精装修成本管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精装修成本管理办法
成
本
管
理
部
二零一五年九月
目录
精装修成本管理办法
1.目的
规范项目精装修成本管理工作，明确项目开发过程中的精装修成本管控节点，增强项目精装修成本管控力度，为提高集团精装化率提供切实保障。
2.适用范围
适用于所有诚通嘉业公司所属的所有项目，且只针对销售样板间室内精装修工程及批量住宅室内精装修工程，其他工程按照原管理制度执行。
3.定义
精装修成本目标：指产品与经营方案阶段经集团批准、与经营收益相匹配的项目装修档次所对应的建安成本控制目标，也包括后期经集团批准调整的成本目标。
包括以下四部分内容：
因精装修引起的加建改造费用：因加建赠送面积原因引起的土建水电改造成本。
4.职责
项目公司成本管理部
负责精装修动态成本管控工作。
项目公司及集团营销部
负责销售过程中的客户承诺管理；
负责提供产品配置要求及装修标准。
项目公司设计管理部
负责落实集团精装修标准化选型，确定项目实际配置标准选型；
负责及时输出成本测算所需图纸和选型定版单等资料。
集团成本管理部
负责评审上报的精装修成本目标及其构成合理性。
5.程序
投资决策阶段
项目公司营销部依据售价、市场及竞品调研结果确定精装修星级标准和相应成本目标并上报集团成本部。
集团成本部评审项目公司上报的精装修成本目标是否与档次定位相匹配。
产品与经营方案阶段
项目公司成本部在项目成功获取后对同类竞品项目的精装修主要配置成本进行调研，之后再结合营销设计确定的初步选型配置完成与竞品项目的精装修配置对标，完成项目精装修成本调研、配置对标表，包括选型配置和分项成本对比，为营销定位及设计选型提出建议。
项目公司成本部根据设计部和营销部提供的精装修户型图纸及产品配置方案，完成室内精装修标准成本测算。成本测算应符合集团相关标准应用要求，集团成本部按照相应的标准部品配置审核目标成本。
集团成本部审核精装修目标成本，重点关注精装修户型经济性、设计选型是否与集团设计任务书匹配、是否选用集团战略标准系列产品、目标成本测算合理性等内容。
产品与经营方案评审会通过后，项目公司成本部将落实了评审会决议意见的精装修目标成本与项目建安目标成本一同发起，按照规定的流程报批，审批通过后的成本作为精装修成本目标。
精装修项目出现以下任何一种情况时，精装修成本目标要求重新报批：1）精装修套数调整、变更精装修楼栋等；
2）调整精装修成本目标中的“精装修标准配置成本”内容，包括星级标准应用变更的情况等；
3）除以上情况外，其他按照中相关要求单项成本变动条款执行。
合约规划阶段
项目公司需要建立精装修合约规划统一分判标准，形成精装单位与其他分包单位之间的施工界面分判点。
精装修合约规划按照《项目成本管理体系》模板编制，由项目公司成本部在设计方案阶段同精装修成本测算表一同报集团成本部审核，后期可根据精装修工程策划修订合约规划内容。
精装修合约规划具体要求参照执行，精装修合约规划评审重点针对与不同项目、不同地区分判标准不一致的内容，且要求在评审会上说明不一致的具体原因。
精装修销售样板房阶段
项目公司成本部根据设计部提供的带有材料选型的方案文件（包含平、顶、地及主要立面图纸等）进行方案成本测算，将测算结果反馈项目公司设计部，确认与精装修成本目标对比有无超出，如有则要求其根据测算结果及时进行设计方案调整，进一步完善精装修施工图。
项目公司设计、成本、工程相关部门在销售样板房精装修工程招标之前，要求对精装修销售样板房施工图纸进行会审。
项目公司成本部参与样板房联合验收，对于样板房的标准化选型、水电管位的变化（与施工图对比是否引起改造成本）、品牌承诺情况等重点检查。
基于销售样板房巡检结果，项目公司成本部在销售样板房展示之前，必须完成精装修动态成本盘点表（在方案阶段的成本目标测算表基础上，标注调整的各项内容），预估后期批量精装修成本是否超出目标成本。如果超出，则项目公司成本部首先进行论证是否有优化空间，如果无法优化需要调整精装修成本目标
的，要求报集团审批后方可执行。如果在样板房展示之后才发起审批的，此类目标成本调整集团将不予审批。
不建议对精装修销售配置品牌进行承诺，如营销要求必须进行品牌承诺的则需报集团成本管理部备案，且销售合同在确定精装修销售配置承诺之前，要求公司营销部门将品牌承诺情况和成本部进行确认，对品牌承诺的合理性进行审视，消除因销售承诺不当导致的成本增加。
批量精装修项目实施阶段
批量精装修总包工程招标前，项目公司成本部应与设计部对材料选型定版单的规格参数、品牌和图纸进行确认，并在招标前明确招标要求。
批量精装修施工单位工程招标前，项目公司成本部应与工程部针对承包范围、界面划分、施工做法及技术要求进行确认（承包范围及界面划分根据不同的地区建立的统一标准执行），明确施工质量要求、标段划分、保证合理工期。
