腾讯企业战略管理案例分析大纲
组长：刘博闻102048838
组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840
俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830
一、简介——刘博闻、林元成
（一）公司背景介绍
腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。
（二）公司的任务
用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。
（三）公司的主要目标
未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。
远景目标“最受尊敬的互联网企业的”
二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥
（一）产业定义
互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。
总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。
主要的产品有：门户网站、网络游戏、客户端软件等。
（二）产业特征
1、市场大小：有互联网的地方就有人，有人的地方就会有市场，所以市场规模非常巨大。
2、竞争角逐的范围：如今互联网已经遍布全球，角逐的范围可以说是全世界，但不同的国家的企业角逐的地方主要在本国。
3、市场增长速度：在过去5年经历了年28%的增长速度，是同期国家GDP增长速度的三倍。
4、产业生命周期：2011年，全球PC保有量16亿左右（KPCB报告显示2010年全球PC 保有量为14亿），全球PC渗透率为22.8%。按照技术扩散的三阶段论（渗透率从0至10%为起始阶段，从10%~40%为成熟阶段，从40%~75%为饱和阶段），目前全球互联网开始进入成熟发展阶段。
2011年中国互联网企业排名
排名企业主营收入（亿元）排名企业主营收入（亿元）
1 腾讯196.46 11 分众传媒30
2 京东商城102 12 携程29
3 百度79.15 13 新浪26.3
4 网易56.6 14 完美时空24.7
5 阿里巴巴55.58 15 当当网22.6
6 盛大网络56.04 16 畅游21.37
7 淘宝网50 17 中华网20.94
8 盛大游戏45.05 18 凡客诚品18.5
9 搜狐40.03 19 新蛋网18
10 卓越亚马逊33.72 20 搜房网14.77
5、产业中公司的数量：企业多，规模大。
6、顾客：截至2011年12月底，中国网民数量突破5亿，达到5.13亿，全年新增网民5580万。网民呈现低龄化，使用网络主要用来休闲。
7、整合程度：整合广度和深度都比较低。
8、技术革新的方向：移动互联网。
9、产品特性：“因特网之父温顿·瑟夫说过：互联网企业应加强标准化建设”。所以标准化程度不高。
10、规模经济：2011年，互联网市场经济规模达到1513.2亿元，同比增速53.9%。
11、行业盈利水平：高
12、需求的稳定性：高
13、成长潜力：纵观世界经济的发展，经济全球化进程明显加快，信息化已成为全球化的迫切需要和必要保证。世界范围的产业结构调整和信息技术进步，必将对中国信息产业的发展产生深刻影响。
14、产业特殊问题：主要有三个
一是互联网区域发展不均衡；
二是网络与信息安全问题十分严峻；
三是互联网新技术、新业务不断涌现，给电信管制政策提出了更高要求。
（三）五种竞争力力量模型
A、现有竞争者的竞争——非常强
对于互联网来说，该行业受到重视并且发展的比较快，现在属于发展的成熟阶段，已有很多企业瓜分这份蛋糕，都希望可以从中获得很大的利益。但又由于互联网的技术含量要求甚高，资金相对较大，竞争者也必须有着相应的能力才可。
①竞争者增多：互联网企业众多如腾讯、百度、盛大、网易、搜狐、谷歌、奇虎360等
②一些竞争者对市场份额不满：例如腾讯和奇虎的3Q大战
③退出壁垒：从技术方面来看，如果是一些纯技术的研发项目，则需要投入大量的研发资金和科研人才，有较高的进入壁垒；如果不是一些纯技术研发项目，资金的进入很低，进入壁
垒较低。从进入壁垒的分析可以看出，有关纯技术研发项目的互联网行业的退出壁垒是较高
的，其技术资产具有专用性，退出时不易变现。而对于一些不是纯技术的研发项目来说，退出壁垒低，像电子商务，由于进入时投入不是很大，在退出时即使面临亏损，但对于此时来
说是最优方案，退出壁垒较低。
④大公司对市场的垄断的的持续威胁：典型例子腾讯占据中国互联网半壁江山
