通过学习本课程，你将能够：
●了解流程的核心理念；
●认识到忽视流程作用的危害；
●明白职能化管理和流程化管理的区别；
●学会从职能化管理到流程化管理的转化方法；
●掌握流程改进的方向和步骤。
技术型管理者如何进行流程化管理
一、流程的两个核心理念
1.以客户为中心的理念
所谓客户，就是企业所有工作要满足的需求对象。企业要树立以客户为中心的理念，就要明确客户是谁和流程的目的。在突发和例外的情况下，要遵循从客户角度判断事情的原则，更好地满足客户的需求。同时，要关注结果，基于流程的产出制定绩效目标。这样一来，就能保证流程中的所有人员拥有共同的目标，对客户和结果达成共识。
2.订单的理念
所谓订单，指的是客户的请求。企业的客户有外部客户和内部客户两种：外部客户指的是企业产品要满足的对象；内部客户指的是在企业内部上下游关系中，上游是下游的客户，上游向下游提出订单，下游则要满足上游的需求。
二、忽视流程作用带来的危害
企业管理者不能满足于任务管理而忽视流程的作用，这样会导致忽视客户需求，危害企业的发展。尽管许多企业将“以市场为中心，以客户为导向”作为公司的口号，但实际工作中却是以任务为导向，根源是由于企业内部的条块分割。企业各个职能部门主要关注职能体系自上而下的要求，体系之间的关联性很弱。企业虽然也关注绩效的达成，但都是以部门本身任务为驱动。
针对企业内部职能重叠、中间层次多、流程不封闭的状况，运用流程化管理，可以缩短任务周期，节约运作资本，促进企业发展。
【案例】
IBM的流程改善
IBM是一家世界知名的IT企业，其管理水平和流程设计可谓世界一流。然而，
20世纪90年代，IBM也患上了所谓的“恐龙病”——由于企业过于庞大，导致机构
臃肿、组织重叠、功能繁杂，导致其前进步伐变得非常蹒跚。
比如，IBM有一个叫做潜在客户资料的流程，这个流程有七个环节，要经过七个部门：业务部门整理客户的基本资料，转到信用部门审核输入电脑，再转入经营
部门审核并且修改贷款合同，之后再转到核价员手中输入电脑并计算利率，再转入
办事组放进信封寄给客户。整个过程少则七天，多则十天，引起了客户很大的不满，
客户纷纷抱怨，这么一件小事，竟然要等这么长的时间才能得到回复。
IBM公司认识到这个问题后，做出了及时的改善，实行了一条龙的综合办公。
所有项目都在一个大厅内集中办理，大大缩短了流程路径和时间，最后将办理时间
压缩到了四个小时。
企业不能将组织和流程对立起来，如果只是强调执行组织的制度而忽视流程作用，会带来下列几种危害：
1.职责不清
企业由于没有明确的流程，在各个节点上缺乏清晰的责任划分，所以当出现某些问题时，就无法找到问题的责任者，导致职责不清。
2.分工不清
当前，无边界管理、无障碍沟通的理念非常流行，企业大都提倡相互协作。然而，协作的前提是分工，如果没有明确分工，协作也就无从谈起。
3.控制的弱化
企业如果缺乏流程意识，就无法确定控制的节点，难以形成严格的标准，很容易造成管理的失控。
4.配合的弱化
企业忽视流程化管理，就会导致各个部门横向配合的弱化，出现职能部门之间条块分割、壁垒森严、各行其是，只是各自为上级部门服务，无法共同为客户服务的局面。
例如，企业某个部门要召开会议，某办事员去其他部门通知所有部长前来参加，但由于本部门部长临时出差，改由处长主持，得知此事后，许多其他部门便也派处长来参加会议，以求“对等”。
再例如，某企业准备推行现场精益生产，前提是进行5S管理，涉及对现场设备点检表的改善。由于发现点检表是多年前的，需要更新，便想改善点检表。但是，点检表是由设备
部门设计的，而5S管理则是由5S办公室负责，所以这项工作便无法进行。随后，5S办公室又发现某一项流程需要改善，但这时候具体负责该事宜的贯标办公室又发话了，不同意这种改善，事情又陷入了僵局。
要点提示
企业忽视流程作用的主要危害：
①职责不清，问题出现后找不到责任人；
②分工不清，部门之间的分工模糊；
③控制弱化，容易发生管理失控；
④配合弱化，部门之间壁垒森严，协作很差；
⑤不利于突破问题瓶颈，制度很多但无法实行。
5.不利于突破问题瓶颈
流程混乱的企业出现问题时，因为无法进行细致分析，进行彻底改善，只能通过临时制订制度和办法的方式解决。时间一长，制度就会越来越多但缺乏系统性，各个部门的制度之间不能衔接，加上企业的唯上主义，制度最终就会束之高阁、无法实行。
三、职能化管理和流程化管理的区别
职能化管理和流程化管理有四个区别，分别是目标不同、视角不同、工作模式不同和文化不同。具体表现如表1所示：
表1 职能化管理和流程化管理的区别
1.目标不同
职能化管理中，目标是自上而下确定的，下级的工作是为了满足上级的要求，下级的利益也是基于上级的肯定，所以工作目标是使上级满意。
流程化管理中，目标是为了赢得客户满意。尽管职能化管理中，下级满足上级，上级的最终目标也是为了使客户满意，但由于下级把重心放在了使上级满意上面，就会产生功利之心，很容易出现为了满足上级要求而忽视客户利益的现象。
2.视角不同
职能化管理以部门工作为视角，强调部门绩效，通常以内部管理为重心。而流程化管理则是以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。企业中的部门如果忽视整体目标，各自为战，只是为了完成任务而强化自身职能，就会弱化整体系统，出现一加一小于二的结果。
【案例】
企业内部的各自为战
在一家家族式的民营企业中，老一代的董事长年事已高，便将儿子提拔到了总经理的位置，自己不再兼任总经理。
年轻的总经理上任后，心气非常高，过去长时间在母亲的阴影之下，这次终于可以大展拳脚，于是就暗下决心，一定要超过她。为此，他为公司制订了一个很高
的目标，为了扩大销售额，宁可不要利润，也要让销售收入翻番。同时为了加强管
理，又请来了一批职业经理人，加上自己的心腹骨干，组成了精英团队。然后，年
轻的总经理给每一个部门下达了指标：研发部门，每个月起码设计出10款新产品；
销售部门，每个月至少开发**个新客户，有**百分比的增长；生产部门，要将成本
压低**；采购部门，要把采购成本压低**；等等。
各路人马携命而去，大张旗鼓地干了起来。结果是，研发部门拼命研发新产品，但十之六七刚投放市场就“死”掉了，任务是完成了，但产品的生命周期都很短；采
购部门为了压低成本，买来的东西大都有不少缺陷；对此，生产部门不干了，过去
的原料都很好，现在怎么这么差？采购经理的回答是：“对不起，我也没办法，现在
的成本只能买来这样的东西。”
各个部门各自为战，看似轰轰烈烈、红红红火，最后的结果却是一团糟。
3.工作模式不同
职能化管理是以专业来划分工作，形成各自的利益重心，由于部门之间壁垒严重，横向合作非常困难。流程化的管理则打破了组织的界限，实行跨部门的一条线似的工作模式。
4.文化不同
文化不同是职能化管理与流程化管理最根本的不同。职能化管理是金字塔式的结构，很容易滋生官僚和唯上的企业文化。而流程化管理则实现了无边界合作，是学习型、跨部门的团队合作模式。
学习流程化管理，最根本的是要从文化层面转变，打破部门壁垒，学会相互协作，将客户和市场作为共同目标，贯彻“流”的概念，强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