批量精装修施工单位定标前，项目公司成本部对精装修施工单位价格水平与本地区其他大型地产公司进行对比，价格对比作为评标报告的组成内容之一。
批量精装修工程项目所有相关的招标文件、合同文件、工程量清单等都要使用集团的。
精装修甲供材料要求按照分期的批量精装修工程签署对应的甲供材合同，并严格按合同执行，不得跨期或者跨合同供货。
批量精装修工程施工过程中，项目公司成本部应实时补充完成合同、变更签证、责任扣款、甲供材等成本管理台账。
精装修结算、维修阶段
工程结算工作开始之前，要求完成所对应的甲供材料合同的结算，超供扣款必须在甲供材对应的当期精装修施工合同中执行。
执行，结算工作完成后15天内，要求对精装修成本指标完成分析。
项目公司成本部在办理每项精装修合同结算和支付保修金时，都要核对备品备料专项管理台账信息，清理与其相关的责任扣款。
因甲方责任产生的维修，须由维修责任部门牵头各相关部门做好原因分析和责任分判，无责任分判的维修工程不予付款和办理结算。该部分视为无效责任成本，由项目公司成本部负责做好无效责任成本统计。
精装修后评估阶段
各项目分期精装修交付6个月内，项目公司成本部完成精装修成本使用效率、战略采购标准部品使用情况、责任成本、无效成本、维修成本等后评估总结；
结合精装修维修成本总结，与项目设计部、工程部优化精装修设计选型和施工工艺要求。
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份有限公司
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责
（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。
XX公司运用软件进行成本管理的成功案例 同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。在激烈的市场竞争中，低成本是企业的生存之本，也是参与竞争的最有力武器，还是企业获取利润的重要途径。虽然不同规模，不同行业，不同管理水平的企业，成本管理的内容与要求，控制方法和分析模型均有不同，但是随着现代工业的发展，企业行为已经开始遵循一个标准逻缉，企业要降低成本，提高成本管理的质量和效率。这些在客观上给企业运用成本管理软件更加科学地管理企业成本费用提供了条件。本文以苏州市由一家小型乡镇企业发展起来的上海外贸申港食品厂成功运用用友U8 软件实现成本核算和 管理为例，分析企业成本管理模式的基本思想，并提出如何将企业成本管理模式与管理软件相结合实现高质高效管理成本的解决方案。 1、企业管理信息系统概述1.1企业概况上海外贸申港食品 厂（张家港市乳品一厂）（以下 简称XX）,是XX食品集团核心企业，拥有1200余名员工和年产万吨乐口福、万吨巧克力、5 千吨晶类固体饮料、2 千吨糖果的生产规模。XX牌系列食品，曾获轻工业部优质产品、国际博览会银奖、国宾礼品等称号。企业获得了全国轻工业出口先进单位、全国执行
《食品卫生法》先进企业、全国执行《食品标签通用标准》优秀企业、中国专利江苏百强企业、中国工商银行江苏省分行特级信用企业等光荣称号。 XX 能够从管理软件运用中获取效益的原因之一是企业领导非常重视企业信息化建设，1993 年就在财务部门率先 采用单机版会计核算软件。随着企业业务的发展和扩大，仅仅实现会计核算电算化已经远远不能满足企业管理的需要。 为此，该企业于1999年选择了用友U8管理软件，建立了涵盖采购管理、销售管理、往来款管理、成本管理、工资管理和财务管理一体化的网络财务管理信息系统。 由于建立了网络环境下财务和业务一体化管理，实现了数出一门，全厂使用，企业物流、资金流、信息流高度、有效地集成，企业的经营活动和经营管理在网络环境下有条不紊和高效地运行。该系统从1999 年9 月开始实施，到目前已经顺利运行1 年4 个月, 主要包括总账、工资、固定资产、采购、存货、销售、成本管理、财务分析、决策支持等
湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划
香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树木花草、
挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。 表1 项目的记录 (2)项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3)项目问题分析 最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题? ◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。 ◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。 表2 案例的挣值分析（1）
