余世维-赢在执行
课程提纲：第（一）单元：
一、执行力最简单的定义：
执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务
二、案例
案列1：平安保险董事长—马明哲
案列2：伊利集团董事长—郑俊怀
三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度
四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？
第（二）单元：
一、执行力的三个核心：
人员流程、战略流程、运营流程
二、案例
案例1：华润集团总裁—宁高宁
案例2：上海申沃集团副总—干频
三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误
第（三）单元：
一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：
1、不具备挑选人才的能力；
2、缺乏对人才的信任；
3、不注重也不开发他
们的价值（没有价值，也不拿掉）
二、案例
案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志
案例2：招聘网的CEO—刘浩
三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力
四、分析：你如何挑选有执行力的人
第（四）单元：
一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：
1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）
二、案例
案例1：温州民企的特质
案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因
第（五）单元：
一、我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例
案例1：英特尔公司总裁
案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳
案例3：华硕电脑副董事长—童子贤
三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没
有执行文化？
四、分析：执行型领导者要做的七件事
五、补充：“科学的程序”是执行的保障
第(六)单元：
一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具
关键性。
二、案例：
03年中国最有行业影响力的企业家
三、问题:在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司
中有没有这样的人，包括你自己？
四、分析：有影响力的人的特征
【视频一】：
执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：贯彻力度。那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。
（1）我想我们就先研究第一个观念吧，这一阵子在我们国内上演一个连续剧，就是《走向共和》，这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。上面有一些简单的话：“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。中国真正的问题，在国民性的改造。所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。
（2）第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。
话题的开始，先看看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点：（执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题）
1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法：“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”（他认为执行力这个话的意思就是：谁来执行，选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力）
2、退休的美国GE的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。）
3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美）
第（一）单元：
一、执行力最简单的定义：
执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。
（当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）
二、案例
案列1：平安保险董事长—马明哲（马明哲的个性：强势），他在平安保险提到两句话：1、“企业核心竞争力就在于执行力。”
（1）什么是核心竞争力？最简单的定义是：
a)顾客观点——这个产品没有替代品
b)竞争者观点——这种能力别人无法模仿
（2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。
2、“怪圈现象：高层中层员工。”
所谓怪圈，指：高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈，其
实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题？！所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗？！
案列2：伊利集团董事长—郑俊怀，他对于核心竞争力的看法也有两句话：
1、“好的执行力必须有好的管理团队。”（这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人事）
2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”
（作为一个管理者，要让底下的人发挥强有力的执行力，要看看你自己是不是以身作则。）举几个小例子：叫员工要早点来，自己早上十点钟上班，没有以身作则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰……
三、问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度
（补充：李健熙接管三星，当时的三星不像样子，1993年在东京会议中他讲了一句话：“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗？”1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了一句话：“从我开始改变，除了妻儿一切换新。三星的目标：2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。”）
1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
案例：我们中国去年10月16日，神州5号升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句：“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。”余世维是这样回答的：“中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙。”可见，真正的原因就是无所谓，中央领导说一定要把人搞到太空去，我们就搞上去了，如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。所以在中国，什么东西都要中央领导说了话，大家才会认真，难道什么东西都等他们拍板吗。对偏差没有感觉是真正的原因。
2、个性上，不追求完美。
很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。
案例：一个酒厂的介绍，是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事chasing perfection,追求完美。追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。我们国内有很多酒厂，也做了很多很棒的白酒，余教授有一次在国内买了一瓶酒，为了怕砸破，就用毛衣把它包好，摆到皮箱里面，等回到家要拿出来的时候，发现里面只剩下三分之一，而毛衣喝了三分之二，原来那个白酒的瓶盖没有做好，这么好一个白酒，居然是瓶盖没有搞好。我们国人就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。
【视频二】：
3、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。
案例：一篇简单的文章里写到，竞争就怕认真二字。这里有两件事情，第一个：毛主席的语录里面有这么一句话，世界上就怕认真二字，换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。第二个：日本日产汽车，这几年来情况一直都不好，连续7年亏损，后来就从法国把卡洛斯·戈恩先生请来，他只用了一年半的时间，就马上弄得有盈余，所以被称为文艺复兴的旗手。他自己讲了一句这样的话：“我不是那种每天在办公室应
付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人，工作中我始终保持紧张感。”一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好，什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。
4、对“要求标准”不能也不想坚持。
最近流行一个名词叫做SOP，就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好，可是这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序，问题是它是不是真的量化细节，这个还是第一步呢，第二步是有没有把这个细节不断地坚持。一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情。案例：三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇，听说是鱼雷仓爆炸，那么为什么会爆炸，原因是那个鱼雷掉下来，鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了，鱼雷的挂钩松脱了，就是鱼雷的挂钩生锈了，所以很可能它的基本的一个原因，就是因为生锈。结果没想到去年又有一条核子潜艇，在巴伦支海沉下去了，听说是拉拖的那个钢索断了，拉拖的钢索断了是中间脆裂了，中间脆裂了是因为生锈了，又是一个生锈的事情。这就是对细节没有坚持，对一件事情没有彻底把它做好。很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。
四、分析
我们国人要如何检查部署的执行力？
（部署的执行力好不好要先检查，检查以后再开始去研究）
1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个
人应该做的事？
（把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节，后面的工作没有的话，一切都会停留在领导的一个口号上，所以高端愿望一出来，剩下的就是谁去做解码的工作，谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来）