许多企业流程化管理实施得不成功，主要是因为没有在节点上规定部门责任、程序、标准、时间，也没有设计好相关的表单，所以没有真正流动起来。
四、流程改进的方法
1.从职能化的管理转化为流程化的管理
对于扁平化组织的企业而言，在面临不利环境和因素时，能够保持组织的强健，斗志高昂，遇到有利环境时，则能够凭借强劲的组织变得更加强大。而对于金字塔式的肥胖型企业而言，由于组织架构层级繁杂、机构臃肿、职能重叠，遇到不利环境时，就会摇摇欲坠，即便遇到有利环境，也会是满足现状的安逸状态，而这正是危机出现的征兆。
因此，企业必须走向扁平化，成为技术决策、团队决策的变形式组织，具备良好的弹性和权变能力，能够应对外部的各种情况，做出有效的应对。成为这种高效组织的途径，就是进行流程改进，从职能化的管理转化为流程化的管理，这个转化主要从三个方面进行：
责权利的统一
在企业的流程中，职责要与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，否则就要改变部门的职责。管理者要贯彻流程胜于组织的思想，流程决定组织，而不是组织决定流程。
企业的流程大致可分为以下几个层次：
主流程。企业的主流程是流程的主干，通常指的是企业从市场订单到研发，再到物料需求、配送、制作、客服等环节的流程。
二级流程。二级流程指的是各种从主流程中分出的流程，如企业的人力资源配备流程等，二级流程在主流程中通常不会详细提及，但对企业有着非常重要的作用。
三级流程。三级流程指的是在部门职能行使过程中具体的工作流程，是对二级流程的进
一步的细化。如，企业人力资源配备中的招聘工作流程等。
表单。通过主流程、二级流程和三级流程，企业就能确定每个部门的使命、功能以及所需岗位数量，然后形成岗位工作说明。为了保证各个岗位工作的运作，则需要制订出相应的工具表单。如人员招聘中的人力需求单、面试人员申请表等。
主流程就像一棵大树的主干，二级流程是衍生出的枝干，三级流程是树枝，表单则是树叶。四者共同构成企业的流程管理体系，在此基础上将其规范为制度，就可以用制度表单保证流程的执行。
这样，企业就能明确部门的使命和岗位的职责，做到责权利的统一。
以客户为中心
企业要围绕客户设计流程化的管理体系，改变传统管理模式中多点接触客户，但实际上又无人负责的局面，明确每个节点上的责任和规范，让流程单点接触客户，真正做到以客户为中心。
【案例】
航模到底放在哪儿？
有一个乘客在机场上飞机前，在机场的纪念品商店买了一个航模，然后背着航模到了登机口。在飞机的进口处，乘务员看到这个航模很大，就告诉他说：“先生，你这个航模太大了，飞机的行李舱放不进去。”
乘客忿忿不平地说：“我是在机场里买的，我都过了检票系统和牵引系统了，你机场里既然卖这个东西，就应该允许上飞机。总不能我刚买就在这扔掉吧？”乘务
员觉得也有道理，就说：“那你进去问问吧，看能不能放下。”
乘客到了机舱的第一个口，另一个乘务员说：“你这个航模太大了，没法放。”乘客生气地说：“你前面都放我进来了，现在怎么又不让进了？”乘务员只好说：“前舱确
实没地方放，你到后舱看看吧，看看乘务员能不能给你找个地方。”
于是，乘客又背着航模挤来挤去，终于来到了后舱，对乘务员说：“小姐，前舱的乘务员告诉我，这个可以放在后舱。”后舱乘务员看了一眼，说：“对不起，我们后
面没地方放，前头那个乘务员是刚来的，她不大清楚，其实你这个东西应该放在前
舱！”
乘客顿时又气又恼：“前面说放后面，后面又让我放到前面，到底放在哪儿？这
是你们之间的问题，怎么能转移给顾客！”
动态优化
由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。只有这样，流程才能越来越科学顺畅，满足市场竞争和客户的需求。
2.流程改进的四个方向
流程改进的结果体现在以下的四个方向：
时间要短
企业产品满足客户需求的时间要短，要更快地将产品送到客户手上。现代社会是一个快节奏的社会，时间对于所有人来说都是十分宝贵的资源，企业如果能够先人一步地满足客户需求，就能在竞争中占得先机。
品质要好
产品品质要不断提升，更好地满足客户需求。产品的品质是企业永远不变的追求，也是赢得客户青睐的最重要的因素，流程改进的一个主要目标就是要提升产品的品质。
成本要低
成本越低，就能获得更大的利润。企业的成本关系到企业的利润率和经营效益，通过流程改进降低企业成本，无疑能够提升企业的效益和竞争力。
服务要优
企业通过优质服务，可以满足客户的高层次需求。随着社会的发展进步，客户对服务质量的要求越来越高，在产品同质化的趋势下，服务就成了一个关键因素。好的流程能够为客户提供优质的服务，以此获得客户的认可。
可见，企业通过流程的改进，能够使得体制更加健康，竞争力越来越强。
【案例】
康师傅的生产线
康师傅刚刚进军大陆方便面市场的时候，每个生产科有两条面对面的生产线，工人在中间操作，可以两边兼顾，节省人力。但是，由于初期的管理能力较弱，工
人驾驭设备的技术不高，一个科需要三班工人轮流上岗，加起来有100多人。
到20世纪90年代末，每个科的工人已经缩减为十几人，除了设备自动化的因素外，流程的改善、管理的进步也是非常重要的原因。
当时，康师傅的生产线经常需要换线，比如上午生产的是红烧牛肉面，下午改为生产鲜虾面，就要将原来的调料、包装等全部撤除，换上新的原料，生产下一个品种。每个科都在追求绩效，所以谁都不愿意换线，耽误宝贵的时间。为此，公司制订了一个制度——凡是换线的科，换一次线，可以算作半小时的工作时间。但是，即便如此，大家还是不愿意换线，因为大家都清楚，换一次线，半小时根本不可能够用。
然而几年以后，公司发现情况变了，大家争着去找主管要求换线。原来，随着大家的技术越来越熟练，换线所用的时间越来越少，半小时绰绰有余。这样一来，算作工作时间的半小时就成了一种隐性的福利，大家自然是求之不得。
公司主管发现这种情况后，赶紧改变政策，缩短了换线时间。由此可见流程改善的作用是多么明显。
3.流程改进的七个阶段
流程改进要分成七个阶段来进行，如表2所示：
表2 流程改进的七个阶段
设定基本方向
企业要通过分析总结取得量化的数据，获得现状值、目标值和差距，这个差距就是流程改善需要解决的问题，也就是改进的基本方向。
现状的分析
企业的管理者要想对现状有真实具体的了解，应当把握“三现”，即到现场、看现物、分析现状。然后对具体情况进行分析，确定现状与目标值的差距，为流程改进方向的设定提供依据。
确定改进方案
在确定改进方案时，要注意运用“冰山原理”分析问题。企业的具体问题只是表象，深
层次的原因则是潜藏在企业内部，是长期累积产生的。因此，要深入思考，找出问题的根源，制订出相应的对策，形成改进方案。
解决问题的计划
改进方案确定后，就要制定一个解决问题的计划。要针对企业的问题点，用鱼骨图、巴雷特图等认真分析，抓住问题的重点，形成解决问题的对策。
制订行动计划
解决问题的对策形成后，就要进一步制订行动计划。行动计划就是PDCA中的“Do”，指的是行动和实施的具体计划。
实施改进方案
