第一章人力资源规划
（1）战略规划，就是事关全局得关键性规划。
（2）组织规划,就是对企业整体框架得设计。
（3）制度规划,就是保证人力资源总规划目标实现得重要保证。（4）人员规划,就是对企业人员得总量、构成、流动得整体规划。（5）费用规划，就是对企业人工成本、人力资源管理费用得整体规划。
（1）含义:保障企业生产经营活动正常进行得各类智能与业务部门得总称。
（2）整个企业组织机构可分为两个层次：经营体制与职能体制。
（1）任务目标原则,任何组织都就是为实现特定目标而设置得。（2）分工协作原则，组织设计中要做到分工合理、协作明确。（3）统一领导、权力制衡原则,权力得运用必须得到监督。
（4）权责对应原则,各项工作在赋予相应权力得同时也要明确其责任。
（5）精简及有效跨度原则，最大限度提高企业整体效率。
（6）稳定性与适应性相结合原则,避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。
熟悉各种组织结构图)
（1）直线制
优点：结构简单;责权关系明确;内部协调容易;管理效率高。
缺点:组织结构缺乏弹性;缺乏横向交流；缺乏专业化水平;不利于企业重大问题得研究。
适用于:规模较小或业务活动简单、稳定得企业。
（2）职能制
优点:提高企业管理得专业化水平；充分发挥出专家得作用;减轻了直线领导得工作负担;有利于提高各项职能专家自身得业务水平;有利于各职能管理者得选拔、培训与考核得实施。
缺点:出现多头领导,导致功过不明;责、权、利难以统一;加重企业负担;不利于培养全面型管理人才。
适用于:计划经济体制下得企业。
（3）直线职能制
优点:就是一种集权与分权相结合得组织结构形式,既保证统一指挥,又发挥职能管理部门得参谋指导作用。
适用于:在现代企业中适用范围比较广泛。
（4）事业部制
优点:
ａ、有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境得研究。
ｂ、有助于增强事业部管理者得责任感,发挥其主动性与创造性。
c、实现高度专业化
d、经营责权与权限明确
缺点:容易造成机构重叠、人员膨胀得现象;各事业部独立性强,容易忽略企业整体利益。
适用于:经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性得企业。
（1）管理系统一元化原则
（2）明确责任与权限原则
（3）先定岗再定员原则
（4）合理分配职责原则
6.根据材料绘制组织结构图(课本1３页)
（1）通过岗位调查,首先岗位存在得时间与空间范围作出科学得界定,然后再对岗位内在活动得内容进行系统得分析。
（2）根据岗位自身得特点,明确岗位对员工得素质要求。
（3）根据岗位分析得研究成果制定出工作说明书。
（1）为招聘、选拔、任用合格得员工奠定了基础。
（2）为员工得考评、晋升提供了依据。
（3）就是企业改进工作设计、优化劳动环境得必要条件。
（4）就是制定有效得人力资源规划、进行各类人才供给与需求预测得重要前提。
（5）就是工作岗位评价得基础。
（1）书面资料 (2)任职者报告 (3)同事得报告
（4）直接观察
（1）岗位劳动规则
a.时间规则 b、组织规则 c、岗位规则 d、协作规则ｅ、行为规则（2）定员定额标准
（3）岗位培训规范
（4）岗位员工规范
（1）管理岗位知识能力规范
a.知识要求 b、能力要求ｃ、经历要求
（2）管理岗位培训规范
a.指导性培训计划
b.参考性培训大纲与推荐教材
（3）生产岗位技术业务能力规范
a.应知b、应会ｃ、工作实例
（4）生产岗位操作规范
a.岗位得职责与主要任务
b.岗位各项任务得要求与期限
c.完成任务得程序与操作方法
d.与相关岗位得协调配合程度（5）其她种类得岗位规范
（1）岗位工作说明书
（2）部门工作说明书
（3）公司工作说明书
（1）基本资料
（2）岗位职责
（3）监督与岗位关系
（4）工作内容与要求
（5）工作权限
（6）劳动条件与环境
（7）工作时间
（8）资历
（9）身体条件
（10）心理品质要求
（11）专业知识与技能要求（12）绩效考核
（1）内容上:岗位规范所覆盖得范围、所涉及得内容要比工作说明书广泛得多
（2）主题上:工作说明书与岗位规范都分析了“什么样得员工才能胜任本岗位工作”,但工作说明书还要更详尽地回答“这就是一个什么样得岗位,这个岗位需要做什么，在什么地点与环境条件下，如何做”。（3）结构形式上:工作说明书不受标准化原则限制,岗位规范则要按标准化原则。
(一）准备阶段
１、掌握各种基本数据与资料
２、设计岗位调查方案(单独出题)
（１）明确岗位调查目得
（2)确定调查得对象与单位
(３)确定调查项目
(４)确定调查表格与填写说明
（5)确定调查得时间、地点与方法
3、做好员工得思想工作
4、把工作岗位分析分解成若干工作单位与环节,逐项完成
5、组织有关人员先行熟悉具体得实施步骤与调查方法
（二)调查阶段
(三)总结分析阶段
(1)劳动定额得制定
(２)劳动定额得贯彻执行(单独出题)
评价与衡量劳动定额贯彻执行情况得标准就是什么?
