企业标准战略－－企业全球化战略的核心工程经济学界将中国工业的发展分成了政经时代、产经时代和品牌时代。政经时代以1992年小平南巡为终点，产经时代以加人WTO宣告结束，随之而来的是全球化的品牌时代。而管理界将企业发展分为OEM（贴牌生产商）、ODM（原始设计制造商）。OBM（原始品牌制造商）三个发展时期。前段时间，佛山市市长陈云贤博士总结回顾了珠三角地区企业发展的历程，提出了企业发展五个阶段的论述，即：打基础、创名牌、争专利、写标准、OBM。本文结合工业及企业的三个发展过程及陈博士的论述，就贯穿各个发展阶段的一条主线——企业标准化工作进行分析和讨论。
谈起企业标准化工作很多人并不陌生，而结合工业及企业的发展历程来讲，还很少有人提及或论述。简单地说：打基础阶段是企业以产品标准为主要技术支撑，按产品标准组织生产，形成专业化、产业链的阶段；创品牌阶段就是企业以标准体系作保障，更加重视质量，超越客户期望，培育企业文化和客户忠诚度的阶段，这是企业追求的目标之一；争专利的目的是核心技术专有化，专有后不形成产业化对社会没有任何贡献，要产业化就必须依托标准化；企业主动起草国家标准甚至国际标准是企业在技术领域的升华，是企业引导一个产业的象征，是企业走向知名品牌的宣告书，是企业永久的CI和广告；成为OBM（原始品牌制造商）是企业的终极目标，涉及到多层面的标准化问题，也是企业标准化工作者追求的最高境界。这五个阶段有时互相交叉，有时又相辅相成，但企业标准化工作自始至终都起着重要的作用。在此，本人以标准化为主线，以珠三角地区企业发展为轨迹，将企业发展总结为?企业发展八化（步）战略?，即传统产业专业化，专业技术创新化，创新技术核心化，核心技术专利化，专利技术标准化，标准技术全球化，全球技术品牌化，品牌技术贴牌化。
l传统产业专业化
所谓的传统产业大部分没有太多的技术含量，靠政府的引导将劳动密集型产业集中起来进行专业化生产，形成产业链。这个阶段相当一部分企业是靠?中央优惠政策、港澳产业转移、三来一补、来料加工及OEM?发展起来的。在传统产业专业化的过程中，企业标准化工作集中体现在：企业要了解市场准人条件，贯彻执行国家的标准质量法律法规；跟踪、贯彻、执行国家的有关标准、技术法规、强制认证制度、生产许可条件、环保要求、安全要求及消费标识标签要求等。产品质量是企业赖以生存和发展的关键，是一个地区树立品牌的核心，而产品质量的主要技术支撑也是靠执行国家的有关标准化政策，否则就是假冒伪劣产品，甚至形成假冒伪劣的区域，就不可能发展起来。这方面有很多深刻的教训，如：
当年的温州鞋受到全世界的抵制，顺德容桂炉具市场、南海大沥兴发市场曾被国家定为伪劣市场等等。不仅如此，环境不断恶化、安全事故的频发与企业是否执行相关标准也密不可分。
在专业化及产业链形成后，依托市场的作用，企业以最低的成本满足国家产品标准及其他要求成为可能，这个时期满足标准要求其实就是满足国家对产品质量的最低要求，此时企业的竞争优势主要体现在产品质量、本土分销、企业规模、政策与价格优势上。这种以行政的力量，以地区性?统一化?的标准化形式分工、管理、规划及组织，组成的具有强大生命力的专业地区化模式，即是我们现在所提及的诸如专业镇产业集聚区等。专业化及产业链带来的区域产业优势是明显的：如顺德伦教是木工机械专业镇，龙江是家具材料及生产专业镇，容桂是涂料化工主要生产镇，乐从是家具销售镇，从经济学角度，这构成了完整的家具生产销售产业链。