精装修成本管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精装修成本管理办法 成 本 管 理 部 二零一五年九月 目录 精装修成本管理办法 1.目的
规范项目精装修成本管理工作，明确项目开发过程中的精装修成本管控节点，增强项目精装修成本管控力度，为提高集团精装化率提供切实保障。 2.适用范围 适用于所有诚通嘉业公司所属的所有项目，且只针对销售样板间室内精装修工程及批量住宅室内精装修工程，其他工程按照原管理制度执行。 3.定义 精装修成本目标：指产品与经营方案阶段经集团批准、与经营收益相匹配的项目装修档次所对应的建安成本控制目标，也包括后期经集团批准调整的成本目标。 包括以下四部分内容： 因精装修引起的加建改造费用：因加建赠送面积原因引起的土建水电改造成本。 4.职责 项目公司成本管理部 负责精装修动态成本管控工作。 项目公司及集团营销部 负责销售过程中的客户承诺管理； 负责提供产品配置要求及装修标准。 项目公司设计管理部 负责落实集团精装修标准化选型，确定项目实际配置标准选型； 负责及时输出成本测算所需图纸和选型定版单等资料。 集团成本管理部 负责评审上报的精装修成本目标及其构成合理性。 5.程序 投资决策阶段
项目公司营销部依据售价、市场及竞品调研结果确定精装修星级标准和相应成本目标并上报集团成本部。 集团成本部评审项目公司上报的精装修成本目标是否与档次定位相匹配。 产品与经营方案阶段 项目公司成本部在项目成功获取后对同类竞品项目的精装修主要配置成本进行调研，之后再结合营销设计确定的初步选型配置完成与竞品项目的精装修配置对标，完成项目精装修成本调研、配置对标表，包括选型配置和分项成本对比，为营销定位及设计选型提出建议。 项目公司成本部根据设计部和营销部提供的精装修户型图纸及产品配置方案，完成室内精装修标准成本测算。成本测算应符合集团相关标准应用要求，集团成本部按照相应的标准部品配置审核目标成本。 集团成本部审核精装修目标成本，重点关注精装修户型经济性、设计选型是否与集团设计任务书匹配、是否选用集团战略标准系列产品、目标成本测算合理性等内容。 产品与经营方案评审会通过后，项目公司成本部将落实了评审会决议意见的精装修目标成本与项目建安目标成本一同发起，按照规定的流程报批，审批通过后的成本作为精装修成本目标。 精装修项目出现以下任何一种情况时，精装修成本目标要求重新报批：1）精装修套数调整、变更精装修楼栋等； 2）调整精装修成本目标中的“精装修标准配置成本”内容，包括星级标准应用变更的情况等；
房地产企业的成本管控大全 一、成本核算的基本流程： 确定成本核算对象----归集开发成本（按“直接成本”、“间接成本”、“共同成本”归集，把“当期实际发生各项支出（税法口径）”和“预提费用、待摊费用”作为“应在当期税前扣除费用”）----确定成本分摊方法----在成本对象间分摊成本----成本核算对象的开发总成本----正确划分完工和在建产品间成本----完工产品成本（包括：“固定资产”；“开发产品”）---销售成本。 二、成本核算对象的确定和核算 （一）计税成本对象确定 国税发[2009]31号第26条： 1、可否销售原则：开发产品能对外经营销售的，应作独立计税成本对象核算；不能对外经营销售的，可先作过渡性成本对象归集，然后再将其相关成本摊入能对外经营销售的成本对象。 案例：房地产企业开发A项目，其中住宅可对外出售，幼儿园根据规定需无偿移交地方政府。根据是否可售原则，需将住宅作独立计税成本对象核算，将幼儿园作过渡性成本对象归集，然后再将其相关成本摊入到住宅项目。 2、分类归集原则：对同一开发地点、竣工时间相近、产品结构类型没有明显差异的群体开发项目，可作一个成本对象核算。
案例：开发A项目，其中开发的住宅分东区和西区，东区8万平方米于2015年3月开始施工建造，于2017年6月完工；西区12万平方米于2015年8月开始施工建造，于2018年2月完工。根据分类归集原则，需将东区和西区作不同成本对象核算。 3、功能区分原则：开发项目某组成部分相对独立，且有不同使用功能时，可作独立成本对象核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅沿街一侧还开发两栋商业楼，根据功能区分原则，需将两栋商业楼作独立成本对象核算。 4、定价差异原则：开发产品因其产品类型或功能不同等导致其预期售价存在较大差异的，应分别作成本对象核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅中，一栋住宅是回迁安置房，规定政府指导价12,000元/平方米，其他是普通住宅，单位平均售价40,000元/平方米，根据定价差异原则，需将回迁安置房、普通住宅分别作成本对象核算。 5、成本差异原则：开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象进行核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅中，一栋住宅是回迁安置房，规定政府指导价为12,000元/平方米，五栋是普通住宅，单位平均售价40,000元/平方米，另有三栋是精装修高档商品房，单位平均售价80,000元/平方米。根据成本差异原则，需将精装修商品房分别作成本对象核算。（也适用定价差异原则）
