在实际工作中，我们经常会听到人事经理提出这样的疑问：“企业中的人力资源管理到底是什么角色？是服务吗？是战略伙伴吗？”这个问题的实质，就是企业人力资源管理的定位问题。而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支持的单位，其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多种根本性因素。其中企业的组织结构，对其内部的人力资源管理定位，起着决定性的作用。这就如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙，其结果可想而知。本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理，提出不同结构下人力资源管理的定位。
一、企业组织的五大基本组成部分。
根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。
战略高层：企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。
工作核心层：由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。
直线中层：由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。
技术专家结构：由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。
辅助人员：又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系，而是以自己的活动去支持上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。
二、职能式组织结构下的HR定位
（一）什么是职能式组织结构
一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。
（二）职能式组织结构的特点
技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力；
专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。
优势
1．鼓励部门内部实现规模经济；
2．促进深层次技能提高；
3．促进组织实现职能目标；
4．在小到中型的规模下最优；
5．一种或少数几种产品时最优。
缺陷
1．对外界环境变化反应较慢；
2．可能引起高层决策堆积、层级超负荷；
3．导致部门间缺少横向协调；
4．导致缺乏创新；
5．对组织目标的认识有限。
（三）职能式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：服务+领导。
此种结构下的人力资源部，作为唯一的人力资源工作单位，需要负责全部的人力资源管理工作。因此，一方面它需要为所有的员工提供项目众多的常规性的、一般性的人力资源管理，也就是其服务的定位。另一方面，由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性，因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。所以，人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时，提供具有深度的人力资源管理的领导。也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格，促进创新，防止组织僵化，以缓解这种组织所特有的缺点，充分发挥人力资源部部门内部的规模效益，充分体现自己的专家角色。
由于此种组织结构下的管理相对较为简单，人力资源管理的定位较为明显，因此这里不再累述。
三、事业部式组织结构下的HR定位
（一）什么是事业式组织结构
相当多的从事多种经营的企业，都选择了事业部式组织结构，例如惠普
（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）等。这种组织结构有时也被称为产品部式结构或战略经营单位。一般是进行多样化经营的企业，根据单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部实行决策分权制。其基本形式如图3所示。
（二）事业部式组织结构的特点
整体的技术专家结构很小，在整个组织中的地位，相对于其他部分来说，非常次要；直线中层是其关键的构成部分，是重点；在工作核心层中有数个独立的小型的机械性组织。而在这些小型的机械性组织中，专业分工程度高，有很强的技术专家结构，决策权力相对集中；整体的分权形式是有限的纵向分权。
因而，事业部式的组织结构主要有以下劣势：
丧失了职能部门内部的规模经济；
导致各个产品线间缺乏协调；
失去了深度竞争力和技术专门化；
产品线间的整合与标准化变得十分困难。其内在的缺陷为：
（三）事业部式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：划分层次，上层定位于研发、指导，及干部管理，下层定位为提供服务和实务管理。
