绩效管理复习资料
一、选择
1.绩效计划的特点P29
——绩效计划的含义
?绩效计划是由管理者与员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
?绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。
——绩效计划的特点
?绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
?绩效计划是关于工作目标和标准的契约
?绩效计划是一个全员参与的过程
2.绩效评价指标权重确定应考虑的因素P172
——构建绩效评价指标体系的步骤
?设计绩效评价指标库
?针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标
?确定指标的权重
指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。
评价指标权重包括三个：
一是评价的目的（最重要）：针对不同的评价目的，应该对绩效评价中饭各个评价指标赋予不同权重。
通常的做法是将其分为：工作业绩评价指标和工作态度评价指标（两个评价维度）
二是评价对象的特征：决定了某一评价指标对该整体工作绩效的影响程度。
例如：责任感
三是企业文化要求：企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。例如：以客户为中心的文化较为重视运营绩效和短期绩效，而创新型文化更为关注战略计划和长期计划。
——绩效评价指标的分类
1.根据绩效评价的内容分类
?工作业绩评价指标、工作能力评价指标与工作态度评价指标
2.根据评价指标的客观化程度分类
?硬指标：硬指标指可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率
等。
软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
——选择绩效指标的方法
?工作分析法
?个案研究法
?问卷调查法
?封闭式问卷分为是非法、选择法、计分法、排列法。
?专题访谈法
?经验总结法
——构建绩效评价指标体系的步骤
?设计绩效评价指标库
?针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标
?确定指标的权重
?指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的
要求。
3.绩效管理系统的评价标准P33
（一）战略一致性标准
（二）明确性标准
（三）可接受性标准
?程序公平
?人际公平
?结果公平
（四）信度标准
?信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的指标有以下几种：
?再测信度
?复本信度（等值性信度）
?分半信度
?同质性信度（内部一致性效度）
?常见的有库德·理查森信度和哥仑巴赫提出的信度
?评价者信度
（五）效度
效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度和效标效度。
?内容效度指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度；
?效标效度指的是测评结果与被测内容的关联程度。
4.领导风格（什么成熟度的员工应采取什么样的领导风格？）（详见P198）
5.研发人员，生产人员，销售人员的绩效评价周期应采取什么样的方式？P174
?中高层管理者（以年度评价为主）
?生产、市场营销、服务人员（以月度评价为主）
?研发人员（按照项目阶段确定评价周期）
?行政职能人员（以月度或季度评价为主）
——研发人员的评价周期：
既可以根据项目周期确定考察周期，也可以定期进行检查。（详见书本）
——生产人员的评价周期：
引入质量指标，并重视绩效改进的评价指标权重。
要求短期，及时的绩效评价
——销售人员的评价周期：
以月度或者季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。
6.关于平衡计分卡（ Balanced Score Card）的指标？（给你一个指标，判断属于那个维度？）P76
——常见的基于BSC的KPI指标体系
(一)财务衡量指标体系
?净资产收益率=净利润/净资产
?总资产报酬率=净利润/总资产
?成本费用利润率＝利润总额/成本费用总额
?总资产周转率=销售收入/总资产
?销售（营业）增长率、人均销售增长率、人均利润增长率等（二）客户导向型指标
1.市场占有率（市场份额）
2.客户维持率
（1）老客户的人数增减情况
（2）顾客的忠诚（既有顾客的业务成长率）
（3）新客户开发率
（4）顾客满意度
3.产品和服务的属性
（1）时间（2）品质（3）价格（4）形象和商誉
（三）内部流程指标体系
（1）新产品推出能力
（2）设计能力
（3）制造效率
如产品及原材料损耗率、交货速度、延迟交货次数、单位成本、产品品质等（4）安全性
四）学习、创新与成长指标体系
（1）员工能力
（2）员工提案采纳情况
（3）产品质量改善情况、废料降低情况
（4）对员工的培训情况
——平衡计分卡的不足
?对管理水平要求高，实施难度大
?指标数量多，各指标权重的分配比较困难
?部分指标的主观性大，难以衡量
?实施成本高
详见P76：指标：一、财务指标与非财务指标
二、客观指标与主观判断指标
三、前置指标和滞后指标
四、计分卡指标和仪表盘指标
五、考核指标和监控指标
7.宽大化倾向，严格化倾向，中心化倾向产生的原因是什么？P236
——宽大化倾向：是最常见的评价误差行为。受这种行为的影响，评价者对评价对象所做的评价往往高于其现实成绩。
原因：
1评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格的评价下属。
2评价者希望本部门员工的业绩优于其他部门员工的业绩。
3评价要素的评价标准不明确。
4评价者想要鼓励工作表现有多提高的员工。
具体而言：对于绩效出色的员工而言，他们对绩效评价的结果产生强烈不满，从而影响他们的工作积极性。
对于绩效很差的员工而言：一方面，他无法了解自己需要提高哪一方面的绩效，只能继续维持现状，导致绩效的不到提高，绩效管理的目标无法得以实现；另一方面，由于该员工有一个令人满意的评价记录，即使管理人员想要解雇他，也会由于缺乏理由而无法实现。