案例：美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物，弗兰克斯，是最近一次波斯湾战争打伊拉克的总指挥；上一次波斯湾战争，是老布什打的，那时候也栽培出一个英雄，就是现在美国的国务卿鲍威尔。所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争，都给美国立下了汗马功劳。那为什么当初打越战打的不好呢，以美国的实力输给北越的胡志明，是胡志明真的厉害吗，武器真的很精良吗，战术战略真的很不错吗，其实不是，那个事情给美国留下一个笑柄，全世界一讲到越战都会笑美国人，出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战所投下去的代价，结果打出来那么一场无奈的战争，真正的原因是绑手绑脚，当初美国怕老大哥中国跳下去，因为有抗美援朝那种惨痛的经验，所以美国就认为，越南很可能会引起中国投入战场，所以美国就打了一个所谓的有限度战争，结果越南就没有打的很好，最后终于越南被统一，被解放。这个事情给美国一个很大的教训：打仗，总指挥要有很大的权利。
2、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？-反馈。
回报跟紧盯的概念：我们都希望下属能够自动的及时回报给上司，不断地反馈信息，万一做不到上司就要随时紧盯着下属，让他告诉他发生的事情和结果。所以基本上，我们要求下属对上司不断的回报，但是一旦我们发现他们不具备，我们就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯为止。
汇报：
汇总说明
甲乙
回报（反馈）：
要求事项
甲乙
报告结果
为什么非要养成回报的习惯不可？
（1）第一个用意：让上司放心，信任；（2）第二个用意：一旦发现有偏差有问题，我们可以及时地、不断地修正。如果每一个主管都能这么要求，每一个下属都能这么做到，不就是不会脱钩了吗，一旦不会脱钩，就不会断裂，这个执行力就贯彻下去了
3、是否在一定的时间，对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？
我们国内常常喜欢搞年终总结，而往往又报喜不报忧。首先时间不应该是年终，而是在一定的时段，每一个季度就应该要总结一次，甚至每一个月总结一次，而且应该是先报忧，一总结就是把错误、疏忽、损害、敷衍、塞责拿出来检讨，而不是文山会海的讲喜事。面对问题不要怕，我们应该诚实地总结。我们作为一个管理者就是要让自己扮演黑脸，即使是你的董事长想当白脸，请你当黑脸。
撤换，不好就通通撤换。案例：麦当劳因47年来首次季度亏损，不过这个事情是发生在2002年，结果麦当劳就把他们那个总经理给换掉了，把原来的CEO请回来，结果麦当劳2003年又开始赚钱了。可见，谁没办法贯彻执行，谁替公司带来亏损，我们检讨的时候就应该把那个应该下来的人拉下马。
所以，不要报喜不报忧，尽量地检讨疏失、损害和过错；一旦碰到有人要负责就把他撤换，部下的执行力肯定会大大地提高。
第（二）单元：
一、执行力的三个核心：
人员流程、战略流程、运营流程
二、案例
案例1：华润集团总裁—宁高宁
他说了这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。”（战略只能告诉你方向正确，但是战术才可以说，这东西可不可以执行，这两个都到位，我们才能够成功。）很多公司很喜欢研究市场行销战略，都没有想到战略的后面靠的是执行。所以战略方向一旦出来，接下来就是谁执行了。即，谁是总指挥，谁把高端的愿望解码成工作细节。
案例2：上海申沃集团副总—干频
（申沃是上汽跟瑞典的沃尔沃合作的）干频先生对执行力的看法：
1、企业目标要变成共识，才能执行。
首先要认为这是谁的事，一个企业要大家都有危机感才能做成变革；一个企业文化要大家都有，才会变成他的价值观、思想跟行为；一个企业的目标要大家都做，这个目标才会落实，这个大家都想、都知道何大家都做就叫做执行力。所以执行力建立在共识上面。
2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。
每个主管，每个领导人都是一大堆点子和一肚子计划，但一碰到贯彻跟执行就开始打折扣了，不是没人就是不会执行，不是没文化就是没有共识造成这个问题。
3、问题不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。
以后在桌面上讨论问题，做领导的首先要有开放的心胸，能够接纳人家不同的意见跟反对的声音，而且真正地面对问题来讨论，一旦讨论完了门一打开，就是一种声音。而不要放马后炮、扯后腿和挖墙角。
4、申沃的公司文化：精英团队+执行细节。
第一，有一个名词叫做白领阶级，又有一个名词叫做中产阶级，真正动脑筋的都是中产阶级也就是所谓的精英，这种解决问题的人是一种精英团队，他们拥有专业素养、拥有独到的知识，我们应该要重用这种人，并赋予他们执行的权利。这个精英团队就是公司
真正执行计划的人，这个团队本身以身作则，贯彻公司的主张，解码高端的愿望，那么这个事情就可以落实了。第二，就是执行细节，就是在力求完美的前面，要把细节SOP 通通做好，接下来就不断地加强它的力度。
三、问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
（到底是人员第一，还是战略第一，还是运营第一）
1、首先解释一下，什么叫做战略，什么叫做运营，什么叫做人员。
战略=做正确的事（一开始就做正确的事，不是把事做到正确）
运营=把事做正确（这就证明做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面）人员=用正确的人（不是把人用到正确）
∵错误！未找到引用源。战略正确与运营正确只能由人员来保证
错误！未找到引用源。战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。战略就是目标方向。
2、∴三个流程的优先顺序为：
错误！未找到引用源。人员流程错误！未找到引用源。战略流程错误！未找到引用源。运营流程
四、分析
以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误
《自动自发》里面特别提到一个案例，就是给一封送给加西亚的信，故事的背景：在19世纪末年，美国为了加州跟德克萨斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后来西班牙发生内战的时候，美国就有意无意地支持他的放抗军，放抗军的领袖叫做加西亚，加西亚先生不知道现在在哪里，只听到人家说躲在古巴的山区里，于是美国总统就写了一封信，想托人带给他。听说有个叫罗文先生的人，他认识加西亚，但是至于加西亚的确切位置也不清楚，美国总统就要求他们的情报局，把罗文先生找到，把信交给了他，说罗文先生，这封信是我们总统写给加西亚的，听说你认识他，麻烦你代我们转交。那么罗文先生只说了一句简单的话，我尽我的力，就走了。罗文经过翻山越岭，最后终于找到了加西亚，这中间经过多少危险和困难，不是我们要讲的重点，我们要讲的重点是，罗文先生出发以前，没有问太多的废话，我们一般人在接受一个任务，特别喜欢问一大堆废话，我们都是“问得太多，做得太少”。
另外一本书，也是机械工业出版社出版的《没有任何借口》，作者本身就毕业于西点军校，听说西点军校常说的四句标准用语，第一句：是的，长官。第二句：不是的，长官。第三句：我不知道，长官。第四句：没有任何借口，长官。他们有两句名言：“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。”
底下的人找一大堆借口是管理企业最大的麻烦。
【视频三】：
第（三）单元：
（这个单元，是讲在一个公司里面管人的问题，上一个单元讲过有三个流程，最重要的是人，所以我们来讲有关人的问题，第二个是策略，就来研究一下主管的问题，那个运营就叫做水到渠成，自动的就做好了……）执行力的第一个条件：就是用有执行力的人。
一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：
1、不具备挑选人才的能力。（就是不太会用人）
我们常常喜欢用自己喜欢的人，这种观念其实是不太正确的。用人要记住两件事：（1）这个人对公司有什么帮助；
（2）这个人可以跟我互补吗。
互补的意思就是，我的缺点正好是他的优点，他的缺点正好是我的优点。
2、缺乏对人才的信任。（中国人是疑人不用，用人不疑，但是余教授有另外一套想法）
首先我们要做好一个显在外面的动作，对员工尽量说，我相信你，你是我重要的干部；但是内藏的心里要告诉自己，除了自己我谁也不能相信或者改成除了自己，什么人都不要依赖，因为一旦出了事情就是你自己痛苦。但是如果员工真的很诚信，就应该相信他，如果他应该相信的时候你不相信，就犯了猜疑症；如果不该相信你却相信，就变成傻瓜。
一本书《trust》，书中的一句话：“建立高信任度的社会，从而降低神会的交易成本，应当是一个社会追求的目标”。我们国内发生过一次不幸的十年动乱-文化大革命，给我们带来很大的伤痛，到了今天变成对一切事情可以不负责任，人与人之间的不信任。所以不信任给中国带来很大的成本，给中国社会带来很大的障碍，使人与人之间的交易变得很难沟通，这就是一种很糟糕的效率问题，它的骨子里其实是诚信，不过我们用人不疑，疑人不用，你应该给你的干部一个起码的信任，这个会激励他的。
3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。
（1）招聘新人时，有先研究、计算过他的价值吗？公司在招聘往往问的是文聘，可这个事学历，不是能力；
（2）你们公司的人，每一年增加多少价值？一个人每年是增值还是贬值？
（3）这个人的价值是哪里出来的，他的价值增加是你帮他增加的还是他自己增加的？如果是你增加的，你在人的教育和训练上面投资吗？如果是他自己增加的，那么他自己买书回来看吗？如果我们发现他没有价值，那么就把他拿掉。
例：李健熙的三星十招“best10”，其中有一招跟人有关的：“100个人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。”余世维把它稍微修改后，改成：“至少我们要做到在领导班子里，100个当中如果有一个人扯后腿的，就将他赶出领导班子。”因为领导非常重要。二、案例
案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志
波特曼的广告图片上写了一句话：“我们迎接贵宾与众不同”。
狄高志讲了两句话：
（1）执行力首要（重点）在于员工的士气。
士气就是情绪，一个员工如果他没有工作情绪，他怎么可能执行呢，所以首先要激励士气。例如，一厂房的外国老总会做一个简单的动作，拍拍男作业员的肩膀say：“good boy”，拍拍女作业员say：“nice girl”。对员工不要过度威严，要鼓励一下士气。
（2）企业（先）关心员工——员工（才会）关心顾客——顾客（才会）对酒店忠诚。
案例2：招聘网的CEO—刘浩
刘浩讲了两句话：
（1）选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离。一个人如果不诚信，他做什么事情都会打一个折扣。
（2）观察执行力有三个方面：
a、明确目标（方向正确）；
b、有创造性（会做判断）；
c、有韧性（求胜欲望）。
一个老板是永远不可能把执行的细节全部讲清楚的，所以最怕的是没有自己创造性和自己做判断的员工。
例1：美国客人买了东西忘记拿护照和机票，店员发现后拦车去了机场送东西。可在中国，如果有类似情况，我们的员工会冲去机场吗。余世维说，什么事情他都不喜欢追究员工，而是都喜欢追究主管，公司的主管如果告诉员工，这个事情你放心去做，他就会自动自发地把这种判断做出来。所以他告诉员工：“为客户所花的钱，只要不是过分，我通通认账，公司不报销，就从我的薪水里面扣。”其实这都是公司文化氛围的问题，即这个公司愿不愿意
替客户解决问题。
例2：麦当劳帮不认识的客人查对面幼儿园的电话，并回电告知。此后客人不断对人诉说这件事，并每次接小孩都去麦当劳消费表示回馈和感恩。
三星十招“best10”里前面两招，一是充分授权现场人员，由自己下最有力的判断，为顾客提供真正的服务；二是现场人员一听到客户有任何不满或建议，应该立刻回报总部。三、问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力？
欧莱雅的KPI哲学：Keep performance indicators的缩写，performance 是操作，indicators 是指令，Keep performance indicators就是一切作为表现的（即每一个表现）均按照预先的指令行使。大家想到我们国人对执行力的心态，第一种就是对执行的偏差没有感觉，如果你对执行的偏差有感觉，这个KPI这句话是一定听得懂的，就是前面所下的指令是什么，你就是紧紧的跟着这个指令，一丝不苟的把它跟紧，每一个细节都不放过，这个是一样的道理。戴尔电脑也是，在每一个阶段都要一丝不苟，跟欧莱雅的KPI哲学也是一样的观念。
欧莱雅的KPI哲学下面的解释是这样的：“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。”
