加强全面预算管理提升企业管理水平
2007-9-10 19:12 《交通财会》·宋香萍【大中小】【打印】【我要纠错】全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明，是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。
全面预算管理就其本质特征而言是从效益目标出发围绕市场运行，以财务管理为中心，全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。近年来，全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对企业传统计划管理进行改革，实现了适应市场经济体制要求的根本性变革。
一、全面预算管理在企业中的运用
随着经济的快速发展，我国企业逐步意识到预算管理在企业管理中的重要性，对未来的工作也从计划转变为预算。根据有关资料，通过对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有一定差异。在此过程中虽然遇到了很多阻力，但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望，最重要的是从中积累了许多宝贵的经验，为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。
以武钢集团为例，它是一个因实行全面预算管理而著名的企业。1987年初，武钢集团培养了一支具有较高业务素质、心理素质的专业队伍，经过十多年的努力建设了全面预算管理体系，并对与实施全面预算管理不相适应的组织机构进行改革，调整企业对内部各部门的管理方式，重新划分权利和责任，建立了新的考核指标体系，结合企业的战略目标，将全面
预算管理推广为企业内部控制的重要方式。它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制，全方位开展成本效益纵深活动。以降低成本增效为中心，以实现公司利润为目标，依靠科技进步和管理创新与优化产品结构、优化工艺、优化资源配置和资金运作相结合，力创新的经济增长点。127项主要技术经济指标中有57项超历史最高水平，其中，炼钢钢铁料消耗、转炉炉龄、连铸比国内领先，第三炼钢厂转炉工序能耗再创世界先进水平，轧钢成材率全面达到并超过预算目标值。通过预算控制，在提高技术经济指标水平的基础上，极大地促进了成本费用的降低。
实行这一管理制度给武钢集团带来了经济效益上的巨大进步。与此同时，一个健全的全面预算管理制度不仅要从经济效益的角度上去理解，还应从经营机制的角度来诠释它的内涵。武钢集团导入全面预算管理制度后，建立有效的财务治理结构，通过对财权的预先安排来约束集团经营行为，有利的解决了武钢财务治理结构问题。对于过去集团治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会弱化等问题，造成经营者损害所有者利益的经济现象得到了改善。这表现在：
1.扩大了集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。
2.优化集团企业财权配置问题。使集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权能充分体现财权分配的一般原则，即：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、监事会配置财务监督权。
3.提高集团企业财务治理效率。全面预算可以提高财务治理效率，充分发挥预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，确保最佳财务效率。
所以说，传统意义上的差错纠弊和保护资产安全已不能满足现代企业管理的需求，其目标已延伸到提高效率和效益，兼具监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，保证管理目标的实现。
尽管全面预算管理带给企业扩大财务治理范围、优化财权配置、提高财务治理效率等诸多好处，但是，这种管理方法在我国的实施情况仍然不到位却是不争的事实。新闻媒体在一次对武钢集团的财务负责人采访时问道：“您认为在公司的全面预算管理工作中感到不足的是什么？最难做的工作是什么？”该负责人回答说：“不足的是预算落实不到实处，最难做的就是由财务部门来执行预算。”
这说明我国企业在实行全面预算管理过程中普遍存在的两个突出问题：一是协调难，二是执行难。下面的例子更能说明这个情况。
某家国内知名的大型高新技术企业，财务主管是公司早期的创业者之一。在公司处于急剧发展的时期，大量的高学历人才在公司优越的工作条件、颇具创新特色的分配制度和业界闻名的文化氛围吸引下，潮水般涌进公司。大量新人的加盟，使公司在充满活力的同时也呈现出一定程度的混乱。尤其是工作失误和浪费现象陡然增加，费用开支失去控制。财务主管对此忧心忡忡。于是他向总裁报告了近期的开支状况，诉说了自己的忧虑，并提出要用制度和预算来对各项费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执行。于是，在她的领导下，财务部门很快就出台了一系列制度，并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。没想到这一来，惹得各部
门怨声载道，投诉告状纷至沓来。许多矛头都指向财务部门，工程拖延、工作延误、实验失败、生产停工待料等等，各部门都将问题都归咎于财务部门。更糟糕的是，偏偏在这个时候，总裁却因此把财务主管训斥了一通。财务主管感到委屈，不明白究竟出了什么错。
这家高新技术企业在实施全面预算管理之后发生的种种状况是预算管理过程当中协调难、执行难问题的突出反映，很有代表性。
二、企业推行全面预算管理存在的问题及分析
（一）大型企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的概念。
不少大型企业缺乏较完整的预算指标体系，没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的大型企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的认识，使得新的大型企业集团、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响预算控制的整体效果。预算管理是一个整体工程，仅仅靠财务管理一个部门努力不行，必须与相关部门连动起来推行全员、全方位、全过程的管理。
（二）缺乏全面预算的组织体系保障
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机
构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，如果真要让财务人员担当此任，那就要求他们不仅要熟悉公司每一个部门的具体业务和情况，而且要随时调查外部环境的变化及其对企业的影响。事实上，中国大多数企业的财务人员并不具备这方面的素质和能力。同时，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
