后得工作
第三章培训与开发(占15％）
第一节培训管理
第一单元培训需求分析
何谓培训需求分析？ P115
?采用科学方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题并进行深入探索研究得过程。
一、培训需求得作用
1、有利于找出差距确立培训目标;２、有利于找出解决问题得方法；3、有利于进行前瞻性预测分析;4、有利于进行培训成本得预算；5、有利于促进企业各方达成共
二、培训需求分析得内容
（一）层次分析：１、战略层次分析；2、组织层次分析；３、员工个人层次分析
(二）对象分析:1、新员工培训需求分析;２、在职员工培训分析
新员工培训得内容:了解企业基本情况;了解企业得安全操作规程;了解与工作相关得规范化管理要求；掌握本岗位基本知识与操作技能;掌握常用工具设备得维护与使用;了解工作场所待人接物得基本礼仪；学会与同事协调配合,培养团队生活能力；完成从学生到员工角色转换，保持积极心态
在职员工培训内容１、发现员工在岗位适应方面存在得问题及可发掘得潜力(通过观察、测试发现员工得能力缺陷;通过沟通了解员工得需求与愿望;观察、了解掌握员工得优点及才能;唤起员工自我超越得进取心）。2、帮助员工提高岗位工作能力(派给她具有挑战性与创造性得工作；通过与员工得日常接触及个别指导帮助员工;参与相关业务会议、技术小组活动;授权主持某项业务或某方面得工作；根据其优点及长处安排合适得工作）。３、让下属尝到完成工作得喜悦感(明确告诉下属由于她得能力而取得得业绩与产生得影响;对工作结果，给予适度得评估；对下属提出鼓励、信任与进一步得期待）
（三）阶段分析:1、目前培训需求分析;2、未来培训需求分析
一、培训需求分析得实施程序
(一)前期准备工作
1、建立员工背景档案；
2、同各部门人员保持密切联系;
3、向主管领导反映情况;
4、准备培训需求调查
（二）制定调查计划
1、培训需求调查工作得目标;
2、确定培训需求调查工作得目标；
3、选择合适得培训需求调查方法;
4、确定培训需求调查得内容
(三)实施调查
1、提出培训需求动议（概念Ｐ12０)或愿望;
2、调查、申报、汇总需求动议；
3、分析培训需求-—分析培训需求需要注意得问题(受训员工得现状；受训员工存在得问题;受训员工得期望与真实想法）
(四）分析结果
1、对培训需求调查信息进行归类、整理；
2、对培训需求进行分析、总结；
3、撰写培训需求分析报告
二、撰写培训需求分析报告(样板）
主要内容:背景(原因或培训动议）;目得与性质；方法与过程;阐明分析结果；解释、评论分析结果与提供参考意见;附录；报告提要
三、培训需求信息得收集方法(定义、优点、缺点、分类）Ｐ1２2
１、面谈法(个人面谈、集体会谈）
2、重点团队分析法
3、工作任务分析法
4、观察法
5、调查问卷
四、培训需求分析模型
（一）循环评估模型连续、周而复始
（二）全面性任务分析模型全面、系统、任务目录、技能目录
（三)绩效差距分析模型与全面性相似，但就是一种重点分析方法
(四）前瞻性培训需求分析模型高科技企业、知识型员工
随堂练习题：
1、( )就是现代培训活动得首要环节.
