《项目管理实战训练》
【课程特点】：
美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。
本课程以案例分析和实战演练为主，学会项目管理方法，掌握管理项目核心技能，学会使用项目管理的工具、模板，管好多个项目。
【课程目标】：
熟悉项目管理的知识框架，科学管理项目
以项目的视角，形成共同的项目管理思维和语言
【讲师】：刘世荣
【培训时长】：2--3天
【人数限制】：20～40人
【课程大纲】：
一、项目管理的理念认知之“三板斧”
1.“三板斧”
2.项目及项目管理
3.对项目经理的管理能力要求
4.项目生命周期与“三边行动”
?实例分析：机电项目的生命周期
5.各行业项目管理的共同点与区别
?案例研讨：项目管理与一般职能管理的异同点
二、项目启动环节之“五环”
1.项目合同管理与有关法律常识
2.项目启动环节的流程及“五环”
3.需求的调研与分析
?一般项目的需求的来源与准确把握技巧
?案例：机电的需求分析
?项目构思与创意开发
?头脑风暴法与概念三角
?演练：项目创意开发
4.项目团队的组建与工作约定
?团队工作细则的建立
?如何创建有战斗力的项目团队
?项目干系人管理秘籍
?现场研讨：项目团队经常出现的问题与解决办法
三、项目工作内容的确定——项目规划的“七步成诗”
1.项目启动会
2.项目工作内容确定
?WBS工具分解方法
?实战练习：现场制定某机电项目的WBS
?实例展示：某项目的WBS实例分析
?明确工作内容
四、项目计划——谋定而后动
1.制定并优化时间进度规划
?WBS活动时间的确定与活动次序
?关键路径与时间进度的优化
?里程碑与监控点
?实战练习：制定典型项目时间进度与里程碑
?完成甘特图计划与明确里程碑
2.费用规划
?费用管理计划及其管理流程
?深刻理解项目管理的精髓思想
五、项目面临的风险——意外管理
?项目面临的各种意外和问题
?如何识别风险
?实战练习：分析案例风险
?风险应对措施的制定
六、项目人力资源管理
?项目人员的来源与组成要求
?项目人员的培训、培养与使用规则
?团队工作注意事项
?实战练习：项目经理如何用人
?工作量与工作状况的管理要诀
七、项目执行与监控——项目实施的“六脉神剑”
1.项目执行的起点与关键点
?“六脉神剑”之派到人、盯到点……
?实战：制定行动计划并对执行中的问题进行分析
2.执行中的监测与跟踪
?项目监控的方向
?案例研讨：项目中的失误由谁负责
?变更控制的策略
八、项目收尾与总结——“四大法宝”
1.项目收尾的要点
2.“四大法宝”之评价激励……
3.项目运作的经验总结与知识管理
?项目的成败的界定和原因分析
?项目管理知识库的建立与管理
?实例展示：项目总结报告的内容与要求
九、公司同时管好多个项目——组织级的项目管理
1.项目制企业的核心竞争力之——企业级的项目管理
2.一般公司的项目管理组织形式
?项目管理办公室及项目管理部的职能定位与意义
3.如何提升组织的项目管理水平
课程总结，制定《训后行动计划》
沈阳工程学院管理工程系 实习报告 姓名：孙传海学号：2012640134专业：工程管理班级：工程中121 实训指导教师：刘辉姚远 实训项目：工程项目管理 实习起止时间： 自2015年6月22日至2015年6月26日
一、实习目的 工程项目管理实训是工程管理专业的一门重要专业实践课，是学生在具备相关专业课程理论知识的基础上进行的，通过本次实训，让学生增强感性认识，初步掌握工程施工方案的基本编制方法和工程项目进度计划的编制和优化，以及对工程项目管理软件的熟悉和运用，使学生初步具备运用工程项目管理知识解决实际问题的能力，以便能较快地适应实际工作需要。 二、实习时间 2015年6月22日——6月26日（第16周） 三、实习地点 校内实训E202 四、实习内容 （一）、工程施工项目管理的内容及工程进度、成本、 质量控制方案设计 1、施工项目概况 某施工企业承包了某小区的4栋住宅楼工程项目施工。该企业将把4栋住宅楼分包给4个项目经理部。试按矩阵式组织形式设计该施工项目的组织机构（绘制出组织机构示意图），并确定 各部门的工作职责。
各个工作部门的职责 (1)项目经理职责 认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及公司制度颁 发的各项规章制度，按设计要求负责工程总体组织和领导，保证项目的正常运转。 负责配备项目部的人、财、物资源，组织建立、健全本项目 的工程质量、安全、防火保证体系，确定项目部各管理人员的职责权限。 组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术 方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。 对项目范围内的各单位工程室外相关工程组织内、外发包， 并对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核、验收。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
