目录
第一章绪论 (1)
1.1研究背景 (1)
1.2研究综述 (3)
1.2.1国外研究综述 (3)
1.2.2国内研究综述 (5)
1.2.3国内外研究评述 (7)
1.3研究内容与方法 (8)
1.3.1研究内容 (8)
1.3.2研究方法及技术路线 (9)
1.4研究意义 (10)
1.4.1理论意义 (11)
1.4.2实践意义 (11)
第二章高速公路公司核心竞争力相关理论分析 (13)
2.1高速公路公司核心竞争力的内涵 (19)
2.1.1高速公路公司核心竞争力的概念 (19)
2.1.2高速公路公司核心竞争力的特点 (20)
2.2高速公路公司核心竞争力的构成要素 (22)
2.3高速公路公司核心竞争力的价值链理论 (13)
2.3.1价值链理论 (13)
2.3.2基于核心竞争力的价值链理论 (14)
2.3.3高速公路公司价值链研究内容 (15)
2.4高速公路公司价值链模型构建 (16)
2.4.1公司价值链分析 (17)
2.4.2产业价值链分析 (17)
2.4.3虚拟价值链分析 (18)
第三章高速公路公司核心竞争力评价 (25)
3.1评价指标体系的设计原则 (25)
3.1.1系统性原则 (25)
3.1.2科学性原则 (25)
3.1.3可行性与通用性原则 (25)
3.1.4定性与定量相结合原则 (26)
V
3.1.5目标指导原则 (26)
3.2建立评价指标体系 (26)
3.2.1指标体系 (26)
3.2.2指标描述 (31)
3.3评价方法 (33)
3.3.1常用评价方法比较 (33)
3.3.2评价方法及模型的确定 (34)
3.3.3算法步骤简介 (34)
第四章实例分析 (37)
4.1某高速公路公司核心竞争力评价 (37)
4.1.1评价过程分析 (37)
4.1.2评价结果分析 (43)
4.2某高速公路公司核心竞争力的优化策略 (44)
4.2.1争取相关政策支持 (44)
4.2.2发展相关多元业务 (46)
4.2.3完善公司管控体系 (47)
4.2.4降低公司营业成本 (48)
第五章研究结论与展望 (50)
5.1主要研究结论 (50)
5.2论文创新点 (50)
5.3有待进一步研究的问题 (51)
参考文献 (52)
攻读硕士学位期间取得的研究成果 (54)
致谢 (55)
VI
第一章绪论
第一章绪论
随着经济全球化的深度广度将继续扩大，外资进入高速公路领域所带来的挑战以及高速公路公司经营期限限制的问题，高速公路公司怎样更进一步提升自己的服务质量，优化企业核心竞争力，实现自身及社会价值，同时有助于整个社会和经济的良性高速发展，需要进一本展开。本章首先介绍论文探究的背景和主题，而后对相关文献进行评述，以此为根本于末尾概括研究的具体内容、技术路线及研究意义。
1.1研究背景
运输业属于国家基本服务性行业，在资源的优化配置、流转速度提升和质量提升等方面都有着非常显著的影响。可是国家相关政策要求，政府还贷公路必须有经营期，原则是根据收费还贷以及偿还集资，最多为15年，中西部的省、自治区的路段最多要求为20年。对于经营性公路的最长收费限制，按照的是能够收回成本同时得到一定效益，最多不超过25年，中西部为30年。经营时间的有限说明了高速公路公司不是永久经营，拔高公司核心竞争力才是可持续的关键，而如何提升高速公路公司核心竞争力则必须要进一步探讨。
社会推进的长河说明，公路运输对小到地区大到国家的经济推动力极大，假设公路运输慢于经济进步，则会抑制经济社会前进，假如其大大超前于经济进步，则很多的资源浪费就会出现。所以，两者一定要尽可能保证高度协调[1]。经济进步节奏正在不断提升，有效、快速、通达顺畅的特性越来越受到推崇，在这样的要求下，高速公路顺应产生。并且自从上世纪八零年代高速公路建设事业逐渐开展而来，为了能跟上GDP的飞速进步，其发展速度也日趋上涨，规模连续增长，经历了飞跃式前进。
在规模现状方面，国家高速公路里程数保持着迅速的发展势头，作为其建设的重点，国道、主干线的进展尤为迅速，很好地协调和推进了社会的发展以及经济的增长。表1-1
[1]吴群琪. 交通运输系统价值分析理论研究[D].西安公路交通大学.2000.
