人才培养与提升管理制度
1 总则
1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高集团公司管理、技术人员素质，以适应快速发展的门业及物流设备和工程项目建设的需要。
1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的钢结构生产建设管理人才和中高级技术人才，不断提高集团公司竞争力。
1.3釆用双重职业发展通道（指技术职业通道和管理职业通道），有效避免“彼得效应”。围绕公司发展的需要，努力做到增加总量、提高素质、调整结构、科学配置，把高素质人才培养及开发利用放到战略地位。
1.4通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各级领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。
1.5为充分调动各单位培养人才的工作积极性，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持集团公司及各单位在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。1.6本规定适用于集团公司中高层人才的培养管理。
2 职责
2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。管理计划部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有：
2.1. 1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；
2.1.2拟定公司人才培养的规章制度；
2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格；
2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。
2.1.5做好人才培养基金的分配、使用和管理工作。
2.2公司各单位根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行钢结构生产和工程项目建设管理与技术人才的培养。各级部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。
2.3公司各单位要根据本系统的需要，制订本单位人才培养规划。
3 重点培养的人才种类
重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级设计人才、中高级施工管理人才、中高级生产管理人才、中高级施工技术和生产技术人才以及高级技工人才。
3.1高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型门业及物流设备公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。
3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质、具备较丰富的
生产或工程建设管理知识、胜任生产或工程建设管理（含国际工程管理）需要的专业人才，包括二、三级部门负责人、大型工程管理人员和经验丰富的各专业骨干管理人员。
3.3中高级技术人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型复杂工业门及物流设备工程项目生产技术、施工技术和设计技术水平的人才，其技术水平在公司或业界处于前列。
3.4高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、在生产或施工方面技能水平高、实践经验丰富的一线操作人员。
4 人才培养阶段
开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准的差距，针对其存在的弱点制定开发培养项目。第三阶段，由公司高层、单位负责人及有关单位确认高潜能员工是否适应企业的文化，并对其进行综合考评。
5 拟培养人员产生的程序
5.1个人申报或基层推荐；
5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；
5.3公司管理计划部会同有关部门进行初步审核；
5.4设立专门的评审机构，通过审阅材料、逐一介绍、充分讨论、投票表决
等程序产生人选。
6 拟培养人员基本条件及人才培养基本素质目标
6.1拟培养人员基本条件
6.1.1 —般需本科以上学历；
6.1. 2中级培养对象一般30岁以下，高级培养对象40岁以下；
6.1.3悟性好，善学，具有比较高的潜能（指能胜任更高层职位的人）；
6.1.4具有较高的职业道德和敬业精神。
6.2人才培养基本素质目标
6.2.1组织能力：合作精神、市场意识、组织观念、协调能力；
6.2.2交际能力：培养、使用下属能力、诚信正直、悟性、说服感召力、行为塑造；
6.2.3个体水平：开放系统、追求卓越、前瞻主动、专业造诣、分析概括、谋略筹划、情绪管理、执着专注。
7 人才的培养方式
7.1导师制
内部实践知识的培养采用导师制，在培养期内，安排有丰富工作经验的上级或上一级 (或数级）岗位人员担任培养对象的指导教师，负责对其思想意识、业务技术上的指导帮助，进行传、帮、带牵引辅导工作，努力促成达至上一级岗位的任职要求。
7.2提供学习深造机会
公司可以根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有一定培养前途的优秀员工到高等院校、科研单位深造。学习的科目要按培养目标需要设置，理论学习计划参照研究生进修班课程安排执行，使培养对象有针对性地系统学习理论知识。
7.3加强理论与实践的结合，进行轮岗培训
管理或技术理论具有较强的指导作用，但由于其只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养对象的情况，将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼；在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、