项目管理实战 课程背景 企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。引入项目管理模式，提高项目成功率刻不容缓。提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平和项目执行力，则是促进项目可持续成功的关键要素。 课程目标 此次为期2天的培训课程，旨在帮助参与者： ①清楚地掌握项目管理的理念； ②加强项目团队意识，学会在项目管理过程中人的管理策略和技巧； ③了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具，保证项目的进度、预算、质量等能够按计划实现； ④具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。 课程收益 1、了解项目管理的理念及框架（五大过程）； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享标杆企业项目管理的经验； 4、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；探讨项目经理能力提升的方法 5、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。 课程大纲 一、项目管理认知 前言： ◇项目与日常运作有哪些区别？ ◇为什么项目经理要重视干系人的管理？ ◇为什么要学习项目管理？ 1、项目与项目管理 a)什么是项目 l项目的特点 l哪些是项目 l项目与日常运作性工作 b)什么是项目管理 l项目管理目标 l项目管理之干系人管理 l项目管理的精髓 l项目管理九大知识领域与五大过程组 l中西式项目管理的区别 2、项目经理的身份职责 （1）项目的第一责任人 （2）项目干系人的管理者 （3）项目经理是问题管理与推动解决者 （4）带领团队达成目标 3、理解项目干系人的身份职责 （1）站队：屁股决定脑袋 （2）合作：完成项目目标 （3）斗争：区分工作界面 （4）沟通：确保配合畅顺 二、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开） 前言： ◇项目管理工作的总体框架是什么？ ◇项目管理各个阶段的工作重点是什么？ ◇如何编制出一个项目主计划（核心计划）？ ◇虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？ ◇如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结
软件项目管理课程设计报告 学院: 专业: 班级: 学号: 姓名: 指导教师: 时间:2013年 1月 目录 1、项目概述 (1) 2、工作任务 (Statement Of Work,SOW书 (1) (一整体要求 (1) (二系统逻辑模型 (2) (三系统功能描述 (3) (四应达到的技术指标和参数 .................................... 3 3、项目进度计划 .. (4) (一分解项目工作 (4) (二项目工作关系表 (5) (三项目甘特图 (6) (四网络进度计划图 (7) (五里程碑计划 ................................................ 9 4、项目规模成本估算 . (9)
(一分解项目工作 (9) (二项目规模估算表 (11) (三计算开发成本 (12) (四计算管理、质量成本 (12) (五直接成本 (12) (六计算间接成本 (12) (七计算总估算成本 (12) (八项目报价 ................................................. 13 5. 项目质量计划 .. (13) (一项目质量保证组织 (13) (二质量目标 (14) (三质量策略 (15) (四质量保证活动 (15) (五质量控制活动 (17) (六质量保证的报告途径 (17) (七记录的收集、维护和保存 ................................... 17 6、软件项目团队 . (17) (一团队组织及职责 (18) (二项目的沟通计划 ........................................... 19 7、软件项目配置管理计划 .. (19) 学校内部职工工资系统项目管理书 1、项目概述 假设学校共有教职工约 1000人, 10个行政部门和 8个系部。每个月 20日前各部门(包括系、部要将出勤情况上报人事处, 23日前人事处将出勤工资、奖金及扣款清单送财务处。财务处于每月月底将教职工的工资表做好并将数据送银行。每月初(3日前将工
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
《项目管理实战（10步法）》 培训对象： 新任经理、后备经理、骨干员工 授课学时：14学时 培训目标： 当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握： 项目评价的工具和方法 任务分解的工具和方法 进度规划的工具和方法 成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法 风险管理的工具和方法 真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 培训大纲： 请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例 第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会