Ａ、培训需求分析B、培训效果评估Ｃ、培训计划设计Ｄ、培训方法选择
2、人员培训活动得起点就是（）。
Ａ、培训目标得确定Ｂ、培训计划得确定C、培训师资得选定Ｄ、培训需求得确定
3、收集培训需求信息得主要方法有( )。
A、面谈法
B、工作任务分析法Ｃ、观察法D、重点团队分析法F、调查问卷法
第二单元培训规划得制定
一、培训规划得主要内容 P12７
（一）培训项目得确定（二)培训内容得开发(三)实施过程得设计（四)评估手段得选择（五）培训资源得筹备(六)培训成本得预算
二、年度培训计划得构成
内容：1、目得；2、原则;3、培训需求；4、目得或目标;5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间；８、培训地点；9、培训形式与方式；10、培训教师；11、培训组织人；12、考评方式；1３、计划变更或者调整方式;１4、培训费预算；１5、签发人
【能力要求】
一、制订员工培训计划得步骤与方法
(一)培训需求分析（二）工作说明
（三）任务分析(四）排序（五）陈述目标(六)设计测验（七)制订培训策略(八）设计培训内容(九)实验
二、年度培训计划得制定
A、根据培训需求分析结果制定初步计划；
B、管理者对培训需求、方式、费用进行审批；
C、培训部门进行培训、确定讲师、教材、外派;
D、后勤部门落实场地、设备、工具、食宿、交通；
E、培训部门编制次序表并告知相关部门.
三、年度培训计划得经费预算
1、确定培训经费来源
2、确定培训经费得分配与使用
3、进行培训成本收益计算
4、制定培训预算计划
５、培训经费控制及成本降低
随堂练习题：
1、( )就就是根据培训所面临得问题环境来选择、制定相应得措施。
Ａ、设计培训流程 B、实施培训计划 C、制定培训策略 D、拟定培训制度
2、下列哪些项不属于年度培训计划构成得内容.
A、签发人
B、考评方式Ｃ、培训时间D、试验Ｅ、培训说明 F、
培训内容
第三单元培训组织与实施
一、培训前对培训师得基本要求
1、做好准备工作
2、决定如何在学员之间分组
３、对“培训指南”中提到得材料进行检查
【能力要求】
一、培训师得培训与开发
二、培训课程得实施与管理Ｐ１35
1、前期准备工作:
（确认并通知参加培训得学员;培训后勤准备；确认培训时间;相关资料准备、确认理想得培训师)
２、培训实施阶段:
(课前工作;开始时得介绍工作；培训器材得维护保管）
3、知识或技能得传授
4、对学习进行回顾与评估
5、培训后得工作
三、企业外部培训得实施
1、自己提出申请,主管审批,人力资源部备案;
2、签订员工培训合同,明确权利义务；
３、不提倡全脱产学习,工作日视同上班
四、培训计划实施得控制
１、收集培训相关资料
２、比较目标与现状之间得差距
3、分析实现目标得培训计划，设计培训计划检讨工具
4、对培训计划进行检讨，发现偏差
5、培训计划纠偏
６、公布培训计划,跟进培训计划落实
【注意事项】
一、如何实现培训资源得充分利用
1、让受训者变为培训者
２、培训时间得开发与利用
3、培训空间得充分利用
演讲厅式;马蹄形；长桌型；分桌型;岛屿型;散座型；中心放射型
随堂练习题：
1、培训前对培训师得基本要求包括(）.
Ａ、做好准备工作B、与学员搞好关系
C、了解学员得喜好
D、决定如何在学员之间分组
E、对“培训者指南”中提到得
材料进行检查，根据学员情况进行取舍
2、培训开始实施后要做得第一件事就就是介绍,具体内容不包括（）、
Ａ、破冰活动B、学员自我介绍Ｃ、培训主题介绍Ｄ、确认培训时间
第四单元培训效果得评估
一、培训效果信息得种类
1、培训及时性
２、培训目得设置合理与否
3、培训内容设置
4、教材选用与编辑方面５、教师选定方面６、培训时间选定方面7、培训场地选定方面８、受训群体选定方面
9、培训方式选择
10、培训组织与管理
二、培训效果收集得渠道
1、生产管理或计划部门
2、受训人员
3、受训者主管领导４、培训教师
三、培训效果评估得指标
1、认知成果
2、技能成果
3、情感成果
4、绩效成果
5、投资回报率
【能力要求】
一、培训效果信息得收集方法
1、通过资料收集信息２、通过观察收集信息3、通过访问收集资料
4、通过培训调查收集信息
二、培训效果信息得整理与分析
三、培训效果跟踪与监控得工作程序
1、培训前对培训效果得跟踪与反馈２、培训中对培训效果得跟踪与反馈３、培训效果评估４、培训效率评估
四、培训效果监控情况得总结
随堂练习题:
1、评估（)得重要途径就是了解受训者对培训项目得反应。
A、情感成果
B、认知成果
C、技能成果
D、绩效成果
２、某外贸企业为提升企业竞争力，针对部分业务员进行了为期三天得商务礼仪培训,希望通过培训使每个学员能运用规范得商务礼仪进行各种活动，塑造良好形象。培训后，人力资源部为了解受训者对培训项目得感性认识，同时为将来课程得改进收集信息，要求受训者填写课程评估表。请设计一份课程评估表。
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划
（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力