划分工作层次是必然的结果。这是因为，一方面事业部式的组织结构在客观上，已然存在多个人力资源工作单位，并存在于不同部分，因此客观上已经自然而然地形成不同层次；另一方面，这也是事业部组织结构本身所固有的缺点决定的。
因此，为了缓解这些缺陷所带来的问题，采用事业部式组织结构的企业也应有意识地对人力资源管理工作进行分层，以开展不同层次的工作。由于各个事业部都设有自己的人力资源工作部门，因此，这些部门应该是为自己的事业部提供具体而贴近实际工作需要的服务和实务管理，例如工作流程的优化。其工作对象为其事业部内的全体员工，在要求上应该是对本事业部内所产生的人力资源管理问题做出及时、快速、周到的处理与反馈。
另一方面，总部级的人力资源管理部门应针对上述组织结构的缺点，定位于对人力资源管理工作的基础性研究与开发，是对企业采用的人力资源管理的理念、方法等提出改良、完善的对策。其目的，或曰使命是在于通过其HR的研发工作，降低企业实行此种组织结构的风险，使整个组织获益。这种定位，一方面是因为客观因素。这主要表现在一是总部与事业部的距离很远，在速度上难以实现快速反应；二是由于同时面对多个事业部，必然会遭遇众口难调的局面。所以，设置在总部的人力资源部，已无法为全体员工提供一般性的、常规性的服务。另一方面，由于人力资源管理工作者都被分散到各个事业部，因而整个组织丧失了在人力资源管理上的规模经济。而规模经济恰恰是进行深入研究所需要的非常重要的前提。同时这种分散性导致每个人力资源工作者都不得不将有限的精力应付每天的日常工作，而没有时间来思考、总结工作中遇到的问题，尤其是理论性的思考。因此，总部人力资源部应该承担起这种思考的责任，弥补这种规模经济的不足。然后通过指导将思考总结的经验反馈给企业及各事业部。
总部人力资源部的第二个定位就是要加强对企业中层干部的管理。由于直线中层，也就是各事业部的主要负责人，对整个组织的影响非常大，因而对这部分人员的人力资源管理工作就会显得尤为重要。虽然各事业部的负责人都有相当大的自主权，并且有自己的人事部为之服务，但一方面由于其下属人力资源部还要面向其内部的广大员工，另一方面，其出发点是站在自己事业部的角度，缺乏全局性的考虑，彼此之间差异较大，所以，事业部的人力资源部门的服务带有较大的局限性。再者，各事业部负责人的管理思路与管理水平与公司决策高层的要求之间还存在一定的差距或差异，因此，也需要通过正式的渠道进行思想和意志的整合。故而相比之下，总部人力资源部恰恰可以超越其局限性，提供相当高度且理由充分的人力资源服务。因此这一定位是十分必要的。
四、矩阵式组织结构下的HR定位
（一）什么是矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。
（二）矩阵式组织结构的特点
矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。
优势：
1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性；
2．产品间实现人力资源的弹性共享；
3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；
4．为职能和生产技能的改进提供了机会；
5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。
缺陷：
1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性；
2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训；
3．需要花费很多时间用于协调；
4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理；
5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。
从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。
（三）矩阵式组织结构下的HR定位
无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。
一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，
减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。
二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。
当然，以上定位仅是考虑了企业组织结构类型这一个因素。在实际工作中，企业人力资源管理的定位还会受到其他诸多因素的影响，如企业领导人的管理理念和风格、企业的经营战略、企业类型等因素。但是，有一点不能否认的是，企业选择了某种组织结构时，就如同选择了房屋的整体结构设计，其内部各个组成部分的地位既已确定，我们所做的只能是一定前提下的微调。如果在主观上强行进行实质性的修改，例如使承重墙体缺失，必然会导致灾难性的结果。
组织行为与管理
组织结构设计与工作设计
第一节组织结构设计
一、组织结构的概念
组织结构即组织中稳定而规范的工作关系模式，如专门化、部门化、管理幅度、管理层次、决策指挥系统、信息系统、行为规范等等。
