京东商城商业模式分析与发展建议
彼得?德鲁克说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。电子商务的主要特征之一，就是它创造了一种新的商业模式。
作为中国电子商务自主平台的领军企业一一京东商城，以一己之力，在2012年搅动了整个电商行业，大规模开展促销活动，引发了传统商业巨头，进入到电商行业的浪潮，体现了其在业界的巨大影响。
对其商业模式进行研究：于投资者而言，有利于评价京东商城的未来盈
利能力；于京东商城而言，可以认识到商业模式中存在的不足，和需要改进的方向；于竞争对手而言，可以通过京东模式，审视自身模式的优劣；于整个电子商务产业而言，有利于管窥全貌，促进整体健康发展，具有较强的现实意义。
、商业模式的界定与评价
本文将电子商务商业模式，定义为互联网企业，为获得利润,而采用的交易
结构，以及采用的一系列管理、营销、发展的战略和策略。其构成要素为，用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源，和流程五个方面。
、京东商城商业模式分析
（一）京东电子商务商业模式的构成要素
1.京东商城的用户价值定义
用户价值定义，是为目标用户群，提供的价值，具体表现为,向用户提供的
产品、服务及销售渠道等，价值要素的某种组合。
截止2011年底，京东商城注册用户数3000万，网站日均访问量超过8000
万，日均订单处理量超过30万单，日交易额超过1亿元。在线销售家电、数码通讯、等11大类数万个品牌，百万种优质商品。物流配送覆盖了华北、华南、华东等多个地区，70%以上的订单，都由其自建物流团队负责配送。
2.京东商城的利润方程
利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。
(1)京东商城的直接利润来源为，赚取采购价和销售价之间的差价。
京东产品价格，比线下零售店便宜10%—20%;库存周转率为12天，与供
货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%,毛利率维持在5%左右，向产业链
上的供货商、终端客户提供更多价值。2011年，京东此项收入，为211亿元人民
币。
(2)开放平台商家。此项收入包括年费、技术服务费、仓储运输费。
京东商城的开放平台，在2010年12月上线，2011年，京东商城开放平
台，基本上保持200%—300%的增速，收入为57亿元人民币。2012年的主要建
设方向，为团购、虚拟产品、服装、鞋帽，以及对并购垂直B2C网站的整合。
(3 )广告费。
2010年京东广告收入达到了1000万,2011年实现5000万左右的收入。刘强东预计到2015年，广告平台收入，将达到5亿至7亿。
3.京东商城核心流程。商务模式中的核心流程，包括企业的生产和管理流程。
作为商业企业，京东商城的运作流程，包括购入、销售、配送、支付等环节。
购入环节：厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，京东销售利润率，比通过传统渠道销售的要高很多。此外，京东给厂商的返款周期为20天。
销售环节：纯电子商务企业，无实体店相依托，全面实施网上销售，承诺在运输“保价费”上永久免费，运输过程的风险，一律由京东承担，实施“售后100分”服务。
配送环节：京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖了全国各大城市。在天津、苏州等40余座重点城市，建立了城市配送站，实施了“ 211限时达”服务承诺。
配送方式，有包括上门自提、快递运输、E邮宝等。
支付环节：支付方式包括，公司转账、货到付款、由E局付款、在线支付、分期付款等。
京东商城初步形成了，保证系统正常运行的规章制度、人员和信息系统等结构体系，它能对系统的运行，进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。
5.京东商城的关键资源。关键资源是企业所需的，各类有形和无形的资源。
(1)较为完善的技术支持。京东运营中枢，通过ERP系统，可以掌握每款产品详细信息，如入库时间、采购员信息、供应商信息、进价、质保期、货架位置、客户的详细信息等。