解码就是要求对公司领导的决策命令进行分解成工作操作的细节。解码能力不强，领导的愿望只能成为口号。
问题：许多国人解码能力为什么不强？
（1）不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？
（2）不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
（3）不会自己解决问题——我自己有什么方法？我从别人那里学到什么“技巧”？
案例1:广东深圳威尼斯酒店，有个牌子，上面写的是：“为了使客房保持在最好的使用状态，请您协助填好这个表格，告诉我们房间中需要弥补的细节。”结果，莲蓬头出水不大，坏掉了马上修.
案例2：每个酒店都会希望顾客尽量不要换传单、换被单、换浴巾等，可是却没有人去为什么很多人不换或者换，换的原因在哪里……有的酒店会写一张卡片，上面写的是：“尊敬的贵宾，如果您愿意再次使用床单，请将此卡放在床上。”问题是有几个人会把这个卡片放在枕头上，所以清洁工还是仍然每天都要换枕套、浴巾等，却没有人跟客房部主人说，根据调查，每十个房间只有一两个不换，只要有一个职员讲这句话，他们就可以去想问题出在哪里了，就能知道其实是有人没看到卡片、有人懒得摆、有人喝醉了等，其实这个问题想想就能解决了，比如河南郑州大河锦江酒店，它写的刚好是相反：“这个卡片如果仍然摆在床头柜，就表示不换”，就把问题解决了，因为这样会十个房间有八九个不用换，就这么一个简单的道理，不过还有更精彩的，比如一家芬兰酒店，它的做法是这样的：账单上面有个“减号”，大家都知道住酒店的都是加号而它上面有个减号，原因原来是：如果住客没有换毛巾、床单、浴巾，则在结算时返还16美金，谢谢您爱护芬兰的国土和资源。说明了一点：可以证明一个人只要动脑筋去想，便没有什么方法不会解决，没有什么问题不会发现，一切的问题都是没有发现问题，没有思考问题，又没解决方法。
给大家一个建议：当你的手下找到原因以后，你要告诉他原因的原因，和原因的原因的原因是什么，然后叫他帮你结构一下。什么事情都有真正的原因和主要的原因，其他原因都是次要的了，结构一下，好知道真正的症结在什么地方。
【视频四】：
案例3：学来的技巧，余教授家里洗衣机坏了，而修洗衣机的人先拿一台洗衣机给他家用，余世维由此学到了技巧并落实到工作上，他公司有个汽车部，底下有六个保修厂，有
一次又个客户在山上，汽车抛锚打电话来维修，维修部两个师傅立刻开了两部车子到山上去了，同时顺便买了巧克力奶和三明治给这个客户，这给客户心里感动，因为大半夜了居然会想到他大概还没有吃东西，两位师傅检查出原因后决定要把车拖回公司维修，于是把一部车让客户开回去，便把客户的车子拖下山了。
用一句话做一个结论，我们国人的解码能力不强，是由于不会自己发现问题、思考问题和解决问题，而以上的毛病又有一个基本的原因，那就是公司主管或领导，没有强制要求手下养成这种习惯，也没有培养这种氛围。之前就讲过，做一个领导要常常要求底下人自动的回报，万一他没有回报就不断的紧盯，回报不单是告诉我们他做到了哪里，而是要包含他发现了什么问题，他想到什么原因，他自己悟出什么方法没有。
四、分析
你如何挑选有执行力的人？有执行力的人的特色：
（用以下9点即90分的评分来评估，来看看你的手下有没有执行力。余世维个人认为，最重要的三点是前面三个。）
1．自动、自发
2．注意细节
3．为人诚信、负责
4．善于分析、判断、应变
5．乐于学习，求知
6．具有创意
7．有韧性---对工作投入
8．人际关系（团队精神）良好
9．求胜欲望强烈
报纸上一篇文章，培养自己的积极心态，成功学大师拿破仑·希尔，经过20年，差了全世界504个顶尖人物，发现了这么一个结论，那就是一个人的成功、学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的，最重要的决定性因素是积极的心态，积极的心态=做事情要非常的投入，再加上求胜的欲望强烈。
案例：华为任正飞，看求胜欲望在他们公司，为什么是一种文化，企业的发展就是要发展一批狼，他们以狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一个：狼嗜血，嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味，就冲过去了，他们把这个东西解释为商机，也即要随时掌握商机；第二个，狼寒天出动，那个寒天可以称之为市场变化，就是市场的状况再险恶，景气再坏都要生存；第三个，狼通常都是成群结队，发扬团队精神。华为公司认为，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，这表示他们重视文化，而且把狼当作他们的文化。
第（四）单元：
一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法
1、很多策略都没有充分论证和（事前都没有经过一个稳当的估计）估计实际执行中的问题和变化，就匆匆忙忙的把它给做下去了。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）
在我们中国人的心态里面，没有人敢说实话，也没有人敢在桌上公开的探讨一个问题，领导真的有问题，我们也都不讲，最后一直等到篮板自己发现问题为止。员工等待老板自己发现错误，其实是很荒谬的。
二、案例
案例1：温州民企的特质
温州人认为什么东西都可行，真的不可行就把它弄成可行；温州人说什么东西都有方法，真的没方法就自己找出方法，所以提到可行跟方法，要提起温州民企。
精明+胆色=温州人。温州人，有一种很厉害的做生意的直觉。温州人的哲学理念：将事情从小处做起，将财富从小钱攒起。从小事做起的意思不是做小事，是细节的意思，从小钱攒起不是吝啬，是节俭的意思，所以温州人就越来越有钱了。温州人的生活态度顽强、洒脱、不惧怕失败，难怪大家一提起温州人就会说，敢为天下先。温州人只知道一件事情，就是在有生之年要不停的赚钱。把这句话写成一个结论，就是任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚。
回到说可行性和方法，一个东西不可行就把他弄成可行，一个东西没方法就找出方法，所以温州人因为有这种方法，所以赚了不少的钱。
案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）
很多公司在上ERP的时候，并没有经过验证和讨论，来知道自己是不是真的需要ERP，甚至还不知道ERP到底需要什么条件，所以这个部分就拿ERP来解释。
ERP叫做企业资源计划。
1、世界上ERP项目很成功的企业极少。沃尔玛的ERP做的不错，所以除非物流跟渠道管得很好，除非从原料到产品以至于包装到销售，通通都做的很完美，这个公司才能够说ERP上的很好，基本上很多公司吧ERP用进来，其实也不过就是在公司增加了一套软件，而真正ERP的效果不是每个公司都非常清楚的，
2、大家的一个不良心态：大公司都上ERP，我们怎能落后？
所以结合这两点，我们来探讨一下ERP这个东西。汽车业都知道，汽车的未来趋势有三点，第一点，科技不能缺少，做汽车是一个非常重要的科技工作，也就是汽车的技术含量非常的高，尤其是他的引擎；第二点，顺畅的供应链，从几千几万个零组件到做一部汽车出来，那中间要有非常好和非常流畅的供应链；第三点，全面提升生产力。这里拿第二点来讲，因为顺畅的供应链跟我们要讲的ERP有关系，张瑞敏说过这样一句话：“没有物流就无物可流。”他认为，一只手要抓住用户的需求，另外一只手就需抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起就是核心竞争力。这个供应链也就是物流，也就是等下要碰到的ERP。那到底什么是物流，跟ERP是什么关系？
很多人都以为物流就是运输，所以一开始就想到大轮船和集装箱，但是光有这个其实并不是ERP，只是物流的一部分，那有人又说，那是不是把仓储系统（电子验货系统）给它搞好，装了这个东西也不能代表物流，这也是物流的一部分。
ERP在长虹和在华为，都有一些不太愉快的经验，而通过ERP的应用反映了，光买一个ERP的软件是没用的，如果一个企业的团队自己没有协调沟通，内部失去了链接，是做不到的，打通供应链，大企业更难。之前说到戴尔也提到，在每一个阶段都要力求完美，一丝不苟，那个一丝不苟就是完全连接的意思，这才是真正的重点。
三、问题
从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
1、模仿他人的经营手段时，忘了有一定的时空背景。
2、对重大计划和投资没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
美国IBM之前的总经理，讲了这么一句话：“一个人做投资和计划，最好把失败的几率乘以二”。如果事先放大失败几率，你可能反而比较不会失败，因为你会很小心的做。另外就是，每个人做生意，都要把最坏的退路先想好。
2、你有没有把所有的资源和条件一一确定。
所谓资源就是人力、物力、财力，如果你要做一个计划和投资或生产，该有的资源你都凑齐了吗。条件也就是前提，余世维做生意有三个条件：没有利润的不干，没有前途的不干，不内行的不干。
4、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误、都没有事先仔细评估，也没有预想对应
的方法。
5、最后的一招：大不了认赔出场（反之又不是我的钱）或撒手不管。
【视频五】：
案例：中式快餐VS美式快餐中式快餐
麦当劳有一套别人不能够取代的产品和方法，我们假设一个案例，假设我们自己也决定搞个中式快餐，假设它要上市，假设它要跟麦当劳或肯德基两个拼一下。那么我们应该思考：
1、美国麦当劳的时空背景，我们是不是也具备？
2、（我们做这个事情的时候，有没有）对重大的计划有没有放大失败的几率和预留最坏状况
的退路？
3、做一个中式快餐像美国一样，我们的资源跟条件有没有一一确定？
4、对此事，在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误都事先仔细评估，并预想了对应
的方法？
市场学里得出的结论：一个新产品失败的理由？
（1）市场分析不足32%，（2）产品缺失23% 。这两项占其中的55% 。高成本、超出预估占14%，实效不佳占10%，竞争者的方应占8%，行销努力不足占7%，时间不够占6%。
四、分析
执行力为什么不好？——执行力不佳的8个原因
（我们有没有执行力，该不该发挥执行力，怎么找个有执行力的人都说了，现在我们做个检讨，万一执行力不好是什么原因）
全国政法工作会议指示——把人民群众的呼声作为第一信号；把人民群众的需要作为第一选择；把人民群众的利益作为第一考虑；把人民群众的满意作为第一标准。
最本质的就是从客户最希望的事做起，从客户最不满意的地方做起。
执行力不佳的8个原因有：
1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾（前面讲的轰轰烈烈，后面不了了之）
2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改
3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性
4、执行过程过于繁琐——囿（you）于条款，不知道变通
例：从上海、北京、广州进入的出入境检疫申请卡居然都不同，虽然几乎98%相似，却只因为印的单位不一样就得分别使用，这么大一个国家因为这小小的差异，却把事情变得很难办，这就是囿于条款，不知道变通。而在美国，无论从哪个口岸进取，那个卡都是一样的。
5、缺少良好的方法——不会把工作分解和汇总
6、缺少科学的监督考核机制——没有人监督，也没有监督方法
7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态
8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
文化不是一个目标、不是一个口号、不是一个希望，文化应该是个价值观，而且要融入我们的思想跟行为。文化是种凝聚力的因素。
案例：
（1）海南航空不断地强调企业文化，把空姐衣服做的很有特色，而且把飞机拿出来彩绘。海南航空的总经理说了一句话：“竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。”我们反过来看一下，一个有历史积累的国家和社会或民族，就会演绎出一种文化，而这种文化就是那个民族和社会的特色，有了特色，这个民族跟社会就变成一种品牌。比如日本人，做事很仔细，德国人、韩国人，则是他们的团结精神，这就是一种品牌了，忠于这个品牌就变成了她的竞争关键，所以企业不能没有品牌，其实品牌靠
特色，特色靠文化，文化靠历史，所以一个企业是这样出来的。
（2）华泰财产保险公司的CEO，王梓木，他说：“CEO第一个负责的就是公司的发展战略；第二个要负责的就是选择公司的领导成员；第三个要负责的就是传播公司的文化。”