定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。
7.4加强交流、取长补短
要通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的机会，有计划地选送培养人员到其它单位进行交流、科技合作、参观访问或进修学习，开阔视野。
7.5建立知识库
把每个人身上积累的知识总结归纳，成为共性的知识，并建立这样的知识库，使得其他人都能共享这样的资源，把个人的资源变成公司的资源。
7.6行业专家授课
定期或不定期地聘请行业资深人士来公司授课，总结性地教授大家关于这个
行业整体性的知识，以及未来这个行业特点的走势或者就某个专题进行授课。
8 人才培养计划
人才培养计划是保证公司发展和人才培养的重要文件，是公司人力资源管理观念的具体体现，是落实人才培养目标的实施方案。人才培养计划的制订、执行和修订及调整是公司最重要的人才培养的立法和执法活动之一，必须按严格的规范和程序进行。
8.1人才培养计划的制订
各单位按照公司的战略规划和有关规定并结合各类专业的具体情况由管理计划部组织有关单位进行计划的编制。
8.2制订人才培养计划的工作程序
8.2.1管理计划部提出各专业制定人才培养计划应遵循的原则和指导意见，作为集团公司文件发至各单位；
8.2.2各单位应根据文件的要求，按照系统的培养目标，组织进行各专业的人才培养计划的拟制；
8.2.3各单位应对本系统内各专业人才培养计划进行审议、修改，经单位负责人审定签字、加盖公章后报管理计划部；
8.2.4管理计划部对各专业人才培养计划组织审查，经集团公司办公会通过，报公司总经理审批。经总经理批准后的人才培养计划，即为公司法定文件生效。
8.3人才培养计划的主要内容
8.3.1人才培养目标及基本要求；
8.3.2主要学科、主要学习课程；
8.3.3实践培养的要求及安排、有关说明
8.3.4理论与实践培养的进程计划表。
8.4人才培养计划的执行
8.4.1经公司总经理批准的人才培养计划，由管理计划部和各系统负责组织和执行。
8.4.2人才培养计划规定的任务是法定工作任务，各单位应作为一项主要工作来完成。计划由管理计划部归口管理，但日常工作由各单位落实，管理计划部行使协调管理职责。
任何单位不得推诿或擅自更改。
8.4.3各单位须在季度工作计划中编制人才培养进程，落实人才培养方案和考核方式等；在单位季度计划的基础上，培养对象编制个人培养计划；各单位应严格按照已批准的人才培养计划执行，培养计划要具体落实到有关的培养对象身上。
8.5人才培养计划的修订与调整
8.5.1对巳经批准并正在执行的人才培养计划一般不得修改。如果由于公司的发展、单位职能的变化以及培养对象的变化等原因，需要对培养计划进行较大修改，则经批准，允许进行必要的修订或者调整。
8.5.2当需要对人才培养计划进行调整（修订）时，单位需在调查研究、总结经验的基础上，提出修订人才培养计划的意见，由单位负责人批准后，报送管理计划部，管理计划部汇总各专业人才培养计划并提交总经理审批。
9 人才的跟踪考评及考评规则
9.1对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，对于候选人员的确定也是既考虑其固定性也考虑其动态性，使之有上有下，严格执行劣汰制。
9.2管理计划部应对培养人员进行跟踪考评，建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每半年对培养对象组织进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压。
9.3培养结束后，集团公司将对人才培养目标完成情况进行全面评估和验收，对评估合格的给予确认，对表现优秀的予以表彰和奖励；对不合格的则给予培养单位相应处罚。
9.4考评规则
9.4.1对培养对象的考评主要由管理计划部和培养单位具体负责，集团公司总经理对考评结果进行最后确认。
9.4.2考评内容为培养对象的日常工作表现（包括出勤情况，技术素质，工作能力等）和其工作业绩。
9.4.3对培养对象的考评釆取“三结合”方式，即结合导师，单位人员，管
理计划部的意见进行综合考评。
9.4.4培训单位应就培养对象各门学习课程对学员进行考试并记录成绩，对
学员学习期间的表现提出鉴定意见，管理计划部要对学员进行综合评估。
9.4.5根据部门大小，每两年每个部门都应培养出一定数量的骨干人员，此
项工作作为部门负责人年度绩效工资和职务晋升降的考核指标。
10 奖惩
10.1人才培养奖的获取条件
10.1.1培养组织机构健全，领导得力。
10.1.2人才培养有计划，有目标，有措施，记录完整齐全。
10.1.3培养对象思想稳定、工作积极，表现出色，做出突出成绩或有优异
表现。
10.1.4团队凝聚力强，无培养对象流失现象
10.2评估不合格单位的表现
10.2.1单位培养机构组织涣散，领导无方。
10.2. 2人才培养无计划，措施不得力，培养工作记录不完整
10.2.3培养对象工作懒散，表现平平，无工作实绩。
4企业凝聚力差，有培养对象流失现象。
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人才培养管理制度（修订） 第一章总则 第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。 第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。 第三条目的 营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。 第二章教育培训体系建设 第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。 一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。 二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。 三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。 第三章培训组织机构与职责 第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。 第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。 第七条公司领导在培训中的职责主要有：