——严格化倾向：是与宽大化倾向相对的另一种可能的评价者行为倾向，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。
原因：
1评价者对各种评价因素缺乏足够了解。
2惩罚顽固或难以对付的员工。
3促使有问题的员工主动辞职。
4为有计划的裁员提供依据。
5减少凭业绩提薪的下属数量。
6遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）
如果针对整个部门的绩效评价过分严格，则该部门的员工在加薪和提升方面都将受到影响。
如果对某一特定的员工评价过分严格，则有可能“被歧视员工”的指控。
——中心化倾向：这种倾向使者评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度中心附近，导致评价成绩拉不开距离。
原因：
1人们往往不愿意作出“极好”“极差”之类的极端评价。
2对评价对象不甚了解，难以作出准确的评价。
3评价者对评价工作缺乏自信心。
4评价要素的说明不完整，评价方法不明确。
5有些组织要求评价者对过高或者过低的评价写出书面鉴定，以免引起争议。
二、名词解释
1.360度绩效反馈计划P279
?360度绩效反馈计划，是帮助一个组织的成员（管理人员）从与自己发生工作关系的所有主
体那里获得关于本人绩效反馈信息的过程。
?360度绩效反馈计划的价值在于能力开发。
?实施条件：高层领导支持与企业的稳定性。
2.绩效指导
3.绩效监控P195
什么是绩效监控？
——PPT：管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并及时收集员工的绩效信息，从而确保绩效目标的实现与绩效评价有据可依的过程。
——P195：是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，也是耗时最长的一个环节。在整个评价周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续性的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以其达到更好的完成绩效计划目的。
4.目标管理P40
——目标管理（Management By Objectives）的概念是管理学家彼得·德鲁克Peter drucker在1954年于其著名的《管理的实践》中最先提出来的。
——目标管理（MBO）是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。
5.绩效反馈P275
绩效反馈：是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是绩效沟通的最主要的形式。同时绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通，通过绩效沟通中谈到的问题可以用于指导我们更好的进行绩效反馈，此外，绩效反馈的特定内容和目的也决定了管理者在进行绩效反馈时还应该注意一些特殊的沟通技巧。
（1）反馈的要素
?反馈源、反馈接受者和反馈信息
（2）反馈的类型
?正面反馈、负面反馈和中立反馈
6.量表法p253
?量表法是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，然后由评价者根据评价对象在各
个评价指标上的表现情况，对照标度的规定对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为得到最终的绩效评价结果。
7.标杆管理
?不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
8.信度P34
?信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的指标有以下几种：
?再测信度
?复本信度（等值性信度）
?分半信度
?同质性信度（内部一致性效度）
?常见的有库德·理查森信度和哥仑巴赫提出的a信度
?评价者信度
9.效度P36
效度
效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度和效标效度。
?内容效度指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度；
?效标效度指的是测评结果与被测内容的关联程度。
三、简答
1.如何做好建设性批评？
对错误行为进行反馈的方法——建设性批评
七条原则：
?建设性批评是战略性的
?建设性批评是维护对方自尊的
?建设性批评发生在恰当的环境中
?建设性批评是以进步为导向的
?建设性批评是互动式的
?建设性批评是灵活的
?建设性批评能够传递帮助信息
2.建设性沟通的原则？
?什么是建设性沟通？
解决问题+人际关系的改善
?建设性沟通的原则
?完全性原则（提供全部必要信息）
?对称性原则（信息具有准确性）
?对事不对人的定位原则（问题导向与人身导向）
?责任导向的定位原则（自我显性的沟通与自我隐性的沟通）
?事实导向的定位原则（以描述事实为主要内容的沟通方式）
——建设性沟通中的有效倾听
?好的心态是前提
?少说多听
如果你说话就无法倾听。“多给别人耳朵，少给声音。”
?创造良好的沟通氛围
帮助对方能畅所欲言，不要打断。
?要学会欣赏和赞美对方
?控制你的情绪
生气的人容易做错事
提示对方你想倾听他说的话
适时提问，表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要乱画、轻敲。
——建设性沟通中的非语言沟通
常见肢体语言的基本含义：
?说话时捂嘴：说话没有把握或撒谎；
?没有眼神的沟通：试图隐瞒什么，不自信；
?小动作（关门、狼顾、亲密动作）：不坦诚，狐疑；
?双臂交叉置于胸前：不乐意，防范
?搓手：有所期待；
?握紧拳头：意志坚决，有野心
3.绩效奖金与绩效调薪（P312）的区别？
——绩效奖金，也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。
月/季度浮动薪酬
——绩效奖金优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
——绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核结果越高，调薪的比例也就越高。
绩效调薪的确定涉及两个因素：
一是员工的绩效水平的高低.
绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；
二是该员工在其工资范围中所处的位置.
如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。
绩效调薪的设计可以只考虑前面一个因素，也可以两个因素同时考虑。
绩效调薪的周期：季度调薪、半年调薪和年度调薪。年度调薪是最为普遍的方式。
绩效调薪的前提：其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。
——绩效加薪与可变薪酬的区别：
?绩效加薪取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，可变薪酬的变动是事先
约定好的。
?绩效加薪一旦确定就会永久地增加到基本薪酬之上，会产生累积效应，而可变薪酬不存在累
积效应，它只适用于员工和企业约定的某一绩效周期。
——绩效加薪是根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长方式。
绩效加薪是对员工过去工作业绩的肯定，在年度考核中优秀的员工，一般会在下一年度获得基本薪酬增加的待遇。
一、短期绩效奖励计划
（一）绩效加薪
基本薪酬增加的途径：
à普遍加薪
à绩效加薪计划
à生活成本加薪
绩效加薪可能存在的问题：
:永久性
:缺乏弹性
:经济上的负担
:
市场化绩效加薪
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
基于薪资比较比率的绩效加薪
4.选择绩效指标的方法有哪些？
——选择绩效指标的方法
?工作分析法
?个案研究法
?问卷调查法
?封闭式问卷分为是非法、选择法、计分法、排列法。
?专题访谈法
?经验总结法
5.关键绩效指标体系考核中常见的问题？
——关键绩效指标体系考核中常见的问题
?绩效考核的结果并不总是很清晰
?某些指标难以衡量
?团队绩效的考核问题
?不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准与组织目标不一致。
6. 绩效管理的意义？
（一）什么是绩效管理?
绩效管理是人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。
7.目标管理实施程序？
——目标管理（Management By Objectives）的概念是管理学家彼得·德鲁克Peter drucker在1954年于其著名的《管理的实践》中最先提出来的。
——目标管理（MBO）是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。
四、论述
1.行为锚定量表法的操作步骤及其优缺点？
——行为锚定量表法(Behaviorally anchored rating scale method, BARS)
◆美国学者帕特里夏·凯恩·史密斯和洛恩·肯德尔于1963年提出来的考核方法。
◆行为锚定法是图尺度量表法与关键事件法相结合的行为导向型量表法。
◆使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。
◆然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关
键事件。
◆
◆优点
◆工作绩效的标准更为明确
◆考核指标独立性较高，不容易产生晕轮效应等误差
◆具有良好的反馈功能
◆适合为奖金分配提供依据
◆缺点
◆需要花费更多的时间
◆员工的行为表现不稳定，有时其绩效等级难以确定
◆使用的工作类型比较有限
2.KPI指标体系设计的程序？P48
——关键绩效指标的含义
关键绩效指标（KPI---Key Performance Indicators）：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
?可量化的或可行为化的指标体系
?体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标
?沟通的平台
?
?
??
——确定组织内各个层次的工作产出
?基本原则
?增值产出原则
?客户导向原则（内部和外部）
?结果优先原则
?设定权重原则
?例子（通过客户关系图，明确工作产出）
——关键绩效指标类型
——关键绩效指标体系考核中常见的问题
?绩效考核的结果并不总是很清晰
?某些指标难以衡量
?团队绩效的考核问题
?不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准与组织目标不一致。
3.比较评价法的类型和优缺点？
——绩效评价中常用的方法
1.比较法：
?交替排序法
?因素排序法
?配对比较法
?强制分布法
?人物比较法
?