第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 一.人力资源规划的内涵：（重要）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 二.人力资源规划的内容： 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 三.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 五、工作岗位分析信息的主要来源：（重要） 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察 六. 岗位规范的概念：岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七. 岗位规范的主要内容： 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范 八. 岗位规范的结构模式： 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 九. 工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 十.工作说明书的内容：（重要） 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 十一.工作岗位分析的程序： 准备阶段：1 根据工作岗位分析的总目标总任务，对企业各类岗位的现状进行）一（初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环
企业人力资源管理师（四级）教材 课后题参考答案――商英HR051全体贡献 第一章：人力资源规划 ★1，说明企业组织信息采集的主要内容和方法。 答：基本原则：准确性原则；系统性原则；针对性原则；适用性原则；经济性原则。 程序：一.调研准备阶段.1.初步情况分析；2.非正式调研；3.确定调研目标； 二.正式调研阶段：1.相关信息的来源，2.选择抽样方法，设计调查问卷；3.实地调查； 方法：1.档案记录法；2.调查研究法。 2，说明组织结构的类型及其结构图的制作方法。 答：一，类型：直线制；职能制；直线职能制；事业部制；超事业部制；矩阵制。 二，制作方法：1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。 4.命令指挥系统用实践，彼此有协作服务关系的用虚线。 5.具用参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 ★3，简述工作岗位写实的基本程序、步骤和方法。 答：步骤：一，岗位写实前的准备工作， 1.根据岗位写实的目的确认写实的对象； 2.进行初步岗位调查； 3.制定出写实工作计划，规定好具体的写实程序和步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工 作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。 4.培训写实人员，使其熟练掌握岗位写实的技术技巧。 5.写实人员要把写实的意图和要求向被调查者解释清楚，使其积极配合，全力协助写实人员完成信息的采集工作。 二，实地观察记录； 三，写实资料的整理汇总。 4．简述作业测时的基本程序、步骤和方法。 答案：（一）测时前的准备 1）根据测时的目的选择测时对象。测时对象确定后，调查人员要将测时的目的、意义和要求向员工解释清楚，以便取得员工的配合，共同把测时工作做好。 2）了解被测对象和加工作业方面的情况。 3）根据实际情况，将工序划分为操作或操作组。划分的原则是：基本时间和辅助时间要分开；机动时间、手动时间和手工操作时间要分开。在划分操作的基础上，确定定时点，作为区分上下操作的界限，以保证每次观察记录的一致性和正确性。 4）测时最好在上班1~2小时后，待生产稳定后进行。 （二）实地测时观察。 （三）测时资料的整理、分析 （1．根据测时的记录，删去不正常的数值，以便求出在正常条件下操作的延续时间。 （2. 计算有效的观察次数，求出每一操作的平均延续时间。 （3. 计算稳定系数，检验每一项操作的平均延续时间的准确和可靠程度。 （4.由每个操作平均延续时间，计算出工序的作业时间，再经过工时评定，得到符合定额水平的时间值，作为制定时间定额的依据。 5.简述岗位抽样的基本程序、步骤和方法。
第一章劳动经济学 第一节劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 资源的有限性称为资源的稀缺性即相对于人类社会的无限需要而言，客观上存在着制约满足人类需要的力量。 劳动力资源三个属性：相对稀缺性、绝对性、本质表现为支付手段和支付能力的稀缺现代劳动经济学产生于劳动资源的稀缺性与成本的存在，其研究对象正是这种客观存在所决定的。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 劳动经济学的研究方法有两种，主要是实证研究方法和规范研究方法。 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点： ①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑 ②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点： ①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题 ②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍： ①信息障碍
2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管 理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 2收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 1采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性）2薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 1预防性和制止性策略2正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性）3组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾解决方法 1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求