关键岗位后备人才培养与开发管理方案 1.目的 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围 关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。 关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则 具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点 各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。 评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》） A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。 D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。 4.2提名 由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。 4.3 备案 将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。 4.4培养方案 研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支持部进行跟踪和反馈。 4.4.1有关培养计划内容及方式的说明： 1）培养计划应该是一对一的，即针对每一名被培养对象制定独立的计划。 2）可以结合当前项目，就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析，力争做到举一反三。 3）某些领域如果导师本身也不够深入，可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象（包括自身）进行知识和技能的补充。 4.4.2课程培训
技术人员培养进修管理制度 一、目的 为规范和加强公司专业技术类人才技能知识培训和学历教育管理，进一步调动员工的学习积极性和主动性，切实提高公司专业技术队伍的整体素质和专业能力，优化人力资源结构，特制定本办法。 二、范围 本办法适用于公司范围内所有在职专业技术类人员。 三、定义 本办法所指的学历教育是指员工在职参加的理工类本科学历、研究生学历、博士学历教育项目；技能知识培训是指与岗位较密切关联的各类专业培训。 四、申报条件 （一）申请学历进修深造的员工，在公司工作时间须在两年（含）以上；申请技能知识培训的员工，在公司工作时间须在一年（含）以上； （二）所申报专业或技能应与从事工作一致； （三）同等条件下，优先考虑核心岗位、能够出色完成本职工作，业务水平较高，绩效优秀的员工； （四）同等条件下，申请包括国内、外知名大学或培训机构，公司优先考虑/推荐； （五）工作业务特别突出的员工，可适当放宽条件。 五、申报程序 （一）公司组织的在职技能培训和学历教育 公司组织的在职技能培训和学历教育是指公司根据整体发展规划，从业务发展的实际需要出发，组织员工参加的指定培训机构、学校、专业及课题的进修教育； 申请人须根据公司要求的培训教育的机构、学校、专业等相关内容，填写《员工在职参加培训/教育申请表》，并附承办机构、学校（单位）招生通知（简章）、收费标准等相关文件，经部门负责人、研发总监、分管研发副总、公司总经理逐级审批通过后，至人力资源部备案； （二）非公司组织的在职技能培训和学历教育 对于非公司组织的在职技能培训和学历教育的机构、院校和专业，员工应凭培训机构介绍、招生简章和《员工在职参加培训/教育申请表》，先经本部门负
公司人才培养管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。 3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。
4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。 2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。 3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
**集团后备人才培养方案（试行） 一、培养目的： 1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面； 2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度； 3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。 二、培养原则： 1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴； 2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向； 3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用； 4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息； 5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划； 6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。 