行动计划制订后，就可以进行具体的实施，将其应用到企业的管理和工作当中。
追踪评价改善
流程改进行动实施后，要对实施过程进行追踪管控，了解清楚改进的程度，效果如何，是否达到目的等。然后再返回去分析问题，调整和制订出新的对策。通过持续的追踪和改善，直到解决问题，达成最初的目标——在时间、品质、成本、服务等方面做到更好，真正满足客户的需求。
单选题
正确
1.企业在制订绩效目标时，要以流程的（）作为基本参考。
1. A 优化
2. B 过程
3. C 长短
4. D 产出
正确
2.企业所说的订单，通常指的是来自（）的请求。
1. A 客户
2. B 国家
3. C 社会
4. D 员工
正确
3.客户既包括内部客户，又包括外部客户，外部客户是指：
1. A 企业的原料供应商
2. B 企业的合作伙伴
3. C 产品要满足的对象
4. D 企业所需的各种人才
正确
4.相对于金字塔结构的企业，流程管理有许多优点。下列选项不属于流程管理的优点的是：
1. A 缩短生产周期
2. B 节约运作资本
3. C 减少中间层次
4. D 生产过程开放
正确
5.关于流程和组织的关系，下列表述正确的是：
1. A 流程和组织是对立关系
2. B 流程高于组织
3. C 组织高于流程
4. D 组织就是流程
正确
6.忽视流程作用会给企业带来诸多危害，其中不包括：
1. A 职责不清
2. B 分工不清
3. C 控制过度
4. D 不利于突破问题瓶颈
正确
7.职能化管理和流程化管理有很多区别，其中不包括：
1. A 主体不同
2. B 视角不同
3. C 目标不同
4. D 工作模式不同
正确
8.职能化管理容易产生的文化不包括：
1. A 官僚
2. B 唯上
3. C 分隔
4. D 团结
正确
9.下列选项中，对于流程化管理的文化特征描述错误的是：
1. A 学习型
2. B 合作型
3. C 条块型
4. D 无边界
正确
10.下列选项中，对于金字塔式的企业描述不正确的是：
1. A 机构非常精干
2. B 是肥胖型的组织
3. C 在有利环境中安于现状
4. D 面对危机摇摇欲坠
正确
11.企业人力资源部门的工作流程属于企业流程管理体系中的：
1. A 主流程
2. B 三级流程
3. C 制度表单
4. D 二级流程
正确
12.为了让企业流程体系更好地为客户服务，应该实行（）接触客户。
1. A 多点
2. B 单点
3. C 散点
4. D 两点
判断题
正确
13.企业为了满足客户的需求，在流程设计中不要过多关注成本。此种说法：
1. A 正确
2. B 错误
正确
14.流程化的管理打破了部门利益格局，能够将公司的整体利益最大化。此种说法：
1. A 正确
2. B 错误
正确
15.企业流程化改进方案实施后，流程改进各个阶段的工作就全部完成了。此种说法：
1. A 正确
1.单选题【本题型共30道题】 1.技术和（）这两种不同性质的工作体现出的思维方式是截然不同的。A．环境B．管 理C．工作D．沟通 2.工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神A．有胆 量B．有当机立断的决策魄力C．有敢得罪人的魄力 3.工作技能要素具有高通用性、（）相关度等特性。A．高标准B．高任务C．高管理 分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、 脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。A．杠杆效应B．连锁反 应C．分析效应 5.世界上任何（）都需要变革管理，因此，变革性对管理者非常重要。A．公司B．企 业C．工作D．组织 6.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。A．“我是谁”和“我们是 谁”B．“我们向何处去”C．“我们从哪里来” 7.管理者必须是一位（）A．战略家B．谋略家C．理论家D．理想家 8.管理者的职责是带领、（），利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。A．协调 整个团队工作B．共同学习C．一起努力 9.（）曾经说过，“没有落后的国家和地区，只有落后的管理”。A．德鲁克B．弗雷德 里克·泰勒C．赫伯特·西蒙
10.技术型骨干从事管理工作的优势包括（）很好的自我控制能力等。A．极强的责任 心B．自我完善C．自我协调 11.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。 A．80%20% B．30%70% C．20%80% D．70%30% 12.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心B．勇 于担当C．自我控制能力D．成就动机 13.用（）来领导团队，管理下属，往往能事半功倍。A．魅力B．执行力C．纪律 14.给员工提供宽容的管理环境，保障员工的（）形成和发展。A．自我发展B．创造性 人格C．自我激励 15.美国对（）名成功企业家的一项调查表明，85%的成功人士认为，成功的原因是他们有超人的沟通能力 和人际关系。A．300 B．200 C．100 D．400 16.优秀的管理者不靠发号施令和权威来压制人，而是崇尚（），实行“职务无称谓”制度和“平等共事” 的机制，以人格折服员工。A．自由B．民主化管理C．制度至上 17.让员工参与管理，从制度上保证员工对组织管理的（）。A．知情权、参与权和决策 权B．知情权、参与权C．知情权 18.技术型管理者必须提升的（）点个性要素A．5 B．6 C．4 D．3 19.计划、组织、领导和（）是每个管理工作者必须开展的工作A．管理B．控 制C．学习
中高层管理者的职业化塑造 引子案例1：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1.成功领导/管理能力的要素 2.如何做一名合格的管理者图示 第一章管理者的角色认知和定位 一.“角色”理论与你的目标定位 1.“角色”理论 (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克．吐温“国会议员”角色定义 (2)角色：社会控制 (3)角色：社会规范 (4)角色适应 (5)管理者角色
2. 你的目标定位是什么？ 3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革 4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？ 5. 领悟角色及其转换自测题 二. 管理者的角色认知和定位 案例：非洲市场--鞋的诱惑 1.个体作业与团体作业的区别 2.团队领导与成员的责任和权力 3.管理者扮演的三大角色 （一）--信息沟通角色 （二）--人际关系角色 （三）--决策者角色 4.“你”（中高层经理）的定位 （一）作为下属的“你”—经营者的替身 （二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 （三）作为上司的“你”—八大角色 5.管理的五职能——法约尔 管理的八职能—张锡民 用中国古典思想谈管理—张锡民 6.从员工到管理者---角色转变的困难 (1) 骨干员工与管理者的区别 (2).从技术专才向管理者的角色转换 (3).管理者角色转变困难的原因 （4）管理能力层级发展模型