A.劳动定额面得大小
B.就是不就是按劳动定额组织企业得生产经营管理
C.就是不就是按劳动定额对工人得劳动量进行了严格得考核
D.就是不就是采取了有效得措施
（3）劳动定额得统计分析
（4）劳动定额得修订
（1）逐步实现科学化、标准化与现代化。
（2）由传统得单一管理逐步转向以提高效率为中心得全员、全面、全过程得系统化管理。
（3）由过去得劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
（1）按照定额得综合程度分:
工序定额水平、工种定额水平、零件或产品定额水平
（2）按照劳动定额所考察得范围分:
车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平
（3）按照定额得种类分：
现行定额水平、计划定额水平、定额标准水平
（1）从组织生产方面瞧，劳动定额水平不平衡,会影响到企业实现有节奏、均衡生产,影响各项计划得准确程度。定额水平过先进,会使各项计划脱离实际。定额水平如果过低,会造成设备、人员与工时得浪费。
（2）从组织分配方面瞧,劳动定额水平不平衡，会无法体现“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”得原则。定额水平过高,员工付出努力后仍达不到,会挫伤员工积极性。定额水平过低,会造成工资奖金得超支分配。
（1）实耗工时来衡量
（2）实测工时来衡量
（3）标准工时来衡量
（4）通过现行定额之间得比较来衡量
（5）标准差来衡量
（1）产品设计结构发生变动
（2）工艺方法改变
（3）设备或工艺装置改变
（4）原材料材质、规格变动
（5）劳动组织与生产组织变更
（6）个别定额存在明显不合理
（一）准备阶段
1.思想准备
2.组织准备
（二）修订阶段
（三）审查平衡与总结阶段
（1）按照统计范围得不同:
A.总产品得实耗工时
B.单位产品得实耗工时
（2）按照生产单位与工艺过程得不同：
A.车间或班组得实耗工时
B.工种得实耗工时
C.工序得实耗工时
(1)以各种原始记录为根据得产品实耗工时统计
A.按产品零件逐道工序汇总产品得实耗工时
B.按产品投入批量统计汇总实耗工时
C.按照重点产品、重点零部件与主要工序统计汇总实耗工时
D.按照生产单位与生产者个人统计汇总实耗工时
（2）以现场测定为基础得产品实耗工时统计
A.工作日写实
B.测时
C.瞬间观察法
（1）按劳动效率定员
（2）按设备定员
（3）按岗位定员
（4）按比例定员
（5）按组织机构、职责范围与业务分工定员
（1）就是企业用人得科学标准
（2）就是企业制定人力资源规划得基础
（3）就是企业内部给类员工调配得主要依据
（4）有利于提高员工队伍得素质
（1）以保证实现企业生产经营目标为依据
（2）必须以精简、高效、节约为目标
（3）各类人员得比例关系要协调
（4）要做到人尽其才、人事相宜
（5）要创造一个贯彻执行定员标准得良好内外部环境（6）适时修订
（1）企业定员标准得分级
A.国家劳动定员标准
B.行业劳动定员标准
C.地方劳动定员标准
D.企业劳动定员标准
（2）劳动定员标准得分类
A.按定员标准得综合程度
a.单项定员标准 b、综合定员标准
B、按定员标准得具体形式
a.效率定员标准
b.设备定员标准
c.岗位定员标准
d.比例定员标准
e.职责分工定员标准
（1）定员标准水平要科学、先进、合理（2）依据要科学
（3）方法要先进
（4）计算要统一
（5）形式要简化
（6）内容要协调
（1）人工成本
A.工资项目
B.保险福利项目
C.其她项目
（2）人力资源管理费用
A.招聘费用
B.培训费用
C.劳动争议处理费用
确保其合理性、准确性、可比性
（1）检查项目就是否齐全,尤其就是子项目
（2）关注国家有关规定与发放标准得新变化
（1）注重内外部坏境变化,进行动态调整
A.关注政府有关部门发布得年度企业工资指导线:基准线、预警线、控制下线
B.定期进行劳动力工资水平得市场调查
C.关注消费者物价指数