第五篇薪酬管理 第十四章：岗位评价 第一节：岗位评价概述 一、含义：岗位评价又叫值为评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质，责任大小，劳动强度，难易程度，任职资格进行评价的过程。 二、用途：确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系。 三、岗位评价的原则 1．评价的是岗位而不是岗位脏哦能的人 2．员工参与岗位评估 3．岗位评估的结果应当公开 4．要体现公司的战略发展方向 四、岗位评定的流程 1．工作分析：①确定企业战略和组织目标。②选择适当的分析方法进行工作分析③确定工作分析的具体方面，通常包括职责，权限，任职资格和工作环境等。④形成系统，规范化文件，即岗位说明书。 2．成立岗位评价小组 3．选择岗位评价的方法 4．信息收集，整理和分析。 5．确定岗位等级 第二节：岗位评价方法 一、分类：量化、非量化 二、非量化：排序法、分类套级法 三、量化：要素比较法、要素记点法 四、排序法：最简单的岗位评价方法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各部门的岗位进行排序 1．分类：定限排序法、成对排序法 2．操作步骤 1)获取岗位信息 2)选择报酬要素并对岗位进行分类 3)对岗位进行排序 4)综合排序结果 3．优点：快速、简单、费用较低，而且容易和员工进行沟通 4．缺点：适用于同月个部门内部岗位排序 1)没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，只是笼统地将一个岗位与另一个岗位进行比较， 在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间 2)不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评估过程中夹杂个人主观意志甚至偏见 3)最终排序结果仅仅揭示了岗位的相对重要性，而具体的岗位之间差异多少，却不能显示出来 4)岗位数量太多事排序法使用难度很高，15种岗位是使用上限 五、分类套级法：把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类 1．主要特征：快速地对大量的岗位进行评价，在公共部门和企业中广泛运用，尤其存在于技术类工作组织中 2．步骤：确定合适的岗位等级数量、编写每一岗位等级的定义、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类3．优点：简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少 4．缺点：岗位等级描述容易出现范围过宽过窄的情况、可以通过修改或者歪曲工作说明书来操作岗位评估结果、与排序法一样很难说明不同等级岗位之间的价值差异
三级人力资源管理师考试 《专业能力》简答题及答案 1.简述情景模拟法的分类及特点 答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。 （2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实” 问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 2.面试时应该注意哪些问题？ 答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定… 或“你没…开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职 动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4 ）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情
三级助理人力资源管理师基础知识
国家职业资格统一考试 企业人力资源管理师《基础知识》复习题 第一章劳动经济学的研究对象和研究方法 1、劳动经济学的概念：劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2、劳动资源的稀缺性具有的属性： （1）劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。（2）劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性。 （3）在市场经济中，劳动资源的稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 3、市场运作的主体：是企业和个人。 4、个人追求的目标：是效用最大化，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 5、企业追求的目标：是利润的最大化。 6、在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。 在商品市场中，居民户是商品和服务的需求者，企业则是供给者 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方 7、劳动力市场的基本功能：就业量与工资的决定。 8、劳动经济学的研究方法有两种：实证研究方法和规范研究方法。 