7.管理者责任与管理者职权分解 第二章.职业经理的素质和能力风范 案例研究：恩与威 引子：职业经理队伍描述 一.管理平台提升需要职业化经理人 1.近代世界企业经理阶层的兴起 2.中国企业的发展需要提升管理平台 3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人 二.经理职业化的体现 案例：冯经理的故事 1.职业经理的素质平台要求 2.职业管理者的基础能力 三.企业管理者的职业化成长平台 四.专业部门经理的人力资源管理职责 案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论 案例：一个人力资源管理MBA教学案例 五.职业管理者的修养 六.现代企业职业管理者的总体素质要求 1.万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2.知识经验多—大树逻辑 3.身心素质好
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列选项中，对于“技优则管”这一概念描述错误的是：√ A这是技术专才成长的重要途径 B说明所有管理者都有技术专长 C这是许多企业为技术专才架设的晋升通道 D掌握核心技术的高级技术人才事实上已经参与了管理 正确答案：B 2. 下列选项不属于专业人员特质的是：√ A完成任务 B非黑即白 C关心过程 D发散思维 正确答案：D 3. 某些思维模式会阻碍技术型管理者完成角色转变，这些思维模式不包括：√ A追求完美 B强将手下无弱兵 C工作细致 D亲力亲为 正确答案：C 4. 企业管理中“强将手下出弱兵”现象产生的原因很多，但其中不包括：√ A管理者过于强势
B管理者不会授权 C管理者习惯大包大揽 D管理者过于关注细节 正确答案：D 5. 下列选项中有一项不属于技术型管理者应当发扬的优势，它是：√ A以始为终 B用数据说话 C技术专长 D缜密思维 正确答案：A 6. 企业发展到最高阶段，就会表现为（）的竞争。√ A原料 B品牌 C资本 D技术 正确答案：B 7. 企业管理各项功能都是为了一个最终目的，这个目的是：√ A企业利润的增加 B企业目标的实现 C企业效益的提高 D企业员工的幸福 正确答案：B 8. 激励员工，解决员工之间的冲突属于企业管理的（）功能。× A控制
B计划 C领导 D协调 正确答案：C 9. 企业的管理功能在企业的各个管理层次都有体现，这些管理层不包括：√ A底层任务层 B基层执行层 C中层管理层 D高层决策层 正确答案：A 10. 企业的（）管理被称为是企业的基本功，是建构执行力的基础。√ A人事 B量化 C基础 D绩效 正确答案：C 11. 绩效目标的决策者一般由（）来担任。√ A绩效目标的制订者 B绩效项目的主要负责人 C绩效达成者的直接上级 D绩效达成者两级以上的上级 正确答案：D 12. 下列选项中，属于执行过程中文化层面的因素的是：√ A流程的优化
公需科目《从技术走向管理》98分 1.在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开（） A．管理 B．决策 C．沟通 D．责任心 2.一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历（）个月的历练 A．6-18个月 B．1个月 C．永久 3.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。 A．80%20% B．30%70% C．20%80% D．70%30% 4.从技术岗走向管理岗，其实质是经历了（）“被人管，管自己，管别人”三步曲。 A．管别人、管自己、被人管 B．管自己、被人管、管别人 C．被人管、管自己、管别人 5.技术型管理人员的工作技能优势包括（）学习能力、指导能力、逻辑思维能力、定量分析能力。
A．理解能力强 B．管理能力 C．听说能力 6.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、 抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 A．杠杆效应 B．连锁反应 C．分析效应 7.美国对（）名成功企业家的一项调查表明，85%的成功人士认为，成功的原因是他们有超人的沟通能力和人际关系。 A．300 B．200 C．100 D．400 8.近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多大中型社会组织遇到发展的瓶颈， 必须进行战略转型，寻觅新的发展领域。在这种大背景下，为确保社会组织持续发展，技术骨干型人才纷 纷向（）转型。 A．管理者 B．创造者 C．生产者 9.用（）来领导团队，管理下属，往往能事半功倍。 A．魅力
B．执行力 C．纪律 10.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式 A．1 B．2 C．3 D．4 11.（）是实现一切未来的种子，是下一个努力的奋斗目标 A．真诚 B．梦想 C．冒险精神 12.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 A．实施 B．指导 C．组织 13.计划、组织、领导和（）是每个管理工作者必须开展的工作 A．管理 B．控制 C．学习 14.工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神
为什么需要职业化的塑造 一、“赢”字的内涵和启示 如图1所示，“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”是“赢”字的五个组成部分，可分别被理解为“代价”、“人口”、“时间”、“金钱”和“平常心”。所以，赢是各种有形和无形要素结合的结果。在古代，“赢”首先被应用于描述战争的胜利，表示取得战争的胜利需要付出人口、时间和金钱的代价，还需要有好的心态。 图1 赢的结构 “赢”字同样能给企业管理者很多启发，从中可以领悟一些管理之道。“赢”字下部由“月”、“贝”、“凡”组成，可分别被理解为企业最重要的三大基础支柱——时间资源、物质资源和人力资源；“赢”字中部是“口”，可被理解为企业中层上传下达、承上启下的作用，也反映了沟通、传播能力在组织中的重要性；“亡”字当头，可被理解为企业内部的意识，包括竞争意识、成本意识、职业化意识等。 二、管理的发展演变过程 表1 企业管理理念五十年发展变迁 1.20世纪60年代——目标管理与计划预算控制系统