二、组织结构的基本要素
1．工作职位专门化
工作职位专门化也简称为工作专门化或专门化，是指组织中将一个工作任务划分为若干步骤，每一步骤由一个人独立完成以此提高劳动效率、降低培训成本。
2．工作职能部门化
工作职能部门化也简称部门化，是指在工作职位专门化基础上，根据各工作职位的特点、职能及需要等进行分组，将若干相关职位集中为一个部门，以便工作的相互协调与配合。
3．管理幅度
管理幅度亦称控制跨度，指组织中每一个上级主管可以有效地直接管理和控制的下属的数量。
4．管理层次
管理层次指组织中从最高决策层到最低操作层之间层次的数量。
5．决策系统、指挥系统、参谋系统
包括履行决策、指及从事参谋咨询等管理职能所依托的组织系统。
6．信息系统
指信息搜集、处理、使用等所依托的组织系统。
7．规范化
指组织中工作的标准化、制度化、程序化程度。
三、组织结构的主要类型
1．直线式结构
直线式结构亦称简单结构，是一种从最高管理者到基层的垂直、单线式结构。特点是高度集权、结构简单、职责清楚、机动灵活、反应灵敏、效率高，属于典型的集权结构。适合规模小、层次少、业务单一而稳定、工作程序化程度高的组织，如家庭企业、家族企业、小型商店、连锁店等等，或必须集中指挥、反应迅速的组织，如军队、消防、足球队等等。主要缺点是由于高度集权、部门化程度低，因而组织工作绩效对管理者个人的心理素质、能力、业务水平及精力、体力等的依赖性强，不利于发挥下属主动性和积极性，自主意识与创造意识比较差。另外，由于员工、部门只对上负责，相互之间缺乏横向沟通机制，合作意识比较差。
2．职能式结构
职能式结构是为克服直线式结构对管理者的过分依赖而设计的。其特点是最高管理者将部分管理职能，如人事、财务等，分解到职能部门，是一种既有垂直关系，又有水平关系，多重领导的复线式结构。突出特点是职能部门既是本部门专家，又是管理者。属于典型的分权式结构。这种结构专业化水平高，职能部门有职有权，利于发挥职能部门专家的工作积极性。其主要缺点是多头管理，政出多门，另外职能部门由于权限交叉重叠，往往有利时争权夺利，有事时推诿扯皮。
3．线—职综合式结构
线职综合式结构的特点是综合直线式结构与职能式结构的优点，避免二者的缺点，职能分担、权力集中。将组织管理机构与人员分为两类：一类是直线指挥机构与人员，一类是职能机构与人员。保留职能部门的在本部门范围内的建议权、指导权、管理权，但切断职能部门与下级的垂直联系，收回决策权、指挥权。这种结构既有利于统一管理，建立严格的岗位责任制，又体现了专业分工，有利于发挥职能部门专家的作用。其缺点主要是管理机构庞大，用人较多，缺乏灵活性。
4．矩阵式结构
矩阵式结构的特点是有两套指挥系统或说两条命令链，一是项目管理部门，一是职能部门，两套系统相互交叉，形成一个矩阵。矩阵式结构的一个优点是反应灵活，每个项目组都可以根据实际需要来灵活确定和调整人员的组成，杜绝了人浮于事、因人设事之类官场病。另一个优点就是在便于在整个组织范围内实现职能部门专家的资源共享，避免了部门人才垄断和浪费。缺点主要是结构比较复杂，双重领导的机制使组织成员职责模糊性增加，那些比较喜欢规范化的组织成员会感到不知尊重哪方面的领导更重要，并由此感到压力的增加，管理者权威也因此而下降。另外这种结构的凝聚力也比较弱。
5．事业部式结构
事业部结构亦称集团式结构，特点是将组织划分为总部和事业部二级结构，总部负责组织整体的战略决策和宏观管理，事业部具有相对独立和完整的战术管理职能与权限。优点是在实现统一管理的前提下，能保持适度的灵活性和高效率，比较适合规模特别庞大，业务特别复杂的组织。缺点是对管理水平及企业文化要求很高。
6．团队式结构
团队结构的特点是在管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。有些小型组织可以完全采取团队结构，而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。
7．虚拟式结构
虚拟结构是在建立在知识产权共享和网络技术基础上新型组织结构，通常有两种所指：一种是指通过授权、共享等法定手段使组织的工作能力、管理范围等超出了组织的现实边界，另一种是指通过电脑网络建立起非现实组织结构。
四、如何选择与设计组织结构
1．考虑组织成员的特征
如员工的个性、素质、品质等
2．考虑组织本身的特征
如组织的业务与技术特征、规模与发展阶段、物质与技术基础、组织文化与发展战略等3．考虑组织外部环境的特征
如社会政治、经济、文化等的特征及其变动趋势等
第二节组织工作设计
一、什么是工作设计
工作设计就是指为了有效地实现组织目标，而对不同工作岗位的工作内容、职责、关系等所做的规范与安排。
二、工作设计的内容
1．工作内容
即该项工作是做什么的，包括工作的多样性、自主性、复杂性、难度、完整性等确定工作一般性质方面的问题。
2．工作职责
即对该项工作的基本要求，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等确定工作要求与方法方面的问题。
3．工作关系
即该项工作中发生的人际关系的规定，包括与他人的交往关系、建立友谊的关系、集体工作中合作、协调、隶属的要求等确定工作中发生的人与人的关系方面的问题。
4．工作结果
即对该项工作成果的要求，包括组织对工作绩效的要求，如工作的数量、质量、效率等方面的指标和组织成员对工作的满意程度，如出勤率、流动率等方面的指标。