（3）把胡锦涛说的话稍微改改，就变成：“从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起。”
第（五）单元：
一、我们更需要一个“执行型”的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例
案例1：英特尔公司总裁
讲了三句话：“作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直，勤俭；认同他→认同公司文化→有执行力。”领导者要以身作则，所以英特尔总裁每天早上七点半上班，休息一会会站在门口和员工打招呼；第二个，英特尔强调平民作风，所以他们总裁没有独立的办公室，因为这是一种正直和勤俭；第三个，一个人先要认同领导，因为领导代表一种文化，因为所谓企业，就是领导人的文化，你如果不认同他的文化，也就是不认同这个公司，那么怎么会有执行力呢。
案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳
他说：“领导的执行力在于是员工们做的更出色——明确每个人自己该做什么”建议各位多问问员工：“在公司工作愉快吗？有不满意的吗？”“你觉得你的专长，公司用到了吗，还是哪些地方我们疏忽了”“你觉得公司现在派给你的工作满意吗？还是希望调到另外的部门？”这就是要让部下明确知道自己做什么或该做什么，应该让每个员工清楚的知道他们该扮演什么。
案例3：华硕电脑副董事长—童子贤
不管如何，员工的个人生活不得妨碍工作，在公司就是该怎么办你就怎么办，因为这是一个团队，你不要因为你影响到公司，你就是想打球也利用你的空闲去打，这个是华硕的文化。一个执行力的环境，华硕认为要包含哪些：
先营建执行力环境：
(1)良好的沟通（首先，上上下下包含左右都有良好的沟通）
(2)员工与公司愿景结合（其次，公司的愿景跟员工要连接在一起）
(3)适应竞争（一个公司要随时适应环境的竞争）
(4)发展核心竞争力
(5)打造文化
三、问题
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？
德国足球队的执行力文化：德国足球队踢球很少错位、越位跟缺位，贯彻教练的意图（是他们的根本思想）→完成自己位置的担负任务→血液里流着执行力文化。
LG白色家电打赢海外战：把未来的赌注压在中国，而在中国市场，高档的不做，低档的也不做，而是选择做中档的。
德国足球队和韩国LG给我们的启示：
1、一般公司的文化都是形面上的，好高骛远的抽象口号。
大部分企业的所谓文化其实都停留在口号阶段，有的都进步到了作秀阶段。
但是，文化应该是一种共有的价值观，最终要融入思想和行为。文化有三步，第一，是不是大家都觉得这个事情很有意义；第二，是不是大家每天都会想起这个事情；第三，
是不是大家每天都表现出来。
说明：文化应与产业或产品特性有关
例：医疗/医药——健康与关爱便利店——快速便捷人寿保险——信赖可靠
2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿
3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工
作。（LG描绘在中国的愿景）
结论：
第一，要推动一个公司的执行，我们不得不先建立它的文化；第二，一个公司一定要把主观的意图拿出来贯彻；第三，员工的思想问题没有解决，公司的愿景两个个没有连接，这个员工不会热爱自己的公司。
有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
【视频六】：
四、分析
执行型领导要做的7件事。
1、了解你的企业和员工
（作为一个领导，连自己的员工都不了解，自己公司都不完全了解，执行力会贯彻吗）（1）你是否亲自参与企业的运营？
（2）你是否深入了解公司的真实情况和员工心理
（3）你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
2、坚持以事实为基础（话要在桌面上讨论就事论事）
（1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实。（你们公司的库存很多、公司流动率很高，你是否知道真正的原因是什么，公司的产品常常被客户退回、公司的钱常常回款回不到真正的原因是什么，你了解吗）
（2）你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准？（有没有把实事求是变成我们的文化和我们的价值观，告诉员工做不到是事不要讲，对公司没有帮助的事情不要做，有几分力气做几分事，这些就是实事求是。
我们中国往往在滥好人和老好人的文化氛围里就掩盖了事实的真相，太多人无所谓，或歌功颂德讲些虚假的话。）
3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序（重点管理）
（1）你是否集中精力在几个重要目标上？
（2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实目标？（不要讲冠冕堂皇的目标，你可不可以把公司的缺点数先下降，把公司的回款率先提高，把公司的故障比例先降低，这些目标更现实，而不要只讲世界五百强、中国五百强、讲几大品牌，应该要尽量的务实，把最容易实现的基本目标先做到，再去想那遥远的目标）
（3）你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？（怎么摧毁堤坝，要先打个洞，找切入点。公司开会的时候都是先听别人讲话，自己没有声音，到了后面要问些关键的话。如副总、经理在会上都会讲些不错的目标，提出些梦一样的数字，那就要追问目标的第一步应该是什么，第一步的第一步是什么，第一步的第一步的第一步是什么或者说明天要做什么，这样的话问出来就能找到切入点，否则目标只是挂着好看，始终缺乏落实的可行性。）
4、跟进
你是否及时跟进，随时掌握，白白浪费了很多很好的机会？（打靶原理，打靶的时候不是从太阳上山到下山一枪都没开，应该是先开一枪，发现离靶心有点远，慢慢修正，再开枪
再修正，这样慢慢能打中靶心。而不要只是一直瞄准一枪没开，白白地浪费机会。但也不是说冲动行动，要对资源和条件一一地确定了，对自己的障碍、问题、困难、错误、过失和可能发生的危机一一评估，真的差不多的时候那个机会也不要错过它，问题在于你有没有及时跟进，随时掌握，不要丢掉商机。华为“狼”的文化，就是及时跟进、及时紧盯，跟上这个步骤。）
5、对执行者进行奖励
（这个世界上的管理说到最后就是两个字，“赏”“罚”。所谓奖励就是做好了以后，让他感觉到公司会激励他，加薪、红利、奖金、津贴等货币和非货币的报酬都是奖励；做不好是让他调职、停职、下岗、扣薪、降级、记过都是处罚。）
（1）你是不是赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？（赏罚分明，会让他赚钱赚更多的钱，赔钱也会陪更少的钱。）
（2）你是否提拔真正有执行力的员工（为什么不提拔有执行力的人、为什么用关系用自己看的顺眼的做干部、为什么听人讲小道消息、为什么耳根子软、为什么重视人情、喜欢研究是不是同乡、是不是同校毕业，这都是没有按照规矩用人，这样没有人会想努力的帮你做事，也没有人会心服口服。）
6、提高员工的能力和素质
（毕竟用人是第一，人没有用对，后面的战略个战术和运营都是白搭。）
（1）你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？（在公司里每一个主管都有接班人吗？那个接班人的经验和技术是上面那个被接班的教导的吗？公司的每一个主管每一个礼拜花多少时间把他的经验和技术告诉底下的人？要把每一次碰到员工都当成是教育的机会，告诉他们你的经验。）
（2）你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
（3）你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？（不要告诉你的手下他的考级是丙等，他的考级是72分，而应该说他对他有三个想法，要告诉他你给他的建议是什么，这才是提出具体而有用的反馈。例如有个人常常迟到，那你应对他说“作为主管要以身作则，那你告诉我们你迟到的原因是什么，我们看看能够怎么解决，其次告诉你我的想法：第一个礼拜迟到不要超过两次，然后下半个月迟到不要超过一次，下下个月一次都不要看到你迟到，能做到吗”这样他就会接受。我们在批评手下的时候要提出方法，拿出意见而且具体，现在情况是我们手下的行为我们都没有观察到，还是人家打报告告诉我们的，如果要做到不听小道消息、耳根子软，那自己就要观察得很好。）
7、了解自己
（中国人要有自知之明，我们最难的就是了解自己和改造自己。了解自己的问题和缺点、长处和短处在哪里，从自己最有问题的思想和行为改造起，不要只会把手指向别人。）（1）你是否容忍与自己相左的观点？
（2）你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？（一个公司要有它的伦理，做主管的药稳住自己的情绪，不要情绪化。私人的事情而影响到整个公司的人或事，这样是人是没有办法作为主管的。）
（3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？（平安保险马明哲很强势，没有姑息汤美娟，对于不好的人我们要把他拿掉。如果知道自己不够强势就要找个血型不一样的人来帮助，知道自己过于情绪化，那在心情不好的时候就应该外面喝杯咖啡再来上班，如果知道自己很主观，那就让员工把意见用书面形式送上来，客观的看，会上虚心的作答，这就是了解自己。）最后，企业要像个执行型企业，那从领导开始就要像。
五、补充
一个科学的程序是执行的保障。（这个科学是指效率化的意思，管理学上有个名词叫做
科学管理，就是要非常的有效果和有效率）
全球最受赞赏的公司说了哪些话？
例如：
（1）“成功的奥秘：执行”。最受赞赏的公司的管理者都对公司执行的有效性都非常认同。（2）“如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也必定完成不了。”
（3）宝洁CEO：“最关键的是把策略，系统以及各种能力落实到恰当的地方，也就是各安其位。”
（4）“一个公司的了坏，很大部门由于人事部门的数据，因为该部门为企业选拔能有效执行的业务主管。”
（5）美国联邦快递：“公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。”
（6）“员工敢挑战上司而不是盲目服从。”（可以公开接受不同的意见）
（7）“领导对员工的真诚和员工对领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定。”（有执行力领导应该具备的素质）
（8）“一个公司的运作是靠全体员工的团队协作。”
制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。
“科学的程序”是执行的保障：
1、目标本身一定要清晰——可度量，可考核，可检查；
2、要有明确的起订时间表；（甚至目标最终完成的期限是哪一天）
3、按轻重缓急排列各项工作优先顺序；
4、下指令的时候尽量的简单，明了，不要偏误；（话说的越清楚，给的指令越明确，执行的
就越到位。）
5、要求下属检视执行条件，作出承诺；（问部属要求的指令看的清楚吗？能操做吗？什么时
间完成？第一步是什么，第二步是什么？如果部属第一回答是有困难，那就要研究真正的困难和虚假的困难是哪些，再问部属我帮你把困难都解决的时候你可以对我做出承诺吗？执行是有条件的，如果领导没有把条件解释，下属是不好意思当面顶撞，最后也会阳奉阴违、敷衍塞责，最后不了了之。）
6、过程中，要不断关注，跟进，紧盯；（过程中有各种障碍）
7、设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追求原因。（不要总是延误，在出现延误的时候
要及时补上。）
总结：
执行力有两个重点：第一是执行不是指谁执行，是从最上到最下全部贯彻；第二是任何东西的执行，中间都有很多方法和工具，要有执行力的思想，否则执行力也是没办法贯彻。
第（六）单元：
一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。（执行力还需要有人去影响，就是如何发挥一个领导的影响力，去赢得别人的信服）
二、案例
案例：03年中国最有行业影响力的企业家
零售业，上海联华超市，王宗南：“作为中国的零售企业，我们的目标是一定要在中国的本土上唱主角。”
三、问题
在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人，包括你自己？
例：马蔚华-招商银行行长