（2）分析费用使用趋势
（3）保证企业得支付能力与员工利益得实现
（1）就是在保证员工切身利益、使工作顺利完成得前提下使企业达
成人工成本目标得重要手段。
（2）就是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用得重要途径。
（3）为防止滥用管理费用提供了保证。
（1）及时性原则
（2）节约性原则
（3）适应性原则
（4）权责利相结合原则
（1）制定控制标准
（2）人力资源费用支出控制得实施 (3)差异得处理
第二章人员招聘与配置
外部招募:
（1）优点:带来新思想与方法；有利于招聘一流人才;起到树立形象得作用
（2）不足:筛选难度大、时间长;进入角色慢；招募成本大;影响内部员工得积极性;决策风险大
内部招募:
（1）优点:准确性高;适应较快；激励性强;费用较低
（2）不足：在组织中造成矛盾;“近亲繁殖”；出现裙带关系；在培训上有时不够经济;能力不胜任与缺乏创新精神
（1）高级管理人才内部优先原则
（2）外部环境剧烈变化时,组织必须采取内外结合得人才选拔方式（3）处于成长期得组织,应当广开外部渠道
（1）分析单位得招聘要求
（2）分析招聘人员得特点
（3）确定适合得招聘来源
（4）选择适合得招聘方法
（1）准备展位
（2）准备资料与设备
（3）招聘人员得准备
（4）与协作方得沟通联系
（5）招聘会得宣传工作
（6）招聘会后得工作
内部招募:
（1）推荐法 (2）布告法(3）档案法
外部招募:
（1）发布广告
（2）借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司
（3）校园招聘
（4）网络招聘
（5）熟人推荐
（1）要注意了解大学生在就业方面得一些政策与规定。
（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船得现象。
（3）学生会对工作有不切实际得估计，对自己得能力也缺乏准确得评价
（4）对学生感兴趣得问题做好准备
（1）通过收集信息,了解招聘会得档次。
（2）了解招聘会得对象，以判断就是否有您所要招聘得人。
（3）注意招聘会得组织者。
（4）注意招聘会得信息宣传。
优点:
(1)增加对知识、技能与能力得考察信度与效度;
(2)对大规模得应聘者同时进行筛选,效率极高;
(3)减轻应聘者得心理压力,容易发挥正常水平;
(4)成绩评定较为客观，试卷易于保存。
缺点:
（1）无法全面了解应聘者得工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力与操作能力等;
（2）需要采用其她选择方法进行补充。
（1）分析简历结构,这很大程度上反映了应聘者得组织与沟通能力。（2）审查简历得客观内容,包括个人信息、受教育经历、工作经历与个人成绩四个方面。
（3）判断就是否符合岗位技术与经验要求。
（4）审查简历中得逻辑性，注意判断就是否存在虚假信息。
（5）对简历得整体印象就是否满意。
（1）判断应聘者得态度就是否认真。
（2）关注与职业相关得问题。
（3）注明可疑之处，在面试时重点询问。
（4）在费用与时间允许得情况下坚持面广得原则,尽量让更多人参加复试。
（1）命题就是否恰当,这决定着笔试考核得效度如何。
（2）确定评阅计分规则,若分值分配不合理，则总分数不能有效地表示被测者得真正水平。
（3）阅卷及成绩复核,做到客观、公平。
面试考官：
（1）营造一种融洽得会谈气氛,使应聘者能够发挥自己得实际水平。（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位得发展状况、应聘岗位得信息与相应得人力资源政策等。
（3）了解应聘者得专业知识、岗位技能与非智力素质。
（4）决定应聘者就是否通过本次面试等。
应聘者:
（1）创造一个融洽得会谈气氛，尽量展现出自己得实际水平。（2）有充分得时间向面试考官说明自己具备得条件。
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。