5．工作反馈
即该项工作结果反过来对工作内容、工作职责、工作关系的影响，包括本人及本人工作结果的直接反馈和他人，如上级、下级、同事等对本人工作结果的间接反馈。
三、工作设计的意义
1．解决工作问题
建立起合理高效的工作系统
2．解决人的问题
为充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性提供条件
四、工作设计的方法
1．工作专业化
工作专业化即通过工作特性研究如动作分析、时间分析等，将复杂的工作分解为许多单一化、标准化、专业化的操作单元和操作程序，并对员工进行专门的培训，再辅以相应的激励措施，以保证工作的高效率。
2．工作岗位轮换制
工作岗位轮换制是在不改变工作流程和工作岗位的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，并以此减少使员工对长期从事单一工作的厌烦与不满。
3．工作范围扩大化
工作范围扩大化是从横向在同一水平上使员工的工作范围前延后展，即令前后工序上本来界限分明的工作相互交叉、重叠，可在一定程度上增加工人掌握技术的内容和种类，对改变因工作过于专门化带来的单调感有一定帮助，并且基本不改变工作流程，培训成本也很低。
4．工作内容丰富化
工作内容丰富化是从纵向深化员工对工作的参与程度，即不仅仅停留在被动的操作层次，也要参与质量与数量标准的制定和控制，参与工作计划的决策与考核等等。
5．弹性工作时间制
弹性工作时间制指员工可以在组织规定的单位时间内自行选择和安排完成组织规定的工作时间的个性化时间方案。
6．工作分担制
工作分担制指允许若干人分担同一个职位
7．家庭办公
家庭办公指以互联网技术为基础，让员工留在家里，通过与公司总部联网的电脑来处理公务。8．大办公室制度
大办公室制度是将一个部门的员工与该部门的管理人员统统集中在一间办公室中办公。
北京证券苏州营业部岗位权限分配 一、资金柜台 1、资金管理 资金帐户：联合开户、开户修改、大户修改、资金换卡、资金销户、资金控制(人员：乔豹、金丽芳、罗燕、瞿晖) 附加帐户：股东开户、多重开户、股东修改、股东控制、代理开户、代理修改、代理销户(人员：乔豹、金丽芳、罗燕、瞿晖) 银行开户:银行修改、银行控制(人员：金丽芳、罗燕) 资金存取：资金存取、转帐存取、资金划转、结息取款、支票存款、支票控制、支票取款(人员：金丽芳、罗燕) 柜台流水：本柜流水、本柜汇总(人员：乔豹、金丽芳、罗燕、瞿晖) 全体流水、全体汇总(人员：乔豹) 2 、查询管理 客户信息：客户信息、客户查询(人员：乔豹、金丽芳、罗燕、瞿晖) 二、柜台主管
1 、资金管理 资金管理：资金冻结、资金解冻、长期冻结、长期解冻、隔日红冲、隔日蓝补、批量冲正(人员：范文孟、孔勇军、乔豹) 2、柜台管理 股票管理：证券冻结、证券解冻、证券长冻、证券长解、证券红冲、证券蓝补、证券转入、证券转出、债券抵押、债券解押 (人员：范文孟、孔勇军、乔豹) 3、查询管理 客户信息：客户信息、客户查询(人员：范文孟、孔勇军、乔豹、金丽芳、罗燕、瞿晖) 三、大中户管理员 1、柜台管理 客户委托：普通委托、选择委托、批量委托、批量申购、批量撤单、代理配股（人员：张立、刘卿） 交割对帐：自动交割、重新交割、选择交割、批量交割、汇总交割、申购交割、邮寄对帐、客户对帐（人员：张华、张哲、 盛东兵、彭洪斌、林烈彪、张立、刘卿）
2、查询管理 客户信息：客户信息、客户查询（人员：张明哲、汪潜、夏艳、张华、张哲、盛东兵、彭洪斌、林烈彪、张立、刘卿） 3、报表管理 清算报表：申购配号、申购中签 证券报表：股份对帐 交易报表：委托明细、客户成交、成交排名（人员：张明哲、汪潜、夏艳、张华、张哲、盛东兵、彭洪斌、林烈彪、张立、刘卿） 四、清算员 1、日终管理：成交清算转换、成交结算转换、清算数据转换、日终配对：成交配对、代码查询、成交查询、结算查询、对帐查询 数据备份：清算前备份、清算后备份 数据恢复：恢复清算前备份、恢复清算后备份 日终清算：成交清算、成交结算、数据汇总、数据调优、隔日汇总 （人员：范文孟、孔勇军） 2、报表管理 资金报表：业务汇总、客户透支 清算报表：成交清算、成交明细、一级清算、上海回购、申购配号
人事部管理手册 目录 一、人事部人事结构图 二、部门目标与职能第3页 2-1部门目标第3页2-2部门职能第3页三、工作流程第3页 3-1招聘第3页3-2录用第5页3-2-9员工试用第6页 3-2-10试用期考核第6页 3-2-11转正第6页 3-2-12正式录用第8页3-3奖励和处罚第9页 3-3-1奖励标准第9页3-3-2惩罚标准第10页3-3-3警告单的执行规定第12页3-3-4奖惩审批流程第12页3-4工资第12页3-5岗位调整及调动第13页3-6晋升第13页3-7培训第13页3-8考勤第14页3-8-1工作时间第14页3-8-2工作餐时间第14页3-8-3考勤方法第14页3-9请假第14页3-10辞职与解聘第16页
①、试用期离职第16页 ②、正式员工辞职程序第16页 ③、对于不符合岗位要求人员的处理程序第17页 ④、离职谈话第17页 ⑤、离职手续第17页 ⑥、工资结算第18页 ⑦、本办法即日起实行第20页 3-11人事档案管理第20页四、管理和监督第20页 4-1管理第20页4-2监督第20页4-3员工工作守则第20页4-4员工行为守则第20页 本管理手册从2011年06月02日起执行。 版本：第一版（2011.5.4） 部门主管： 部门经理：