三件事体现一个银行家的远见和创新：招商银行改造成中国最先进的网上支付银行；中国第一家采用国际标准会计制度上市的中国银行；中国第一个从股票市场上面融回最大资本的上市公司107亿；中国第一个发行双币国际级信用卡的银行，一卡通的发行超过一千万张。
马蔚华对招商银行的影响力，也是他的一种个人魅力，他也当选了21世纪金融界最有影响力的人。
要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人的影响力”，也就是个人魅力。
影响力的解释：
（1）每个人都有影响力。（只是大小、强弱、轻重不同）
（2）你对所有人的影响力并不均等。
（3）影响力有一定的阶段性。（它并不是从头到尾都保持一样的强度）
（4）你的影响力不是正面，就是负面。（要么把人带好、要么把人带坏）
（5）只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。（由于你的影响大家都变得很爱追求知识，开始注意创新、贯彻力越来越深厚、大家都注意道德跟公司的品牌、大家越来越像一家人和一个团队，这么说你是有正面影响力的人，否则有负面的。）
四、分析：有影响力的人的特征（有影响力的人是什么样的人）
1、你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗？
2、你愿意去教育和训练跟栽培别人吗？
3、你跟别人在一起共事，对别人有信心吗，而不是猜疑。
4、你愿意听人家说话吗，把自己的意见摆在后面，不要半路打断别人的想法
5、你会了解每一个人的特性，包含他的血型，他的星座，他的出生，他的背景，他的家世，
以及他个人特质。
6、你会不会去发展人家，让人家有个更高的境界，把他提高到一个更高的档次，推到一个
更理想的位置。
7、你会做人家的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他人应该怎么做，事情应该怎么做，
这个路该怎么走，用你过去的经验去领导他吗？
8、你会随时随地跟别人链接吗？就是沟通，协调，不断地和别人协作，随时主动的关切，
把那个事情做好，抓住，不要让它脱沟。
9、你会心甘情愿的把权利分一块出去。授给别人，让人家替你完成吗，你在旁边像教练一
样去引导他。让他替你操作。
10、最后，你会又创造一个有影响力的人吗，你会不断地去创造吗？
作为一个主管至少要具备5项，否则对人没有影响力，好的领导者至少会具备5项以上。最后结论：
1、我今天所讲的全部的问题和原因，各位都愿意去思考吗
2、我个人经验和别人的经验，你都愿意去借鉴吗
3、你愿意回去从执行力里面最重要的问题开始切入吗
4、执行力的问题，你会常常认为连你自己包含里面，你也有责任吗
5、所谓贯彻力度，应该是从人开始，接下来才是战略，最后才是运营，还是一天到晚指着
底下的鼻子骂，说你们的运营不好，都忘了是人用的不对，自己的战略有问题
6、你会常常检讨你自己，说你自己像个有执行力的主管吗，还是一天到晚说我用了一些没
有执行力的人，从来都忘记了，我自己就是一个没有执行力的主管
7、你会不会说你自己发挥一个无形的影响力，彰显出你自己的人格魅力，说人家甘心情愿
的替我做事。
（这些事情都思考了，就证明这个课程有意义）
余世维■赢在执行 课程提纲 第（一）单元 一、执行力最简单的定义： 执行力的衡量标准一按质按量完成自己的工作任务 二、案例 案例1 :平安保险董事长一马明哲； 案例2 :伊利集团董事长一郑俊怀。 三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？ 第（二）单元： 一、执行力的三个核心： 人员流程、战略流程、运营流程。 二、案例 案例1:华润集团总裁一宁高宁； 案例2 :上海申沃集团副总一干频。 三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误。 第（三）单元： 一、国内企业家在“人员流程”上的缺失： 1、不具备挑选人才的能力； 2、缺乏对人才的信任； 3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） 二、案例 案例1 :上海波特曼丽嘉酒店副总裁一狄高志； 案例2 :招聘网的CEO—刘浩。 三、问题：从中国欧莱雅的KPl要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 四、分析：你如何挑选有执行力的人。 第（四）单元： 一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法： 1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化； 2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。 二、案例 案例1 :温州民企的特质； 案例2 :长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）。 三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100 ,指岀一般企业领导人的通病。 四、分析：执行力不佳的8个原因。 第（五）单元： 一、我们更需要一个执行型的企业领导人 ——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。 二、案例 案例1 :英特尔公司总裁； 案例2 :大众影视文化广告公司副总一吴佳； 案例3 :华硕电脑副董事长一童子贤。 三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？ 四、分析：执行型领导者要做的七件事。 五、补充：“科学的程序”是执行的保障。 第（六）单元： 一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。 二、案例：03年中国最有行业影响力的企业家。
《赢在执行》观后感九年级作文 执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，那么关于《赢在执行》观后感该怎样写呢?下面就是给大家带来的《赢在执行》观后感，但愿对你有借鉴作用! 在余世维《赢在执行》讲座中，多次谈到细节决定成败。前国家足球队主教练米卢所戴帽子上写着“态度决定一切”。似乎大家都在强调细节、态度如何如何重要，的确，有时细节处理不够好、态度不够好事关全局。俗话说，大船都怕钉眼漏，“千里之堤溃于蚁穴”。于是乎，细节决定成败、态度决定一切了。举个例子说，假若有个同志想去北京，行前吃、喝、行李等等都备齐了(重视细节)，但是，在路上由于对自己所到的目标不清晰，一路上走走停停、边玩边欣赏风景，甚至到北京变成了去广州，我想这时他越努力，离目标就越远(因为背道而驰了)。 但是，注重目标却不同了。正如唐僧带领师徒4人到西天取经一样，虽然一路上碰到妖魔鬼怪，有时大徒弟孙悟空、二徒弟猪八戒路上偶有“调皮”，但不管怎样，唐僧立定决心要到西天取得真经(目标)，不管发生多大的事、碰到多大的困难，他都要带领徒弟到西天取得真经，实现他把佛传回大唐、普渡众生的宏愿。由此，我们能够看出，目标决定一切。时下，我们许多高中学生，他们的学
习态度十分好，但是由于奋斗目标不清晰，所以，也很难考上理想大学。 当然，单单确立了目标是远远不够的。其次是选取工具的问题。从武汉到北京，能够乘飞机、乘火车、骑自行车······假如，乘飞机只需2小时，乘火车需要12小时、骑自行车需要12天。选取工具的条件就是达致目标的时间和条件。第三，行动力的问题(也就是执行力)。从武汉到北京，飞机票买了，吃的、喝的、行李等都带了，但是你不付诸登机这一行为，那也是到不了目的地的。 所以，我认为细节不必须决定成败，细节只能影响成败。正如红金龙广告词中所说，“思想有多远，我们就能走多远”，而不是说“细节有多好，我们就能走多远”。看看我们周围许多人，细节处理得够好，态度也表现得不错，但最终没有成功是为什么?要么是目标不够不清晰、要么是选取的工具不够好、要么是行动力不够。因此，细节影响成败，目标决定一切。 在深入的开展建立学习型组织的活动中，公司组织有关人员对余世维博士的《赢在执行》片讲座进行了集中的专门学习。余世维博士从执行力的标准、核心、人员、决策、领导、程序这六个方应对有关执行力的问题进行了全面深入系统的分析和讲解，并结合超多详实、典型的案例，提出了许多新颖独到的观点和方法，充分论证了
余世维赢在执行观后感 余世维--赢在执行观后感前段时间指挥部组织了我们大家一起观看管理 培训专家--余世维博士关于赢在执行的课程光碟，学习了他关于执行力提升企业生产力和效益的独到见解，观点深刻，形式新颖，往往一个在别人眼里看似显而易见的简单道理到了他这里就能运用得幽默滑稽、光彩四溢还颇具哲理，他生动而风趣的讲课和富含逻辑分析的案例剖析着实让人拜服和值得学习。他在提到执行力对企业管理的重要性时说到：执行力是所有管理者都必须去面对的问题--从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲的某一角落里的杂货铺店主…谁都无法回避；执行力同样也是员工都必须直面的问题，因为个人执行力的高低直接决定了一个人的工作业绩和前途，所以我们要学习的就是如何提升个人执行力和组织执行力来升华自我价值和集体的创造生产力。余教授曾讲到，执行力并不是只有领导或者上层才面对的问题，每一位工人和职员都会在自己的岗位有一个保证整体执行力的重要环节。著名笔记本电脑大亨戴尔公司首席CEO迈克尔·戴尔说过：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。他对执行力的看法就是："一个企业的成功，完 全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟的切实执行。"可见一个企业 团队的发展和表现更多的是依赖广大员工们的执行力的贯彻实施表现，而不是某一位企业领袖或者一小部分精英管理团队的事。所以对公司的普通员工的我们而言，刚进入自己岗位和角色不久，还不太熟悉行业和企业情况，我们需要学习的东西很多，需要成长和进步的路还长，我们不能任何事都等着领导和上级的指派与分配才去实行，那样只是催促出来的被动执行力，而领导和执行者也不可能时时刻刻在督促与监控新进员工的成长状态，也不能实时考核新员工的培训进度，那这样就造成了一种执行力的浪费与损耗。我们要切实贯彻一种主观因素方面的主动执行力，对技术知识主动去吃、主动去咀嚼，不等师傅和授业恩师们来喂、来敦促，我们要化知识的贫瘠为动力，随时保持一种饥饿的狼一样的心态，这样才能更快的节省企业培训我们新人所耗费的时间，更快的成才和成为企业独当一面的干将。杰克·韦尔奇说执行力：一个公司的实力不是体现在它的大楼上，也不在它的人员上，更不在它的会议上，而是体现在它的贯彻力度上。现阶段我们各部门大大小小的会议不断，随着工程的进展各种设备的开标竞标和技术交流目不暇接，如何能在这些重要而嘈杂的学习机会中体验执行力的力度，力臻完美的贯彻实施各种岗位的工作，是加快工程进度、为工期赢得有效时间的关键。会议不在多而长，在于解决问题的本质结果与否。
余世维赢在执行要点： 赢在执行（一） 一、在工作中始终保持紧张感 二、国人执行力四点不足 1.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要； 2.个性上，不追求完美； 3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题； 4.对“要求标准”不能也不想坚持。 分析： （一）你如何检查部属的执行力 ·谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ ·事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ ·是否人人紧盯过程且随时调整？ ·是否已经养成自动回报的习惯？（反馈） 上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报 上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要 ·是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ ·是否撤换错误的人选？ 多总结，并且在总结时多找不足、多提问题（诚实总结） 以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者 赢在执行（二） 执行力的三个核心 人员流程、战略流程、运营流程 案例： 华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。 上海申沃集团： 1.企业目标要变成共识，才能执行。 2.战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。 3.问题要放在桌面上讨论。 4.公司文化：精英团队+执行细节 问题： 三个流程的优先顺序？ 战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 人员流程——战略流程——运营流程 分析： 致加西亚的信 别问加西亚是谁，只管把信送给他 我们是否问得太多，做的太少 西点军校名言 合理的要求是训练、不合理的要求是磨练
