机械有限公司
供应商协同管理平台(SRM)方案
一、项目主要功能
●采购计划协同管理
自动接受金蝶K3系统下达给供应商的采购计划并及时发布到供应商协同管理平台，实现采购订单的网上下达及确认，对物料的物流过程进行监控，使企业和供应商在采购业务上实现协同办公；
● 供应商计划执行进度及时反馈
供应商通过协同平台，及时反馈生产进度，便于采购人员及时掌握供应商的进度，保证客户订单交付；
采购业务员及时干预异常计划就可以，正常完成的计划，系统自动打理；
● 质量管理
实现零部件入厂检验质量信息、生产过程中质量信息、售后质量信息的录入及查询，能够自动针对相关供应商发布；实现质量问题的统计分析；
● 短信平台
在几个业务的关键节点为环节，增加短信自动发送的功能，采购计划下达，或供应商发货后，自动将短消息发送到相关人员
● 供应商关系管理
规范企业供应商认证作业，完善供应商认证资料，科学的供应商绩效评估，有效管理合格供应商及潜在供应商，提供样品打样及追踪管理。包括供应商认证、供应商实地评鉴管理及供应商绩效考核等功能；
●通知公告
要通过系统给供应商发送公告或针对性的通知，方便于供应商交流互动；
● 管理决策
通过采集系统中已有的数据，输出各种报表，并进行相应的分析，提供各种采购业务报表、供应商绩效报表等功能，为高层领导的管理决策提供依据。实现对供应商编码的统一管理，统一的准入标准、申请流程及淘汰流程，不断优化供应链体系；
●系统接口
实现与金蝶K3系统接口，直接提取K3的采购计划和送货记录；
● 基础管理
实现用户的管理、角色及权限的设置、业务基础数据的配置、流程的配置、其他的系统配置以及系统日志的查询等。
二、项目实施效果
1、管理效益
建立了企业的基础信息结构，集成的信息网络和全面统一的数据交互格式；
建立了共享的供应链管理协作平台，提高信息反馈的效率；
减少物流环节中的浪费，减少了员工在工作中产生的无效劳动，提高工作效率；
切实把数据纳入计算机管理，真正实现信息的电子化管理，为企业随时迎接新的挑战以及与国际接轨打下良好的基础。
实现数据的统一管理，保证了数据的一致性及准确性；
通过SRM平台，可以开拓更多的优质供应商，激发供应商之间的良性竞争；
提高管理的透明度，有效降低采购供应链管理的灰色地带；
通过推动SRM平台，采购人员可以将更多的时间解放出来，从而集中精力，做更多有价值的事情。比如如何分析产品价格构成、如何开发新的供应商、如何辅导供应商来提高能力等等。
2、经济效益
减少供应商与工厂的库存资金占用；
提高采购管理能力，缩短采购提前期，减少停工待料；
实现网络协同，降低采购部与供应商的通讯费用；提升业务管理水平；
财务对账可实现在线对帐，省去手工对账。
3、社会效益
由于供应链业务信息化水平的提高，有效的加快了物流配送的速度与准确度，提高了财务的透明化，进一步改善了企业与供货商之间的关系，实现双方的共赢发展。
由于SRM项目用户遍布全国各地、应用地域范围广，且经济效益明显，带动相关企业对信息化的重视及关注，一定程度上促进社会信息化水平的提高。
三、系统结构图
四、费用预算
供应商协同管理平台软件
(说明：该费用包含软件开发、培训以及一年以内的售后服务
，以上报价根据初步了解的需求匡算，如需求再有追加或减少，费用会有所变化)
软件有限公司2014年6月
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同
岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备
–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购
–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理
SSA供应链管理(SCM)产品解决方案 只有按客户要求的时间、在指定的地点、以所需的方式为他们提供产品和服务，物流工作才会达到令人满意的效果。面对这样的挑战，SSA GT推出BPCS供应链管理(SCM)产品，为企业提供世界一流的物流管理功能。 BPCS供应链管理(SCM)产品 票据与销售分析(BIL) 分销资源计划(DRP) 预测(FOR) 进货物流管理(ILM) 订单管理(ORD)
出货物流管理(OLM) OLM货物控制管理中心(LCC) 促销、交易和定价(PRO) 采购(PUR) 发货管理(RMS) 仓库管理(WHM) 票据与销售分析(BIL) 处理订单计费并打印发票，自动更新存货量、销售和会计核算信息。后发货票据功能可在没有先前客户订单或发生退货的情况下，录入并生成票据、销售和库存量信息。随批量调拨、运费和税费一起，自动更新销售、佣金和费用信息。 分销资源计划(DRP)