董事长签字： 人事部管理制度 一、人事部人事结构图 二、部门目标与职能 2-1部门目标 2-1-1为企业目前的正常运作提供强有力的支持，为公司各职能部门的正常运作提供支持，包括招聘、培训、岗位职务说明书、绩效考核等。 2-1-2为企业未来的发展提供支持，人事部通过对人力资源的开发和储备，为企业的可持续地发展目标而服务。 2-2部门职能 2-2-1人力资源的开发、储备，以满足公司可持续地发展的需求 2-2-2人员招聘、培训、绩效考核、奖惩、任免 1-2-3岗位设置、薪酬福利设计、绩效考核标准制定 1-2-4人事档案管理 1-2-5人力资源部业务流程及规章制度的设计、修改、完善、汇编 三、工作流程 3-1招聘 3-1-1职位或补空缺职位时，本公司将在可能情况下首先考虑已录用员工，然后再向外招聘；各部门、下属子公司根据业务发展、工作需要和人员使用状况，向人事部提出员工招聘要求，并填写“人员需求申请表”，报人事部审批。 “人员需求申请表”如下所示： 人员需求申请表
人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理，特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用，依照业务需要，由主管人事部门统筹打算，呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟
悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续，并按规定时刻上班。 （一）填写个人履历表；
（二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份； （四）交（验）学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一： （一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号； （二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续： （一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日
1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升
9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人事部门规章制度 【篇一：人事部规章制度】 目录 一、人事部概述 (2) 二、岗位职责与工作内容 (3) 三、工作标准与程序 (7) 一、人事部概述 人力资源是饭店资产的重要组成部分，人力资源的管理是饭店管理的核心和基础。因此，人事部的工作是饭店能否取得成功的关键。人事部的主要工作是围绕着饭店的经营和管理这个中心展开的。通过招聘、录用、培训、选拔、调配、调整、流动、考核、奖惩、工资福利、劳动保险、劳动争议等项管理活动，谋求人与事的科学结合和人与人间的紧密配合，实现因事择人，事得其人，人适其事，人尽其才，事竞其功的目标。达到提高员工整体素质，改变和有效地组织员工队伍结构，，充分调动员工的积极性、创造性，最大可能地提高员工的工作效率的目标。 总之，饭店人事管理是通过组织、协调、控制、监督等手段，把员工和饭店服务紧密结合起来，最大限度调动员工积极性，不断适应饭店发展的需要，为饭店获得更大、更好的经济效益。 二、岗位职责与工作内容 职务：人力资源部经理部门：人力资源部上级：总经理职级：a 级 岗位职责： 具体组织员工招聘、考核、奖惩、晋升、工资、劳保福利及员工生活等管理工作。工作内容： 1. 负责控制饭店的人员编制，招聘及甄选员工，确保所招聘的员工具有最好的资格及潜质。 2. 负责本部门的有效运作，确保下属员工按所确定标准和程序完成工作。 3. 制定饭店年度人员编制及工资福利计划。 4. 合理调整人员结构，组织员工招聘、考核、奖励等具体工作。 5. 制定工资管理办法和工资分配方案。 6. 制定并落实各项人事工作计划、审查、签批各种人事表格。 7. 组织制定员工培训方案，合理员工结构。
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
湖南家辉基因技术有限公司人力资源管理制度 新华信管理咨询 2001年12月31日