（三）企业集团法人治理结构失衡，“内部人控制”流行。
大型企业集团如果缺乏所有权人约束和代理监控，就会导致集团法人治理结构失衡。处于“内部人控制”状态下的大型企业集团董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能不分，从而引发掌权人利用权力损害中小股东利益的行为。掌权人权力过于集中与职能范围不清，导致全面预算管理不民主，并且出现偏差。
（四）预算管理实践中决策管理和决策控制两种目标产生矛盾
全面预算管理的目标可以总结为管理决策和管理控制。这两个不同的目标对预算管理体系的设计提出了不同的要求。例如，在销售预算的制定过程中销售人员掌握着企业的未来销售情况这一专门信息。如果预算仅仅是为了向管理决策提供服务，销售人员会把所掌握的信息毫无保留的拿出来与各部门进行分享。但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收入数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性
销售人员会对其所掌握的信息进行一定的“裁减”，于是销售部门有可能会有意低估销售收入，从而有利于其业绩评价。然而如果销售部门低估销售收入，就会相应的造成生产计划数量的减少，从而企业的生产就不能达到效率最高的状态。也就是说，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥；而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则不可避免地要放弃决策控制功能。企业在预算管理实践中，必然要在预算制定中解决决策管理和决策控制这两种目标之间的矛盾。
除了上述决策管理和决策控制之间的矛盾外，由于专业分工所造成的各专业部门之间的信息不对称使得各专业部门都有可能利用自身的信息为本部门谋取利益，而造成对企业总体利益的损害。比如在预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，可能会虚夸本部门的资金需要量，而造成资金的浪费。这显然有悖于预算管理进行沟通协调的本意。所以说，预算的制定确实需要解决各部门之间的矛盾。
（五）全面预算松弛，预算指标有效性差。
预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各
部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任，同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误；其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性，同时实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。
（六）预算管理的考评机制不健全
预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等
问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
三、有效实现全面预算管理的对策及建议
（一）树立科学的全面预算管理理念
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（二）建立健全的全面预算管理组织机构
建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。在再次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本
企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
（三）正确认识财务人员在预算控制中的管理权限
财务人员的专业特征是精打细算与稳健，对不该花的钱加以阻拦正得其力；对该花的钱大力支持则勉为其难。哪些钱该花那些钱不该花，财务人员还真是不好做出判断。所以预算应由承担实现具体管理目标责任的责任者来编，财务人员应做的只是参谋、建议和协助完成试算平衡的工作。
财务部门可以将预算的编制权和执行权交给各业务部门，由业务部门提出花钱的理由和数额，在财务部门的协助下自主编制和执行预算。财务部门变控制为服务，不再轻易做出费用是否应该发生的结论，只要及时提供预算执行结果，由各预算执行主体自己分析原因，分析费用的功效，自我约束。公司将预算的编制与执行纳入考核。对预算管理搞得好的部门和执行预算过程中表现出色的个人给予奖励。这一来，财务部门开始变被动为主动，协调难的问题可以得到解决，预算管理落到实处。
（四）加强全面预算管理信息的反馈，在预算编制时兼顾刚性和弹性原则。
在预算编制时，所涉及的变量有时很难具体确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实行编制预算时要根据具体情况进行编制。加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目标的行为，而且可以增强企业员工的责任感。同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理过程，增强预算的认可程度，促进集团企业管理水平的提高。
在面向市场做预算时，要求编制的全面预算指标具有一定的弹性以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的，全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨“全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等，使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
（五）强化全面预算管理控制和考评环节
1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算管理目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
2.实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业的重点业务（如销售收入、采购、成本费用等）预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容必须以重点业务
的预算为核心。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
3.加强信息反馈控制。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