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
房地产成本如何控制管理？ 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。 要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。 建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。 成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段；
2、项目总投资估算深化； 3、工程概算与设计； 4、项目总投资预算； 5、项目施工阶段成本管理； 6、工程竣工结算； 7、项目总投资决算。 房地产企业财务工作流程 一、会计核算流程 A、基本流程 （一）填制会计凭证 1、审核原始凭证 原始凭证是证明经济业务已经发生，明确经济责任并用作记帐原始依据的一种凭证，是进行会计核算的原始资料和主要依据。原始凭证应具备如下基本要素：凭证名称、填制日期、填制单位、填制人、经办人员签名或单位盖章，以及接受单位名称、经济业务容、金额等。 ①从外部取得的原始凭证，须盖有填制单位公章（财务专用章或发票专用章）；从个人取得的原始凭证，应有填制人员的签名或盖章。 ②自制原始凭证，须有负责人或经理指定人员的签名或盖章。 ③购买实物的原始凭证，必须有购物清单（小票）发票
精装修成本管理制度 1.目的 规范项目精装修成本管理工作，明确项目开发过程中的精装修成本管控节点，增强项目精装修成本管控力度，为提高集团精装化率提供切实保障。 2.适用范围 适用于所有金地集团全资或按照金地模式管理的合资、合作开发的住宅项目，且只针对住宅的室内批量精装修工程，其他工程按照原管理制度执行。 3.定义 3.1精装修成本目标：指产品与经营方案阶段经集团批准、与经营收益相匹配的项目 装修档次所对应的建安成本控制目标，也包括后期经集团批准调整的成本目标。 包括以下四部分内容： 3.1.1精装修标准配置成本：指按照集团对应星级的标准化选型执行的成本，包括预留 变更签证费用(精装初始界面指地面找平、墙面抹灰、水电管线预埋完成)。 3.1.2精装修标准配置外赠送成本：指集团标准配置之外的选配及增配成本。 3.1.3毛坯验收至精装初始界面成本：指实际毛坯验收后地面找平层、墙面抹灰、水电 管线预埋等所需的成本。 3.1.4因精装修引起的加建改造费用：因加建赠送面积原因引起的土建水电改造成本。
4.职责 4.1城市公司成本管理部 4.1.1负责组织精装修成本调研，编制项目精装修专项成本测算； 4.1.2负责编制精装修成本目标及合约规划； 4.1.3负责实施精装修专项成本目标的管理； 4.1.4负责维修备品备料管理。 4.2区域公司成本管理部 4.2.1负责审核城市公司成本管理部上报的精装修成本调研及测算成果、成本目标及 合约规划； 4.2.2负责精装修动态成本管控工作。 4.3区域公司营销管理部 4.3.1负责销售过程中的客户承诺管理； 4.3.2负责提供产品配置要求及装修标准。 4.4区域公司设计管理部 4.4.1负责落实集团精装修标准化选型，确定项目实际配置标准选型； 4.4.2负责及时输出成本测算所需图纸和选型定版单等资料。 4.5集团成本管理部 4.5.1负责评审上报的精装修成本目标及其构成合理性。
目录 1项目概况 .............................................. 错误!未指定书签。 1.1建设地区和地点 .................................. 错误!未指定书签。 1.2规划控制指标 .................................... 错误!未指定书签。 1.3建设方案 ........................................ 错误!未指定书签。 1.4结构形式 ........................................ 错误!未指定书签。 1.5建筑安装及装修标准 .............................. 错误!未指定书签。 1.6建设计划安排 .................................... 错误!未指定书签。