目录 第一章总则................................................................................................................ １第二章招聘................................................................................................................ ２ 2.1. 招聘目的与范围....................................................................................... ２ 2.2. 招聘原则和标准....................................................................................... ２ 2.3. 招聘申请程序........................................................................................... ２ 2.4. 招聘组织程序........................................................................................... ２ 2.5. 招聘费用管理........................................................................................... ３ 2.6. 招聘文件或表格....................................................................................... ４第三章试用期员工管理............................................................................................ ５ 3.1 目的与适用范围....................................................................................... ５ 3.2 试用期管理程序....................................................................................... ５ 3.3 试用期薪酬福利....................................................................................... ５第四章临时用工管理................................................................................................ ６第五章考勤管理........................................................................................................ ７第六章培训................................................................................................................ ８ 6.1 目的、宗旨与原则................................................................................... ８ 6.2 培训对象、师资与组织者....................................................................... ８ 6.3 培训分类................................................................................................... ９ 6.3.1. 新员工培训........................................................................................................... ９ 6.3.2. 部门内部培训....................................................................................................... ９ 6.3.3. 部门交叉培训....................................................................................................... ９ 6.3.4. 通用类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.5. 专业类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.6. 短期教育............................................................................................................... ９ 6.3. 7. 长期教育........................................................................................................... １０ 6.4 培训组织程序....................................................................................... １０