（六）避免全面预算控制失效
1.避免过繁过细。预算虽然是一种管理和控制手段，但对企业未来经营的每一个细节却没有必要做出细致的规定。如果预算对极细微的支出也作了琐细的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，就不可避免地影响企业运营的效率，所以预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。
2.防止模糊企业目标。如果设立的预算目标没有很好地体现企业目标，而各职能部门主管只是热衷于使本部的活动严格按照预算的规定进行，却忘记了其首要的职责是要千方百计实现企业的目标，这是一种错误的目标置换。为了防止预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现企业规划的要求，另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。
3.不要因循守旧。因循守旧就是以历史的情况作为评判现在和未来的依据。例如，职能部门仅用以前年度的日常支出作为编制预算的标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以期在以后年度获得较大的支出预算标准。所以，必须有一些有效的预算管理制度来扭转这种倾向，否则预算很可能变成掩盖懒散、效率低下的主管人员“保护伞”。
4.切忌一成不变。预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，而不是被预算所“管住”。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订，对预算进行调整。因为未来的情况随时都可能发生变化，指定出来的预算不能一成不变。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，而情况会不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，故预算管理不能一成不变。因此要对预算进行定期检查，如果情况确实已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
怎样提升运营管理能 力
怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作
公司提升管理水平的方案 检测公司管理提升实施方案 为进一步深化精细化管理,更加有效的搞好公司各项管理工作,按照建设集团对管理提升的总体部署,现结合公司实际制定本方案。 一、总体思路 以深化卓越绩效管理为契机,努力提升公司管理水平,着力解决影响和制约公司发展的体制机制和管理问题,全面提升公司执行力、核心竞争力和盈利能力,促进公司持续健康科学发展。 二、工作目标 通过全面实施对标，推进公司管理水平由粗放型到精益型转变。紧紧围绕公司的中心工作和发展目标，深入开展管理提升工作，着力解决机制、制度、流程、方法、人员配备等与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题，实现“四个提升”。 1、基础管理水平明显提升。专业管理制度进一步健全，工作,实验,流程进一步优化，各项作业指导书和标准实现系统化、科学化和实用化。 2、现代化管理水平明显提升。精益思想与管理业务广泛结合,先进管理理念、技术和方法得到有效利用,运用信息技术提工作效率和实现资源共享。 3、安全管理水平明显提升。通过认真贯彻“安全第一，预防 为主”的方针，建立健全安全生产责任制，落实安全责任。建立安全生产例会制度，提高员工安全意识和安全生产水平。加强安全隐患排查，建立完善安全监管措施和应急预案，不断提升公司安全管理水平。 4、综合绩效水平明显提升。市场份额、利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升达到应有水平,重大风险有效控制。三、工作重点
根据上述思路和目标，公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标基础上，找准问题，确定重点，制定修改方案和计划，重点突破和全面提升相结合，向管理要效益，在对标中强素质。同时总结固化工作成果，构建管理提升的长效机制。 应重点围绕以下几个方面开展工作: 1、对标管理:把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 2、人力资源管理:围绕公司经营发展战略和现有人员结构，在提升人员素质、优化专业人才结构，持续增强队伍活力等重点环节查找存在的问题和不足。 3、招投标和合同管理:围绕公司今后招投标和合同管理工作，在完善招标程序、降低工程造价，探索投标技巧、提高标率，降低合同风险等重点环节查找存在的问题和不足。 实验室标准化管理:整合行业内有关标准化，结合实验室工作职责、工作特点和实验室人员队伍的实际情况，以及今后实验室管理和发展趋势，对实验室各项管理工作内容、管理要求、工作流程、工作记录等进行了阐述，力求体现系统性、全面性和实用性等特点，使实验室管理工作达到统一、简化、协调和最优化。 4、室内实验管理业务:认清形势，抓住机遇，积极开拓集团内、外部市场，努力争取室内实验业务，实现公司营业收入的增加。 四、工作安排 1、制定方案、动员部署、自我诊断阶段。 本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日，主要工作内容包括:制定方案、动员部署、责任分工、学习贯彻，对相关人员进行培训，构建对标指标体系，开展对标诊断等工作。 2、边查边改，专项推进阶段。
强化全面预算管理促进实现发展战略 ——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 -------------------------------------------------------------------------------- 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国着名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。 一、如何正确认识和理解全面预算 正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面： （一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、
销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。 （二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。 （三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 “三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保