第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀 第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？ 第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
安徽国防科技职业学院 工程项目管理沙盘模拟课程实训——广联达世纪大桥设计 姓名：闫敏 学号：3510092015 专业：建筑工程管理 班级：建筑工程管理102 系部：管理系 指导教师：王英杰 时间：2011.12.2
目录 一、工程概况 二、合同的签订 三、总体施工方案 四、季节性施工措施 五、施工质量控制措施 六、施工进度控制措施 七、安全施工措施及文明施工措施 八、施工进度
一、工程概况 工程名称：广联达世纪大桥工程 工期要求：16周 工期奖罚：竣工每延误1周，罚款10万；每提前1周，奖励5万工程模型:
工程量表： 编号构件名称工序单位工程量 JC-1 基础 JC-1-1 绑钢筋吨 5 JC-1-2 支模板平方 5 JC-1-3 浇筑混凝土立方米10 D-1 桥墩—1 D-1-1 绑钢筋吨 5 D-1-2 支模板平方10 D-1-3 浇筑混凝土立方米10 D-2 桥墩—2 D-2-1 绑钢筋吨 5 D-2-2 支模板平方10 D-2-3 浇筑混凝土立方米10 D-3 桥墩—3 D-3-1 绑钢筋吨 5 D-3-2 支模板平方10 D-3-3 浇筑混凝土立方米20 D-4 桥墩—4 D-4-1 绑钢筋吨10 D-4-2 支模板平方10 D-4-3 浇筑混凝土立方米10 B-12 板—12 B-12-1 绑钢筋吨10 B-12-2 支模板平方10 B-12-3 浇筑混凝土立方米10 B-23 板—23 B-23-1 绑钢筋吨10 B-23-2 支模板平方 5 B-23-3 浇筑混凝土立方米10 B-34 板—34 B-34-1 绑钢筋吨10 B-34-2 支模板平方 5 B-34-3 浇筑混凝土立方米10 合同预算： 工序报价单价总工程量报价价格（万）绑钢筋 4 50 200 支模板 3 75 225 浇筑混凝土 3 90 270 合计695 施工安全危险系数分析(安全措施累计投入费可以预防危险的施工工序)
《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合
同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。
工程项目管理沙盘 实训指导书 专业：工程管理（代码：109021160） 建工学院工程管理教研室编制 二〇一七年九月十日
工程项目管理沙盘实训指导书 一、实训教学目的、任务和基本要求 在学生学习了《工程项目管理》课程后，在老师的指导下，完成指定工程项目沙盘实训。 （一）实训目的： 工程项目管理沙盘实训课程在已经具有一定项目管理软件知识的基础上，通过更复杂的项目进行项目管理知识的训练，更深一步的了解实项目管理的管理流程和主要事项，培养学生围绕工程施工进度计划编制、业务操作、资源合理利用等核心问题开展实践活动，在活动中去体会施工企业经营运作的全过程，认识到市场资源的有限性及风险性，从而深刻理解工程项目管理思想，领悟科学的施工管理规律，提升现场管理能力。 该实训融角色扮演、案例分析和集中讨论于一体，最大的特点是创设体验式学习前景，寓教于乐——“玩游戏、学知识、练能力”，学生的学习过程接近施工企业现状，在短短几天的训练中，会遇到工程项目管理中经常出现的各种典型问题。团队成员要学会一起去寻找市场机会，分析规律，制定计划，实施全面管理。在对各种决策的成功和失败的体验过程中，学习工程项目管理知识，掌握工程项目管理技巧，提高工程项目管理素质，增强动手能力，强化团队合作意识，有利于学生就业竞争力的培养与提升。该课程的主要目的： ①强化项目负责制的概念，培养团队精神以及灵活的过程管理实践，为今后的工程实践打下有利的基础。 ②培养学生综合运用相关专业课程所学知识解决实际问题能力。 ③培养学生的竞争意识、诚信经营的职业道德及团队协作精神。 ④通过实训，使学生熟悉建筑工程项目管理的全过程主要工作内容，培养“争创一流”的企业管理理念。 （二）实训任务： PMST课程，是模拟凯旋门工程项目从工程中标开始，到工程竣工结束的整个工程项目管理过程，其间学生将考虑如何做工程计划、业务操作，如何整合利用资源等决策，并且伴随其中有计算机软件协助教师进行工程控制及结果分析。 ⑴施工组织方面 ①依据施工项目工程量与市场条件，制定施工组织进度计划横道图。 ②预测市场风险（筹资融资风险、气候条件风险、施工安全度风险等）。 ⑵施工方案优选方面 ①创设2~3个施工方案。 ②以净利润最大为目标，综合权衡，优选最佳施工方案。 ⑶生产管理方面 ①根据施工项目工程量与市场条件及制定的施工方案，合理确定工、料、机的选配，注意机械设备的产能、施工现场水电量的需求及库房容量等的匹配。 ②项目实施过程中如发生意外情况，应考虑采取紧急补救措施，使项目得以继续进行。 ③按月结算，每月小结。