国内企业家在“人员流程”上的缺失 A不具备挑选人才的能力 B缺乏对人才的信任 C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） ·如何挑选人才 对公司用人并且与上级能互补的人。 ·对人才的信任 建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标 ·不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉 引进人才要先研究他的价值 第二年能增加多少价值 这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等） 在重点团队，拿掉扯后腿的人。 执行力的重点在于提振员工的士气，士气就是情绪，没有好的工作情绪，不会有好的执行力。 说明： 波特曼丽嘉酒店 ·公司老板关心员工—员工关心客户—客户对公司忠诚。 招聘网： ·选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离。 如果一个人不诚信，他做任何事情都会打折扣。 执行力有三个方面： 1.明确目标（方向正确） 2.有创造性（会做判断） 充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。（以请麦当劳查对面学校电话为例）。 现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。（三星总部规定回报不准超过第二天） 3.有韧性（求胜欲望） 问题： 1.如何挑选有效执行力的人 欧莱雅的KPI哲学 KPI=Keep Performance Indicators (一切作为表现均按照预先的指令行使) 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩） 问题：许多国人的解码能力为什么不强？ ·不会自己发现问题——“希望”与“标准”之间的反差？ （以酒店的客户意见调查表为例） ·不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ （某某同学的数学很好的原因的原因） 经过分析研究找到问题的主要原因在哪里。
余世维《赢在执行》培训心得截止到现在，培训余世维老师的课程已经有十五个课时，我坚持每次听课做笔记，课后总结写体会，把每次的感受记录在自己的笔记上，让自己务必每天去做一些改变，让工作不断地进步，不断刷新自己的知识、经验宝库。 现在所有的课程即已全部结束，我把自己的一些想法、心得表述在下面文字中： 我现在任职商场富一层客服部经理，是商场管理的一线工作，直接与商户面对面，是商户与公司进行沟通的桥梁，所以主动回报当天情况，是自己工作情况的一次回报，也是是商户信息的一次回报，同样，在我的回报里，可以让领导更加直接的了解到前线的问题。在每次回报前，将所有回报的问题一一自己先搞明白，做到上司询问一些事情的细节时候可以做到有问必答，而且答案清晰，这个清晰不仅仅是自己明白清晰，更重要的是让领导明白，让领导清晰。为能够做到回报时候语言流利明了，就必须要做到余世维老师所说的那样，不断充实自己，努力学习，提高自己的知识层次，提升自己的知识构架，这样才会更好的去理解领导的言语指示，去充分做好领导交代的每一件工作。接受领导任务时要第一时间回答：是的领导！不要去抱怨什么，因为既然是领导的安排，那么在这之前领导就已经对这件事情的可行性做出了深思熟虑，并且对你更是充满了信心与相信，这是你难得的表现机会，也是你不可或缺的锻炼机会。而且还要学会主动去找工作，在你手头工作完成的时候，要学会去帮助别人做工作，这样不
仅仅是为了树立你个人的威信度，增加的往往是整个团队的凝聚力。 当你接受工作去做工的时候，切莫记住要有一个明确的目标，只有你在有一个目标的情况下，才会明白自己的奋斗方向，不至于碌碌无为的情况出现，而且在拥有一个明确目标后，你会去想办法实现目标，你就会制定完目标的步骤，不会稀里糊涂的去做，草草的虎头蛇尾的收摊。 就我自己现在的职位而言，我现在是指挥小组作战，是一个指挥官，那么我在制定一个目标后，就会奋力去完成这个目标，那么首先我就要对我的兵有所了解，哪一个人适合怎样的工作，哪一个人有了什么样的问题要及时的发现问题、帮助他们或者替他们解决问题（有时候替员工解决他们所不能解决的问题有助于提高领导的权威性），在下属做完一项工作之后，让他们进行工作总结，让他们也及时的给予我工作完成的回报工作。在他们回报的时候，我同样会问他们处理是事情或者完成工作的细节，因为只有细节往往是事情的咽喉所在，同时在他们回报工作的种种的时候，也是我的一个学习他人先进地方的很好时刻，这样我既是在听回报，也是在学习，取得一个双赢的效果。在下属回报工作后，除了批评他们的一些失误后，就是去鼓励下属，关心下属，因为有技巧的鼓励比批评更容易让别人改正错误。鼓励之后指出他不足，能让你的下级进步得更快，越是基层的销售人员越是孤独，不要让他感觉远离组织而无助、迷惘，要力所能及的的体贴和关心下级和他的家人。 那么，就刚才回报的问题，再回到我身上，在我回报的时候，要
赢在执行员工版读后感4篇 篇一：《赢在执行》读后感读《赢在执行》之心得为了全面提高公司管理培训班成员的领导水平，增强干部的执行力，公司发放了《赢在执行》这本书，通过学习，使我深受启发，了解到执行力的重要性。对于一个企业而言，没有执行力也就没有竞争力。“执行力”可以理解为一项系统工程，它既受企业管理机制影响，又与人的素质紧密关联。提高执行力，或说提高执行的效果，需要有一个良好的企业文化环境为基础。执行力作为企业文化的重要内容之一，其对于企业文化的关系，犹如舟与水的关系。执行力的提高，还得靠“水涨船高”。所以，我认为提高人的执行力，单单加强对管理队伍“执行力”的培训是不够的，还应该做好以下几个方面的工作：一要以身作则，如果自己做不好，还有什么可要求别人的呢。二是要加强企业文化建设。企业“执行力”的提高，不是一句话的事。因此，加强企业文化建设，提高员工素质，提高企业综合管理水平，十分必要。三是要健全、完善保障“执行力”高效运行的机制。高效的执行行为，单靠“命令”、“自觉”还是不够的，还需要一套考核激励约束机制做保证。没有靠的考核激励约束机制，单凭主观自觉做好执行工作，很难做好并且也很难长久坚持下去。因此，量化执行的结果，实行奖优罚劣的机制，同样尤为重要。天下无难事只怕有心人。什么事情都怕“认真”二字。在工作中时刻保持紧张感。经常的反思自己，多问自己一些问题，例如我疏忽了什么？我什么地方是该加强的地方？我有哪些地方没有做好？要时刻正
视自己。好多企业都有标准作业程序，完成战略的的关键就是坚持标准。不坚持标准就会出大事的。俄国波罗的海的舰队在对马海峡被日本舰队歼灭。就是因为对细节没有坚持，对细节没有坚持就是没有坚持标准。多少例子了一个小小的细节没有注意到会导致失败。每个环节都是有责任的。一个企业也好比一台机器，每位员工就是这机器的零件、螺丝。只要一个螺丝生锈，就会导致整台机器无法运转。所有人员是执行力的第一核心。第二核心就是战略流程，企业的方向要把握的准确才能是成功的开始。第三核心就是运营流程，是实施战略的关键。三个核心就是：用正确的人，做正确的事，把事做正确。执行力是要建立在共识上面的。每位员工都有同样的目标并达成共识，才能把执行的好。对于我们一个普通的员工，就是要做到“回报”，也就是随时的反馈，只有我们的不断回报，领导才能及时的制定正确的方向，一旦我们错了，也能及时的纠正。只有这样才能让上司放心。养成自动回报的习惯才能让执行力贯彻下去。找借口的人，只会为自己养成懒惰、没有负责态度，逃避责任，没有担当的表现。领导交给的任务要没有任何借口的执行。努力认真做到标准，做到最好，这才是我们的职责。在摆正自己位置的基础上，扎扎实实，尽心尽力，做好各项工作。不断诚实的总结自己，不断提高自己能力做领导的有力助手。篇二：银行员工关于赢在执行的读书心得知行合一行胜于言——《赢在执行》读后感读书就像一趟旅行，你可以徒步蜗行，遍览风景；也可以快速观赏，取其精华。而当你结束旅程时，就会自然而
余世维执行力读后感 本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 余世维执行力读后感（一） 余世维博士主要围绕如何提升企业经理人的执行力来阐述企业执行力对一个企业的重要性。主要通过以下几点来进行说明的：一。改造职工的思想，提高企业素质队伍建设才有执行力 余世维博士列举了柳传志、杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔等名人对提高企业素质队伍建设的一些经验和看法，从而提出“按质按量完成自己的任务”就是执行力的观点。并从两方面来阐述核心竞争力：一方面，从顾客的观点应该认为这个产品没有替代品；另一方面，从同行的观点应该认为这个能力没有人能模仿。只有这样才能构成一个企业的核心竞争力。 二、从韩国三星公司的选人标准出发分析一个企业执行力的重要性 在用人的问题上，韩国三星公司就发现了一下几个问题：很多人对执行力的偏差没有感觉，无所谓，在个性上不追求完美，在自己的范围内自己不能负起责任，缺乏紧迫感，对要求的标准不能坚持等，因此三星公司在选人的问题上首先要看他的诚心。其次还要看这个人是不是能自动，自发，是否注意细节，为人是否诚实，是否善于分析、判断和应变，是否乐于学习，求知，是否有创意，对工作是否投入等。 三、分析企业执行力不足的原因
企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的几个基本要素，只是以不同的方式体现出来： 1、管理者没有长抓不懈：如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息和合理的信息配制，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，无法进行有效的决策和管理，因此，那些经历了长期发展，部门设置精细，流程复杂的公司，出现官僚作风和反应迟钝，也就在情理之中。 2、制度朝令夕改，不合理；一个企业的制度没有一定的稳定性和延续性，将会使企业的员工没有安全感和归属感，将为企业工作看作是一种短期行为来进行，将大大不利于企业长期的稳定发展。 3、缺少良好的方法；提高企业执行力，需要从这些方面有针对性地入手。关键就在于达到个人行为。他人行动和公司利益的三者一致。管理层需要为不同的人划定权责边界，给他们充分的共享信息，企业将表现出消极应对性机构的特点。 4、缺少监督考核；激励体制如果不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙，甚至事与愿违。 5、没有企业文化；一个有好的企业文化的企业，才能产生强大的凝聚力，才能吸引越来越多的有识之士来为企业工作，因此有没有企业文化，或者说企业文化好不好，可以从一定程度上反映出该企业执行力的情况。 四、余世维博士列举了波特曼酒店企业执行力的情况，指出该企
“赢在执行”培训心得体会 看完余世维教授《赢在执行》的讲座，他用幽默诙谐的语言，深入浅出的故事和具体案例来阐述哲理，谈笑之间传递给我们企业管理的真谛，看完之后很受启发和触动，他讲述的每一个案例都能让我的观念有了重新的认知和理解。余教授用简单的理论和事实案例告诉我们：执行力是企业成功的法宝,没有执行力就没有企业的竞争力，在我们的工作中也需要有很好的执行力，只有这样个人才能在工作中发挥自己的能力、发出自己的光芒。在讲座结束后，我认真反思前段时间在销售部工作中存在的许多问题和困惑，将日常工作和管理中存在的问题与培训讲师的故事案例相结合，举一反三，许多悬而未决的困惑和问题迎刃而解。此次培训令本人受益匪浅，下面结合当前销售部的现状，个人谈谈对“赢在执行”的一些体会和看法。 销售部的日常工作落实离不开执行者，离不开部室的每一位员工，然而落实的效果则取决于执行力的强弱。对于基层管理者而言,所谓执行力,就是把上级领导的思路、战略、决策、规划、部署与自身实际和部门实际情况有机结合、有效实施的能力。要建设好执行力，就要求自我工作责任意识要强，工作标准要高，各项管理要严，安排工作要细，工作作风要实，对待员工要亲，个人品行要正。一个好的执行力能够弥补决策方案的些许不足，而一个再完美的决策方案，也会死在差劲的执行过程中。 执行力的建设，关键在于优秀的团队建设。如果只是公司领导班子具有强大的执行力，可到了下面执行力被层层减弱，最终会出现偏