2管控模式 .............................................. 错误!未指定书签。 2.1管控构架 ........................................ 错误!未指定书签。 2.2职能 ............................................ 错误!未指定书签。 2.3项目成本管理责任分工 ............................ 错误!未指定书签。 2.3.1目的 ...................................... 错误!未指定书签。 2.3.2范围 ...................................... 错误!未指定书签。 2.3.3职责 ...................................... 错误!未指定书签。 2.4 万科责任成本体系之要素概括表.................... 错误!未指定书签。 2.5万科责任成本体系表 .............................. 错误!未指定书签。3成本构成 .............................................. 错误!未指定书签。 3.1项目成本构成 .................................... 错误!未指定书签。 3.2项目成本估算 .................................... 错误!未指定书签。 3.3责任分解 ........................................ 错误!未指定书签。 3.4目标成本进度分解表 .............................. 错误!未指定书签。4成本管理制度 .......................................... 错误!未指定书签。 4.1总则 ........................................... 错误!未指定书签。
第一篇限额设计阶段控制 限额设计阶段是成本控制地源头,尤其是针对效果类地精装修来讲更是尤为重要,当效果图方案一旦确定,那么它地成本就已经成为定局,因为精装修成本中主要材料就占到将近70%地费用.随着方案确定,装饰面地量也就已经形成了,再加上造型变化.工艺复杂,也会直接导致成本超支地风险. 在设计阶段,成本人员应该发挥主观能动性,引导设计共同达到优化成本地目地.引导设计优化可以采取以下原则： 一 .加法减法原则 设计做加法：设计在满足基本装修地基础上增加装饰效果,实现档次提升； 成本做减法：在现有设计基础上根据产品定位,在保证基本功能及装饰效果地前提下,减掉不必要地材料浪费和无用装饰,以达到有效降低成本地目地. 如：豪宅精装修可以通过减少金箔吊顶.金箔马赛克.特殊玻璃镜面等价格高装饰类材料地铺装面积降低成本；厨房电器也可以在考虑业主地个性化需要,对效果也没有影响地情况下,将原标准赠送8 件产品,优化为赠送 5 件. 二 .功能优先原则 重使用功能,轻辅助装饰.设计应该首先满足使用功能地实现,控制不必要地功能浪费,如：橱柜过大；在成本可控地情况下可以考虑完善美化,如：包燃气管道.外露结构等.
三 .客户关注原则 重点要加强硬件品牌,对纯装饰性材料要弱化.如在豪宅,客户关注地洁具.橱柜.电器等品牌,可以采用具有吸引力地高端产品定位.而对于像壁纸.软包布艺类产品则更多关注设计效果,可以采用国产高仿产品来替代进口产品. 四 .重点突出原则 从设计角度来说,装修区域有主次之分.同样地投资用于装饰,针对不同地功能空间就要有轻重之分,根据不同地业态,要强调主要空间部位地高档奢华.在豪宅精装修中对公共大堂.主电梯厅.户内客厅.主卫生间.厨房.主卧等重点投入,选择相对高档地材料提高卖点.其他辅助空间则可以在满足使用功能地前提下可以选择简单实用地材料,这样可以做到好钢用在刀刃上,保证了效果.降低了成本.以豪宅卫生间为例,按现有豪宅标准设置双主卫.客卫.保姆卫,那么在洁具就可以根据功能用房不同而区别定位.例如 洁具可分主卫 1.5 万；客卫1 万.保姆卫0.5 万以内地标准,同样卫生间地面材质可采用主卫石材；客卫高档瓷砖；保姆卫普通地砖地标准,这样可以让每一分投入都更有效,达到控制成本地目地. 五 .比重适度原则 各种材料搭配比重要适度.如豪宅精装修中石材铺装面积.立面装修中木作面积都要适度. 六 .产品标准化原则
公司运用软件进行成本管理的成功案例 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