20世纪60年代，美国管理思想家彼得·德拉克提出了目标管理理论（MBO）。在该理论中，目标管理是企业管理的“鱼头”，绩效管理是企业管理的“鱼尾”，两者构成企业管理的“鱼骨架”；其他管理技术可比作中间的“鱼皮”。“皮之不存，毛将焉附”，如果没有目标管理和绩效管理，其他管理技术也就毫无意义了。 20世纪60年代中后期，出现了计划预算控制系统，强调管理者的计划、组织、协调、控制能力的过程和效果。 2.20世纪70年代——矩阵式组织设计与弹性工作制 20世纪70年代，企业管理中出现了矩阵式组织设计，强调灵活应变的组织框架，并使团队成员彼此间既有分工又有合作。 20世纪70年代后期，出现了弹性工作制，对管理者和被管理者提出了更进一步的要求。 3.20世纪80年代——内部创业与团队的自我管理系统 20世纪80年代，出现了内部创业的管理理念和团队的自我管理系统。 内部创业的管理理念要求企业让员工分享企业资本，团队的自我管理系统的目的在于让员工自发地职业化地工作。 4.20世纪90年代——愿景型领导与学习型组织 20世纪90年代，企业管理提倡愿景型领导和学习型组织。 愿景型领导不但能够证明自己的价值观，用自己的势能和影响力去影响更多的潜在群体，更重要的是能为组织吸收更多资源；学习型组织在于通过提高每名员工的职业竞争力，从而提升整个团队的竞争力。 【案例】 海尔与海信 海尔和海信是中国两家著名的家电企业，业绩都不错，但在公众印象中，海尔比海信更具有综合竞争力。 之所以会出现这样的结果，一个重要的原因就是海尔的总裁张瑞敏更善于面对媒体和公众，更善于传播海尔的企业理想和价值观。 20世纪90年代的企业管理是一个愿景型领导的时代，越是善于传播自己理念的领导者，越能得到公众的支持。 5.21世纪初——虚拟组织与工作场所的精神管理 21世纪初，各种管理理念层出不穷，最突出的是虚拟组织和工作场所的精神管理。 虚拟组织可以对客户的需求做出更加快速的反应，降低人力成本的压力。
三一文库（https://www.doczj.com/doc/2a14174687.html,）/党团工会/入党转正申请书从技术骨干到管理的人员 飞鹰班培训课程关于从技术骨干到管理者的课程，让我重新审视了一个从技术到管理的问题。前不久参加了公司的管理者竞聘，并从一名企业文化专员成为副主编，成功竞聘后，我面临着这样一个问题，就是如何从一名技术人员成为一名合格的管理人员。 从技术到管理，需要符合职业规划。从技术岗位到管理岗位，回头审视个人的职业规划很重要，有些人一心想成为该领域技术专家，对管理不敢兴趣，对人情世故没有心思。那么应公司发展需要走上管理岗位后，应当坚持自己的职业规划，认清一个技术拔尖和管理有效形成和谐局面的确对本人是很大的挑战。这就要重新审视自己的职业规划，我是要成为技术高端人才还是成为一名领袖。如果成为管理者自不必多说，应当关注周围的人，关注团队整体实力的提升问题。如果关注的是技术呢？是不是应当走上管理岗位后，积极挖掘新和提携那些有管理思路和抱负的年轻人呢？
从技术到管理，需要处理好平衡问题。有人说，我现在是管理者了，我只需要关心人就好了，我自己的技术能力无所谓。但是现今社会发展环境客观告诉我们，技术创新日新月异，如果作为一名管理者不能跟上技术的变化，那么将被自己的下属淘汰，毫无说服力的说辞，如何让下属说服。有些人会说我没有那么多时间去学技术，如果我都能做好了，还要下面的人干什么。这里有个误区，了解技术的核心关键而不是了解技术的全面。管理者要善于抓住事情的“七寸”，掐得住“咽喉”。 从技术到管理，需要转变好心态。技术人员是基层员工中的一员，管理人员就到达了另外一个层次，这个层次我认为是公司的层次。员工只需要做好事，管理人员要对管理活动负责，间接对公司负责，这种层级地负责要求我们必须转变心态，过去自扫门前雪的意识已经不能够再有，而是要始终坚持关注整个团队和各成员的工作状况。自身的工作绩效中很大部分的内容变成了团队工作情况。只有心态转变了，对待任务的心态和工作作风才能从根本上发生变化，这是做好管理的根本。 从技术到管理，需要敢担责任。事情是结果，我们所有的管理和技术活动，都是为了达到正确和好的结果。但是很多时候完成一个事情，需要凝聚大家共同的力量。特别是我们感觉到身上的责任担子变重了。因为我们从在别人树下乘凉，变成了大树给别人乘凉。这需要关注下属做好事情的同时，要为他们的结果负
技术型管理者的自我成长之 路 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解优秀专才转化为管理精英的背景； ●掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ●熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ●明白企业管理的主要功能； ●完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加
当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS 带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS 抓大放小
中高层管理者的职业化塑造 引子案例1：X力经理的当官情结困惑 1．X力面临这些问题的原因是什么？ 2．X力该如何面对这些问题？ 3．X力需要得到什么帮助？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？ 开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1.成功领导/管理能力的要素 2.如何做一名合格的管理者图示 第一章管理者的角色认知和定位 一.“角色”理论与你的目标定位 1.“角色”理论 (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克．吐温“国会议员”角色定义 (2)角色：社会控制 (3)角色：社会规X (4)角色适应 (5)管理者角色 2. 你的目标定位是什么？ 3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革 4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？ 5. 领悟角色及其转换自测题 二. 管理者的角色认知和定位 案例：非洲市场--鞋的诱惑 1.个体作业与团体作业的区别 2.团队领导与成员的责任和权力 3.管理者扮演的三大角色 （一）--信息沟通角色