1
打造企业价值链提升核心竞争力 以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济大潮扑面而来，商业环境、管理模式的变革与全球化的竞争使中国企业面临着前所未有的机遇与挑战。作为社会经济活动基本单元的企业，尤其是在国民经济中占有举足轻重地位、关乎国家经济命脉的大中型企业，在这一真实而强大的知识浪潮冲击之下如何应付？大中型企业的所处的竞争环境、管理模式、管理手段发生了那些变化？需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？站在世纪门槛，如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势是每一个企业必须面对的严肃而紧迫的课题。新世纪，中国的大中型企业渴盼新一代管理软件。 一．差异化竞争时代全面来临 当今社会日趋激烈的竞争、技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短，差异越来越小，而同值性越来越大。尽管企业在努力提高产品创新能力，但产品持续领先的现象越来越少。哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》主编李维特曾说：“现代竞争并不在于各家公司在其工厂里生产什么，而在于他们能为其产品增加什么内
容。”面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光，企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势。竞争的内涵和外延都在放大，差异化竞争的时代已经来临。 1、竞争核心——从产品竞争到服务竞争 传统工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本来生产出更多的产品来，企业之间的竞争完全是产品的竞争，现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争。市场竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚，先进的服务手段已成为制胜的关键。 2、竞争范围——从单个企业竞争到供应链竞争 企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
高速公路交通事故案例分析 众所周知，高速公路因为全封闭的道路设施、良好的运行条件和较高的管理水平，具有快速、安全、舒适、畅通的特点，促进了经济发展，提高了人民的生活质量。然而，高速行驶所可能导致的巨大风险不容忽视，高速公路交通事故频繁发生，每次事故损失惨重，尽管高速公路加强了维护管理，并注意应用科技手段提高服务水平，但高速公路管理单位的仍然无法完全杜绝管理上的瑕疵，往往被法院判定承担一定赔偿责任。如何避免事故发生或减少事故发生后的损失扩大，应该引起高速公路管理部门或运营单位的高度重视。 案例1《儿童穿越高速公路被撞》 2003年8月22日下午1点左右，未満六岁的儿童刘某与另两名幼童一起在某高速公路附近玩耍。他们发现路旁隔离栅的金属网有个破洞，就先后钻入破洞穿越路面，此时一辆正常行驶的奇瑞轿车驶过，将刘某撞成“闭合性重型颅脑损伤”。公安交管部门认定刘某违反了《高速公路交通管理办法》第四条第一款“行人……不得进入高速公路”的规定，负有全部责任。后刘某父母向法院起诉，把路政部门和高速公路公司告上法庭。一审时，法院认为除男童家长负主要责任外，判决路政部门赔偿其医疗费的10%，即2600余元，高速公路公司没有责任。原告和路政部门均提起上诉。二审法院认为高速公路设置隔离网实行封闭是为了防止行人、非机动车、牲畜等进入，隔离网的管理企业负责对该隔离网进行维护，发现破损应及时修复，保障隔离网的防护功能。案发当时，刘某等人进入高速公路时，隔离网破损，已经丧失了防止行人进入的功能，说明管理人有过错。改判涉案高速公路公司承担上述赔偿。据了解，这是国内首例以此为由判决高速公路公司承担赔偿责任的案件。此举给高速公路经营企业提了个醒，隔离网破损一定要及时修复，切不可掉以轻心。 案例2《少年进入遇车祸》 2006年5月28日22时许，14岁的小伟随同学离开学校去西庄屯村，当他穿过破损的高速公路防护网，踏入某高速公路准备横穿过去的时候，一辆“别克” 轿车刹车不及，小伟倒在车轮之下，不幸死亡。事故发生后，河北省公安厅高速交警总队二支队藁城大队曾做出交通事故认定书，认定结论为：小伟负此事故主要责任，司机负次要责任。失去独子的小伟父母就“人身损害赔偿”向法院提起诉讼，状告当事司机、车主、高速公路管理处和保险公司。法院认为，此案件车主应承担赔偿责任，最终承担40%为宜;高速公路未及时修复损坏的护网，使李某顺利进入高速公路，承担20% 责任为宜;李某虽是未成年人，但有一定的行为能力，为发生的事故其本人也应承担一定责任。法院判定，高速公路管理处赔偿死者父母33000余元，赔偿精神损害抚恤金5000元。由于车主与死者父母互为执行人身损害赔偿，车主赔偿死者父母4000余元。保险公司给付死者父母6万余元。 案例3《行人进入高速公路被撞身亡》死者许辛(化名)是河北省农民。2006年年底，许辛进入某高速路时被司机赵华(化名)驾驶的汽车撞出死亡。交通管理机关对事故进行了处理，认为许辛进入高速公路发生交通事故，违反了《中华人民共和国道路交通安全法》的