为仓库/工厂之间分销与补给提供所需的分销计划及管理、生产计划及管理、采购及经营管理的信息系统。DRP不仅有利于拥有大型分销网络、需制定运输计划的制造商和分销商开展业务，而且可为那些需由 预测(FOR) 通过系统和用户控制的预测机制，用最灵活、最先进的测评方法导出量化预测结果。本产品即可独立于其 进货物流管理(ILM) 本产品是一种功能强大的物流管理系统，通过灵活实用的方法确定并跟踪物料采购单的相关成本。可供管理层精确地管理服务商、跟踪交货状态、计算物料采购单的卸货成本。收货人或发货人关系到一个或多个服务商时，可计算运送货物的装运费并分摊采购物料的成本。 订单处理(ORD) 客户订单录入与处理实现一体化。ORD有助于提高客户服务水平，减少订单流失。通过定价、库存分配和供货能力的自动处理，给出生
《供应链管理系统（SCM）》教学大纲 课程编号051711课程性质学科方向（选修） 学时32学分2 适用专业信息管理与信息系统、电子商务 Ⅰ大纲本文 一、课程内容 （一）供应链管理概论 1. 供应链及供应链管理的产生 2. 物流与供应链的关系 3. 供应链的流程及类型 4. 供应链管理的概念 5. 供应链管理的地位和作用 6. 供应链管理的基本内容及基本思想 7. 供应链管理的国际发展趋势 8. 电子商务与供应链管理（电子商务模式对供应链管理的影响；电子商务化供应链的方法和实现手段；电子商务支持供应链管理的途径等） （二）供应链管理的构建 1. 供应链体系设计策略与原则 供应链管理对企业组织结构的影响 3. 供应链战略伙伴关系（供应链内构筑战略伙伴关系与信任机制；合作伙伴的选择与评价等） （三）供应链管理中的战略与策略 供应链管理与企业核心竞争力 业务外包战略 客户资源管理战略 准时采购策略 供应商管理库存策略 用户化定制与延迟策略 （四）供应链管理下的管理与运作 1. 供应链管理下的采购管理（采购目标与策略；供应商的选择与评估；供应商关系管理；供应链管理下的采购与组织；电子采购等） 2. 供应链管理下的生产管理（传统生产计划与控制；供应链环境下的生产计划与管理；供应链管理下的预测与计划等） 3. 供应链管理下的库存管理（库存管理的基本方法；供应链环境下的库存策略等） 4. 供应链物流管理（物流管理及其在供应链管理中的作用；物流配送；供应链管理环境下的国际物流；物流运作结构；物流中的储存控制；第三方物流等） 5. 供应链管理的方法（QR；ECR；CM；ERP等） （五）供应链管理中的业务流程重组 1. 供应链企业关系和业务流程重组的意义 2. 供应链业务流程重组的原则和实施过程 3. 供应链企业业务流程分析方法 4. 供应链企业业务流程重组设计 （六）供应链管理系统
2017年供应链管理企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) （一）战略愿景 (2) （二）经营目标 (2) 二、业务发展计划 (3) （一）市场和业务开发计划 (3) 1、行业拓展计划 (3) 2、业务拓展计划 (4) 3、区域拓展计划 (4) （二）运营提升计划 (4) （三）品牌建设计划 (5) （四）IT建设计划 (5) （五）人力资源计划 (7) 三、拟定上述计划所依据的假设条件和实施计划的主要困难 (7) （一）拟定上述计划所依据的假设条件 (7) （二）实施上述计划将面临的主要困难 (8) 四、业务发展计划与现有业务的关系 (9)
一、公司发展战略 （一）战略愿景 公司以成为中国供应链管理行业的领导者为愿景，以成为客户最佳战略合作伙伴为经营理念，始终将“满足客户需求”作为企业永续发展的基石。 （二）经营目标 公司未来三年发展目标为：顺应服务外包、供应链管理市场大发展的趋势，持续增强供应链管理服务方案设计及执行能力，拥有以集成解决方案为核心的各目标行业领先服务能力，形成辐射全国的供应链网络，成为服务各个行业、市场占有率领先的供应链管理行业标杆企业，成为社会、股东认可，员工、客户满意的企业。 战略布局方面，计划延伸至供应链管理的上下游环节，上游延伸至物流服务领域，一方面强化自有仓库的资产配置，另一方面搭建互联网平台整合车货资源。下游拓展产业布局，全面深入手机、进口食品、汽车零配件等行业并拓展跨境电商客户，形成公司新的产业覆盖集群，拓展增长潜力；区域布局方面，建设覆盖全国主要物流节点城市的物流网络，并加强与地方政府的合作，顺应一带一路的国家战略，分享中西部地区进出口贸易增长的红利。目标是确保公司全面保持供应链行业的核心竞争力，在纵向产业链布局上覆盖进出口代理、保税和非保税仓储、国内配送（包括干线运输）、线上平台、跨区转关、