⑤产业有很高的固定成本：特别是对网络游戏的开发，需要大量的时间和金钱
B、潜在的进入者——弱
①如新进入者进入游戏行业，必须通过自身研发新的具有一定特色的游戏或者通过购买其他游戏企业已有的游戏产品。对于自主开发的产品来说，创意、美工、开发团队的资金耗费占了大头。一般来说，一款网络游戏的研发费用要接近1000万人民币，即使是低成本运营的游戏也要耗费300万左右，这对于多数资金并不充足的网游开发公司来说是一种沉重的负担。
②即使公司有充足的资金用在软件开发上，游戏上线后的能否被玩家接受依然是一个问号。一旦游戏不能得到玩家的认可而达不到一定的在线人数，该款游戏就可能迅速地被多数人所抛弃，前期的所有开发费用就基本上血本无归。
③退出壁垒：从技术方面来看，如果是一些纯技术的研发项目，则需要投入大量的研发资金和科研人才，有较高的进入壁垒；如果不是一些纯技术研发项目，资金的进入很低，进入壁垒较低。从进入壁垒的分析可以看出，有关纯技术研发项目的互联网行业的退出壁垒是较高的，其技术资产具有专用性，退出时不易变现。而对于一些不是纯技术的研发项目来说，退出壁垒低，像电子商务，由于进入时投入不是很大，在退出时即使面临亏损，但对于此时来说是最优方案，退出壁垒较低。
C、替代品——没有
D、购买者的议价能力——非常弱
①对于这一行来说购买商是零散的大众玩家，购买商的集中程度较低，因此在交易过程中，销售商处于有利的位置，销售商可以使用独立的一套货币，建立单独的交易模式，比如腾讯的Q币，魔兽世界的点数卡、网易的泡泡币，购买商选择了一种虚拟货币，就只能在一款或者一个公司的游戏消费，而不能随意兑换。并且真实货币和虚拟货币的兑换是不等价的，购买商可以拿人民币和销售商兑换游戏币，但多余的游戏币却玩家却步不可以兑换成人民币。种状况下，购买商的选择权几乎没有。造成这种情况的原因主要是目前整个网络市场的法律和政策是真空地带，政府权力规管缺失。
②购买商的转换成本较高，购买商想从甲公司的产品转到乙公司的产品，必须放弃原来产品，因此购买商的转换成本较高。
③购买商无力采用后向一体化对销售商构成威胁，因为购买商没有能力自己进行生产，除非他们联合起来自己开发，但显然成本极高。
④购买商没有掌握供应商充分的信息，因为第一点阐述的原因，购买商即使在掌握了充分信息后，也无力对购买商产生有力反击。
因此讨论网络游戏行业购买商讨价还价的能力，用一句话说就是购买商的权力被完全忽视或者说其能力几乎为零，交易双方的信息和力量对比完全不对称。
E、供应商讨价还价能力——弱
设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。从服务器市场的情况来看，市场上存在多家供应商，如ibm，hp等，各服务器供应商之间竞争激烈，国外服务器供应商为了进入市场以低价格来与本地服务器供应商抢夺市场份额。在这样的情况下，激烈的竞争只能使消费者，也就是网络游戏运营商以及其他服务器需求者从中得利，因此至少在目前难以构成威胁。
三、产业环节因素——刘博闻、黄钧
（一）战略群体分析
（二）主要的竞争者
①MSN
即Microsoft Service Network（微软网络服务），为微软公司推出的即时消息软件，目前MSN Messenger已在国内通讯工具市场上稳稳占据老二的位置，仅次于腾讯QQ。
其始终致力于发掘用户的潜能，帮助他们与所关心的人及信息紧密相连。
战略上与QQ相比之下,微软的MSN更在乎与软件与操作系统之间，软件与网络其它服务的整合，但QQ与网络其它服务的整合能力要强于微软。
优势：1，MSN拥有干净的界面，与QQ相比，广告插件几乎没有；
2，MSN只有知道对方的邮箱地址才能加，而QQ任何人都能检索到；
3，MSN是全国性的，而QQ大多数限制在国内。
劣势：1，QQ可以隐身登陆，MSN不具有此项功能；
2，QQ可以保存聊天记录。
评估：尽管腾讯QQ在网站与软件的结合方面存在着种种不足，但相较于MSN中文版还算是做得可以的了。因为其功能的强大所以独占半壁江山。
就我们看来，其实在未来与MSN中文版的较量中，腾讯QQ最大的优势莫过于长期积累的用户群体。如今腾讯QQ的用户群体已经非常庞大，从某种角度上说，这是腾讯QQ对付MSN中文版的绝佳利器。因为大多数国内网络用户倾向于继续使用腾讯QQ，MSN在中国国内市场上基本上还没有形成足够的市场影响力。
从以上中的对比来看，腾讯QQ依然占据优势和主动，但是腾讯显然不能掉以轻心，还要不断完善腾讯QQ的各种功能，从整体上提高其运行性能，不断完善其周边各项服务，在未来的竞争中以提供更加成熟、完善的服务来取胜。
②百度hi