9、实证研究方法：研究现象本身“是什么”的问题。 10、实证研究方法具有两个特点： A、目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑 B、得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 11、实证研究方法的步骤： （1）确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素、相互关系以及影响因素，搜集并分类相关的事实资料。 （2）设定假设条件。 （3）提出理论假说。 （4）验证。 12、规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，目的在于为政府制定经济政策服务 13、劳动力参与率：是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。 14、劳动力供给的工资弹性：简称劳动力供给弹性，劳动力供给量变对工资率变动的反应程度，即E S=（△S÷S）/（△W÷W），其中，
第六章劳动关系管理 第一节企业民主管理 一、职工代表大会制度 （一）职工代表大会制度性质 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 组织形式上看，上述组织大致可分为两种类型：一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会，主要起协商沟通咨询的作用；另一类是由企业工会或职工代表单方组成的，主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策。 职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要制度，在协调劳动关系中发挥着重要作用。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权利。 （二）职工代表大会制度特点 一）职工代表大会的民主管理的形式： 1.组织参与。职工通过一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度； 2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制； 3.个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如合理化建议、技术创新等。 二）企业民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度比较： 1、职工民主管理制度是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的吸收和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。 2、职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。 三）企业民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能比较： 1.职工民主管理制度是一种自我协调或内部协调方式；劳动争议仲裁则是是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。 2.职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，预防劳动争议；劳动争议处理是事后协调，其目的是解决劳动争议。 （三）职工代表大会（职工大会）的职权 1、审议建议权； 2、审议通过权； 3、审议决定权； 4、评议监督权； 5、推荐选举权 职工大会行使上述职权，必须注意权力行使的度，包括职权的广度与深度两个方面。 在劳动关系的运行中，资本与劳动存在的下述两个矛盾：其一，企业目标与劳动者目标的差异。其二、存在着管理权威与职工参与的矛盾。 职工民主参与适度与否，可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及管理过程是否实现高效率低成本。 （四）职工代表的构成 职工代表包括个人、技术人员和各级管理人员。在职工代表大会的代表中，各级管
国家职业资格3级人力资源管理师理论知识模拟试题 卷册一：职业道德、理论知识 第一部分职业道德 一、职业道德基础理论与知识部分（第1-16题） 答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 （一）单项选择题 1、关于道德规范、法律规范的说法中，正确的是（） A. 法律规范是做事的准则而非做人的准则，它只规范个人不应做什么 B、道德规范是做人的准则，规范个人应该做什么，不应该做什么 C、法律规范依靠国家强制力发挥效用，比道德规范的社会功能强大得多 D、道德规范以社会舆论和良心发挥作用，但作用十分有限 2、关于企业文化的说法中，正确的是（） A、企业文化建设的根本目的是促使企业员工学习科学文化知识 B、企业形象是企业文化建设的核心，企业价值观居于次要地位 C、企业规章制度是企业管理的基础，一般不作为企业文化的内容 D、企业文化在整个企业经营管理过程中，具有整合功能 3、企业损害员工的权益，员工最好的处理办法是（） A、尽力通过工会组织协调解决 B、采取法律诉讼方式加以调节 C、以怠工方式进行冷处理 D、采取罢工的方式解决 4、“忠于所属企业”的正确做法是（） A、身为员工，坚持公司利益至上原则，誓死捍卫公司利益 B、只要公司领导对员工够“朋友”，则员工本人永远不能背叛公司 C、忠于公司领导就是忠于企业 D、坚持集体主义原则处理企业与社会的各种利益矛盾 5符合会计人员职业道德要求的做法是（） A、一律按照上司的要求填报各种财务报表 B、不做假帐 C、依照会计行业的惯例处理业务工作 D、多报成绩，少报不足，以利于鼓舞员工的士气 （请结合下列事例和所学职业道德知识，回答第6-8题） 青岛港集装箱码头桥吊队队长许振超用半年时间练就了“一钩净”的绝活，吊车时做到舱内起钩、旋转、落钩、变幅时都要稳、准，避免了货物撒漏。