提高企业管理者素质的有效途径 来源:河南亦锐营销策划 一、提高企业管理者素质的方式 企业管理者的素质也不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培训。特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上，企业均需高度关注企业管理者素质提高问题。目前，提升企业管理者素质的途径有： 1、工作中提升。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。比如IBM公司就有一个“长板凳计划”，为管理者和重要岗位人员都设置后备人才。对这些人员都制定有详细的培训计划，特别是工作中的提升方面的内容。 2、集中式教学。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这样方式比较常见的有：企业的内部大学、培训中心；外部培训机构；以及大学的MBA、EMBA教育等。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论修养。 3、短期培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。比如营销培训、财务培训、决策能力培训、具体管理工具等方面的专题培训等。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。 4、教育后的支持、巩固。管理者进行培训和教育后，回到实际工作中，由于企业缺乏相应环境、缺乏管理上的其它支持，管理者不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，管理水平无法真正提高。为了避免这种现象，企业必须做好两方面的工作：一是企业管理者的培训教育必须有的放矢，与企业的发展规划有机结合；二是企业管理者施展管理才能提供空间。 5、企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。 二、提高企业管理者素质的关键点 企业是企业管理者的素质提升的重要主体，但企业管理者的素质培养教育是一个复杂而系统的工程，要做好这些工作，企业必须把握以下关键点： 1、建立有效的评价机制和评价方法。有效教育的前提是因材施教，首先，必须对企业管理者进行正确、有效的评价，知道企业管理者素质的现有情况、明确企业现在及未来对企业管理者素质的要求，就可以对企业管理者的教育对症下药、有的放矢。部分大型企业建立了人力资源的评价中心，也是一种评价方法的探索。 2、企业培训机构的建立。企业内部培训机构的长处在于对企业的熟悉和了解，有利于提高企业培训的有效性，在这一点上，麦当劳、IBM、海尔等企业的企业大学是比较成功的案例。因
如何提高公司管理水平 提高公司管理水平的方法：做好企业各项基础管理工作 企业管理基础工作的内容主要包括： (1)标准化工作。标准化工作包括技术标准、管理标准和工作标 准的制订、执行和管理的工作过程。标准化工作要求要具有“新(标 准新)，全(标准健全)，高(标准水平高)”的特点。 (3)计量工作。计量工作的核心是获得数据，评价数据，没有实 测的和准确可靠的数据，企业的生产和经营管理就失去了科学依据。 提高公司管理水平的方法：完善企业统计制度。 提高公司管理水平的方法：实施ERP管理系统。 提高企业管理水平信息是人类社会的重要资源，人类每时每刻都离不开信息，在当今的知识经济时代，企业对知识和信息的有效管 理已日益紧迫。 ERP管理系统是为了实现生产计划的合理性、库存的合理管理、 设备的充分利用、生产任务的均衡安排等需求应运而生的，它将企 业管理由生产管理扩展到经营管理，由企业内部管理扩展到企业外 部管理，由物流、资金、信息流管理扩展到客户流、知识流的有效 配置、控制和管理。首先，ERP的实施，是建立在最基础的数目管 理的基础上的，它使企业的数据统一、共享，使企业的过程和行为 真正成为可度量的，可精确管理的。同时，它改变了成本核算方式，ERP的实施使成本核算方式由平行结转转变为逐步结转。因此，必 须分析在制造各阶段成本的构成因素，变事后算帐为事前预测及事 中控制和监督。 此外，ERP的实施，不仅能帮助企业理顺、规划企业的内部资源 而且可有效地整合企业的外部资源，使企业间的市场竞争为企业供
应链之间的竞争。同时ERP与电子商务的有机结合，对企业开拓国际市场，利用国外各种资源是一个千载难逢的有利时机。总之，实施ERP是现代企业管理的重要手段，是企业适应市场经济与市场经济接轨的最好切人点。 提高公司管理水平的方法：注重运用情感管理手段和增强协调能力 情感管理就是以真挚的感情，增强管理者与员工的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需要，尊重、关心员工，形成和谐融洽的学习和工作氛围，让员工把企业当作自己的家而与企业共存亡的人性化管理。应用情感激励，部门领导必须要营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围;应用领导行为激励。作为管理者必须首先摆正管理者和被管理者的关系，将正式沟通与非正式沟通有效结合起来，善于与人交往，有尊重意识，与员工进行直接交流。同时，要关注公平因素对人的情感反映的影响。人们希望受到平等对待，因此要莺视公平环境的创造。 协调是企业管理的一项重要职能，也是做好工作的有效方法。
全面预算管理心得体会 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。接下来就跟一起去了解一下关于全面预算管理心得体会吧! 全面预算管理心得体会篇【1】 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使预算是考核的基础，考核是预算的工具的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。 具体措施有： 一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。 二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。xx 年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。 三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。 四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。 五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归