三、培养职责： 1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持； 1
2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估； 3、导师负责后备人才的培养具体实施； 4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。 四、培养对象： 满足以下条下的有发展潜力的在职员工。 五、培养方向： 1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位； 2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。 2
六、人才甄选： 1、人才推荐： 1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审； 2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。 2、人才选拔： 初选程序至少要包含以下三个环节： 1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】 2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】 3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人 进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三 种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调 能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。 3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准； 4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。 七、培养方法： 1、定期业务培训 1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。 2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及 3
专业技术人员进修培训管理办法 一、目的 为规范和加强公司专业技术类人才学历教育管理，进一步调动员工的学习积极性和主动性，切实提高公司专业技术队伍的整体素质和专业能力，优化人力资源结构，特制定本办法。 二、范围 本办法适用于公司范围内所有在职专业技术类人员； 三、定义 本办法所指的学历教育是指员工在职参加的研究生学历、博士学历教育项目。 四、申报条件 （1）申请学历进修深造的员工，在公司工作时间须在两年（含）以上； （2）所申报专业与从事工作一致； （3）同等条件下，优先考虑核心岗位、能够出色完成本职工作，业务水平较高，绩效优秀的员工； （4）同等条件下，申请包括国内、外知名大学或机构，公司优先考虑/推荐； （5）工作业务特别突出的员工，可适当放宽条件。 五、申报程序 （1）公司组织的在职学历教育 公司组织的在职学历教育是指公司根据整体发展规划，从业务发展的实际需要出发，组织员工参加的指定学校、专业及课题的学历进修教育； 申请人须根据公司要求的学历教育的学校、专业等相关内容，填写《员工在职参加学历教育申请表》，并附承办学校（单位）招生通知（简章）、收费标准等相关文件，经部门负责人、研发总监、分管研发副总、公司总经理逐级审批通过后，至人力资源部备案； （2）非公司组织的在职学历教育 对于非公司组织的在职学历教育的院校和专业，员工应凭招生简章和《员工在职参加学历教育申请表》，先经本部门负责人业绩考评初审，初审通过者经公司研发总监、分管研发副总对其工作能力、业
绩表现、报考学校、报考专业进行综合评审，评审通过后，报总经理审批通过后，至人力资源部备案。 六、管理与考核 （1）对于参加在职学历教育的员工（非脱产类、半脱产类）须认真完成本职工作，履行工作岗位职责； （2）员工外出学习期间必须和所在部门以电话、电子邮件、信件等方式保持联系和必要的沟通； （3）员工学历教育学习期间，不得自行改变学习的专业、时间及形式，确需改变者，须报经公司批准; （4）凡公司资助的在职学习（培训）的员工，须与公司签订《委托培养协议》，学习（培训）结束后，须在公司履行5-8年的服务期，服务期满后，方可申请人才流动。其中博士研究生服务期为8年，硕士研究生服务期为5年； （5）员工在学历教育培训期间按照比例享受公司在岗职工薪资福利待遇。 1、凡公司组织的在职学历教育，由公司承担全额学习费用，费用包括：学费、书本费、食宿费等必要的学习费用，申请人须按照以下程序进行费用申请： （1）申请人填报《员工在职参加学历教育费用借款预算/费用报销申请表》，附《员工在职参加学历教育申请表》、承办学校（单位）招生通知（简章）、收费标准等相关文件；