腾讯公司S W O T分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
腾讯公司SWOT分析 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关的增值产品。本文将针对腾讯公司的总体战略以及商业模式进行一个初步的分析。 腾讯公司的总体战略是：腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、、游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的。 腾讯采取的是平台级公司的商业模式。 优势和竞争能力： 1.庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ）为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。据统计，目前QQ注册用户超过10亿，活跃用户超过6亿。 2.基于庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触达最大范围用户，使得平台上的应用产品对于用户的可发现能力直接增强，从而使得用户对新产品有快速的认知。这样当腾讯想要开发一个新产品时，会有现成的接收群，从而在短时间内赶上同类产品的竞争对手。 3.同样也是基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈时独具优势。这样腾讯推出的新产品在迭代的过程中，会不断改良。这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力就是核心竞争力之一。 4.产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。腾讯拥有门户网站腾讯网、QQ即时通讯工具、以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、、相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，、QQ游戏和、、电视直播等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台。所以成为了众多广告商的目标，加之增值产品多且销量好，利润丰厚。 5.由于良好的薪酬制度与公司文化，建立了一只顶尖的技术团队。 劣势和竞争缺陷： 1.细分产品过多，投资容易分散。 2.都是模仿市场已有的网络应用和产品，没有自己的创新，虽然技术上成熟但一味的照抄，虽市场份额不错，却不能特别顶尖。 3.过度依赖用户平台，本身产品没有特色。 4.大部分产品还是停留在Windows操作系统，对其他操作系统的研发很欠缺（比如Mac系统）。 公司面临的潜在机会： 1.腾讯公司所涉猎的产品已经很多，基本达到饱和状态。可以向移动设备进行转化，例如开发自己的手机，这样可以进一步扩大用户群。 2.拓展海外市场，QQ可以利用海外华人用户拓展海外的C2C市场。
企业要确立以其核心竞争力为基础的、旨在提高企业国际竞争力的发展战略与竞争战略，都必须首先建立适合该行业的企业核心竞争力评价的指标体系，然后依据可靠的科学方法对指标体系中的各项指标与标杆企业的指标作对比分析、综合分析和辨证分析，从而识别、认识和总结出企业的差距、核心能力和核心竞争力，为全面实施核心竞争力战略或国际竞争力战略奠定科学的实事求是的基础。然而，这方面可资借鉴的方法和模型都十分缺乏。麦肯锡公司创建的五角图法有其缺陷，无法满足企业自我认识与国际竞争的需要。因此，经过长时期深入研究，在充分吸收国内外关于国际竞争力评价的思想方法的基础上，建立了核心竞争力评价的新方法—Competence 梅图法和Competence 波图法。 一．Competence 梅图法 Competence梅图法是在标杆法思想下的创新.它的创新点和关键环节有三个： 1. 以世界500强同行业第一强企业为标杆，将其具有的全部指标（或全部硬指标）设为1，成一圆形（或有缺口）圆形。如果只把全部硬指标设为1，把软指标最高值设为1，则第一标杆企业的部分软指标可能不是1，从而形成有缺口的圆形；如果把全部指标设为1，则形成一圆形。（如图一所示） 2. 将圆形分成5个区域，分别是规模实力、市场开拓能力、学习与创新能力、经营管理能力和政策支持度，并按指标性质的相似性排序。如在经营管理能力中，人力资源管理的指标要在一起，战略管理的指标也要在一起。各区域占份额按各区域的指标量分配。（如图二所示） 3. 将圆的半径分成三段：0－0.5; 0.5－0.75; 0.75－1。在0－0.5区间形成圆1，构成“差距要素区”；在0.5－0.75区间形成环1，构成“基础能力要素”区；在0.75－1区间（或超出圆以外的指标）形成环2，构成“核心能力要素”区。（如图三所示） 4. 将企业的各项指标换算成相对数据，在标杆企业的圆中联结成图。其中，圆1中缺