客户在购物时，客户可以随时查询到，所订购商品的具体状态。网页信息更新技术，采用中间件的方式，从而避免了缓存，使客户能及时得到新的信息。
通过信息管理系统，可以预测到，将来15天之内每天的销量。
(2)更为低廉的产品价格。京东的产品价格低，通常比市场价低10%，有
些产品的价格，会便宜到30%。彩电比苏宁和国美连锁店，通常要便宜10% —
20%，—些高端的国外品牌彩电，会便宜到1万元。
(3)相对快捷的物流服务。京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖了全国各大城市。2009年3月，京东商城成立了自有快递公司, 物流配送速度、服务质量得以全面提升。
(4)较为周全的在线服务，京东商城在为顾客提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决顾客的后顾之忧，保护顾客的利益。
(二)京东商城的商业模式创新
商业模式创新，就是对企业以上的基本经营要素，进行变革。尹一丁认
为有四种方法，即改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。
京东商城的电子商务模式，是对初期亚马逊模式的模拟，并根据国内实际, 进行了创新，属于改变收入模式的一种创新。
刘强东从宏观层面，抓住了电子商务行业发展的机遇，准确定义了，网
上销售3C家电的用户需求，深刻解读了用户购买家电产品，需要完成的任务,
或要实现的目标，即顾客看重的，不是销售渠道，而是更低的价格、相应的质量保证。基于此用户价值定义，京东为顾客提供了一整套，网上销售的解决方案。
相对于亚马逊的初期网上图书卖场的定位，京东成功将大额商品的销售, 很好的推广到网上，并取得了不俗的业绩。
三、京东商城存在的问题
（一）商业模式，缺乏持续创新
京东商城模式，与亚马逊初期相似，对产品的熟悉、对顾客心理的掌控、
对网络市场发展的推动，帮助刘强东，成功地将3C产品，引入了网上市场，其初期商业模式的创新，可圈可点。
但是，亚马逊的商业模式创新，已经演化为，最激进的，改变产业模式
创新，正在进行向产业链，后方延伸的商业模式创新，为各类商业用户，提供如
物流，和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，同时大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。
而京东商城在这方面，还刚刚起步。
此外，京东除了沿用一直的低价，并未在用户体验、客户关系管理方面,
有着更为出色的表现，反而成为业界诟病的主角，即便打赢价格战，其商业模式, 也会制约其发展。
京东转向平台建设，可以看到再次向亚马逊学习，面对占据了超强市场
地位的天猫，这条路更不好走。因此，专注，还是粗放，京东应该早作抉择，更
应该花费精力，考虑商业模式的创新，而非通过口水战”，来吸引眼球。
（二）滥用低价品牌稀释
直到2007年第一轮融资后，京东才成为一家，具有明确商业目标的公司, 以销售型营销
为主的京东，一直对营销，缺乏宏观科学的规划。
销售额迅速增长的速度，导致服务、营销乏力，造成了京东口碑的混乱,
顾客心中的京东，是便宜、便宜、再便宜”，只有低价的印象，而无其他品牌含量，对于一家电商的领军企业来说，是一个严重的缺陷。
2010年，京东虽明确地指出，要加强品牌建设，但无所顾忌的价格战、
缺货、诚信等因素，都在稀释京东，本就不强的品牌优势。
传统家电巨头长虹、传统家电零售巨头国美，最后均被自己发起的价格战”打入泥潭，说明价格战，可以为一时之用，却不可一直而为。
所有价格战，都是对整个行业的伤害，因为顾客心里的参考价格会被
降低，市场总值亦会受拖累，当市场利润，得不到正常的开展时，厂商更新产品的意愿也受影响，长远来讲，发展亦受影响，博弈后剩下的幸存者，要把市场重新导至平衡，同样需要一番努力。”
（三）追求规模后续乏力
为扩大市场占有率，京东经营品类不断增加，作为网络购物的核心支
撑，物流建设，也随之展开。作为自有物流配送比例占70%的京东，其压力可想而知。
京东表示，2012年仓储中心分为三级：一级现有6个，2013年到7
个；二级现在20个，最终要建80—90个；三级现在700—800个（主要是自提点），最终要建3000-5000个。
京东计划陆续动工5个一级仓储物流中心，面积约80万平方米，然而