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
施工总承包方和施工总承包管理方的比较
满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方
三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行
通用项目管理实战操作 招生对象 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者 【主办单位】中国电子标准协会w w w . w a y s . o r g . c n 【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生 【报名邮箱】martin#https://www.doczj.com/doc/2a8539383.html, （请将#换成@） 此课程常年循环各地举办公开课程，也可以进行相关企业内训，详情请咨询我们。 课程内容 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 培训收益： 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。 课程大纲： 第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知 第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分 第二天上午：项目管理要点：实施与监控、收尾部分 项目管理经验分享： "高效运作的典型案例分享 "流程化、规范化运作的典型案例分享 "精细化管理的典型案例分享 第二天下午：项目管理专题研讨： "进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇 "头脑风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨 前言：培训需求汇总和分析 "企业主营业务是什么？ "哪些业务用项目的方式在运作？ "项目运作过程中有哪些困难和问题？
"项目管理培训的需求有哪些？ "根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容?大家还有什么需求？ 一、项目经理角色认知（这一模块可选） 前言： "作为一位管理者，你的职责是什么？ "项目经理的角色（职责）应当如何界定？ 1、认知工具：理解层次模型 （1）理解层次的理论模型 （2）理解层次的管理应用 "管理自己 "管理他人 （3）理解层次的认知应用 "微软唐骏的沟通案例 2、项目经理的身份职责 （1）项目的第一责任人 （2）项目干系人的管理者 （3）项目经理是问题管理与推动解决者 （4）带领团队达成目标 案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！ "李经理是合格的项目经理吗？为什么？ "李经理如何改进管理？ 二、项目管理认知 前言： "项目与日常运作有哪些区别？ "为什么项目经理要重视干系人的管理？ "为什么要学习项目管理？ 项目与项目管理 1) 什么是项目 "项目的特点 "哪些是项目 "项目与日常运作性工作 2) 什么是项目管理 "项目管理目标 "项目管理之干系人管理 "项目管理的精髓 "九大知识领域与项目管理阶段 "项目管理知识领域与过程组 "项目管理认证 "中西式项目管理的区别 三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言： "项目管理工作的总体框架是什么？ "项目管理各个阶段的工作重点是什么？ "如何编制出一个项目主计划（核心计划）？
专业班级：软件工程131班姓名：王凯 学号：139074159 指导教师：李伟 2016-05-13
我们生活在一个快速变迁，社会经济大跨步向前迈跃的时代，市场经济突飞猛进，形成了一个多元化市场。在信息系统集成行业中，人们越来越认识到了项目管理的重要性。只有通过不断的学习和进行科学化的实施项目管理，才能使我们在整个项目中满足项目要求，降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量，最终达到用户需求和保障公司的利益。项目管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目整体管理。 项目整体管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。 项目整体管理是在计划实施执行中将项目整体计划目标按步实施展开并转变成项目产出物的管理过程。是一项从项目开始到项目结束的全局性管理工作。实际执行项目时，为了更好完成项目标、任务和计划，我们还要在项目管理中进行综合变更控制。项目整体管理可使用于项目管理的每个阶段。