——对比较（相对）评价法的评价
?优点：设计容易、使用方便，是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋
严误差的可能性。
?缺点：无法反映组织战略目标，无法在不同评价群体之间进行横向比较，缺乏对未来绩效提
高的指导作用，评价的公平性受到了质疑，易导致员工关系恶化。
4.绩效管理和人力资源管理中其他模块之间的关系？
——人力资源管理系统中的绩效管理
（一）绩效管理与工作设计和工作分析的关系
?工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据
?绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段
（二）绩效管理与招募和甄选的关系
?绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的决定
?绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段
?员工的绩效记录是录用决策的重要依据
（三）绩效管理与培训开发的关系
（四）绩效管理与人事调整的关系
?绩效管理的结果会影响到人事调整决策
?人事调整决策是否达到了预期效果也可以通过以后的绩效管理加以检验（五）绩效管理与薪酬福利的关系
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
绩效管理学习心得体会6篇 绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一，绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，下面是美文网带来的绩效管理学习心得体会，欢迎大家阅读。 篇一：绩效管理学习心得体会 8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。 这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。 首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。 通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、
绩效的作用。 我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。 通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。
绩效管理课程大纲 课程目标 ●掌握有效解决导致现代企业绩效无法有效实施的方法； ●掌握企业有效建立绩效管理系统所需要的工具和表单运用； ●掌握如何保障公司战略落地和产生财务回报的有效思路和方法； 课程对象 总经理、副总经理、人力资源总监、部门经理 培训方式 完善的案例体系，系统的课程设计，采用互动的培训方式授课：包括管理游戏、角色扮演、案例分析、讨论交流和视频分享等方式组织培训。 大纲 一、绩效管理概念 1、什么是绩效管理 2、绩效管理的战略意义 3、管理绩效的意义 4、总经理是绩效管理第一责任人 5、如何参与绩效管理 6、绩效管理的常见问题及误区 7、企业推行绩效管理的操作意义 二、绩效管理体系运行检视 1、企业战略是否清晰？ 2、企业目前的文化？ 3、企业目前的发展阶段？ 4、组织结构是否明确、合理，是否需要改善 5、业务流程是否规范、合理，是否需要优化、重组 6、岗位职责是否明确、具体，是否需要规范 三、绩效指标、目标与计划 1、企业战略如何落地 2、公司关键指标的四个纬度 3、平衡记分卡的战略意义 4、总经理怎么样制定公司级KPI，抓大放小 5、公司级KPI如何分级到部门
6、如何制定部门级KPI 7、如何确定目标值 8、如何制定计划 四、绩效监控与绩效辅导 1、绩效监控的重要意义 2、怎么进行绩效监控 3、绩效辅导的重要意义 4、如何进行绩效辅导 五、绩效考核与绩效与绩效面谈 1、绩效考核流程 2、考核中的责任 3、绩效面谈的重要意义 4、绩效面谈的六大目标 5、绩效面谈操作流程 6、绩效面谈注意事项 六、绩效结果应用 1、晋升与岗位调动 2、薪酬动态调整 3、培训需求的输入 4、奖金分配 5、员工职业生涯规划的依据 6、绩效改善 七、绩效管理全套工具 1、平衡记分卡 2、目标责任书 3、计划管理卡 4、KPI指标库 5、部门CPI提取表 6、数据收集表 7、绩效面谈表 8、岗位调动图
绩效管理的学习心得 绩效管理的学习心得篇【1】 近期，在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。 一、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导向，切实推进与提高个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。 人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系，其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上，再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下，要根据比例扣除应获得的固定奖金。 员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求;第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参与进来，体现全员参与性;关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，体现公平、公正性。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 第三章：绩效管理作业流程 第四章：员工考核类别及考核内容 第五章：考核监督及反馈路径 第六章：考核结果的应用 附件： 附件1：部门考核表 附件2：行为观察量表 附件3：目标设定表 附件4：指标汇总表 附件5：任务书 第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工 作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估 人的业绩达成提供必要的支持； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
《绩效管理实操训练营》目录 讲师：安新强 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第四讲：如何建立部门的KPI（２小时） 第五讲：如何制定岗位的KPI(２小时) 第六讲：ＫＰＩ词典（2小时） 第七讲：绩效沟通（2小时） 第八讲：绩效辅导（1小时） 第九讲：绩效激励（1小时） 第十讲：绩效考核（2小时） 第十一讲：绩效结果的应用（1.5小时） 第十二讲：绩效文化的培育（0.5小时）
《绩效管理实操训练营》课程大纲讲师：安新强 时间：3天 第一天： 第一讲：绩效管理概论（1.5小时） 一、绩效管理与传统经验管理的区别； 二、什么是绩效？绩效管理？ 三、什么是绩效管理循环系统： 四、绩效管理的三种模式 五、为什么要实现绩效管理 1、绩效管理是企业健康运行的发动机 2、绩效管理是公平考核的裁判员 3、绩效管理是公平考核的裁判员 4、绩效管理是目标分解的碎石机 5、绩效管理是企业经营状况的仪表盘 6、绩效管理是企业管理的主轴承 7、绩效管理是工作导向的指南针 8、绩效管理是工作改善的金算盘 9、绩效管理是有效激励的龙虎榜 六、绩效管理在中国的现状如何 七、绩效管理在中国失败的原因分析 1、绩效考核不考核绩效 2、把绩效考核当成绩效管理 3、上下级之间缺乏沟通 4、绩效考核的结果运用不当 5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事 6、误认为360度考核最科学 7、考核表格精美，语言专业，但无法操作 8、责任定位不清楚
第二讲：绩效管理的工具介绍（1.5小时） 一、关于目标与工作 二、绩效管理工具介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标KPI 3、目标管理法MBO 4、经济增加值EVA 三、平衡计分卡 1、平衡计分卡的多角度理解 2、平衡计分卡的四个维度的因果关系 3、KPI与BSC的区别 4、平衡计分卡的平衡作用 5、平衡计分卡的优缺点 6、平衡计分卡的实施步骤 四、关键绩效指标KPI 1、什么是KPI 2、什么是目标、指标、指标值 3、SMART原则 4、KPI的三层含义 5、KPI的类型 6、KPI的三级指标体系 7、建立KPI指标体系的方法 8、建立KPI指标体系所需要的内容 9、建立KPI指标体系的七个步骤 五、目标管理MBO 1、目标管理的特点 2、目标管理的程序 六、经济增加值EVA 第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI（1.5小时）第一步：明确公司级战略