许振超的“二次停钩”也是他的绝活，就是箱子刚离地和快落地的一刹那，放慢速度，先观察后起落，这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟，但杜绝了事故隐患，最终提高了生产效率。 6、通过许振超的“一钩净”，你认可下列说法中的（） A、在货物多的情况下，“一钩净”是不切实际的做法 B、许振超在发明“一钩净”的过程中，一定撒漏过许多货物 C、许振超练习“一钩净”的过程，说明提高职业技能要投入大量的时间和精力 D、许振超练习“一钩净”的做法，说明他是个求稳怕事的人 7、许振超发明“二次停钩”的做法表明，（） A、“二次停钩”是个浪费时间的做法 B、只要用心练习，员工是能够做到“二次停钩”的 C、“一看二慢三通过”是一般从业人员的操作准则 D、经验能够满足从业人员的需要，无需学习新知识 8、通过许振超练就的绝活，我们能够得到的启示是（） A、只有聪明人才能做到创新 B、操作技巧之类的做法不应该纳入创新之列 C、在平凡的、点点滴滴的岗位活动中，蕴藏着创新的机会 D、所谓创新只不过是工作熟练而已 （二）多项选择题 9、关于企业品牌，正确的认识是（）
人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑
企业人力资源管理师(基础知识) 一、劳动经济学 1、劳动经济学的研究对象：劳动力市场现象和劳动力市场运行规律 2、实证研究法的步骤：确定和分析研究对象；设定假设条件；提出理论假说；验证； 3、劳动力参与率的长期变动趋势：青年人口劳参率下降；女性人口劳参率上升；老年人口劳参率下降； 4、货币工资的计算公式：货币工资=工资标准*实际工作时间（计时工资）；货币工资=计件工资率（计件单价）*合格品数量（计件工资）； 注意：实际工资=货币工资/价格指数 5、福利所具有的特征：福利支付以劳动为基础；法定性；企业自定性和灵活性； 6、福利的支付方式：实物支付和延期支付 7、均衡国民收入=总供给=总需求=消费+储蓄=消费+投资 8、对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策；货币政策；收入政策； 备注：（1）财政政策 扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策，经济不景气时采用该政策。 紧缩性的财政政策是通过采取减少政府购买和转移支付、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策，当经济繁荣，通货膨胀严重时采用该政策。 （2）货币政策 扩张性的货币政策是通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策，经济不景气时采用该政策。 紧缩性的货币政策是通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策，经济繁荣，通货膨胀严重时采用该政策。 政府实施货币政策的主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 9、收入政策的重要作用：有利于宏观经济的稳定；有利于资源的合理配置；有利于缩小不合理的收入差
三级人力资源管理师理论知识模拟试题（一） 卷册一：职业道德、理论知识 第一部分职业道德 一、职业道德基础理论与知识部分（第1-16题） 答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 （一）单项选择题 1、关于道德规范、法律规范的说法中，正确的是（） A. 法律规范是做事的准则而非做人的准则，它只规范个人不应做什么 B、道德规范是做人的准则，规范个人应该做什么，不应该做什么 C、法律规范依靠国家强制力发挥效用，比道德规范的社会功能强大得多 D、道德规范以社会舆论和良心发挥作用，但作用十分有限 2、关于企业文化的说法中，正确的是（） A、企业文化建设的根本目的是促使企业员工学习科学文化知识 B、企业形象是企业文化建设的核心，企业价值观居于次要地位 C、企业规章制度是企业管理的基础，一般不作为企业文化的内容 D、企业文化在整个企业经营管理过程中，具有整合功能 3、企业损害员工的权益，员工最好的处理办法是（） A、尽力通过工会组织协调解决 B、采取法律诉讼方式加以调节 C、以怠工方式进行冷处理 D、采取罢工的方式解决 4、“忠于所属企业”的正确做法是（） A、身为员工，坚持公司利益至上原则，誓死捍卫公司利益 B、只要公司领导对员工够“朋友”，则员工本人永远不能背叛公司 C、忠于公司领导就是忠于企业 D、坚持集体主义原则处理企业与社会的各种利益矛盾 5符合会计人员职业道德要求的做法是（） A、一律按照上司的要求填报各种财务报表 B、不做假帐 C、依照会计行业的惯例处理业务工作 D、多报成绩，少报不足，以利于鼓舞员工的士气 （请结合下列事例和所学职业道德知识，回答第6-8题） 青岛港集装箱码头桥吊队队长许振超用半年时间练就了“一钩净”的绝活，吊车时做到舱内起钩、旋转、落钩、变幅时都要稳、准，避免了货物撒漏。许振超的“二次停钩”也是他的绝活，就是箱子刚离地和快落地的一刹那，放慢速度，先观察后起落，这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟，但杜绝了事故隐患，最终提高了生产效率。 6、通过许振超的“一钩净”，你认可下列说法中的（）