企业提升质量管理水平的方式 企业提升质量管理水平的方式 提高产品质量是企业生存的前提和发展的保证，产品质量是企业在市场竞争中获取胜利的关键因素，为企业的进一步发展提供广阔的前景。提高产品质量的过程也是全面提高企业素质的过程，产品质量是企业生产经营活动的综合性成果，是企业各方面工作质量的综合反映。 一、企业质量管理重点 1.以国家质量管理标准为准则，建立全面质量管理体系，认真贯彻ISO9000系列标准 ISO9000族标准是对企业质量管理体系的一个基本要求，是进入市场的前提条件，因此企业应该在贯彻ISO9000族标准的同时贯彻GBT19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准，建立和实施卓越绩效管理模式，以进一步提高企业管理水平，这样企业才能在市场上具有竞争力。 2.以八项质量管理原则为指导思想，良性运行质量管理体系 企业依存于顾客，企业应了解顾客当前和未来的需要，满足顾客要求并争取超越顾客期望。企业应贯彻以顾客为关注焦点，以顾客需求为工作中心，充分了解顾客需求，测量顾客的满意程度，处理和加强与顾客的关系加强与顾客沟通，持续不断改进公司产品质量及服务，达到顾客的持续满意。 合理利用工具图或流程图确定各个过程的顺序及相互作用，如生产过程、采购过程、监测过程等，确定所有过程的顺序、相互作用及相互关联。为达到实现质量管理的目的，采用系统的管理方法对各个过程及相互作用进行管理和控制，达到持续改进，以满足顾客和法律的要求。
3.合理分配并保证各项资源，为质量保证提供保障 企业应在工艺、设备、检测等方面，加强管理，加大实验力度，将工艺配方以降成本为核心，检查管理为手段，进行管理落实。加强人力资源的培养，通过全员贯彻公司方针目标，让全体员工理解公司目标和规划，把各级人员的质量意识、业务素质、事业心、责任心及职业道德方面的培养成为人才培养的'重心，培养后备力量充实重要岗位。另外通过各类培训，激励机制和培训机制，充分调动和激发员工的创造力和积极性，形成强大的向心力和凝聚力，激发和增强员工的工作积极性、工作信心和工作能力，为质量管理体系发挥有效性和提高效率提供正确指导和保证。 4.以完善质量管理体系为基本思路，为质量保证提供改进空间 一个企业要在市场竞争中取胜，就必须重视持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位。在市场中永远立于立于不败之地。一个企业要在市场竞争中取胜，就必须重视持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位，持续改进使企业的管理进入一种良性循环。 二、企业质量管理理念及实践 1.顾客满意上升为企业追求的永恒目标 传统的质量管理理论认为，企业质量管理就是要对生产全过程进行控制，强调检测把关。以为对质量的追求达标化、零缺陷等等。这些质量管理思想无疑是非常重要的。但是随着质量管理环境和内容的变化，企业的核心与决定因素已是顾客，因此，刻意追求顾客满意和忠诚，是企业创造一流的质量和创新市场的永恒力量，是质量管理新的重大课题。 追求顾客满意和忠诚，是企业质量管理的理念创新，这与追求产品自身质量及其标准化更科学、更重要。这一管理的内涵突出了顾客满意是企业最高目标，顾客是企业经营的主要驱动力;产品开发与产品生产与服务必须围绕顾客进行，企业采用顾客关系信息系统，对其变化的需求随时进行检测，指导企业提高满足顾客要求的管理水平。其管理对象也不同与一般消费者，“顾客”的涵义延升到不
XXX粮油企业管理提升初步实施方案 为有效提高企业管理水平，降低生产运营成本，提升企业市场综合竞争实力，根据中央控股、油脂部积极推进提升企业管理水平的总体工作安排，现结合油脂行业及公司生产经营特点，制定管理提升实施方案，具体内容如下： 一、指导思想 紧紧围绕油脂部“扩大产能、完善沿海产业布局”的战略发展目标，结合公司实际生产运营状况，确立核心成本因素，通过采取定期与标杆企业的生产运营指标对比分析，及时查找不足、发现差距，及时采取可行的优化、改进措施，从而实现不断提升企业管理水平、促进企业健康、可持续发展的目的。 二、组织机构及职责 1、领导小组 组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXXX、XXX 职责：负责审核并批准管理提升实施方案，监督检查方案推进情况，协调解决方案实施过程遇到的困难，对工作推进进行指导，审核并批准上报阶段性工作报告。 2、推进办公室 主任：XXX
成员：XXX及各相关部门对接人。 职责：负责起草实施方案，贯彻落实、信息报送、总结汇报等工作。 3、专项小组 根据油脂部管理提升工作方案工作中“设立各专项业务管理提升小组”的要求，在设立物流、生产、安全环保、质量安全等专项管理提升小组： （1）物流管理专项提升小组，组长：XXX （2）生产（榨油、精炼、小包装）管理专项提升小组，组长：XXX （3）生产安全及节能环保专项提升小组，组长：XXX （4）质量安全管理专项提升小组，组长：XXX （5）维修服务管理专项提升小组，组长：XXX 各组组长牵头负责研究管理提升专项工作的分析研究、组织实施、对标、改进等全面工作，并相应油脂部管理提升工作的安排积极开展专项管理提升工作。 三、时间安排
一、提高企业领导干部的素质的原因 (1) 第一,不断提高企业领导干部素质，是适应社会主义市场经济要求的客观需要 (2) 第二，不断提高企业领导干部素质，是当前社会、经济发展的必然要求......2 第三，不断提高企业领导干部素质，是由其担负的工作职能所决定的 2 第四，不断提高企业领导干部素质，是全面履行社会责任的基础 (2) 二、企业领导干部应具备的基本能力和素质 (3) （一）、企业领导干部应具备良好的综合素质3 （二）、企业领导干部应具有冒险精神和胆识3 （三）、企业领导干部应具有强烈的团队精神和群体意识4 （四）、企业领导干部应具有创新意识和创新精神4 三、提高企业管理者素质的途径 (5) （一）、加强理论学习，进行自我修养5 （二） .............................................. 、勇于实践，强化实效
6 （三）、勤于自查，强化约束6 参考文献 (7)
小议企业管理者应具备的素质 ［内容摘要］:作为企业的领军人物，其能力和素质对整个企业至关重要当今世界，国与国相比,经济发达的程度不在于科学家数量而在于企业家的数量。因为科学家所创造的是包含有潜在巨大生产力的知识，但还不能产生任何直接的社会作用。企业家则把科学家、技术发明家创造发明转化为对社会有用的产品，对社会经济发生直接的影响。所以，有远见的民族,都把造就企业家队伍作为历史性的战略任务；有责任感的企业经营者，都把成为名符其实的企业家作为自己目标的一部分。企业管理者是一个企业的核心，企业的兴衰成败是与管理者的素质密不可分的。因此，新经济时代企业管理者应具备何种素质便成为人们十分关心的冋题。 ［关键词］:企业管理者能力素质 俗话说得好：“火车跑的快，全靠车头带"这句话充分说明了管理者在组织中发挥着举足轻重的作用。现代经济社会，大大小小的企业众多，企业管理者担任的组织、协调、指挥、控制等活动要比过去任何时代都复杂，要想在其中独树一帜创造更大的经济效益，就必须从多方面下手提高企业的内外素质，这就给现代管理者提出了新要求。作为企业的领军人物，其能力和素质对整个企业至关重要当今世界，国与国相比，经济发达的程度不在于科学家数量而在于企业家的数量。因为科学家所创造的是包含有潜在巨大生产力的知识但还不能产生任何直接的社会作用。企业家则把科学家、技术发明家创造发明转化为对社会有用的产品，对社会经济发生直接的影响。所以，有远见的民族，都把造就企业家队伍作为历史性的战略任务；有责