XX公司运用软件进行成本管理的成功案例 同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。在激烈的市场竞争中，低成本是企业的生存之本，也是参与竞争的最有力武器，还是企业获取利润的重要途径。虽然不同规模，不同行业，不同管理水平的企业，成本管理的内容与要求，控制方法和分析模型均有不同，但是随着现代工业的发展，企业行为已经开始遵循一个标准逻缉，企业要降低成本，提高成本管理的质量和效率。这些在客观上给企业运用成本管理软件更加科学地管理企业成本费用提供了条件。本文以苏州市由一家小型乡镇企业发展起来的上海外贸申港食品厂成功运用用友U8软件实现成本核算和管理为例，分析企业成本管理模式的基本思想，并提出如何将企业成本管理模式与管理软件相结合实现高质高效管理成本的解决方案。 1、企业管理信息系统概述 企业概况 上海外贸申港食品厂（张家港市乳品一厂）（以下简称XX），是XX食品集团核心企业，拥有1200余名员工和年
产万吨乐口福、万吨巧克力、5千吨晶类固体饮料、2千吨糖果的生产规模。XX牌系列食品，曾获轻工业部优质产品、国际博览会银奖、国宾礼品等称号。企业获得了全国轻工业出口先进单位、全国执行《食品卫生法》先进企业、全国执行《食品标签通用标准》优秀企业、中国专利江苏百强企业、中国工商银行江苏省分行特级信用企业等光荣称号。 XX能够从管理软件运用中获取效益的原因之一是企业领导非常重视企业信息化建设，1993年就在财务部门率先采用单机版会计核算软件。随着企业业务的发展和扩大，仅仅实现会计核算电算化已经远远不能满足企业管理的需要。为此，该企业于1999年选择了用友U8管理软件，建立了涵盖采购管理、销售管理、往来款管理、成本管理、工资管理和财务管理一体化的网络财务管理信息系统。 由于建立了网络环境下财务和业务一体化管理，实现了数出一门，全厂使用，企业物流、资金流、信息流高度、有效地集成，企业的经营活动和经营管理在网络环境下有条不紊和高效地运行。该系统从1999年9月开始实施，到目前已经顺利运行1年4个月,主要包括总账、工资、固定资产、采购、存货、销售、成本管理、财务分析、决策支持等模块，涉及到采购、销售、仓库、财务等业务部门和企
房地产成本控制方法是什么 房地产成本控制具体步骤 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。 说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按 照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细 化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标 成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可 预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财 务费用等等。 成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段; 2、项目总投资估算深化; 3、工程概算与设计; 4、项目总投资预算; 5、项目施工阶段成本管理; 6、工程竣工结算; 7、项目总投资决算。 成本控制方法的主要方法：
1、绝对成本控制 绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。 标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。 2、相对成本控制 相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。 3、全面成本控制 全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。 4、定额法 5、成本控制即时化 6、标准成本法 7、经济采购批量 经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。 8、本量利分析法 本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。 9、线性规划法 线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限