德国的工业4.0已经成为整个制造业的热点，工业4.0强调横向整合(供应链的整合和智慧化)、纵向整合(订单、排产、排程，直到装配和加工)和设计整合(含众包设计和客户设计)。其中在供应链方面：通过SCM、采购物流和制造物流，把外购、自制和外协物料“准时”调达到生产现场，批量或单件管控，支持智能料架、AGV和集配等，并对在线库、扣料、在制品和成品进行管控，支持生产判断和缺料预警。 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 图1.企业SCM管理X型图 企业效益: ?扩展企业的目标 -缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期; -提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争;
-采用更广泛的产品周期的概念; -形成更为有效的组织和系统; ?扩展企业的特征 -核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商; -扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手; -为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动; ?提升企业管理 -建立企业的基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式； -建立企业的基础信息结构，包括集成的信息网络和全面统一的数据交互格式； -减少物流环节中的浪费，提高了工作效率； -切实把数据纳入计算机管理，真正实现信息的电子化管理，为企业随时迎接新的挑战以及与国际接轨打下良好的基础; ?技术创新效益 -建立了以电子化数据为基础的数据传输方式，为数据的交换传输提供了保证； -保证了数据的一致性； -数据准确性得到保障； -为企业的生产、采购协同搭建了平台，缩短了采购周期；
LI&FUNG LTD 2012 REPORT Confidential
2011Annual Results
2010 2011 Change t o Shareholders %of Sales C ash Earnings* %of Sales 3.4% 680 4.3% 3.4% 850 4.2% - +25% -
2010* 2011 Change (US Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 7.17￠ 2.44￠ 3.33￠ 5.77￠ 2010* 8.43￠ 2.44￠ 4.36￠ 6.79￠ 2011 +18% No change +31% +18% Change (HK Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 56.0￠ 19.0￠ 26.0￠ 45.0￠ 65.8￠ 19.0￠ 34.0￠ 53.0￠ +18% No change +31% +18%
Core Operating Pro?t G ain on Disposal of Properties G ain on Disposal of Businesses/Subsidiaries Amortization of Intangible Assets from Acquisitions N on-cash Interest N et Cash Interest Expenses P rofessional Fee for Acquisitions S hare of Pro?ts less Losses of Associated Companies T ax M inority Interest Total Non-operating Income(Expenses) Pro?t Attributable to Shareholders %of Sales Cash Earnings* 2010 725 - - (28) (19) (66) (18) 2 (48) - (177) 548 3.4% 680 2011 882 14 51 (52) (22) (87) (15) 1 (91) - (201) 681 3.4% 850 Change +22% - - +88% +12% +33% -18% - +91% - - +24% - +25%
供应商管理方案 1