人力资源部管理制度 人力资源部管理制度 1、每月20日前完成公司劳资报表，迟报一天罚款五元； 2、每月10日前办理好退休送报手续，漏报一人罚款十元； 3、每月5日前审查完成各部门车间考勤表，迟一天罚款五元； 4、每月8日前审核完成车间计件工资表并送财务，迟一天罚款五元； 5、每月养老金对帐一次，未及时办理增减手续一人次罚款五元； 6、每月医保金对帐一次，未及时办理增减手续一人次罚款五元； 7、每月住房公积金对帐一次，未及时办理增减手续一人次罚款五元； 8、每月5日前完成上月考勤机数据统计，推迟一天罚款五元； 9、每月30日前完成计件车间工资核算，推迟一天罚款五元；
10、每月8日前将公司内工资异动单送财务，推迟一天罚款五元； 11、按照年度计划进行培训，全年少一次罚款二十元； 12、每年3月前完成养老金基数调整，未按时完成罚款一百元； 13、每年3月前完成医保金基数调整，未按时完成罚款一百元； 14、每年3月前完成住房公积金基数调整，未按时完成罚款一百元； 15、每年3月前完成工伤保险金基数调整，未按时完成罚款一百元； 16、在公司招聘员工中，按时办理试用和转正手续，未按时办理一人次罚款二十元； 17、年终未制订下年度工作计划，罚款一百元； 18、年终未按规定时间上报社保局和统计局的《劳资报表》，罚款一百元； 19、未按规定完成gmp档案的整理，罚款五十元； 20、发扬团队精神，积极做好部门间的协作工作，在协作工作中因我方原因造成失误，每次罚款五十至二百元。
以上部份工作需在相关部门的支持下才能完成，否则其责任由相关部门承担。 公司人力资源部 XX年十二月十二日
企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分
ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分
第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则
第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序
应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
东部铜业人力资源管理大纲 制订部门：人力资源部 发布时间：2013年3月 目录 一、公司人才理念 2 二、招聘管理 2 三、培训管理5 四、员工异动管理7 五、合同管理8 六、员工档案管理9
七、绩效考核管理9 八、考勤管理10 九、薪酬福利10 十、人力资源工作的职责分工11 人力资源管理手册 为使本公司人力资源管理规范化、制度化，进一步优化人才结构，合理配置人力资源，提高公司员工整体素质和工作效率，根据国家政策及有关规定，结合公司实际，特制定本手册。一、公司人才理念 选人理念：以德为本，德才兼备；不求最好，但求合适。 用人理念：适岗适人，以尽其才；合理流动，以尽其志。 育人理念：立其志，诚其意；正其心，练其能。 留人理念：志同道合，奖惩合理；和谐相处，共图大业。 二、招聘管理 根据公司经营业务发展的需要，结合人力资源规划和工作分析的要求，由人力资源部负责公司员工的招聘与录用工作。 （一）招聘类型 1、内部招聘：(1)内部调配； (2)内部员工介绍 2、外部招聘 （二）职责： 1、部门主管：
(1)负责提报人员需求计划； (2)人员招聘面试、推选。 2、人力资源部： (1)负责公司人员需求的汇总及确认； (2)负责人员招聘计划的制订及实施； (3)协助部门主管进行招聘面试与选拔； (4)招聘相关记录的保存。 3、总经理： (1)招聘计划的审核批准； (2)重要岗位的面试、选拔。 （三）招聘工作流程 1、提出招聘需求： 各部门根据公司发展或人员流动情况提出部门人员需求，填写《人力资源招聘计划表》，提交至人力资源部。 2、确认、汇总、审核： (1)人力资源部确认各部门的人员需求情况，汇总编制《招聘岗位职责及要求一览表》； (2)根据招聘岗位确定招聘方式并预估相关费用； (3)制订招聘计划呈总经理审批。 3、招聘实施： (1)内部调配：由人力资源部提供符合岗位要求的候选人名单（或由用人部门提名）并拟定调配 方案，经总经理确认后，与员工本人、用人部门和员工原在部门进行充分沟通达成一致意见后实施调配。 (2)外部招聘（内部员工介绍同样适用）： ①人力资源部发布招聘信息，收集应聘人员的资料并进行筛选； ②人力资源部确定面试时间、地点，并通知应聘人员。 ③应聘人员面试时需提供毕业证、身份证等相关证件的复印件，并填写公司《应聘登记表》。 ④面试中，面试考官将面试结果记录在《面试评价表》中。 ⑤面试结束后，人力资源部对应聘人员进行评价、选拔，将面试结果归类整理，并记录在《面 试人员记录表》中。 ⑥人力资源部将选拔出的应聘人员推荐给部门，由人力资源部组织安排时间进行复试。 ⑦人力资源部与部门经理共同对应聘人员进行评价、选拔，将面试结果归类整理，并记录在 《面试人员记录表》中。 ⑧符合岗位要求的应聘人员，由人力资源部安排上岗时间，并在《新进员工记录表》进行登记。