从产品设计，研发，测试等各个环节，全部由百度自主独立完成的一款即时通讯的软件，相比之下，其方便找到志同道合的朋友，并随时与好友联络感情。没有多余按钮、没有弹出广告。与腾讯QQ相比可以直接用百度ID就可以登录。也可以选择关联邮箱，用百度帐户登录后，能立即与空间好友联系，看到其最新更新。
优势：1，百度Hi使用的是passport式ID，而非ＱＱ那种号码式，直接用百度ID 就可以登录；
2，百度Ｈi可以和贴吧、知道、空间的好友进行联络。
劣势：1，百度HI不象QQ那样只要知道QQ号就可以很快的加人
③雅虎通
即YahooMessenger，掀开门户网站即时通讯市场的屯兵。在国外拥有着大规模用户量，是全球用户量最多的即时通讯软件之一。其集成了主流即时通讯软件的绝大多数优点，而且首次实现了即时通讯产品与搜索工具的融合，通过其搜索产品“一搜”与“雅虎通”的巧妙整合，推动了搜索向桌面的扩展级，与腾讯QQ相比，行事历中设定的约会或待办事项都可设定透过Messenger自动提醒，再也不怕错过重要的事情。支持防火墙：在公司防火墙内也能正常使用。拥有效率手册插件，重要事宜可以提前通知；文件传输功能的人机界面优化，包括保存文件路径记忆、自动打开接收文件夹等。
优势：1，雅虎有分尊重用户体验的国际标准服务意识，使得雅虎通在中国用户面前更具吸引力；
2，有在世界上20多个国家稳定运营8年而积累起来的宝贵技术和国际品牌；
3，"雅虎通"内可以整合来自雅虎网站的积累成熟的个人服务，如电邮、效率手册、免费相册、新闻及娱乐内容等，有实力超越一般即时通讯工具，成
为有丰富使用价值的个人信息管理工具；
4，、"雅虎通"全球研发团队有始终引领即时通讯领域的创新能力，如曾经首先推出动态聊天情景、动态表情符、巧嘴娃娃等；
5，方便与国外的客户交流，这是QQ无法办到的。
劣势：1，雅虎通客户端没有提供防止他人查找自己在线的功能选项，这注定了雅虎通的抗骚扰性能比较差；
2，从雅虎通客户端的功能可以看出，对于病毒的入侵，雅虎通并没有提供专业的反病毒功能模块。而QQ在这方面则做得比较出色。
④Skype
Skype是是一家全球性互联网电话公司?，即一种网络即时语音沟通工具。在国际具有极高的品牌知名度。与QQ相比，它可以免费高清晰与其他用户语音对话，也可以拨打国内国际电话，无论固定电话、手机、小灵通均可直接拨打，并且可以实现呼叫转移、短信发送等功能。同时具备IM所需的其他功能，比如视频聊天、多人语音会议、多人聊天、传送文件、文字聊天等功能。
优势：1，Skype使广大用户与朋友、家人和同事之间的交流变得更灵活、更节约成本、且享受比想象中更为出色的通话质量,具有优质的语音，可以传递甚至高于固定电话质量的语音。用专业术语来说，传统的电话您只能听到介于300Hz到3000Hz频率的语音。Skype可以听到所有频率的语音，从最低沉的到最尖锐的；
2，使用简单，Skype无论在软件还是硬件方面，用户都无需做任何手工的设置，通常只要注册一个账户就可以立即登陆，开始语音通话了；
3，对安全的通话方式，所有的通讯都是以端对端的模式进行加密的，所以是完全安全的。
4，Skype和Skype之间通话是免费的通过Skype打到普通电话，或者租用SkypeIN在线号码需要费用，但其费率相对于传统电话比较便宜。
劣势：1，它提供的一直都是以消费者为主的服务，其业务支持能力和基础与QQ相比还有待提升；
四、公司情况分析——刘博闻（一）SWOT分析
机会O
1,一站式服务将过去，腾讯将有一个业务转型的契机；
2，中国始终是个巨大的市场；3，企业迫切需要提高管理效率；
4，各企业对互联网的投资将进一步加大；
5，技术不断进步使满足客户需求量增加等。威胁T
1，企业在互联网上竞争升级，并且已渐从宣传
竞争形式变成技术上
的竞争；
2，国外实力型竞争者也看中了中国这个巨大
的市场；
3，风险投资使小公司更具有崛起可能。
优势S
1，庞大的用户群，其网站浏览量已超越新浪成为第
一；
2，在各个地区拥有分网；3，拥有手机QQ技术，更具有实用性，快捷性；
4，用户整合非常完美，所有产品有统一的数据库；5，多样化的盈利途径等。SO战略
S1S2S4-O1因为有大量
用户的优势在公司经营模式
转型时会有极大优势，但在此
过程中还是需要提高产品的
技术含量以最大程度的满足
客户需求；
S2S3-O2O5尽快扩大分
网及手机QQ用户，把握好中
国市场的巨大商机和客户的
想法。，
TS战略
S2S3-加强技术上的
革新力度和速度，提高公
司竞争力；
S4S5-T2多做调查以
了解客户真正需要，
劣势W
1，品牌处于劣势。广告客户与其他大型网站相比较少。用户低龄化，工作用户一般选择其他IM工具；