精装修工程成本控制要点分析 摘要:随着经济的飞速发展和人们生活的提高，精装修住宅受到了广泛关注。然而建筑业的竞争不断加剧，如何把工程项目成本在保证质量、进度、安全的前提下降到最低点，无疑是企业生存和发展的基础和核心。笔者就如何加强精装修工程成本控制，提出了自己的一点看法。 关键词:精装修工程；设计阶段；施工过程；成本控制 随着住宅建设的繁荣发展，精装修住宅受到了人们广泛关注。但精装修工程的成本控制管理一直是制约企业发展的瓶颈。精装修工程过程涉及面广，且工序多，使用材料范围广，施工方法不一，工程的成本控制起来难度较大。因此，对精装修项目的成本管理如能从项目策划、决策阶段，设计阶段，前期实施阶段，施工过程这四个关键阶段加以控制, 那么将有利于企业突破发展瓶颈、增加市场份额、实现经济效益、增强市场核心竞争力。 1 项目策划与决策阶段成本控制 精装修项目的策划与决策阶段也就是前期的成本控制,主要指前期的精装修产品定位高低、装饰风格等方面问题的控制。按项目全面管理理论,此阶段所确定的费用约占精装修项目成本的70%。由于策划、决策阶段的成果直接导致产品内在品质的优劣,并直接影响今后精装修成品房的定位销售。因此项目前期决策的关键是要紧紧抓住目标客户的心理与目前市场同类型成品房的主流方向,避免走弯路,尽量做到从源头控制精装修成本。 2 设计(方案)阶段的成本控制 设计阶段所产生的成果其造价成本基本占到项目总成本的70%～90% ,在前期决策基础上确定最终设计方案的准确性高低将直接决定后期实施成本的高低与实施项目管理控制的难易。 设计决定了项目的主要成本,设计阶段节约才是真正意义上的节约,设计决策定位是房产企业项目“成败优劣”的关键。目前行业内不太成熟的地产企业在设计阶段一般有过度依赖于设计师的情况,而目前设计师对具体实施成本的掌控相对还是比较薄弱的,费用超支已不是什么新鲜事；设计与施工是分离的,这就造成难以在一定的成本框架内达到设计应有的效果。 设计决定精装修成本的关键一点还有影响设计效果各种高档材料的合理选择:主要有进口石材特别是大理石、高级马赛克、高级实木地板、高级壁纸、墙面成批成品木饰面、各类软饰、洁具等。应避免因为设计师选材错误导致返工、返修等严重后果。 地产商作为各类资源的集成管理者,应该严格把好设计选材这一关,通过多种
目录中档装修案例2 上海万科新里程2 上海淡水湾花园5 上海仁恒家园7 上海一品漫城10 上海爱家豪庭14 上海达安河畔雅苑17 上海慧芝湖花园19 上海海上海新城24 上海金地未未来26 广州万科城29 广州中海璟晖华庭32 广州富力城35 北京万科紫台37 北京远洋万和城40 天津城上城43 天津富力城47 杭州留庄50 中档装修案例 上海万科新里程 1.工程简况
浦东 小高层 185328.85m2 1.50 万科 2.产品配置 万科新里程主要产品配置表 地面墙面配置 海尔橱柜，抽屉、拉栏等简单配置，西门子三件防滑砖墙砖 套的炉灶、电器配置，摩恩水槽 防滑砖墙砖科勒卫浴三件套、主卫配浴缸，配中高档玻化砖 实木复合地板涂料 实木复合地板涂料 3.产品分析 ?预制板吊装工艺装修工程的首次尝试，多种建筑技术在该工程中得以应用，如：局部同层排水、轻钢龙骨及ALC板隔墙等； ?室内收纳系统均采用嵌入式拉手，防止儿童碰伤。 4.工程浏览 入户区域
玄关区域配置储藏柜，收纳空间充足，全部采用嵌入式拉手，提高安全性 客厅、餐厅 客厅、餐厅一体设计，以灯带的照射效果来区隔空间 卧室 卧室橱柜根据不同使用需求配置抽屉局部吊顶、隐藏灯带，在不影响层高的前提下，增强了设计感厨房设备 充分利用炉灶、水槽下的空间，布置收纳空间 炉灶和水槽均采用时下新款 卫浴空间
卫生间设计简约，通过拼花墙面强化视觉效果 上海淡水湾花园 1．工程简况 淡水湾花园 中档 39000-42000元/ m2 2000元/ m2 内环内 卢湾 8栋18-30层高层 143470 m2 5.30 上海天益房地产开发有限 公司等 2.产品配置 淡水湾花园主要产品配置表 地面墙面配置 名牌墙地砖金属扣板吊顶、高级防水灯高级石材料理台面、高级不锈钢水斗、高档单柄厨房龙头、名牌厨房电器（煤气灶、脱排油烟
如何做好房地产开发成本控制 2011-03-31 房地产开发成本控制全案 许多地产商在成本的控制方面，没有做到精细化的管理，大手笔导致了高成本，如果王石的拐点论一语成谶，地产商就应该低下高贵的头颅专注于成本控制与管理了。笔者结合自己在xx集团成本管控的实践，向大家介绍房地产开发成本控制的全案，供各位同仁参考。 一、投资决策阶段 投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。 1.组织优秀的项目团队 项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。 在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。 2.进行详细的成本分析 （1）土地开发成本土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含： ①土地出让金土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。 ②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿，其费用可参照近期类似项目。