**机密** 空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承 受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个 性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为
创新人才培养制度 为更好地建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，更好地落实作为创新型企业的发展要求，必需建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，大力营造自主创新的优良环境，提升企业对人才的吸引力、凝聚力，充分调动广大员工自主创新的积极性，为的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本办法： 一、稳定、培养现有人才的激励办法 1、建立创新人才工作保障机制。各部门主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才，充分发挥专业技术人才在推进企业跨越式发展中的骨干作用，最大限度地激发人才的创造活力。要充分认识人才工作的重要性，高度重视人才工作，形成公司统一领导，人力资源部门牵头，有关部门密切配合的人才工作格局。公司将把人才工作作为各部门负责人政绩考核的重要内容，考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据。对在人才队伍建设中成绩突出的部门和个人给予表彰和奖励。 2、创新科技人才选拔任用机制。在专业技术人员的使用上引入竞争机制，加大各类人才选拔使用方式和选聘力度，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对公司评选出来的科技创新人才重点培养，压担子、挑大梁，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型
示范作用，在全公司形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为专业技术人才成长提供发展舞台，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。 3、建立有突出贡献的科技人才技术岗位津贴制度。本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，提高高层次人才待遇，加快培养出高层次的专业技术人才队伍，推动企业科技创新，提高企业核心竞争力，为公司跨越式发展提供技术支撑。 4、加强“H”型人才发展双通道建设。积极开展尖端人才、中高级专家等专业技术职务评聘工作，不断拓宽专业技术人才的职业生涯发展通道，实现专业技术人才与经营管理人才两支队伍“H”型管理，改变独木桥式的事业发展模式，使技术人才和管理人才在事业发展上各行其道，人尽其用。 5、推行科研成果奖励制度。为激发广大员工开展科研开发、科技创新工作的积极性，对申报的科研攻关、技术推广、自主创新项目等科研成果转化到生产经营实际中进行应用、推广和再创新的，按照《创新成果奖励办法》进行奖励，有力激发员工自主创新的潜力，提高公司的核心竞争力和整体技术水平。 6、建立专业技术人才交流制度。按照个人自愿、企业需要、组织调配、因才施用的原则，根据企业发展方向，依托重点项目，针对现有各类专业技术人才成长的不同特点，不同发展方向，促进专业技术人才向生产一线锻炼，不断加强专业技术人才的合理交流，实现人才的有序流动。
后备人才培养方案 导读：本文是关于后备人才培养方案，希望能帮助到您！ 后备人才培养方案（一） 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少
员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1、招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2、良好的工作环境
员工进修学习管理制度 第一章总则 第一条为规范xx房地产集团有限公司（以下简称公司）员工进修学习管理，促进员工专业技能、业务水平及整体素质的提高，特制订本制度。 第二条本制度适用于集团公司本部，控股项目公司、专业公司遵照执行，参股项目公司、专业公司参照执行。 第三条人力资源部为公司员工进修学习的归口管理部门。 第二章种类与条件 第四条公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加与本岗位相关的技能、职称、资格、学历、学位等各种形式的进修学习。 第五条员工进修学习分为以下五类： 1．公司选派的短期(6个月及6个月以内)脱产进修学习； 2．公司选派的长期(6个月以上)脱产进修学习； 3．员工申请的短期(6个月及6个月以内)脱产进修学习； 4．员工申请的长期(6个月以上)脱产进修学习； 5．员工申请的在职进修学习。 第六条公司可根据工作需要选派有关人员进行脱产的长期或短期进修学习。 第七条公司选派的长期脱产进修学习的人员，原则上须在公司
服务达到下列规定年限(至进修开始之日为止)： 1．部门经理及以上员工须服务满2年； 2．部门副经理及主管级员工须服务满3年； 3．主管以下员工须服务满5年。 特殊情况突破上述规定须经董事长或其授权人审批。 第八条员工申请参加进修学习，由员工本人填写《员工进修学习申请表》，经所在部门负责人及业务分管领导签署意见后，报人力资源部负责人及公司人事分管领导审核，总经理、董事长或其授权人审批。 第九条属个人申请的进修学习以及公司选派的长期进修学习，经公司审批同意后，员工须与公司签订《服务承诺合同》。 第三章进修学习待遇 第十条公司选派短期脱产进修学习的员工，视同到勤上班，工资待遇不作调整。 第十一条公司选派长期脱产进修学习的员工，在学习期间年薪按其参加进修学习前年薪的50%按月计发（公司代扣个人应交纳的社会保险费及个调税等），效益工资按同职级的50%享受，其他福利待遇不变。 第十二条属员工申请的脱产进修学习期间，不享受公司薪酬及福利待遇，公司只保留其员工资格。 第十三条属员工申请的在职进修学习期间，可申请当年的年休假参加考前培训及考试，请假时间超过年休假部分按事假处理。
人员培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人员培养目标 公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、在职辅导、在职培训； 5、人员培养的考核评价； 6、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各职能部门及生产车间。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注：1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。 第十条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