目录 1、项目概述 (1) 2、工作任务(Statement Of Work,SOW)书 (1) （一）整体要求 (1) （二）系统逻辑模型 (2) （三）系统功能描述 (4) （四）应达到的技术指标和参数 (4) 3、项目进度计划 (5) （一）分解项目工作 (5) （二）项目工作关系表 (6) （三）项目甘特图 (7) （四）网络进度计划图 (8) （五）里程碑计划 (10) 4、项目规模成本估算 (10) （一）分解项目工作 (10) （二）项目规模估算表 (12) （三）计算开发成本 (13) （四）计算管理、质量成本 (13) （五）直接成本 (13) （六）计算间接成本 (14)
项目管理实战训练培训 ●课程背景 21世纪是项目管理的时代！当今社会，项目繁多，项目带动战略、项目带动企业发展的观念已深入人心。无论是政府、企业或各种组织，都在建立以项目为导向的战略模式来寻求更好的发展。因此，以项目管理为核心的管理与运做就成了企业与个人最为关心的管理技能。 该课程以“项目管理知识体系PMBOK”为指南，详细诠释项目管理九大知识领域的体系、方法与工具，把项目管理的理论与培训公司的实际案例相接合，使学员真正掌握项目管理的精髓。 ●培训对象 项目总监、项目经理、项目组核心成员、公司CEO、董事长、总经理、副总经理、部门总监、部门经理、工程师、技术员、企业骨干等 ●培训时间 2天，参加培训的企业可在课前准备好本公司即将开始运作和未来将要运作的项目，老师将以企业的实际项目展开项目管理的实操练习 ●课程收获 1.了解项目管理的理念及框架（五大过程）； 2.掌握项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3.学会项目进度管理的四大技术； 4.清晰认知项目经理角色，探讨项目经理能力提升的方法； 5.分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。 ●课程大纲 第一章项目管理概述 一.两大项目管理组织简介 二.项目的4大特征 三.项目与日常运作的比较
四.项目的类型 五.项目管理的关键 六.项目的三种制约与三种目标 七.什么是成功的项目？ 八.项目进度管理四大技术 1.箭线图法(ADM) 2.前导图法(PDM) 3.关键路径法(CPM) 4.甘特图法(Gantt) 九.项目生命周期 十.过程组与知识领域体系PMBOK 第二章项目管理的启动过程 一.定义项目和目标 二.项目里程碑 三.样例：提出可行性报告和管理者支持 四.组建项目小组 五.项目小组的五种组织形式 六.样例-项目启动过程 第三章项目管理的计划过程 一.分解工作任务 1.如何分解工作任务 2.样例-里程碑计划 3.样例-工作任务分解表WBS 二.分析依赖关系 1.工作任务的依赖关系 2.样例-网络图PDM 三.估计资源状况-责任矩阵图 1.样例-资源矩阵图 2.样例-责任矩阵图
项目管理课程设计案例 中职“美术设计与制作专业”主要面向美术设计类信息服务业，培养德智体美劳全面发展、具有良好的职业道德和职业素养、掌握美术设计行业技术岗位必备的基础知识和基本技能、具有较强的实践工作能力且能在美术设计相关领域中具有岗位胜任力的美术创意、设计制作等工作的发展型、复合型、创新型技术技能人才。主要就业岗位是在企事业单位、广告公司、室内装饰公司、印刷公司、出版社等从事广告设计、装饰装修设计、视觉媒体策划、设计、制作等工作。《2018年全国职业院校技能大赛职业院校教学能力比赛方案》中对实训教学赛项的要求是“重点考察教师在限选范围内，按照自行确定的实训教学内容，完成教学设计和核心技术技能操作的能力。参赛教师应依据相关专业教学标准和实训教学条件建设标准（仪器设备装备规范）等要求，确定实训教学内容，进行教学设计，并完成关键技术技能的操作与示范，实训教学内容应符合参赛组别要求。除满足本比赛对教学设计的有关要求外，实训教学内容还应基于真实工作任务、项目及工作流程、过程等，教师技能操作严谨规范，注重利用信息技术与资源，解决技术技能培养中的重点难点问题；注重利用基于职场环境与工作过程的虚拟仿真实训资源，提高实训效果；注重在实训教学过程中培育精益求精、追求卓越等职业精神”等。 结合专业培养目标和教学能力比赛的总体要求，我们在《企业视觉形象设计》课程中进行了信息化教学的应用。本课程中，《标识设计综合练习》这个内容是该课程综合实训重点内容之一。企业标识是企业的无形资产，其内涵可以展现企业
的整体实力、完善的管理机制、优质的产品和服务等。根据企业经营理念、目标、文化等特点设计出优秀的企业标识，是广告设计公司制图员岗位的核心能力要求。在《标识设计综合练习》授课过程中引入信息化教学手段，即是实现教学目标的重要手段，也是培养学生职业素养、提高学生职业能力的基本要求。希望通过本文对该课程信息化手段运用的介绍，能够对相关课程的信息化建设提供一定的借鉴价值。 教学分析 1.教学内容 本节课选自辽宁美术出版社出版、严渝仲主编的教材《企业视觉形象设计》，配有学习任务清单、工作页、企业调研问卷等。教学内容从标识设计的概念、标识设计的创意方法、标识设计的绘制流程三个方面展开教学。 该课选自中职“美术设计与制作专业”技能提升课程，课程内容的设置与设计员岗位能力对接，是在已经学习了构成、图形创意、字体设计Photoshop、Coreldraw等专业课的基础上开展的，并为后续岗前培训课程奠定基础。 2.学情分析 教学对象为中职“美术设计与制作专业”二年级学生。通过前期学习，他们具备了一定的美术设计基础，对标识设计有基本的认知，具备一定的图形处理能力，并善于通过网络获取信息。共性的问题是学习动力不足，艺术表现力欠缺，团队协作意识相对薄弱。