2，在国内互联网高深技术产品上仍处于劣势，最明显集中在两个方面：其一是搜索引擎，另外一个是网络游戏；
3，产品推出缺乏目标性，用户需求被空置，如IM。WO战略
W1-O2O5首先企业拥有
庞大的用户潜力，其次可以通
过对技术和投资的不断提升
与转向拓宽其服务范围；
W3-O1O3在以后的时
间内企业需要提高管理效率
以对目标的明确作出积极影
响。
TW战略
W2-T1T2加紧新技术
的创新及开发，加强自身
竞争能力;
W1W2-T3尽力抓住
国内市场的倾向，明确并
落实抓住已有，积极追求
未有的战略。
（二）价值链分析
A 、与供应商相关的活动
设备供应商：联想、IBM 、惠普等
网络供应商：电信、网通、移动、联通
人才市场：各大高校平均每年招收2000人左右
网络游戏的开发商：大型网游主要代理美国与韩国，QQ 空间小游戏及网页游戏代理国内小
公司所开发的
B 、与制造相关的活动
·市场营销和销售——“圈地运动”
走高校包围之路，目标客户群锁定在中国最具消费潜力的年轻一代身上。喜欢新奇事物、玩转个性，使得QQ 能够受到年轻人的喜爱并迅速蔓延开来。正是这群年轻人，一次次为QQ 陆续推出的新业务——彩铃、图片下载及QQ 秀等内容买单付费。
免费下载大大加速了起其“圈地运动”进程。即时通信软件作为新兴事物，成熟的盈利模式一直没有出现，而腾讯没有盈利模式的“亏损”恰恰给了QQ 快速增长的机会——免费下载+顾客认知=注册用户“疯长”。
到2002年，腾讯QQ 的用户群已经成为中国最大的互联网注册用户群，腾讯成为中国最大的即时通信服务网络，甚至现在很多人已经把QQ 号码作为与电话号码、电子邮箱等并列的重要联系方式之一。
腾讯由此成就了腾讯最核心的竞争力——客户端渠道的垄断性地位。腾讯每横向拓展一个新的盈利阵地，无需太多创新，无需太多市场推广投入，仅是凭借客户渠道的垄断性优势一点，就能获得令竞争对手欣羡不已的丰厚回报。
目前，腾讯的主要盈利分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。
账自自CE 网收收视腾讯
广告主
移动、联通、电信
拍拍
游戏提供商
财付通
视频提供者
用户
广告费
广告服务
多种免费或付费服务
增值服务
户服务营在线支付系统
使用各种业务
营
站
无线互联增值业务
入分成
入分成
提供游戏
频提供
合作、宣传
盈利模式其一：移动及通信增值服务内容具体包括移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等。当用户下载或订阅短信、彩信等产品时，通过电信运营商的平台付费，电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。
盈利模式其二：腾讯互联网增值服务的内容包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务三大类，具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、聊天室、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。是以网络社区为基础平台而为QQ用户提供更加丰富多彩的个性化增值服务和虚拟物品消费服务。
盈利模式其三：作为领先的广告媒体，腾讯互联网平台的认知度越来越高，领先的互联网平台以及庞大的用户群具有创造广告收入的能力。腾讯依托其丰富的产品线以及全新的广告合作模式，通过与不同产品的结合，使品牌及产品更加友好地展现在用户面前。腾讯在网络营销方面拥有传播范围广，互动性强，投放精准等特点，为客户提供最有效的网络营销解决方案。
·人力资源管理
管理理念：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束
组织机构：
员工成长体系：
①技术职业发展通道管理委员会
②双通道职业发展体系
③完善的培训体系
④腾讯学院
·研究和开发
[通信]
腾讯QQ QQ邮箱手机QQ QQ通讯录群组RTX腾讯通Q+ webQQ
企业QQ办公版
[社区]
QQ会员QQ空间应用中心手机腾讯网朋友网腾讯视频QQ网吧QQ安全中心QQ秀问问QQ硬盘SOSO网页搜索QQ游四方腾讯公益网认证空间
[软件]
QQ拼音输入法QQ浏览器QQ影音QQ旋风电脑管家QQ影像腾讯视频播放器QQ音乐QQ工具栏手机QQ浏览器QQ五笔输入法Q拍QQ云输入法
QQ个人中心腾讯桌面QQ阅读QQ手机输入法应用宝应用助手QT语音
[游戏]
QQ游戏大厅游戏人生众多网游
[商务]
财付通手机财付通QQ网购QQ旅游QQ返利拍拍支付中心腾讯充值中心
C、与分销相关的活动