绩效管理的学习心得体会 绩效管理的学习心得体会1 在公司的组织下，3月15日晚，本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了，可是自己一直对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下： 一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 二、绩效的一个误区与六个共识 一个误区： 1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。 六个共识： 1、绩效=以结果为导向的思维模式建立； 2、绩效=员工行为标准的量化； 3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成； 4、绩效=管理改善的窗口；
5、绩效=考罚分明的责任标准； 6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具； 三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面： 1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。 3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。 4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。 总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设，实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过
YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号 绩效管理与绩效考核制度 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
绩效管理与绩效考核制度实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩
效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员
《绩效管理》 课程设计报告专业：人力资源管理 班级：10人力1班 任课教师： 二0一三年十月中国·
目录 导入：小组案例 (1) 第一章前期准备工作 (2) 1.1.讨论记录 (2) 1.2.组员分工 (2) 第二章绩效管理系统设计 (3) 2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标 (3) 2.1.1 战略目标 (3) 2.1.2 实现战略目标的条件 (3) 2.2.工作岗位说明书 (4) 2.3销售人员的KPI考核指标 (7) 第三章绩效计划的制定 (10) 3.1.组织目标和发展规划 (10) 3.1.1.组织目标 (10) 3.1.2.发展规划 (10) 3.2.指标达成要素 (11) 3.3.销售部年度工作计划 (12) 3.3.1.计划拟定 (12) 3.3.2.客户回访 (12) 3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制 (13) 3.3.4.密切合作，主动协调 (13) 3.4.员工上一周期绩效考核结果 (13) 3.5.绩效计划的沟通及沟通方式 (17) 3.5.1.绩效计划的沟通方式 (17) 3.5.2.绩效计划的沟通过程 (18) 3.6绩效反馈 (20) 3.6.1.绩效面谈地点 (20) 3.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况 (20) 3.6.3.反馈面谈的SMART原则 (20) 3.6.4.面谈程序和进度 (21) 3.6.5.绩效改进意见 (22) 3.6.6.承诺给予的培训 (23) 3.7.员工的绩效反馈准备材料 (23) 3.7.1.考核周期内员工行为态度 (23) 3.7.2.业绩情况 (23) 3.7.3.销售人员职业发展初步规划 (24)
学习绩效管理的心得体会 通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。 我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。 我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。 我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。 在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI 管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。 课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。 在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。 虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
绩效管理 绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的PDCA循环 绩效的影响因素 主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个
人和组织绩效。 绩效管理的侧重点体当下以下几个方面： 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的于于绩效的改进 改进和提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者和员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就
( 心得体会 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 员工绩效考核培训心得精选Staff performance appraisal training experience selection
员工绩效考核培训心得精选 员工绩效考核培训心得精选【一】 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。 首先，考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目
标过低，都不利于考核。 其次考核要有实际效果。制定了计划就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观的偏见。计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。 第三，预定的目标和实际效果要进行比较。有的人计划是一回事，效果是一回事，这就使得考核失去了意义。比较是考核的关键，是两者联系的纽带。通过比较，才能发现差异。有时预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对稳定的意义。 第四，要发现差异并纠正通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。对发
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发
展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理心得体会 绩效管理心得体会篇1 在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基矗 当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。 当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管
理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。 当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。 当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，