浅议提升建筑施工企业管理水平的八个方面企业管理究竟如何做才能有效提升，或者说什么样的状态才算是好的管理， 个人觉得不妨从以下几个方面着手： 1、方向明确。也就是战略规划清晰，定位明确，商业模式明确。方向明确不仅有利于今后的发展，让企业少走弯路，更起到统一思想、凝聚人心的作用。相反，方向不明，没有计划性，东一枪西一棒，员工被拉着到处跑、晕头转向，最后浪费了资源和精力，搞得人心涣散，企业也就失去了凝聚力和战斗力。方向明确是企业发展的第一步，就像一个人给衣服扣扣子一样，第一个扣错了，后面就一错到底。 2、架构科学。总的原则是适应战略、服从战略，就像好鞍要配上好马一样。相反，组织结构随意设置，不是机构重叠就是因人设部门，根本没想清这个部门存在的意义，导致不是养闲人就是留不住人。总之，再好的战略如果没有相应的组织去匹配，也是空中楼阁。 3、职责清晰。每个部门/岗位的职责非常清晰，每个部门/岗位之间的界限清楚，不存在扯皮和推诿的情况或者很少发生。企业的每件事情都有部门或者个人去做，不存在管理的真空地带。职责清晰非常重要，直接关系到后续的责任追究和考核落地。相反的，职责不清晰的企业，经常扯皮，互相推诿，出了问题找不到责任人。甚至有些部门/岗位的职责经常变换，最后连自己是什么岗位都不知道。 4、权限合理。就是总部与下属分子公司之间的权利划分。授权有度、集权有术。总部权利过大，往往限制了分子公司的积极性和活力，同时总部未必能保证对下属单位的快速反应。总部权力过小，往往容易失控，下属单位对总部的指令不予理睬，导致一片混乱。权限如何设置才算合理，这跟企业所处的发展阶段密切相关。 5、制度严谨。就是一个企业究竟是“人质”还是“法治”，企业的发展是靠老板的个人能力还是靠游戏规则来维系。成熟的企业一定是制度在起作用，而不是依赖某个人。相反的，制度形式主义或者形同虚设的企业，下属经常主动上交决策权，把本应该由制度的事情交给上级决策，上级经常去灭火，处于被动应付的状态。一旦某个“拍板人”或者能人离开企业，企业就失去方向。 6、流程畅通。每件事情都有一个相对固定的操作流程，不会因为换了个人而出现不同的做法。相反，每件事情都是因人而异，或者有流程而经常出现“卡死”在某位高管那里的情况，这样企业往往出现各种漏洞而产生风险。成熟的企业一般都会借助信息化的手段去实现管理流程化。 7、奖罚分明。建立一套完整的奖罚体系并严格执行，该奖的要舍得奖，该罚的敢于惩罚，而不是和稀泥，吃大锅饭。企业的竞争是一个优胜劣汰的过程，内部的竞争机制也是一个优胜劣汰的过程，把该留的留下，把淘汰的淘汰。而不是把优秀的员工气走，把业绩能力差的员工留在公司。 8、团队和谐。这是企业文化的内容，一个和谐的团队，凝聚力和战斗力自然要强。相反的，不和谐的企业，经常内斗、内耗，就谈不上与竞争对手争夺市场份额了。很多企业主对此不屑一顾，认为企业文化是个纯碎忽悠的东西，但是能够把员工忽悠倒也不是所有企业都能够做到的事情。 一个企业能够做到这八个方面很不容易，或者说极少数能够做到。如果能做
如何提升企业的经营管理能力 摘要：当前我国经济已经从高速增长阶段向高质量发展阶段迈进，企业在新时 期的经济增长中占据重要地位。长期以来企业为国家能源、交通、通信等领域做 出了突出贡献，在高质量发展时期更要与时俱进，积极推进自身经营管理水平的 提升。企业应当深刻认识高质量的内涵和目标，及时发现经营管理中存在的矛盾 问题，进而制定科学的战略，从多方面促进企业核心竞争力的积累。 关键词：企业；经营管理能力；提升策略 引言 现代企业发展过程中，面临着竞争日趋激烈的市场环境及来自诸多方面因素 的影响。在这样的背景下，现代企业应当积极对自身经营管理模式进行改进与创新，推动经营管理模式的规范化发展，并以此来提升自身核心竞争力，从而在市 场竞争中占据优势、取得更好的生存与持续发展。 1企业经营管理中存在的问题 1.1管理制度不健全 国有企业改制过程中，需要从治理结构到管理制度不断完善，但是部分企业 的法人治理结构仍然存在问题，董事会建设不规范，内部人事、分配等制度改革 不彻底，这些都给经营管理决策带来影响。例如，企业各部门岗位职责落实不到位，相关岗位之间的监督制约机制不强，对责任问题追究不力。有的企业虽然制 定系统的经营管理制度，执行中仍然流于形式，企业因此面临一系列的经营风险，对风险问题的应对存在被动性。 1.2经济结构单一，资产转化率低 国有企业的发展模式单一，经营效益不高是至今难以解决的问题。根据财政 部公布的国企经营情况，2018年国有企业的收入增长明显放缓，为近十年来最差，并且根据央企2014~2018年的营收变动情况分析，收入增加，但是净利润没有增 加甚至减少，说明国有企业的资产转化率是在变低的。这是因为近年来国有企业 致力于减负债，导致未来几年来国有企业的收入和利润的变动仍然会基本保持这 种状态。 1.3科技创新动力不足 无论是资源配置效率的提高，还是经济结构优化，以及绿色环保的实现，都 需要注入科技力量，从根本上带动经济质量的改善。但是国有企业在市场竞争中 往往缺乏前进的动力，企业受多方面因素的影响，产品和服务创新力不足。例如 产品科技含量较低，与市场中新一代竞争对手之间存在差距；服务模式较为传统，市场份额正在面临考验。另外，企业内部管理中的科技化水平也有待提高，例如 信息化管理不仅仅是使用相应的软硬件，更重要的是实现大数据时代的分析和研究。 2提升企业经营管理能力的几点策略 2.1创新企业经营管理制度 随着社会的进步，科技在飞速的发展，社会环境也在发生着变化，员工工作 的积极性在慢慢下降，管人的问题变得越来越难，员工的一些行为，法律管不了，因为企业管理者所面临的的员工的问题都不是违法的，随着现状的变化，企业的 一些管理方法却没有随之改变，仍然还采用的是过去几十年甚至上百年的管理方法，各企业之间的管理方法没有本质上的区别。因此，企业的管理制度一定要创新，企业的构建是在员工之上，只有员工的存在，企业才会存在，所以，企业要
为进一步夯实管理基础，提升科学管理水平，公司决定，将2015年确定为“管理提升年”，全面开展管理提升活动。为确保活动取得实效，特制定方案如下： 一、指导思想 针对2014年查找出的基础管理、专业管理、风险控制等方面的薄弱环节，以解决管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以筑牢管理根基、转变管理方式、完善管理机制、强化风险控制、提升效率效益为目标，切实增强企业管控能力，构建管理提升长效机制，全面提升公司效益。 二、组织机构 （一）公司成立开展管理提升活动领导小组： 主要职责：负责指导公司管理提升活动的开展，审定公司开展管理提升活动工作方案，研究决定公司管理提升活动的重大事项，解决管理层面和专业层面的重大问题，并建立相应的机制。 （二）领导小组下设办公室： 主要职责： 1. 负责制定本部门、本分公司管理提升活动工作方案和推进 计划，并组织基层单位实施。实施方案、推进计划和实施结果按要求上报经理办公室。 2. 负责本专业管理提升活动的统筹协调。公司各部门对各单