①网络自主招标，授权Q币及点卡于代理商；
②QQ卡通品牌的外包。这是腾讯的一个特殊收入来源。
（三）一般战略
A、成本领先战略
作为一个网络游戏运营商。推出的是虚拟产品——游戏，承载游戏的碟片等实体的成本是很低的，但是游戏盈利的主要来源还在于点卡及虚拟物品的销售，固件的成本主要是研发及推广费用。腾讯的网络游戏主要是中小型游戏，研发费用低，但是由于QQ的巨大用户群及QQ门户网站的流量，使得其推广游戏较为容易，在这个方面，成本相对较低。QQ的另外的优势是较早进入个人通讯软件与其他服务的整合，取得市场先机。
B、差别化战略
腾讯的网络游戏主要的特色在于其数年以来形成的“Q文化”。这也是其宣传的最大卖点。腾讯致力于为QQ用户提供一站式的网络生活服务，QQ游戏作为网络娱乐的重要方式，也是腾讯目前一项主要收入来源。腾讯初期推出的休闲游戏、棋牌游戏，主要是模仿竞争对手联众，通过QQ人气取得大量用户后。腾讯推出QQ宠物这个休闲娱乐产品，推出QQ幻
想、QQ三国、QQ音速等独具QQ特色的游戏，从目前运营的状况看，取得了不错的效果，在线人数节节上升，收入也有了稳步增加。
五、建议——刘博闻、郑耕宇
（一）应遵循的战略的类型
A、产品开发战略
在这个区域，业务具有较大的市场机会，但是同时内部弱势也很明显。面对着广阔的潜在市场以及消费者的权利，腾讯的自主研发及创新的能力还需要提高，引进游戏的能力也需要加强。开发新的产品，满足广泛的需求。
B、集中战略
腾讯在成立后的数年之内，致力于发展其主要业务：个人即时通讯软件QQ。在数年后，QQ占据了中国个人通讯市场的半壁江山。这为腾讯网络游戏业务的发展提供了良好的发展条件。而目前，腾讯主要发展互联网增值业务，网络游戏获得了良好的支持。
C、中心多样化战略
在QQ的基础上，腾讯开发了QQ交友中心、QQ会员非常QQ男女、QQ行号码、QQ 秀等一揽子个性化增值服务，提高了QQ用户的黏度。在QQ游戏中心的基础上，还开设了QQ对战平台、增加了QQ音速等新类型游戏。腾讯已经不满足休闲游戏龙头老大的位置，而转向其他类型的游戏。腾讯需要注意的是保持“Q文化”的一贯连续性，形成具有自己风格的网络游戏。如果盲目引进欧美网游，腾讯目前还没有办法与第九城市竞争，如果自主开发仅仅具有中国特色的网游，也会在与网易和金山等游戏公司的竞争中头破血流。
D、防卫型战略
在网络游戏方面，腾讯目前没有减少产品或市场的紧缩性战略。
（二）战略的各个关键要点
通过以上信息我们可以看见腾讯公司发展的历史，面对的对手和巨大的优势，这种高速发展也暴露出其自身的一些缺陷和弱点。对此我们有一些未来企业管理上的建议：
1，以其大量用户群为基础，尽量推出适合多龄化的产品，使客户随年龄增长不会流失。提高品牌在高龄人群中的可行度；
2，招募大量管理类人才以提高公司内部管理效率，只有这样才能最大限度的利用公司现有财力和人力资源，创造价值；
3，积极开发特色软件，多测试多征求用户意见，了解客户真正需求；
4，把握转型时机，不要耽误商机。
（三）实施战略所需资源的来源——自主开发、外部引进
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
论腾讯公司发展战略 姓名：李绍娟 年级： 2010级 专业：财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师：麦老师 城市学院
论腾讯公司发展战略 摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。 关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不
断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。 组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF
财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级
腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
腾讯公司战略分析
摘要 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务 提 供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。 关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