1．0目的:为明确规定公司的供应商管理程序,特制定本管理规定。 2．0适用范围:本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 <采购部员工基本素质要求> GH-PU-OP-003 4．0名词解释 (无) 5．0职责 建立供应商管理规范,优化供应商结构,维护公司整体利益,提高供应商对店铺的支持,提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商: 6．1．1 供应商的分类: A．按供应性质分类:制造商、代理商、批发商; B．按区域分类:全国性供应商、区域性供应商、本地供应商; C．按品牌分类:知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商; 6．1．2供应商选择策略: A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货; 2
B．地方商品应与本地制造商直接进货; C．同一品类应有至少两家供应商供货,以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商,除非特别情况,并经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料: A．盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检) B．盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检) C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可(授权书) F．企业开户行资料 G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供:食品生产企业许可证,食品卫生许可证,新产品批准证书防疫检测报告,销售地当地的卫生防疫检测报告,进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供:药品生产企业许可证,药品生产企业合格证,药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 3
供应链管理实施方案 一、意义 供应链管理主要的精神即在于整合上、下游供应链，以同步化、实时性的规划，将需求与市场预测、订单、库存、补货、生产排程、生产规划、运输配送等资料加以串连与流通，让产销的供需关系更透明化，使厂商真正能够根据终端市场及顾客的需求变化，快速整合相关的技术及资源，提供适时、适质、适量的产品与服务，有效提升企业的竞争力。它的主要功能在于把物流、信息流、资金流有机统一起来。 二、企业现状 目前我公司实现供应链的条件还不成熟，主要有以下几个方面： 1、没有健全的信息系统，及高水平的供应链软件； 2、企业的组织需要相应改变，才能使用供应链管理要求； 3、没有供应链管理人才； 4、没有战略型的供应商（原材料、物流），目前主要是一些短期 合作。 由于供应链管理的复杂性和长久性，建议分步实施：（1）初步从组织设计、供应商选择、物流三个方面改革，使其适应供应链管理要求；（2）建立信息化平台，即供应链管理软件平台；（3）人员培训，进行供应链优化。 三、组织设计 1、供应链系统模型
图1 本公司供应链模型 2、组织架构 棉纺公司是新成立公司，生产部门的组织架构比较完善，同时也开始适应ERP系统。组织结构为两头小，中间大格局，由于销售以联发纺织为主，所有重点考虑采购部门的组织架构设计。 图2采购处组织架构图 采购决策委员会职责：负责采购的审批和重大采购的决策等。
采购主管职责：研究物资的行情，提出采购建议；联系生产部门，确定采购需求； 采购员职责：对负责供应商选择与评估，采购价格和数量的申报；运输员职责：负责物流的规划、物资的运输； 核查员职责：对所有的采购合同、运输合同核查，对相关资料的录入和存档。 四、供应商管理（SRM）： 1、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 目前我们公司可以从前三个指标综合评价供货商情况，并录入系统，建立供应商档案，方便以后工作开展。 2、供应商管理流程图