（二）--人际关系角色 （三）--决策者角色 4.“你”（中高层经理）的定位 （一）作为下属的“你”—经营者的替身 （二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户（三）作为上司的“你”—八大角色 5.管理的五职能——法约尔 管理的八职能—X锡民 用中国古典思想谈管理—X锡民 6.从员工到管理者---角色转变的困难 (1) 骨干员工与管理者的区别 (2).从技术专才向管理者的角色转换 (3).管理者角色转变困难的原因 （4）管理能力层级发展模型 7.管理者责任与管理者职权分解 第二章.职业经理的素质和能力风X 案例研究：恩与威 引子：职业经理队伍描述 一.管理平台提升需要职业化经理人 1.近代世界企业经理阶层的兴起 2.中国企业的发展需要提升管理平台 3. 科学规X的管理体制需要高素质的职业经理人 二.经理职业化的体现 案例：冯经理的故事 1.职业经理的素质平台要求 2.职业管理者的基础能力 三.企业管理者的职业化成长平台 四.专业部门经理的人力资源管理职责 案例：胡经理和X经理的分歧和辩论 案例：一个人力资源管理MBA教学案例 五.职业管理者的修养 六.现代企业职业管理者的总体素质要求 1.万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2.知识经验多—大树逻辑 3.身心素质好
习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解优秀专才转化为管理精英的背景； ● 掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ● 熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ● 明白企业管理的主要功能； ● 完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加 当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技
术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS抓大放小 一般来说，专业技术人员的思维是细致缜密的，当其进入管理层成为管理者后，则需要
从技术骨干到管理者策略 对一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力，空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。 但问题的本质是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢？ 转岗的困难 审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。 总的来说，这些困难主要体现在三个方面：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。 技术人员转为管理人员存在的困难 思维模式 ?技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性 工作习惯 ?更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作 ?更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研 ?更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为 能力偏重 ?更加注重在专业领域纵深的发展 ?在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少 首先，局限的专业思维模式。 作为资深的专业技术人才，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么
进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。 其次，亲力亲为的工作习惯。 工作时，技术人员更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。另外，有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信，习惯于单向沟通，不能够很好地倾听，而管理工作需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。 第三，单一的能力培养偏向性。 技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现，技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善，但容易缺乏人际勇气，战略思维、计划组织能力也相对较弱。 转岗的优势 尽管转型困难重重，但是技术专家转岗为管理者的优势还是明显的： 第一，专业的技术专家是企业尤其是高科技企业距离业务最近的人员，相比其他背景的人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略发展建议。 第二，对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。并且，技术专家与从事具体岗位的技术人员在工作方法、思维逻辑上更加相似，沟通更加顺畅。与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 第三，从业务一线成长起来的技术专家，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，最需要后台职能所给予的支持，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术专家在快速响应、准确应对上都具有较大优势。 因此，现在的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势，同时避免技术人员的劣势？这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员，并予以有效培育。
《管理者角色认知及职业化心态》 主讲：胡既白 ↘课程背景 对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，其次应该塑造职业化的心态。管理者是否具备正确的管理角色认知和职业化心态，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人。 掌握清晰、认知自己的角色，树立良好的职业化心态，能帮助管理者顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。 ↘课程形式 【参加对象】企业中、基层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等) 【授课风格】风趣幽默、实战案例、随时互动、引爆全员，让学员想听、爱听。 【课程特点】课程重点突出，针对性案例丰富，本课有超过30个案例，实用性与可操性强【授课时间】2天（6小时） 【授课说明】本课超过50次讲述，是老师精品主打课程，平均90分以上评价，请放心采购。 ↘课程大纲 第一篇：管理者角色认知 第一章：管理者角色定位 1、管理者角色评判的两大维度 1)职业化态度 2)专业化能力 2、管理者角色定位 1)作为上司的管理者 2)作为同事的管理者