差。因此，想要加强中层干部的执行力建设，必须加强管理团队的建设。只有团队中每个人的执行能力都得到了提高，整个团队的执行力才能真正被提高。同时，执行力还是一个系统，就像一根链条具有很多环节，环环相扣，断了哪一环都会断档，事情也就虎头蛇尾，政策得不到贯彻到底。 执行力的建设，首先要明确任务，且任务要具有可操作性。任务明确后，指导和协调尤为重要。管理者在工作中要与下属真正打成一片，才能共同研究探讨解决问题的办法。管理学中有这样一个理论：“英明的领导﹢机械的下属有可能使工作到位，但是反过来，机械的领导﹢聪明的下属一定不能使工作到位。”人员得力是执行力的另一关键所在，把合适的人用到合适的岗位上，根据每个人的特点安排恰当的岗位，使其在工作中充满激情，发挥才能。才能不是什么时候都有用，它必须要有一个背景与场合。对于执行的情况，也应有过程控制的意识，既要在执行过程中对下属有善意的提醒，还要及时向自己的领导反馈执行情况等信息。良好的执行力需要合适的发展环境，这就需要我们共同营造一种良好的企业氛围，尊重人才、鼓励人才、用好人才、以情感人、以理服人。 执行力的提高最终要落实到执行人能力的提高上。主要包括六种能力，分别是融会贯通的能力、把握重点的能力、熟悉业务的能力、现场管控的能力、沟通协调的能力、独立作战的能力。如何解决自身能力建设问题呢？
赢在执行读后感员工范文 读了余世维的《赢在执行》一书。虽然是一本关于企业管理的书，但对于学校的管理来说，也有很强的借鉴意义。下面是给大家带来的赢在执行读后感，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧! 赢在执行读后感1 假期阅读《赢在执行》，感触很深，使我对执行力的理解有了更深刻的认识。在我看来，执行力就是按质按量地完成工作任务的本事。如何提高个人执行力呢，我有以下感想： 1、有认真的态度 认真态度是一种职责心，是做好一切工作的首要条件。做任何事情，都要抱着认真严谨的态度去完成，克服应付敷衍、马虎从事的思想。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严。海尔前总裁张瑞敏在比较中日公司员工的认真精神时曾说：“如果让一个日本员工每一天擦桌子六次，日本员工会不折不扣地执行，每一天都会坚持擦六次，可是，如果让一个中国员工去做，那么他在第一天可能会擦六遍，第二天可能也会擦六遍，但到第三天可能就只会擦五次、四次、三次，到之后就不了了之。”这就是对待工作的不一样态度。一个人只要有
认真精神，就会精益求精，就会经常反思自我是否做好了分内的事情，是否还能够改善。哪些地方还要补强。这样在工作中就不会放松要求，就不会把六次的要求打折成三次、两次甚至一次。 2、不找任何借口。我们在工作中，因为这样那样的原因，对没有完成的任务，总是喜欢找这样那样的借口。讲借口就是一种推卸职责的表现。一个人完不成任务，讲借口不要紧，如果每一个人都为自我的工作找借口，那就根本谈不上执行力，那么整个团队就根本运转不起来。所以，在工作中，对待领导交办的任务，要按时按量、保质保量的完成。今日要完成的任务就不能拖到明天，上午要上交的材料不能拖到午时。仅有这样，才能提高执行力，提高工作效率。 3、注重细节 细节决定成败。任何事情都是由一个个细节组成的，仅有把握好每一个细节，在细节上下功夫，才能把整个事情做到尽善尽美。小事不可小看，细节彰显魅力。做事就好比烧开水，99℃就是99℃，如果不再持续加温，是永远不能成为滚烫的开水。所以我们仅有烧好每一个平凡的1℃，在细节上精益求精，才能真正到达沸腾的效果。想在平凡的岗位上创造更大的价值，就要心思细腻，从点滴做起，做好工作岗位上的每件小事、每个环节、每个细节。 4、及时总结
余世维-赢在执行 课程提纲 第（一）单元 一、执行力最简单的定义： 执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务 二、案例 案例1：平安保险董事长—马明哲； 案例2：伊利集团董事长—郑俊怀。 三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？ 第（二）单元： 一、执行力的三个核心： 人员流程、战略流程、运营流程。 二、案例 案例1：华润集团总裁—宁高宁； 案例2：上海申沃集团副总—干频。 三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误。 第（三）单元： 一、国内企业家在“人员流程”上的缺失： 1、不具备挑选人才的能力； 2、缺乏对人才的信任； 3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） 二、案例 案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志； 案例2：招聘网的CEO—刘浩。 三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 四、分析：你如何挑选有执行力的人。 第（四）单元： 一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法： 1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化； 2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。 二、案例 案例1：温州民企的特质； 案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）。 三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。 四、分析：执行力不佳的8个原因。 第（五）单元： 一、我们更需要一个执行型的企业领导人 ——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。 二、案例 案例1：英特尔公司总裁； 案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳； 案例3：华硕电脑副董事长—童子贤。 三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？ 四、分析：执行型领导者要做的七件事。 五、补充：“科学的程序”是执行的保障。 第(六)单元：
余世维执行力读后感 余世维执行力读后感执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环，公司领导十分注重企业文化建设，着力培养行管人员的团队精神，强调工作执行力。应该讲所采取的一系列步骤是有效针对存在阻碍公司发展的问题症结，是建立现代企业制度，进而实现规模一流，品质一流，效益一流总的第一步。为此集团公司于20 年2月17日至3月25日开展星期六课堂，组织部分管理人员参加着名管理专家余世维博士大型管理讲座。听了余世维博士生动幽默、深入浅出，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中的演讲，诠释的没有执行力就没有竞争力的深刻内涵，深受启发和鼓舞。 在现实生活中，众多企业成败的决定性因素往往是执行力。权威人士说，一个企业的成功30%是策略，40%是要执行。有这样一个案例：某一个大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被外国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望外国人能带来什么先进技术和管理经验。出乎意料的是，外国人只派了几个人来，就提出一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。外国企业的绝招是什么?仍然是执行力，无条件的执行力。只有掌握并充分将执行力运用于企业和公司的战略中，企业和公司才具有独特的竞争优势。没有执行力就没有竞争力，没有
执行力，所有的就是一句空话。比尔。盖茨曾说过：在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。没有执行力就没有竞争力，无论个人还是集体。执行力是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业竞争力的重要一环。只有塑造执行力，落实决策于行动之中，发挥执行力威力，产生巨大的竞争力，才能使我们的企业不断向前迈进。既然执行是如此重要，可以说任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败! 执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。 我作为企业财会的一名管理人员，在今后的学习、工作中，要注重提高执行的能力。首先，要从提高自身素质入手，通过不断学习，掌握新知识，使自己具备落实执行力的能力。其次，要不折不扣，保质保量的按时完成领导交办的各项工作任务，并养成回报的习惯，不断完善、不断进步、不断创出新的佳绩。第三，要严格执行各项规章制度，保持严谨的工作态度和作风，找到工作的切入点，集中精力在更短的时间内使工作取得最佳效果。第四，要强化岗位技能，提高综合素质，执行中存在的许多问题往往与自身能力有关系。因此必须加强业务知识的学习，熟练掌握岗位技能，使自己成
余世维赢在执行读后感 篇一：余世维赢在执行读后感透过阅读余维世培训大师的《赢在执行》后，我深有体会。它让我明白了执行力在现代企业中的重要作用，同时也让我深深地认识到自己在工作中的差距与不足，从中也学到一些真正对今后工作有益的东西。 这本书总体说来，都是围绕执行力来展开编写的，执行力贯穿整个过程，它不只是简单的一种商业战术，而是透过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，同时反映方法方案和目标的贯彻程度。在这本书中，它首先对国内企业行为现状不佳原因进行了分析，从而为执行消除了主观的偏见和障碍。 之后又把人员、方法、运营流程三者结合，共同构筑执行力组织，并阐述了提升个人执行力与组织执行力的方法，强调了领导者在执行中的作用。最后，为避免执行中的误区，书中描述了领导者务必规避的“七大陷阱”以及根据执行力扭曲的有效方法，并讲授了如何运用科学的程序来保障执行到位，真正做到求真务实、工作中要一步一个脚印、扎扎实实地把每一项工作做好、做细、做精，尤其是针对我们基层管理人员执行力差、效率不高等缺点提出具体意见和方法，对我们有很大的帮忙，我深受启发，同时也让我能尽快找到提升执行力的有效途径，把以后的工作做的更好、更完善，
尽快跟上酒店发展的脚步。 其实一个企业经营的好坏，主要是看它的方法和执行力，两者缺一不可，相辅相成，正如书中提到的“正大”、“三株”、“日产”等企业并不是方法不好，而是正因缺少执行力，才导致最终失败。相反，像“GE”、“CEO”、“IBM”、“三星”、“海尔”等大企业，它们之间的唯一区别就在于执行力。如果对手在执行力方面比你做得好，那么它就会在各方面比你做得好、在各方面领先、在日益激烈的市场竞争中处于不败之地，方法再好，执行力不行，结果也只是徒劳。 不管是企业家、职业经理人，还是最底层的员工都会应对这个问题，谁都无法避免;从个人而言，个人执行力的高低直接决定了你的业绩和前途，尤其是对于我们基层管理人员来说提高执行力，带领好本班组共同进步，是我们每个基层管理人员义不容辞的职责，也是提高个人素质的有效途径。而本书就从根本上解决了“知易行难”的问题。工作就是工作，没什么条件可讲，做事就不好做人，做人就不好做事，决不能“姑息养奸”;我们要学狼的精神，勇往直前、共同进步。只有企业强大了，我们的个人价值才能得以真正体现，到那时你将会觉得自己很幸福、很自豪，也很有一种成就感。 我透过对本书的阅读，我对执行的明白也较为深刻，归纳为一句话：执行时没有任何借口。书中提到《致加西亚的信》一书中，主人公罗文在接到信后没有找任何的条件和理
第七章有效沟通 第一部分沟通的目的和问题 （一）沟通共有四个目的: （１）控制成员的行为（让员工清楚公司的政策，再执行。Eg.苏州喜来登何天恩） （２）激励员工改善绩效（让员工有激情，成为公司的一部分。Eg.温家宝汶川地震；艾森豪威尔与挖壕沟的士兵） （３）表达情感（Eg.安利；黑手党） （４）流通信息（Eg.日本人对中国市场的研究） （二）沟通的三要素如下： （１）沟通的基本问题——心态（Mindset）。 心态有三个问题： ①自私——关心只在五伦以内 ②自我——别人的问题与我无关 ③自大——我的想法就是答案