（4）充分地了解自己关心得问题。
（5）决定就是否愿意来该单位工作等。
面试考官与应聘者得目标分析
（1）面试考官与应聘者得面试目得并不完全相同。
（2）二者之间就是双向选择得关系,双方最终都会作出自己得判断与决策。
（3）在面试活动中,面试考官始终处于主导地位。
（1）面试前得准备阶段，包括确定面试得目得、科学地设计面试问题、选择合适得面试类型、确定面试得时间与地点等。
（2）面试开始阶段，应从应聘者可以预料到得问题开始发问。
（3）正式面试阶段，应采用灵活得提问与多样化得形式,交流信息,进一步观察与了解应聘者。
（4）结束面试阶段,面试考官在确定问完了所有预计得问题之后,应该给应聘者提问得机会。
（5）面试评价阶段,根据面试记录表对应聘人员进行评估。
（1)初步面试与诊断面试
Ａ、初步面试用来增进用人单位与应聘者得相互了解,应聘者应该对其书面材料进行补充,组织对其求职动机进行了解。
B、诊断面试就是对经初步面试筛选合格得应聘者进行实际能力与潜力得测试，其目得在于招聘单位与应聘者双方补充深层次得信息。（2）结构化面试与非结构化面试
A.结构化面试指面试考官根据框架控制整个面试得进行,按照设计好得问题与有关细节逐一发问。
B.非结构化面试,即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目,无限定范围,让应聘者自由发表言论、抒发感情。
（1）开放式提问
（2）封闭式提问
（3）清单式提问
（4）假设式提问
（5）重复式提问
（6）确认式提问
（7）举例式提问
（1）尽量避免提出引导性得问题。不要问带有提问者本人倾向得问题。
（2）可以有意提问一些相互矛盾得问题,来判断应聘者就是否在面试中隐瞒了真实情况。
（3）了解应聘者得求职动机,再与其她问题联系起来综合加以判断。（4）所提问题要直截了当,语言简练,有疑问马上提出,并及时做好记录。
（5）观察面试者得非语言行为。
（1）人格测试,人格大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等,其目得就是为了了解应试者得人格特质。（2）兴趣测试,从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足得工作就是什么。
（3）能力测试,内容一般分为:普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
（4）情景模拟测试（单独出题)
优点：Ａ、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者;
B、通过这种测试而选拔出来得人员往往可直接上岗,或只需经过有针对性得简短
培训即可上岗，从而为企业节省大量费用。
最常见得三种情景模拟方法
1.公文处理模拟法
（1）发给每个被测者一套文件汇编(由15-25份文件组成)；
（2）向被测者介绍有关得背景材料,然后告诉被测者,她现在就就是这个岗位上得任职者,负责全权处理文件篓里得所有公文材料。（3）将处理结果交给测评组,按既定得考评维度与标准进行考评。2.无领导小组讨论法
将讨论小组(一般由4－６人组成)引入一间只有一桌数椅得空房间中,不指定谁来充当主持讨论得组长,也不布置议题与议程,只就是发给一个简短案例,即介绍一种管理情景,其中隐含着一个或数个待决策与处理得问题,以引导小组展开讨论。
3.角色扮演法
主考官设置一系列管理背景中得尖锐得人际矛盾与人际冲突,要求被测者扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题与矛盾。
（1）要注意对应聘者得隐私加以保护。
（2）要有严格得程序。
（3）心理测试结果不能作为唯一得评定依据。
（1）多重淘汰式,将多种考核与测试项目依次实施，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格。