3)作为下属的领导者 3、管理者角色认知 1)企业的执行层 2)团队中的承上启下、承点启面、承前启后 3)企业真正的中坚力量 案例：三星公司的“黑腰带”管理者、任正非的忧虑 工具：管理金字塔、员工管理矩阵 第二章：做好下级的角色认知 1.坚决执行-永远相信决策正确 1）像军队一样地执行 2）勇于承担责任 2.承上启下-永远实现上级意图 1）承上启下的“五分” 2）保护领导，维持希望，让领导做好人 3.结果至上-永远拿出成效说话 1）用行动产生结果 2）用经验产生结果 案例：抱怨的总监、诸葛亮的无条件服从、李主任买票 第三章：做好上级的角色认知 1.育人为先-做好教练提升技能 1）管理者要当教练，而不要去做警察 2）随时随地培育员工 2.聚焦目标-抓住关键精准发力 1）抓住关键，精准发力 2）重视什么，就得到什么 3.讲明规则-保障公平提升效率 1）规则的重要性 2）二类规则：行为规则和心态规则 案例：柳传志的罚站、海尔的十三条军规、“赤裸”车间、黄牛与水牛工具：教练技术 第四章：做好同级的角色认知
从技术走向管理1.单选题【直接是正确答案】 1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点 A．移情能力 2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。 A．决策 3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 C．组织 4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果 A．工作成果 5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。 A．人性张扬 6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。 C．气氛融洽 7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心 8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。 A．最好的 9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现 C．制度 10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。 A．战略部属 11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式
的分析。 A．杠杆效应 12.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。 C．领导力 13.有效的（）是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。 C．人际沟通 14.管理者所需要做的不仅仅要展示个人的价值，还要展示团队及（）。 A．团队成员的价值 15.技术骨干是社会组织中从事高技术、高技能、（）的“三高人员” C．高管理 16.让员工参与管理，从制度上保证员工对组织管理的（）。 A．知情权、参与权和决策权 17.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式 C．3 18.效率的最大化不是管理的全部和惟一目标，对（）投资才是最有效的投资。 B．人的感情 19.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。 C．“我们从哪里来” 20.（）是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到组织目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
如何打造管理者的职业力 单选题 1. 关于职业力的本质，表述正确的是：√ A 满足客户需求的能力 B 职场生存的能力 C 个人发展的能力 D 技术创新的能力 正确答案： A 2. 下列选项中，不属于职业力基本点的是：√ A 为客户负责 B 团队协作 C 角色认知 D 不断学习 正确答案： C 3. 根据管理者在职场中扮演的角色，需要处理的关系不包括：√ A 下级和上级的关系 B 上级和下级的关系 C 同事之间的关系 D 与竞争对手之间的关系 正确答案： D 4. 作为下属，在职场中需要注意的事项，其中不包括的是：√ A 懂得人性弱点 B 及时纠正上级的错误 C 掌握职场规则 D 超越上级期待
正确答案： B 5. 想要成出色的领导，要注意三个方面，其中不包括：√ A 得到下属尊敬 B 让下属离不开你 C 让下属感激你 D 让下属怕你 正确答案： C 6. 下列选项中，不属于职场人士为满足客户需求，需要做的事情是：√ A 为客户考虑 B 努力说服客户 C 研究客户需求 D 超越客户期待 正确答案： B 7. 关于管理者用职业理念管理观念时，需要注意的问题，表述错误的是：√ A 以薪酬决定去留 B 珍惜职场平台 C 确立工作使命 D 确立工作远景 正确答案： A 8. 作为管理者，对职业态度进行管理时需要明确的问题，其中不包括：√ A 为自己工作 B 建立良好的人际关系 C 成为上级的竞争对手 D 善于发现上级的优点
正确答案： C 9. 下列选项中，不属于有效进行职业行为管理，需要思考的角度的是：√ A 诚实面对现实 B 融入团队 C 持续成长 D 趋利避害 正确答案： D 10. 面对上级在工作中出现的问题，下级的正确做法是：√ A 事发时直接当面指出 B 事后和同事议论 C 用恰当的策略与上级沟通 D 事后当面指出 正确答案： C 判断题 11. 职业化以职业力为前提，二者相互依存。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 在职场中，管理者个人的能力最重要，其他因素都是次要的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 作为职业人，要研究客户的需求，但是没有必要超越客户的期待。此种说法：√ 正确 错误
1.单选题【本题型共30道题】 1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点 A．移情能力 B．成就动机 C．独立性 2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。 A．决策 B．决定 C．变革 .0 D．解决