Eg.①保安“放气”来治理小区乱停车；②放鞭炮；③掌上灵通允许员工在公司养鸟 （２）沟通的基本原理——关心（Concern）。 涉及以下三个方面： ①关注状况与难处（Eg.香港买书） ②关注需求与不便 ③关注痛苦与问题 （３）沟通的基本要求——主动（Initiative）。 ①主动支援（东京台风时餐厅主动提供盒饭） ②主动反馈（游客排队买票时工作人员的解释） （三）沟通过程模式 反馈 关键：讲话的人讲给别人听怎么讲？听的人要怎么去听？
②对方没有做笔记 （3）60%→40%的建议： ①反问；②问对方有没有其他的想法 （4）40%→20%的提醒： ①没有方法（命令中没有方法）；②没有监督 讨论： 第一个讨论：（1）也都一样有总经理 失败的总经理：自己关起门来做决策；开会一言堂；总是相信自己的方法是绝对正确的，从不采取别人的方法；独断独行，做事情完全凭自己的意志；不去管市场上是怎么想，不在乎员工的提醒；对公司的危机充耳不闻 成功的总经理：开会的时候自己的话总是后面讲；把干部叫过来一起决策；注意市场和客户的需求，员工的反应；不会认为自己的想法是唯一答案 （2）失败或倒闭的公司，都装电脑 失败的公司：在电脑里搜索资料，资料不等于信息；把电脑当做修饰的工具；大家都把时间花在电脑上，没时间去思考客户和公司的危机、战略，改良公司的产品
余世维赢在执行心得 最近仔细学习了余世维先生写的《赢在执行》这本书，并在网上浏览及阅读过不少关于这本书的读后感，看完之后令我感慨颇深，受益匪浅！从中，我再一次受到了企业管理的思想教育，看到了自己身上以及身边存在的一些问题，为今后提高工作效率提供了更加科学有效的方法。 书中谈到了什么是执行力？执行力的衡量标准，如何提高竞争力？作者引用了;狼;的特性来进行强调：一个企业要有一支精英团队，要发扬团队的凝聚力和战斗力，用大量的案例证实：无论做任何事情，都要抓好每一个细节。 每个企业都会制定发展的战略目标，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有严格高效的执行，那么结果都会和我们的预期相差甚远，甚至是纸上谈兵。许多企业初始条件相似，并采用了几乎相同的战略，最终结果却相去甚远。其中的奥妙与原因究竟何在？ 我想起我所熟悉的一位长期从事企业管理的前辈，对我说过这样一段话来，他说：企业管理是一门科学，更是一门技术。科学是可以按照规定的条件进行重复地复制，并得到相同的结果（如化学反应等），这些甚至完全可以用机器人来操作；而技术是不能复制的，按相同的程序操作，得到的结果是不同的(如绘画、音乐等)，这些必须由有着思想的人来进行。因为后者是既定模式中的再创作，需要发挥人的主观能动性。所以，正确的战略，完美的管理，都必须通过组织体系中的每一个人来贯彻执行。执行力的差别，就决定了结局的差别——输和赢。我想，也许这就是这本书要告诉我们的——赢在执行。 什么是执行力？一句话：议而决，决而行，行必果。执行力的强弱可以反映一个企业的治理水平，更体现在全体员工的精神面貌上，因为，只有这些基层的员工才是企业、机关以及各种组织最广泛、最有力和最直接的执行者。 那么如何提高执行力呢？本人在将结合两点谈谈自己的观点。 一、从企业来看： （一）要使企业的目标、策略和各项制度让全体干部职工有认同感。这样，才能激发大家对提高执行力的激情，使其发挥内心深处最大的潜能，用良好的心态，愉快乐观的精神和饱满的工作热情来成就自己的每一项工作，努力创造出一流的业绩。 （二）对目标要做出具体的解码。常言说，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。只有对各部门、各岗位的职责范围、衡量标准以及完成时限进行了细分和量化，执行力才有前进的方向。
余世维赢在执行心得体会范文5篇 余世维赢在执行心得体会 看《赢在执行》，感慨万千。之前也有看过一些他的培训，他崭新的理念，让我们找到自己的差距。 所谓“执行”，也许对于学者型的教授专家来讲，他们喜欢把一个简单的问题复杂化，来表示他们的研究深，学问多。但对于我们这些初涉职场的新人来说，状况则相反，因为最简单的东西才最容易懂，也最实用，对于我们而言，执行就是去做，而且要保质保量的做，在领导者提出工作任务和要求后，我们能保质保量的去完成他，这就是执行。 事实上，在我们现实中，尤其是此刻日益激烈的市场经济打环境，真正能够高效执行的企业是很少的。一个企业如果仅凭领导者的聪明才智是很难成功的。于是企业开始重视研究团队的问题，团队作用的发挥需要一个看不见、模不着的东西来推动。这个东西是企业文化。应对国际企业的激烈竞争，企业开始研究自身与国际企业存在着怎样的差距。于是企业方把注意力转到执行力的层面上。“执行”，看似简单的“去做，去完成”。其实，其中蕴含很大的含义。我们都想做大
事，而忽略了把小事做完美。执行不仅仅要求把小事做细，而且要做精。 对于我们，执行贵在坚持、贯彻，不仅仅是行动上的付出，更是精神上执行意识的不断加强，对自己的事业充满激-情。马云说过：短暂的激-情是不值钱的，只有持久的激-情才是赚钱的。我们不仅仅要把这天的任务保质保量的去完成，而且要在每一阶段、每一环节都切实去执行好我们的工作。执行并不是什么管制我们的工具，而是一种工作态度。 余世维博士的书面和视频教材之前已看过不少，对于余老师的见解，本人不敢说其全部都切实合理，但起码还是有很多值得学习之处!近日再次翻看老师《赢在执行》教材，可能此刻已是上班一族，心中自有一番感想。在网上粗略看了一些其他学友的见解，再结合自己的感想，就有了见识粗浅的下文。 执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，大多数状况下，一家公司和它的竞争对手之间差别就在于双方执行的潜力，执行已经成为这天的企业界所共同关心的一个问题，执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，正如柳传志所说：“决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素，如何将这三个要素有效的结
余世维---赢在执行力 培训心得报告----羅宏 感谢公司领导良苦用心组织培训余世维先生<<赢在执行力>>三节课程,通过这次培训,让我对执行力有了更进一步的理解,受益颇丰.结合自身的工作实际,写几点对执行力的个人肤浅看法. 在讲座快要结束的时候,余世维深情的讲到:一个人到了深圳都会不好意思乱扔垃圾,一个人到了上海下了飞机都不好意思大声说话.这就是文化的感染力,氛围的影响力.把他这句话,换到企业工厂那就是:一个人到了公司厂区,都会不好意思乱扔垃圾,都会不好意思不扎工衣.一个人进了制造车间,都会不好意思说话聊天,会不好意思吃零食,会不好意思玩手机,不好意思等等等等.但是我们公司没有这种文化底蕴,没有这种氛围感召.所以,我们公司很多事很多地方都执行不到位,或者说执行起来很困难很吃力,更或者说不能长期长久的执行只是芸花一现.要想改变这一局面,个人想法还是要从改变公司的企业文化与氛围开始.虽然企业文化改变是一个任重而道远的事.但是高瞻远瞩的公司领导应该意思到这个企业文化的重要性.在一个好的企业文化里,执行力的有效贯彻与长期落实才会变得游刃有余. 作为一个制造车间的主管,通过这次学习的主要目的还是用于车间管理,提升车间管理的执行力: 一:好的执行力必须有一个好的团队,好的管理团队,从选人用人开始.余世维讲到选人的第一原则是态度.把工作态度及对工作的观念放在选人的第一位.现在我们的团队,有些人的一些观念就是”差不多就行了”或者说”差不多可以了”.在工作的个性上不追求完美不坚持完美.所以在后期的选人标准上,对工作的态度与观念是首选,对自身要求完美,对工作要求完美,对员工管理要求完美,对数据管理对现场管理等要求完美的人,将优先选拔到团队中来,让管理团队变得更强大.
余世维执行力心得体会范文 篇一：余世维“赢在执行”心得体会 “赢在执行”培训心得体会 看完余世维教授《赢在执行》的讲座，他用幽默诙谐的语言，深入浅出的故事和具体案例来阐述哲理，谈笑之间传递给我们企业管理的真谛，看完之后很受启发和触动，他讲述的每一个案例都能让我的观念有了重新的认知和理解。余教授用简单的理论和事实案例告诉我们：执行力是企业成功的法宝,没有执行力就没有企业的竞争力，在我们的工作中也需要有很好的执行力，只有这样个人才能在工作中发挥自己的能力、发出自己的光芒。在讲座结束后，我认真反思前段时间在销售部工作中存在的许多问题和困惑，将日常工作和管理中存在的问题与培训讲师的故事案例相结合，举一反三，许多悬而未决的困惑和问题迎刃而解。此次培训令本人受益匪浅，下面结合当前销售部的现状，个人谈谈对“赢在执行”的一些体会和看法。 销售部的日常工作落实离不开执行者，离不开部室的每一位员工，然而落实的效果则取决于执行力的强弱。对于基层管理者而言,所谓执行力,就是把上级领导的思路、战略、决策、规划、部署与自身实际和部门实际情况有机结合、有效实施的能力。要建设好执行力，就要求自我工作责任意识要强，工作标准要高，各项管理要严，安排工
作要细，工作作风要实，对待员工要亲，个人品行要正。一个好的执行力能够弥补决策方案的些许不足，而一个再完美的决策方案，也会死在差劲的执行过程中。 执行力的建设，关键在于优秀的团队建设。如果只是公司领导班子具有强大的执行力，可到了下面执行力被层层减弱，最终会出现偏 差。因此，想要加强中层干部的执行力建设，必须加强管理团队的建设。只有团队中每个人的执行能力都得到了提高，整个团队的执行力才能真正被提高。同时，执行力还是一个系统，就像一根链条具有很多环节，环环相扣，断了哪一环都会断档，事情也就虎头蛇尾，政策得不到贯彻到底。 执行力的建设，首先要明确任务，且任务要具有可操作性。任务明确后，指导和协调尤为重要。管理者在工作中要与下属真正打成一片，才能共同研究探讨解决问题的办法。管理学中有这样一个理论：“英明的领导﹢机械的下属有可能使工作到位，但是反过来，机械的领导﹢聪明的下属一定不能使工作到位。”人员得力是执行力的另一关键所在，把合适的人用到合适的岗位上，根据每个人的特点安排恰当的岗位，使其在工作中充满激情，发挥才能。才能不是什么时候都有用，它必须要有一个背景与场合。对于执行的情况，也应有过程控制的意识，既要在执行过程中对下属有善意的提醒，还要及时向自己
余世维-赢在执行 课程提纲： 第（一）单元： 一、执行力最简单的定义： 执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务 二、案例 案列1：平安保险董事长—马明哲 案列2：伊利集团董事长—郑俊怀 三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度 四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力 第（二）单元： 一、执行力的三个核心： 人员流程、战略流程、运营流程 二、案例 案例1：华润集团总裁—宁高宁 案例2：上海申沃集团副总—干频
三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误 第（三）单元： 一、国内企业家在“人员流程”上的缺失： 1、不具备挑选人才的能力； 2、缺乏对人才的信任； 3、不注重也不开发他们的价值（没 有价值，也不拿掉） 二、案例 案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志 案例2：招聘网的CEO—刘浩 三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力 四、分析：你如何挑选有执行力的人 第（四）单元： 一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法： 1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。 2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论） 二、案例
案例1：温州民企的特质 案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划） 三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。 四、分析：执行力不佳的8个原因 第（五）单元： 一、我们更需要一个执行型的企业领导人 ——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。 二、案例 案例1：英特尔公司总裁 案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳 案例3：华硕电脑副董事长—童子贤 三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化 四、分析：执行型领导者要做的七件事 五、补充：“科学的程序”是执行的保障 第(六) 单元： 一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。