内部价值链分析 [编辑] 内部价值链分析概述 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。 企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。 [编辑]
什么是企业内部价值链 企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。 （一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展 企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。 （二）基于管理会计重新思考的价值链观点 1、企业的基本职能活动 企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。 2、企业的人力资源管理活动 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动： （1）人的行为问题研究 现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。 （2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析 人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。 3、企业的生产经营活动 （1）供应
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
企业核心竞争力研究评述及展望 学术论文发表时间:2018-08-10 08:30论文来源:https://www.doczj.com/doc/2b12519008.html, 论文发表者:毕业论文网点击:84次企业核心竞争力研究评述及展望【英文标题】The Research on the Enterprise's Core Competencies YU Qun-e, MENG Y u (1.Finance School, Zhejiang University of Finance and Economics, Hangzhou 310012, China。2.Finance Study Center, Southwest Univers企业核心竞争力研究评述及展望 【英文标题】The Research on the Enterprise's Core Competencies YU Qun-e, MENG Yu (1.Finance School, Zhejiang University of Finance and Economics, Hangzhou 310012, China。2.Finance Study Center, Southwest University of Finance and Economics, Chengdu 610074, China> 【标题注释】教育部人文社会科学研究2002年度重点工程<02JAZ790011） 【文章日期】2004-01-06 【作者】虞群娥/蒙宇 【作者简介】虞群娥，浙江财经学院金融学院，浙江杭州 310012；蒙宇，西南财经大学中国金融研究中心，四川成都610074 虞群娥<1964-），女，浙江宁波人，教授，博士生；蒙宇<1976- ），男，四川成都人，博士。 【内容提要】自美国学者普拉哈拉德与哈默尔提出核心竞争力的概念以来，日益引起了理论界与实践界的广泛关注。本文根据国内外大量的相关文献，系统地对企业的核心竞争力 价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、 目录 第一章绪论 (1) 1.1 研究背景及意义 (1) 1.1.1 研究背景 (1) 1.1.2研究目的及意义 (1) 1.2 理论基础 (2) 1.2.1 企业核心竞争力理论综述 (2) 1.2.2 企业价值链理论综述 (5) 1.2.3价值链与核心竞争力的关系 (6) 1.2.4评价方法 (7) 1.3 研究思路 (8) 1.4 可能创新之处 (9) 第二章ZJ公司竞争环境分析 (11) 2.1 ZJ公司基本情况 (11) 2.2 商品混凝土行业概况 (12) 2.2.1 商品混凝土行业发展历程 (12) 2.2.2国内商品混凝土行业特征 (14) 2.3 ZJ公司五力模型分析 (18) 2.3.1供应商的议价能力 (18) 2.3.2 购买者的议价能力 (19) 2.3.3 潜在竞争者的威胁 (20) 2.3.4潜在替代品的威胁 (20) 2.3.5现有竞争者的威胁 (21) 2.4 ZJ公司面临的主要问题 (22) 2.4.1市场份额下降 (22) 2.4.2利润率下滑 (23) 2.4.3 环保压力剧增 (23) 第三章基于价值链的ZJ公司核心竞争力构成要素分析 (24) 3.1 商品混凝土企业价值链构成 (24) 3.1.1基础性经济活动 (24) 3.1.2支持性经济活动 (25) 3.2 商品混凝土企业核心竞争力构成要素 (26) 3.3 ZJ公司及竞争对手核心竞争要素现状 (27) 3.3.1原材料采购能力 (28) 3.3.2生产与运输能力 (30) 3.3.3市场营销能力 (31) 3.3.4技术服务能力 (33) 3.3.5科技研发能力 (34) 3.3.6人力资源管理能力 (34) 3.3.7整体管理水平 (36) 第四章ZJ公司核心竞争力综合评价 (39) 4.1 综合评价模型构建 (39) 4.2建立综合评价指标体系 (40) 4.2.1 建立原则 (40) 4.2.2确定评价指标体系 (40) 4.2.3各项评价指标的含义 (42) 4.3确定指标权重 (46) 4.4 单因素评价 (50) 4.5 模糊综合评价 (55) 4.6评价结果分析 (55) 4.6.1 混凝土企业核心竞争力的关键能力 (55) 4.6.2 ZJ公司核心竞争力优劣势分析 (55) 第五章提升ZJ公司核心竞争力的对策及建议 (59) 5.1保持市场营销能力 (59) 5.2推进全面信息化 (60) 5.3 强化资本运作能力 (62) 5.4 提升绿色发展水平 (63) 5.5 提高原材料采购能力 (63) 5.6 提升科技研发能力 (64) 5.7 加强人力资源管理 (64) 结论与展望 (66) 致谢 (68) 参考文献 (69) 附录 (71) 如何构建企业的核心竞争力 山东艺术学院饮食服务中心高元波 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。那么,如何构建企业的核心竞争力呢？笔者认为,人力资源的开发和管理、企业文化的建设、名牌战略的实施这三个方面缺一不可。 一、人力资源开发与管理 1、人力资源的开发和管理是构建企业核心竞争力的前提 人是企业中最有价值的组成部分,人力资源是企业的第一资源,如何不断优化人力资源，更好地发挥万物之灵的作用和价值，已成为管理者思考的重要问题之一。著名管理顾问尼尔森认为,未来企业经营的重要趋势,即是管理者不再像过去那样扮演权威角色,而是必须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最佳效益。 人力资源是企业拥有的特殊资源,也是企业获取和保持竞争力的重要资源。现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。”IBＭ公司总裁华生也说过:“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。”由此,可以看出:人力资源管理对企业管理是具有关键性意义的。它是企业 发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。随着企业对人力资源的利用和开发，使得企业管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束，人力资源管理正在被逐渐纳入到企业的战略规划之中，成为企业竞争力至关重要的因素。 ２、企业如何实施人力资源开发与管理战略 办企业就是办人。人力尤其人才是利润最高的商品,谁能开发人力,拥有人才并用好人才，谁就是最终的大赢家。未来世界的竞争是人才的竞争，所以,企业若想构建和提升核心竞争力,必须实施人力资源的开发与管理战略。 (1)树立“以人为本”的现代人力资源管理思想 从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源,不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源;从主次关系上,把人的开发、利用和培训视为管理的重心,注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力;从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值,形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围;建立起提高企业职工素质的教育培训机制,加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训,并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边学，充分挖掘现有潜力,不断提高职工人力资本的存量和综合 公路工程案例分析（经典） 【案例1】 1、背景材料： 某高速公路某合同段，由甲承包商承包施工，为了保证测量工作的质量，施工单位制定了以下管理制度： （1）严格测量复核签认制度： 1）由2～4人组成一个小组共同对监理工程师签认的控制网点测量资料进行核对，核对结果要由工地技术主管审核签认后方可使用； 2）利用已知点进行引测、加点和施工放样前必须坚持“先检测后利用”的原则； 3）测量结束后，由负责测量工作的技术员召集各位测量员共同对测量成果进行复核。 （2）测量记录与资料要分类整理、妥善保管，作为竣工文件的组成部分归档。具体包括如下资料： 1）项目交接桩资料，监理工程师提供的有关测量控制网点、放样数据变更文件。 2）项目及各工点、各工序测量原始记录，观测方案布置图、放样数据计算书。 3）测量内业计算书，测量成果数据图表。 （3）购置如下主要测量仪器和测量工具： 1）主要测量仪器：水准仪、光电测距仪。 