目录 一、公司简介 (1) （一）企业愿景 (1) （二）企业使命 (2) 使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2) （三）价值观 (2) （四）经营理念 (2) 二、外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) 1.政治法律环境分析 (3) 2.经济环境分析 (3) 3.社会文化环境分析 (4) 4.技术环境分析 (5) （二）产业环境分析 (6) 1.行业内竞争者现在的竞争能力 (6) 2.供应商的讨价还价能力 (6) 3. 替代品的替代能力 (6) 4.顾客的讨价还价能力 (6) 5.潜在竞争者进入的能力 (7) （三）竞争环境分析 (7) 1.世界范围内 (7) 2.中国范围内 (7) （四）市场需求分析 (8) 三、内部环境分析 (9) （一）资源分析 (9) 1.人力资源 (9) 2.财务资源 (9) 3.实物资源 (9) （二）核心竞争力分析 (9) （三）品牌价值分析 (10) 四、SWOT 分析 (11) 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
企业价值评估案例分析 —以腾讯公司为例 学生姓名： 学号： 系 部： 专 业： 指导教师： 二零一五年 十二 月 经济与管理系 财务管理 康翻莲
摘要 随着互联网产业的高速纵深发展，企业的商业模式、盈利模式和价值评估问题，再度成为各界人士关注的集中点。本文就从企业价值评估的角度出发，对腾讯公司进行了企业价值评估。 在理论上，企业资产评估有很多种方法，譬如收益法、成本法、市场法、期权定价法，本文都有做简单介绍。结合腾讯公司近8年的财务数据，对该企业进行了财务分析。接着，利用收益法中的现金流量法和期权定价法分别对企业进行了价值评估。 关键词：企业价值评估、评估方法、收益法
目录 摘要 (1) 1 理论综述 (3) 1.1企业价值理论概述 (3) 1.2企业价值评估的理论和方法 (3) 1.2.1企业价值评估的含义 (3) 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 (3) 2 企业价值评估的一般方法 (4) 2.1收益法 (4) 2.2成本法 (4) 2.3市场法 (4) 2.4期权定价法 (4) 3 腾讯公司企业概况 (5) 3.1腾讯公司简介 (5) 3.2企业财务状况 (5) 3.2.1企业财务指标分析 (6) 3.2.2营运能力分析 (7) 4 企业价值评估 (8) 4.1收益法 (8) 4.2期权定价法 (11) 4.2.1参数估计 (11) 4.2.2计算过程 (11) 5 结论及不足 (12) 参考文献 (12)
1.理论综述 1.1 企业价值理论概述 效率是企业价值的最好评判指标，企业财产的最佳的表现形式是企业价值，企业价值可以看成是一种效用，这种效用满足了主体的需要。企业价值的观点可以分别从劳动价值和效用价值理论分别看待。从劳动价值的观点看，价值等于凝结在生产中的必要劳动时间的总和。按照经济学的理论，效用决定价值，那么企业的价值就应当等于企业能够给投资者带来的最大效用。资本收益的多少，资本结构的变化，资本成本的多少增减，以及政府税收政策的改变，都对企业价值的增长有着很大的影响。 1.2 企业价值评估的理论与方法 1.2.1 企业价值评估的含义 企业资产价值评估是一种行为，同样也是一种过程。这种行为包括对企业整体价值、股东权益价值等的分析估算以及最终结论的撰写与显现，所谓过程就是说，企业进行资产价值评估具有一定的流程，企业要想得到准确的评估结果，就必须经历科学的具体的操作流程【1】。企业是一个有机的动态的整体系统，企业的本质就是追求利润最大化，在利润的引诱下，企业必须从自身资产情况以及整体的获利能力出发，去追求企业整体经济效益，从全方位多层次的角度测算企业资产价值评估。 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 （1）为企业产权转让及兼并收购分析提供理论依据 在企业产权转让及收购的活动中，企业的购买方需要估计目标企业的公平价值，企业的转让方或被兼并企业也需要确定自身的合理价值，双方在各自对同一目标企业价值的不同估计结果的基础上，进行协商谈判达成最终产权转让或兼并收购要约。 （2）在企业财务管理中，为衡量经营者绩效作参考 企业价值是企业在市场中交易的定价基础，投资者根据他们对企业价值做出的估计进行投资决策；而对于企业管理者来说，企业价值是企业管理和决策中最重要的驱动目标，也即价值目标管理的核心。目前企业价值最大化已取代了企业利润最大化、股东价值最大化而成为企业财务管理的新的更合理的目标。如何提高企业价值，实现企业价值最大化的目标,成为企业管理当局业务活动的中心内