医院进修管理制度 (一）外出进修 1.外出进修人员必须是科内要求进步、工作积极主动，注重业务学习、在专业学术上有一定开拓精神的职工，年限掌握在本科毕业参加工作满3年以上;专科毕业参加工作满4年以上;中专毕业参加工作满5年以上。 2.根据科室业务发展需要，必须对口专业进修，年初由科室写出计划，填写进修申请表，报医护管理部审批。 3.进修医院必须是省级及以上医院，进修次数原则上为每人一次，医院为开展新技术、新项目的进修除外，由办公会研究决定。 4.为保持医院专业技术的发展和人员的稳定性，外出进修人员五年内不许调动，外出进修前须与医院签订合同。 5.进修人员学业完成后，以书面形式向医护管理部汇报。并将学到的新技术、新业务应用于临床。年内副高级以上人员有一篇专业性论文在国家级以上刊物发表，中级及以下人员有一篇专业性论文在省级以上刊物发表，并在全院进行一次专业学术讲座。 6.外出进修人员必须遵守其所在进修医院的一切规章制度，在进修期间由于人为因素造成不良后果的由本人自负，医院将酌情作出相应处理。 7.若出现组织上已经安排进修计划，而本人没有正当理由拒不参加者，以后不再安排进修学习和短训班培训。
8.外出进修学习需要考试的，一律不安排复习时间。 (二）来院进修 1.凡来院进修人员条件按市卫健委统一规定，医疗专业，专科以上学历毕业工作满3年，医技科室、护理专业中专毕业工作满3年。 2.来院进修学员须持单位介绍信、毕业证书、医师资格证、执业医师证、护士注册证来院联系，符合条件者填写医务人员进修审批表，经所在单位同意盖章后交科教科。科教科负责对进修人员的文化程度、工作简历、业务基础、身体状况进行综合考试、考核，合格后签发报到通知书或电话通知。 3.进修医疗专业时间为一年，医技、专科进修可半年，每年3月份和9月份为接收进修人员时间。 4.学员接通知后按时到医护管理部报到，自带工作服、帽子、口罩、听诊器等，并办理相关手续。 5.进修人员必须服从领导，听从安排，严格遵守医院的各项规章制度和技术操作规程，爱护仪器设备，节约物资器材。 6.进修人员不得向病人出具各种病情证明，计划生育证明等，如发生此类情况，严肃处理，所造成的一切不良后果自负并终止进修。 7.严格执行进修计划，中途不得随意调换科室，不得延长进修时间，如有提前或延长进修时间时由选派单位出具介绍信,说明其原因，医院根据情况研究决定。 8.进修期间不按排探亲假﹑婚假、成人教育期间的面授上课时间，如有特殊情况需请假者，由选派单位出具请假证明信，办理正式请假
公司 人才培养与人才梯队建设管理办法
1． 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)
第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章
2． 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；
4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
后备人才培养方案 总则 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，
以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 （二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导 能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、 承受压力的能力。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织
第一章总则 第一条为规范珠海贝索生物技术有限公司(以下简称公司)技术人员进修学习管理,促进员工专业技能、业务水平及整体素质的提高，特制订本制度。 第二条本制度适用于公司技术部。 第三条行政部为公司技术人员进修学习的归口管理部门。 第二章种类与条件 第四条公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下, 参加与本岗位相关的技能、职称、资格,学历、学位等各种形式的进修学习。 第五条员工进修学习分为以下五类: 1. 公司选派的短期(6个月及6个月以内)脱产进修学习; 2. 公司选派的长期(6个月以上)脱产进修学习; 3. 员工中请的短期(6个月及6个月以内)脱产进修学习; 4. 员工申请的长期(6个月以上)脱产进修学习; 5. 员工申请的在职进修学习。 第六条公司可根据工作需要选派有关人员进行脱产的长期或短期进修学习。 第七条公司选派的长期脱产进修学习的人员, 原则上须在公司服务达到下列规定年限(至进修开始一之日为止) ： 1. 技术经理及以上员工须服务满2年; 2. 技术副经理及主管级员工须服务满3年; 3. 技术主管以下员工须服务满5年。 特殊情况突破上述规定须经董事长或其授权人审批。 第八条员工申请参加进修学习, 由员工本人填写《技术人员进修学习申请表》，经所在部门负责人及业务分管领导签署意见后,报行政部审核，总经理、董事长或其授权人审批。 第九条属个人申请的进修学习以及公司选派的长期进修学习，经公司审批同意后,员工须与公司签订《服务承诺合同》。 第三章进修学习待遇 第十条公司选派短期脱产进修学习的员工,视同到勤上班,工资待遇不作调整。 第十一条公司选派长期脱产进修学习的员工,在学习期间年薪按其参加进修学习前年新的50%按月计发(公司代扣个人应交纳的社会保险费及个调税等) ,绩效工资按同职级的50%享受,其他福利待遇不变。
1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：
人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。