2）主要测量工具：量距尺。 2、问题： （1）指出上述测量复核签认制度中不当之处，写出正确的做法。 （2）上述测量归档资料是否齐全？若不全请予以补充完善。 （3）再分别写出两种常用的主要测量仪器和测量工具。 【案例2】（2009、二建） 背景资料 某预应力T型梁桥，大桥主体工程施工完成后，施工单位即进行台背回填。该桥台高9m，桥台地基为微风化砂岩。为了施工管理和质量检验评定的需要，施工单位将台背回填作为分部工程，下设挖台阶与填土两个分项工程进行质量评定。 台背回填前，进行了挖台阶施工，自检后请监理工程师检查验收，但驻地监理工程师临时外出开会，考虑到地基为砂岩，强度满足要求，施工单位及时进行了台背填筑，等监理工程师回来后补办手续。 台背填筑时，采用与桥头引道一致的粘土作为台背填料，并对进场的填料进行检验，在桥台上绘出每层填筑的填厚线位，采用水平分层填筑方法填筑，分层松铺厚度30cm，用夯压机械进行夯实，每层夯实完工后进行自检并照相，并对每个桥台单独建立了技术档案。 问题： 1．指出施工单位质量评定中的错误做法并改正。 2．地基处理的验收是否符合隐蔽工程验收制度规定?说明理由。 3.指出台背填筑施工过程中的错误做法并改正。 4.通车后，该桥台最易出现哪种病害? 【案例3】 1、背景材料： 20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 著名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 第五章价值链与竞争优势 学习目标 1、描述价值链理论的产生及主要内容 2、理解价值链与竞争优势之间的关系及应用 3、掌握竞争优势通过价值链而实现递增的效应 4、了解虚拟价值链的含义及应用 5、了解“2+1”价值链精益管理的应用 一、价值链的概念 ?价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 ?价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 ?价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 ?价值链分析的目的： *价值来源； *价值传递； *优劣势——与竞争者对比。 支基础结构利 持HRM 活R&D润动 采购利 基本进货生产发货营销服务润 活动后勤运营后勤销售 价值链举例 某复印机生产企业的价值链 内在结构（组织结构、管理、领导、CI、财务、公关、政府 事务、法律事务等） HR招聘、培训招聘招聘利 管理 R&D*自动化系统*元件/机器/总装线*信息系统*市场研究*销售*服务手的设计设计*检测*能源开发支持*技术文献册和程序 *运输服务*原材料/能源/物资*计算机服务*中介机构服务*设备件润采购/电力/电子部件/其*运输服务*物资供应*出差 它部件的供应*出差和津贴*津贴*进货材料*部件装配*定单处理*广告*服务信誉 搬运*总装*装运*促销*备用件利*进货检验*调节和检测*销售队伍系统 *部件检验设备作业 和交货润 进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务 二、价值链分析 价值链分析包括以下内容： ?识别和界定活动 ?分析活动的意义和效率 ?需求提高活动效率或重组的途径 识别活动 ?如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。 ?区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 ?区分开占成本比重大的活动 ?区分开成本正在迅速上升的活动 ?区分开“经济性”不同的活动 企业核心竞争力的构建与扩散 核心竞争力是企业持续竞争优势之源。企业通过构建自己的核心竞争力，并向关联性业务进行转移扩散，可以形成良性多元化的格局。这是一个战略协同的过程。 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为 竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力，并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识(collective learning)，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。 核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。如日本的本田以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976—1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。 对于多元化公司而言，企业好比一棵大树，树干和枝干是核价值链分析与战略成本管理
基于价值链的ZJ公司核心竞争力分析
如何构建企业的核心竞争力(doc8)(1)
公路工程案例分析(经典)
价值链与成本分析
第五章 价值链与竞争优势
企业核心竞争力的构建与扩散
相关主题
文本预览