供应链金融服务方案 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 篇一：煤炭企业供应链金融服务方案一、业务方案理念（适用于煤矿的物资部门和煤炭运销部门）银行提供的供应链金融业务，是把煤炭企业（煤矿）作为核心企业，配合其供应链和销售链管理策略，运用资金流、物流和信息流的控制技术，利用核心企业的信用增强效应，对核心企业及伴生在其周围的多个或全部供应链和销售链上的上、下游企业提供的一揽子、结构化金融服务。银行多以大、中型煤炭生产企业为核心企业，围绕其开展包含其上游供应商、下游贸易商的金融服务，实现煤炭企业整体供应链充裕现金流，提供企业整体竞争力。二、业务模式银行在煤炭行业为供应链条上的企业提供的融资方案包括：1、针对煤炭企业上游企业：应收账款池融资、反向保理业务，盘活上游供应商的应收账款，改善上游供应商的现金流；让上游企业能提早获得应收账款。2、针对煤炭企业下游企业：预付款融资模式，解决下游耗煤厂家和贸易商向煤炭企业采购煤炭的预付款资金需求；三、授信品种：授信品种包含：流动资金贷款、银行承兑汇票、国内信用证及买方押汇或押汇项下代付、商业承兑票保贴等； 四、业务优势1、对于煤矿：缓解煤炭企业物资供应部门物资采购款的支付压力。增加煤炭企业运销部门的销售能力，获得更多
经销商预付款。扩大销售。a) 以间接授信替代直接授信，优化报表，节约财务成本，可以制定、优化现金使用计划，适当进行理财规划，提高效益;b) 与上、下游企业共同搭建融资平台，有利于核心企业进一步稳固和强化以其为主导的供应链条；c) 对上游企业延长赊销账期，对下游企业取得大额预付账款，优化现金流，并获得更优惠的贸易条件；2、对于上、下游企业：;a) 对于设备供应商来讲，盘活应收账款，加速资金回笼，提高资金周转速度；对于下游煤炭采购商来讲，能够获得充足的预付款资金采购煤炭，增加自己的采购量，稳定业务。从而扩大煤炭企业销售量。篇二：汽车行业供应链金融服务方案1、经销商服务方案●厂商银方案●汽车合格证监管方案厂商银方案业务特点：（1）属于动产质押授信（2）由实力较强的专业监管公司负责车辆和合格证的驻店监管，提高周转效率（3）实现车证合一运输和交付（4）需向监管公司支付一定的监管费用汽车合格证监管方案方案概述：是指汽车厂商、经销商和交行三方进行合作，交行为经销商向汽车厂商购买产品提供授信支持，汽车合格证由交行保管，交行根据经销商补存保证金的状况释放合格证。业务特点：（1）汽车合格证也可由汽车厂商保管，交行根据经销商补存保证金的状况通知汽车厂商释放合格证（2）有效满足经销商由一级网点向二级网点发车的需求（3）无需单独支付合格证保管费用2、供应商服务方案●银票/商票保贴●国内保理●国内信用证●动产质押3、商用车终端用户服务方案●法人按揭●
什么是SCM供应链管理?它究竟能做什么 什么是供应链管理?SCM即(Supply Chain Management)供应链管理是一门艺术与科学的结合，其目的是为了改善公司寻找原材料的效率与方式，确保最终交付到客户手中的产品成品或服务的质量。通常而言，SCM供应链管理是由以下五个基本部分所组成。 1.计划：这属于SCM中的战略部分。你需要有一套战略来管理所有的资源，以满足客户在产品或服务上的需求。计划主要指制定一套度量来监控供应链的效率与成本，并保障提供高质量和价值到最终客户。 2.搜索：选择能够为你的终端产品提供品质优良的材料或服务的供应商。制定一套与供应商之间关于价格、交货和付款的流程，创建度量来监控并改善与供应商之间的关系，同时建立流程来管理验收、运输与货款支付。 3.生产：计划生产、测试、包装和运输所关联的活动。测量质量等级、产量和员工生产力。 4.交货：也称物流。规划仓储网络，选择货运公司，并建立发票开票系统来收回货款。 5.退货：建立一个流程及网络来接收客户退回的瑕疵产品，并对问题产品客户提供支持与帮助。 SCM供应链软件能做什么?
SCM供应链管理软件是一种复合兼复杂的应用。前面所列出的五大组成部分中各自都包含了一系列的特定任务，其中许多任务都需要特定的软件来完成。虽然部分软件厂商尝试去将各种独立软件整合到同一个架构下，但目前为止，仍没有一款完整的应用套装能适用于所有的公司。 大多数公司都需要追踪客户订单、材料供应、生产状态、物流和分销动态，这就要求他们与供应商及各阶段的伙伴之间分享数据。尽管有一些大型ERP厂商(比如SAP)所提供的产品可以执行全部或部分的供应链管理任务，但鉴于每个行业供应链的独特性，因此企业往往都会采用单项最佳的独立应用，而不是完全整合的产品。 SCM供应链管理与ERP系统之间有什么关系? 许多SCM供应链管理应用都依靠ERP软件来供给信息。从理论上说，你可以自己从遗留系统或应用(比如EXCEL电子表格)中收集并整理信息来供给SCM供应链管理应用，但却很难以做到快速、可靠、持续的信息流。ERP是一种优秀的工具，它在单一应用中集成了所有的信息，因此SCM供应链管理与ERP系统之间是一种供需关系。 有不少CIO在安装了SCM供应链管理应用后庆幸自己先部署了ERP。而目前大多数的ERP厂商都开发了SCM供应链管理模块，因此在部署ERP的同时，SCM 供应链管理也能随之建立起来。具体操作上，公司应根据自己的需要决定这类集成产品能否满足他们的需要，或者定制个性化的系统。 供应链管理软件的目标是什么?