位开展管理提升活动进行分类指导，掌握管理提升活动的总体进展，通报工作情况。 3. 负责组织收集本专业本系统内的先进指标，形成比较完整 的对标对象指标和案例库。 4. 负责组织本专业管理诊断，查找突出问题和管理薄弱环 节，提出管理提升工作方案，组织基层单位实施，监督检查各单位管理提升活动开展情况及其效果。 5. 负责组织本专业整改工作。负责提出本专业管理提升活动 评价标准并组织开展评价工作，组织工作推进会和经验交流会，总结推广典型经验。 三、目标任务 （一）主要目标 ——三基工作全面加强。基层组织健全完善，基层党组织健全率100%；开展“五型班组”创建活动，争创“五型”标杆班组；员工基本素质显著增强，岗位技能培训合格率100%，业务水平、岗位贡献不断提高；质量、计量、标准化管理水平进一步提高，制度、流程和标准体系相互配套、规范完善，风险管控体系科学健全，诚信合规体系基本建立。 ——体制机制更具活力。管理框架健全完善，职能定位和管理界面更加清晰，激励约束机制作用充分发挥，权责分配合理，管理流程优化，管理效率提升，企业活力明显增强。 ——管理现代化水平明显提高。管理体系有机融合、更加系统高效，先进管理理念深入人心，现代管理技术和管理方法广泛
企业管理者如何提升驾驭社会主义市场经济的能力-旅游管 理 企业管理者如何提升驾驭社会主义市场经济的能力 企业管理者要经营和管理好企业，必须具备驾驭社会主义市场经济的能力，而且这种能力要随着市场经济的发展不断提升。提升这种能力的主要途径包括树立先进的思想观念、有宽阔的胸怀和眼界、具备开拓精神和创新能力。 企业领导者；社会主义市场经济；能力 随着市场经济的发展，一个企业能不能在市场经济的形势下健康持续发展，很大程度上取决于企业管理者是否具备了驾驭市场经济的能力。 一、了解和认清市场经济的基本规律 自党的十四大提出建立社会主义市场经济体制的改革目标以来，我国经济转轨的步伐明显加快，但与之同时，一些与市场经济不和谐的因素也随之而来。一些企业管理者对于市场经济缺乏深入研究，仍受传统计划经济管理模式的影响，对市场经济的运行规律和游戏规则感觉陌生，与现代企业管理的需要不相适应。 目前我国社会主义市场经济正处在结构调整和转型升级的重要阶段，企业管理者应了解和认清市场经济运行的基本规律。市场经济运行的规律主要包括供求规律、价值规律和竞争规律等。其中供求规律是揭示供给、需求和价格三者间变动关系的基本规律。伴随市场供给和消费需求的增减，市场供应者和需求者也会不断调整自己的供给和需求，直到供求动态平衡为止。价值规律则是指商品的价值量主要由生产该商品的社会必要劳动时间决定，商品交换要以商品的价值量为基础实行等价交换，而商品价格又会围绕商品价值上下波动。竞争规律则揭示
了商品个别劳动时间越是低于社会必要劳动时间，其竞争优势就越大。 二、研究和掌握市场经济的运行特点 社会主义市场经济是市场经济发展的一种新的历史形式，也是市场经济发展的一个新的阶段，它是市场经济与社会主义制度的有机结合，具有市场经济的一般规律和特征。市场经济作为一种资源配置方式，不具有姓“资”和姓“社”的性质，它是人类所共有的一种文明成果，既可以为资本主义服务，同样也可以为社会主义服务，关键要看市场经济同哪一种社会制度相结合。 我国建立的社会主义市场经济同样是以市场作为主要手段来配置资源，它的内在要求和运行特点，决定了其既要充分发挥社会主义制度的优越性，又要充分发挥市场机制的作用，从而不断解放和发展社会生产力，促进经济社会持续快速健康发展，实现发展社会生产力与共同富裕的统一，促进社会公平与正义，构建社会主义和谐社会。 企业作为在市场经济条件下最基本、最重要的市场活动主体，在市场经济中必须遵循市场经济的“游戏规则”，实现自主经营、自负盈亏，追求经济效益最大化。这既是市场经济中企业的特征，也是市场经济对它的客观要求。因此，在市场经济条件下，企业必须加强自身建设，努力使自己成为生产力发展和科技进步的主导力量；企业管理者也必须加强自身的学习和提升，在创造社会财富、推动社会生产力发展方面贡献自己的聪明与才智。 三、学习和提升市场经济的驾驭能力 在市场经济运行中，企业管理者必须不断提升自己的驾驭能力。企业管理者要重视对消费品市场、生产资料市场、劳动力市场、技术市场和信息市场的研究，重视学习市场经济的基本知识和市场经济运行的内在规律，从而确定自己企
精细化管理提升企业管理水平 发表时间：2017-01-18T15:08:46.437Z 来源：《基层建设》2016年32期作者：王素洁 [导读] 在各种不利的复杂环境下，企业管理如何应对，如何进行变革以适应这种状况，未来管理怎样发展才能适应环境变化的要求，已成为所有管理者必须面对和解决的课题。 无锡济民可信山禾药业股份有限公司江苏无锡 214000 摘要：随着国际经济环境动荡和风险因素的复杂多变，使企业在生产形势和面临的内外环境等方面遇到了前所未有的挑战，在各种不利的复杂环境下，企业管理如何应对，如何进行变革以适应这种状况，未来管理怎样发展才能适应环境变化的要求，已成为所有管理者必须面对和解决的课题。近年来，冶炼厂从管理理念和管理方式上进行了有益的探索和实践，紧扣生产经营主题，强化内部控制，提升员工素质、管理流程再造和制度执行力等关键环节，深入推行精细化管理，使企业步入了制度化、信息化、规范化和科学化发展的正常轨道。 关键词：精细化管理；执行力；以人为本1精细化管理是现代企业制度的基本要求 精细化管理是一种理念、一种文化，是社会分工精细化、服务质量精细化对现代企业管理的必然要求，是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的一种基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理模式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求全体员工要尽职尽责，把工作做到位，工作要日清日结，每天对当天的工作进行检查、发现问题、纠正问题，追求一种零缺陷的理念。精细化管理的核心就是把小事做细，把细事做透，认真做才能把事情做对，用心做才能把事情做好。随着世界经济的全球化和市场竞争的日趋加剧，企业的获利空间逐渐缩小，整个经济进入微利时代，而且，社会分工越来越细，生产专业化程度越来越高，今后，企业的竞争将是细节的竞争，企业只有注重细节，在生产、管理的每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业长青。 2制度再造是实施精细化管理坚实基础 成功的企业来源于卓越的管理，卓越的管理离不开完善的企业制度。冶炼厂把制度建设作为推进精细化管理的有效途径，紧扣生产经营主题，全方位开展制度再造，让规范化的制度无缝覆盖到设备管理的每一个环节和岗位，在不断的创新和优化过程中，循环升级式地提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。