3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 A．实施 B．指导 C．组织 4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果 A．工作成果 B．工作过程 C．工作方法 5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。 A．人性张扬 B．个性严谨 C．人性压抑
6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。 A．气氛火爆 B．气氛严谨 C．气氛融洽 7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（） A．责任心 B．勇于担当 C．自我控制能力 D．成就动机 8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。
A．最好的 B．最基本的 C．最原始的 9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现 A．组织管理 B．情感管理 C．制度 10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。 A．战略部属 B．战略防御 C．战略研究 11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模
管理者 管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。 管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导、协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性 1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制； 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；
法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威 不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成， 各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。
《从技术走向管理》公需课题库及答案（word版） 一、判断题 1、如果一名管理者因为外来的压力而在决策时犹豫不决，那他是称职的。错 2、尹明善就是一位勇于坚持自己判断的强者。对 3、管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者，通过对员工所说的内容表示感兴趣，才是高品质沟通的保证。对 4、一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利地完成从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧与技术基础会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事倍功半。错 5、长期做技术工作，使得他们沉着冷静，并且不善于控制自己的情绪，克制自我，并尽最大努力完成自己的任务。错 6、技术型管理人员，相比较自己的下属，他们有更扎实的技术理念与更广泛的实践经验，能发现下属的不足，帮助他们改正，指导他们完成工作。对 7、从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。对 8、对于从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。对 9、技术型管理人员，他们都熟练地掌握了所从事工作的核心学科专业知识，了解和认识相关学科的专业知识，并且能够灵活应用。对 10、技术型管理人员在遇到困难、逆境的时候，不够坚持。错 11、随着管理实践的发展，管理学不断充实新的内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的和实现组织目标的指南。对 12、管理活动是在一定的环境中进行的，环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁。对 13、现在通常所说的管理的社会责任主要是指经济责任以外的社会道德责
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！ 单选题 正确 1.下列选项中，对于效率与效能的含义与关系描述错误的是：D 1 A 效率追求的是以最小投入获得最大产出 2 B 效能是效率加上达成目标的能力 3 C 效能是比效率更高层次的要求 4 D 企业提高效率就能够提升效能 正确 2.对于不重要的会议、接听电话等日常事务性的工作，管理者的处置方法应当是：B 5 A 亲自解决 6 B 授权给下属 7 C 搁置不做 8 D 善于取舍 正确 3.办公室5S管理可以提升时间利用效能，下列选项不属于办公室5S管理的是：B 9 A 将档案排列整齐 10 B 不接待任何访客 11 C 将所有数据备份 12 D 将物品有序摆放 正确 4.下列选项中，不属于高效时间管理方法的是：D 13 A 明确的量化目标 14 B 方向大于效率 15 C 做事情设定期限 16 D 提高工作薪酬 正确 5.管理工作时间可以遵循40/30/30法则，对这一法则描述错误的选项是：C
17 A 40%的时间用于完成计划内的工作 18 B 30%的时间可以为未来规划而努力 19 C 30%的时间用来调整身心与个人娱乐 20 D 30%的时间完成革新性、突破性的工作 错误 6.帕金森定律告诉我们，为了提高工作效率，正确的做法是：D 21 A 安排充裕的工作时间 22 B 精简部门的人员 23 C 满足员工的要求 24 D 创造舒适的氛围 正确 7.技术专才和知识型员工要想提高效率，应当着重克服的是：C 25 A 实用主义 26 B 形式主义 27 C 完美主义 28 D 个人主义 正确 8.技术型管理者在分析员工与工作任务是否匹配时，应当考虑的因素不包括员工的：A 29 A 道德条件 30 B 技能条件 31 C 意愿条件 32 D 知识条件 正确 9.技术型管理者要重点关注团队中的“管理例外”，下列选项对于这一概念描述正确的是：B 33 A 指的是团队中的优秀员工 34 B 指的是团队中的低效能瓶颈 35 C 指的是团队可能发生的突发事件 36 D 指的是团队的优势环节 正确 10.对于企业团队的管理者而言，真正应该鼓励的对象是：C 37 A 核心人物
技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质