******项目成本复盘案例 第一部分、预算管理部 （一）*******项目外墙EPS线条签证增加费用案例 一、事情经过： *******项目外墙EPS线条工程施工， 2012年5月26日经装修、设计等部门现场勘查发现施工的线脚尺寸与外墙二次设计图纸不符，经与EPS施工单位核实得知，施工单位收到的施工图并不是最新的外墙二次设计图纸，此时40余种线条均已加工完毕，只待现场安装， 2012年5月28日EPS线条施工单位领取最新版本施工图纸并按图重新加工EPS线条，同时上报甲方追加已加工完且报废的40余款EPS线条的造价，施工单位上报索赔金额89.6万元，此笔签证造价目前甲乙双方尚未洽商一致。 二、分析： 外墙EPS线条施工合同签订日期为 2012年5月2日，装修设计部门于 2012年4月6日在公司OA系统上发给相关部门“*******项目大厦外墙二次设计图纸”电子版，而外墙EPS线条施工单位在 2012年5月26日还没有收到图纸，负责现场施工管理的项目部没有及时把外墙最新二次设计图纸发到施工单位，导致加工完EPS线条尺寸错误，给公司带来很大的经济损失。 三、由此引出的思考： 控制成本并非只是造价部门的事，是需要各职能部门相互配合才能有效控制成本，现场施工管理不是单纯意义的工程质量和进度的管理，如上述签证就是由于项目部管理工作疏忽产生不必要的费用、增加项目成本。希望在以后工作中全员深刻认识成本管理的重要，不要让“控制成本”成为口号。
（二）*******项目消防结算值偏离目标成本案例 一、事由： 根据工作计划安排于 2012年11月对*******项目消防工程进行结算。结算值为4，438，707元。（其中： 1、消防水.19元， 2、消防电.55元， 3、通风排烟487462.72元， 4、消防检测207000元， 5、人工找差468554.58元， 6、消防签证283415.52元。）而目标成本为3，060，000元。结算值对比目标成本超差比例为45%。根据这一事实情况，我司对结算值的组成、超差产生原因进行分析。 二、分析 结算值由6部分组成。其中消防水部分、消防电部分对偏差不产生影响，不作分析。 本项目消防通风排烟部分由通风送补风系统+消防防排烟两系统组成。但通常设为一个共用系统，以便于施工及消防检测验收需要。本项目此系统由消防施工，因此大厦通风空调工程结算造价相对目标成本会有一部分结余。在目标成本测算时，没有认真考虑工程界限划分，是导致此部分造价偏离目标的根本原因。 消防检测费部分在项目测算阶段无法预估，属不可控因素。但应根据以往工程实例和市场近似工程案例做调研，并计入目标成本。可以避免或减小此部分费用引起的偏差。
房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成 本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相 对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结 果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再 通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法：
成本控制其实就是两张表 时间:2011-08-15 10:40来源:本站原创作者:中国大厨0602期点击:1189 次管理厨房，不但要知道厨师每天用了多少料，更要知道该不该用这些料，我的体会是——成本控制其实就是两张表 武春风，现任辽宁省天香居酒楼厨师长。 我刚来这家酒店时发现进出库制度很全，表格也不少，可大多是针对打荷和切配的，很少有落实到厨房出品的核心——厨师身上的。厨师每天的用料主要是和库房对账，比如今天一位炒锅师傅用了一袋鸡精，在对账时只对是否领了一袋鸡精，而厨师用这袋鸡精做什么却没有人去查。这就在管理上存在很多漏洞，比如我们店里有8位炒锅师傅，3位凉菜师傅，饭店的菜属于中等菜量，店里的师傅做菜时很少用盐，而是多放美极鲜、蚝油、鸡精来调咸口，这就造成了很大浪费。其实在绝大多数菜品中，降低这些高成本的提鲜调料的用量，主要用盐来调咸口，成菜效果丝毫不受影响，还避免了“鲜得发腻令人生厌”的情况发生。因此如果不限制厨师用料，只是机械地对上账目，对成本控制并没有实际作用。我来店里观察了一周，制定了下面的表格，很有效果，每位师傅每周能节约200-300元，11位师傅一年能节约多少？这可不是个小数目！其实，节约就是增加利润，增加饭店的竞争力！下面的这个表格适用于30-50人之间的中型厨房，大型或小型厨房可根据自己的实际情况加以改进或补充。 这个表是我刚到天香居时做的，它的前提是：销售额统计要准确到人；重要调料的使用承包到人，不允许交叉使用。这样，每个厨师一周内的工作及用料情况便会明白无误地呈现出来，下面选取其中三个人来说明。（表一） （表一）同菜系厨师出品情况全方位统计表