ERP系统解决方案 二零一零二月
目录 目录.................................... 1 前言 . (3) 1.1 方案应用目标 (3) 1.2 方案应用业务范围 (3) 二、关键业务需求分析 (4) 2.1 业务管理难点分析 (4) 2.2 关键需求功能分析 (4) 三、业务应用方案和流程图 (5) 3.1. 总体流程图 (5) 3.2. 业务流程 (8) 3.2.1 采购管理 (8) 3.2.1.1 普通材料采购 . (8) 3.2.1.2 材料采购发票流程图 (10) 3.2.1.3 大宗采购 . (11) 3.2.1.4 大宗采购发票流程图 (14) 3.2.1.5 付款处理流程图 . (16) 3. 2.2 库存管理 (17) 3．2.2.1 总流程图 . (17) 3．2.2.2 材料入库 . (19) 3.2.2.2.1 普通材料入库业务流程图 (19) 3．2.2.3 材料出库 . (20) 3.2.2.3.1 材料出库业务流程图 (20) 3.2.2.4 产成品入库 . (22) 3.2.2.4.1 产成品入库业务流程图 (22) 3.2.2.4.2 产成品出库业务处理 . (23) 3. 2.3 销售管理 (24) 3．2.3.1 总流程图 . (24) 3.2.3 ．2 销售合同 . (25) 销售合同维护流程图 . (25) 3.2.3.3 销售发货 . (26) 3.2.3.3.1 发货出库流程图 (26) 3.2.7. 存货核算 (28) 3.2.8. 财务核算 (29) 3.2.8.2 总账 (30) 3.2.5.1 总流程图 . (30) 3.2.9. 固定资产 (31) 3.2.9.1 总流程图 . (31)
物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 分拣员分拣打包 文员修改后台件数，确认分拣完成 文员确定预出库单并打印出库单 调度打印配送单并调车配送 预出库成功 客服中心 库存不足 待发货（采购） 仓库主管汇总缺货明细制定采购单 采购部采购入库 仓库核对货品明细 采购齐全订单 缺货订单 仓库文员标记缺货
2、物流配送操作流程 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员(陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 客服中心 再次联系客户确认订单 配送车辆到达仓 库凭配送单装车 订单配送 内勤核对单据收款在 后台确认配送完成 返回“待处理”状态
2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产生异议的应及时联系客服处理,如客服无法解决应及时联系市场专员或者运营部协商解决，不得出现违规自行处理的情况，否则造成公司损失的由个人承担； 2.5、配送车辆送货完毕应及时返回公司将钱款和单据交接给内勤或者运营经理，特别是存在现金货款的，应将整额的货款通过柜台或ATM 存入公司制定账户，并于次日上午返回公司交接单据和尾款，对于不按要求交还货款的司机扣除本次车费,恶意拖延交款等情节严重的取消其配送资格并按侵吞公司财产追究其法律责任; 2.6、内勤应在单据和货款交接时应按照《配送单》在后台管理系统中“待收货”区域点击“确认收货”，单据和货款交接完毕后，将所有
M当劳物流供应链管理方案 “麦当劳不仅仅是一家餐厅。”麦当劳创始人雷·克洛克曾是一位奶昔机推销商，54岁开始了经营麦当劳的传奇事业。50年后的今天，麦当劳已经在全球120多个国家拥有29，000多家餐厅，居全球知名品牌的前十位。在这个群体力量的成功故事中，物流伴随“我就喜欢”的火热节奏行遍全球，在麦当劳品牌的成长中扮演了一个不可或缺的角色。 1990年，中国的第一家麦当劳餐厅在深圳开张。就在许多人还没听过“物流”这个词的时候，麦当劳已将世界上最先进的物流模式带进了中国。一整天的繁华喧嚣过后，来自麦当劳物流中心的大型白色冷藏车悄然泊在店门前，卸下货物后很快又开走。尽管一切近在眼前，但很少有人能透过这个场景，窥视到麦当劳每天所需原料所经历的复杂旅程，这些产品究竟如何保持新鲜，又是怎样在整条冷链中实现平滑无隙的流转呢？ 麦当劳的土豆、面包和鸡块——高质量的需求 在麦当劳的冷链物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见
一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链条，必须经过一系列严格的质量检查。 为了炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。 在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。早在1990年麦当劳进入中国时，一种名为HACCP的程序就被采用，面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。 麦当劳餐厅使用的鸡蛋由专业养鸡厂提供，经过特殊的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏菌。麦当劳的供
供应商管理制度及流程 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、供应商分类 (1) 四、供应商管理流程 (1) 七、附则 (6) 八、附件 (6) 附件2、供应商信息变更清单 (6) 附件3、合格供应商名录 (6)
一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 四、供应商管理流程 1、供应商调查
（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。 （2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。 （3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。 （4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。 （5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：◆价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方 法和付款方式。 ◆技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况 及工艺流程与作业标准。 ◆品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、 检验方法与记录、纠正与预防措施等。 2、供应商定期评估
（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。 （2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。 表 2 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明： 1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商 2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。 4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。
供应链战略规划需要解决的三个核心问题 Greybeard管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。”通常有不超过10%的观众会举起手。第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。 这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。 有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。古语有云，兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应链体系。 供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。 首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。如水、电、油等的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。类似这样的例子还有很多，仅就快速响应来说，也还可以继续进行细分或研究。为什么要研究客户需求的性质，这就好比是在谈恋爱，如果连对方喜欢什么都不清楚，又怎么能抓住姑娘的心呢？然而，现代企业的组织模式让我们在研究客户需求性质的时候往往很迷茫。现代企业的组织模式通常将企业的销售、生产、采购等部门隔离开，