建立一套“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”的制度体系，为企业精细化管理提供了可靠的依据；另一方面，坚持制度建设的规范性和创新性相统一，管理制度的不断修订和完善本身就是一种创新活动，也只有创新才能保证企业管理制度具有相对的稳定性和规范性，合理、科学地把握好或利用好时机的创新是保持企业管理制度规范性的最佳途径。 3执行力是精细化管理的核心和根本 在企业管理中，对企业现有规章制度、工作程序、规范、标准及上级指示、决定不折不扣地执行是实现精细化管理的基本要求。任何战略决策必须通过有力的执行才能得到实现，企业的执行力就是企业的生命力，没有执行力的企业就没有战斗力，没有执行力的企业就没有竞争力。冶炼厂在推行精细化管理过程中，特别重视制度对每位员工的威慑力和每位员工对制度的敬畏和遵循，把不折不扣地执行力精细到每一位员工，从诸如员工卡佩戴等日常管理小事到公司重点工程建设，把每一项工作具体到检查和落实上，并通过推行办公室督办、周二综合检查、项目例会、月末考核等具体形式，培养和提高员工不折不扣的执行意识，强化员工遵守企业制度和决定的“法治意识”和自觉维护企业制度的道德品质，逐步使不折不扣地执行转化为每位员工的自觉行为和工作的第一需要，确保了各项工作的落实和生产经营任务的圆满完成。 4“以人为本”是精细化管理的成功源泉 人是生产要素中最活跃的因素，也是实现精细化管理的决定性因素，企业的生存和发展取决于员工积极性、工作激情和创造性的发挥。牢固树立“以人为本”的企业文化，保持员工良好的心态，创造和谐的工作氛围、建立共同的语言和企业文化将是现代企业发展的关键性基础。对企业而言，就是要营造一个积极奋进、宽松和谐、团结互助、沟通、务实的团队氛围，一个公开、公平、公正和透明的竞争环境，一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台。对员工而言，“以人为本”的精细化管理出自于员工对企业的热爱、对本职工作的热爱，出自于企业与员工同舟共济、荣辱与共、共创未来的团队精神，具体表现就是我们提倡和追求的“爱公司、爱岗位、爱学习”的企业理念。同时，还出自于员工对企业、对工作具有的高度责任感和使命感，自觉地把每一件平凡的工作做细、做好，把每一件细小的事做深、做实。所以，大力倡导“爱岗敬业”的企业文化，激发员工追求卓越的精神，形成精益求精、一丝不苟的工作作风，培养求真务实的科学态度是实现精细化管理的前提条件。 5建立全员成本目标管理，推动精细化管理工作向效益型转变 5.1建立完善全员成本目标管理责任体系 明确各部门职责权限，将成本管理覆盖全员、全过程、全方位，真正体现到增收增效目标上。管理处将成立全员成本目标管理领导小组，统筹协调全员成本目标管理工作，由财务资产科牵头，具体抓好全员成本目标管理运行分析和推进工作。机关科室及职能部门要依据职能分工提出并落实相关业务的成本管理目标和优化措施；各基层单位要落实重点业务和重点成本费用管控责任，确保全员成本目标管理工作深入开展。 5.2建立完善全员成本目标管理指标体系 一是各单位要针对现有业务，结合内部组织机构和生产经营流程，抓住物耗、能耗和费用“三个点”，控制综合单位成本“一个面”，从投入上到产出层层梳理出具体的成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单台设备、单项业务等，将责任主体细化到班组、个人，将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素。二是在细化成本单元的基础上，建立一套系统、科学的成本管理指标体系。指标体系中要包括经营类指标和技术类指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标，明确各项指标的对应关系，确保计算口径准确、清晰、可比。三是各通信站要逐步建立整装小区通信服务成本、居民户均通信服务成本等指标管理体系。 5.3建立完善全员成本目标管理过程管控体系 实现全员成本目标管理与决策优化、挖潜增效、预算管理、项目管理等工作的有机结合，强化过程管理，全面提升成本管理水平。一是建立技术分析与技术决策机制。充分发挥管理部门的技术集成作用，科学编制目标成本、每项工程、每项措施的技术方案，采用性价比最优的技术，保障方案经济有效、切实可行。二是建立经营预算与决策优化机制。以技术方案和生产管理方案为依据，以消耗节点为基
加强全面预算管理强化内部控制 一、前言 全面预算管理是一种较为新颖的管理理念，但在我国起步较晚，当前很多企业进行的全面预算管理工作较为落后，这就导致很多企业在市场经济的浪潮冲击下，难以有效应对，企业的竞争实力有所下降。全面预算管理是企业内部控制的一种重要的方式和手段，当前应用的范围在变得越来越广泛，对于协调企业的经济生产活动、组织经营活动方面起着良好的促进作用。 二、全面预算管理和内部控制的相关情况 1.全面预算管理和内部控制的内涵 全面预算管理主要是对企业的整体经营活动使用的资金进行具体安排，对企业的经营生产活动进行相应的总体规划和动态控制，从而能够逐渐形成综合性的管理机制，全面预算管理能够将评价、激励、约束和控制融为一体。企业内部控制主要是指对企业经营管理活动中的各项事务进行全面有效的控制，采用一系列的调整、约束、评价手段，实现其经营发展目标，保证经营活动取得良好的经济性、效率性，确保会计信息的完整性、准确性和可靠性。全面预算管理是企业内部控制中的关键性环节，对于企业内部控制活动的顺利进行提供良好的方法和预算目标。 2.企业实施全面预算管理和内部控制的关系 现代企业通过开展全面预算管理工作，能够对自身经营活动过程中各个部门之间的工作进行有效的协调，并且对企业的经营生产提供一定的指导。内部控制工作一个核心环节就是全面预算管理，加强全面预算管理，能够促进企业各项收支情况更加明确、更加系统化。开展全面预算管理工作，能够对企业作业环节中的经营业绩进行全面充分的考察和评价，从而提高内部控制工作的运行效率。企业实施内部控制主要是为了保护资产、促进经济活动的有效进行，通过全面预算管理能够起到良好的效果。 三、企业实施全面预算管理的重要意义 现代企业实施全面预算管理，具有十分重要的意义和价值，主要表现在如下方面：第一，全面预算管理能够促使企业的经营战略目标更加明确。全面预算管理能对企业经营管理过程中的各项经济活动进行控制，控制的主要方式是通过控制预算。第二，全面预算管理能够促进财务管理工作指标顺利完成。全面预算管理工作实施到位，能够为今后进行的各项活动提供良好的指导，保证企业财务管理工作中的各个指标能够以较高的质量完成。第三，全面预算管理是企业开展经营活动的重要依据。通过全面预算管理，能够对企业资产的运行情况进行管理，全面预算管理针对企业经营管理过程中的每一项财务收支进行管理，并且能够对预算数据和实际数据进行有效的对比，这样对于企业清晰了解自身的财务状况具有积极意义。 四、企业加强全面预算管理强化内部控制的有效措施 1.提升和强化企业的全面预算管理意识 企业需要对全面预算管理体系进行有效的建立，还需要建立起预算管理部门，这样在开展具体的预算管理工作时，能提升和强化企业的全面预算管理意识，这是建立起全面预算管