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位
腾讯企业战略管理案例分析大纲 组长：刘博闻102048838 组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840 俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830 一、简介——刘博闻、林元成 （一）公司背景介绍 腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 （二）公司的任务 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 （三）公司的主要目标 未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。 远景目标“最受尊敬的互联网企业的” 二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥 （一）产业定义 互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。 总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。 主要的产品有：门户网站、网络游戏、客户端软件等。 （二）产业特征
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的
实践名称：腾讯公司的管理学案例实践 系、专业、班级：工商管理系国贸1301 姓名：学号：成绩： 指导教师： 2014年6月4日 目录 一、企业简介 (01) （一）公司早期 (01) （二）发展受阻 (01) （三）腾飞时期 (02) 二、案例扩展 (02) （一）产业链定位 (02) （二）盈利模式 (02) （三）创新性 (02) （四）战略模式 (02) 三、理论支持 (03) （一）组织结构 (03) （二）企业文化 (04) （三）人才管理 (04) （四）分析....................................................................................................................04 1. 市场优势()...................................................................................................04 2.竞争劣势()........................................................................................ . (04) 3.市场机会() (05)
4.市场威胁() (05) 四、腾讯公司管理的成功与失败 (05) （一）灵活的营销策略 (05) 1.病毒式营销 (05) 2.植入式营销 (05) 3.个性化品牌营销 (05) （二）模仿与创新 (05) （三）低调而实干的领导群 (06) （四）完备的激励体系 (06) （一）微创新仍待提高 (06) （二）用户低龄化 (07) （三）人才缺失 (07) （四）安全隐患多 (07) （五）国际化面临问题 (07) 五、如何解决方案中的失败 (07) （一）加强业务创新 (08) （二）提升品牌影响力 (08) （三）加强人力资源建设 (08) （四）建立多维度立体安全体系 (08) （五）走向国际化 (09) 六、对中国企业的启示 (09) （一）抓住机遇，勇于创新 (09) （二）知己知彼，百战不殆 (09) （三）高效的组织管理能力 (10) （四）扁平的组织结构 (10) （五）挖掘用户的需求和体验 (10) （六）完善的服务体系 (10) 流水日记 (11)
北京人资网 海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
北京人资网 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
北京人资网 政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。