当今时代是一个多元化的时代，多元化的社会。但对企业而言，多元化不见得是好事，专业化才是正道，尤其企业家介人一个不熟悉的领域时，更需要谨慎和智慧。实践也证明了这一点，用某位著名经济学家的话说就是：?企业多元化搞一个，死一个，按照中国的传统文化，中国更需要子承父业的百年老店?。他还说：?企业应该坚守专业阵地，最熟悉的行业是最赚钱的行业，最赚钱的行业才是最适合自己的领域。
2专业技术创新化
这个阶段是企业向ODM（原始设计制造商）过渡的关键阶段。专业化和产业链趋向成熟后，企业面临的最大问题就是?同质化?。这种以?简化?和?统一化?的标准化形式组织起来的企业，生产车间类似，产品大同小异，随着市场竞争的日益激烈，如何实现向技术优势和人才优势的转变是企业寻求提升的重要环节。这个时期企业之间的博奕主要在创新能力，创新包含多层面的，如企业文化创新、管理创新、技术创新等，尤其是企业的专业技术创新更为重要。笔者认为：专业技术创新也包括多环节的，如生产流程创新、零配件的优化、产品质量创新产品的升级换代、技术管理创新等形式。
纵观国际上知名企业的创新结果，大多与标准化形式的创新有着千丝万缕的联系，甚至可以说，技术创新的结果通常表现为?简化、统一化、通用化、系列化、组合化、模块化?等标准化形式中的一种或几种的优化组合及再造。如：福特采用?简化?对汽车零配件进行标准化，克服了产品规格杂乱的弊端，扩大了生产批量，促进了福特汽车的创新发展；5年后，由于消费市场发生变化，美国通用汽车公司采用?系列化?，使结构优化，功能更佳，打败了福特汽车，这是典型的标准化不同形式对企业影响的创新案例。美国人惠特尼二对来复枪采用了?通用化?，实现了互换性，从而大大提升了效率，这是著名的零
配件创新案例。计算机的研制从大到小的演化过程就是标准化的高级表现形式?系列化?向?模块化?的创新过程。
在企业的生产经营活动中，创新通常还表现在标准版本的不断修订过程中，每一次标准的更新或修订就是一次技术创新的结果，也包括管理技术的创新。
因此说，创新的结果是以标准化的各种各样的表现形式存在的，而且时时刻刻都在影响着企业发展，它是企业标准战略的重要内容。
3创新技术核心化
当今时代，国际上小到～个知名的企业，大到一个地区或国家，无一例外地都在寻求自身的核心竞争力。没有核心竞争力就不可能成为发展上百年甚至更长时间的知名企业，如壳牌、宝洁、可口可乐等，就不可能在国际上有强势的话语权，如美国等发达国家。培育核心竞争力是企业打造百年老店的关键环节，是企业创新的主要目的。按照核心竞争力的差异化、独有和在一定时间内领先的三大特点，实际上，核心竞争力主要来源于核心技术，核心技术又主要来源于创新技术的积累，即：创新技术一核心技术一核心竞争力。
企业在创新技术到培育核心竞争力的过程中，完善的标准体系是提升核心竞争力的基本手段，是维系全球地位的基础保障。世界上优秀的企业通过创新技术，改进标准体系，提升核心竞争心技术力，完善保障机制，达到一种自我提升、与时俱进的发展目的，这也是规律。如：可口可乐、百事可乐的核心技术配方上百年没有变，上百年没有泄露，其全球配送技术、保质保量系统等标准化程度非常高，这源于标准体系发挥了重要作用；麦当劳、肯德基的全球连锁技术离不开标准体系；沃尔玛的全球采购、分销、配送技术系统同样也离不开标准体系作保证。
在全球化的背景下，中国企业面临着竞争环境、竞争规则及竞争对手的巨大变化，本国市场面临分割，全球产业研发、核心技术、全球采购与分销成为新的竞争优势。中国企业立足本土的优势面临巨大危机，在培育富有鲜明民族特色的核心竞争力的同时，企业标准战略的内容重点还应当向积极了解WTO／TBT、WTO／SPS、ISO标准等国际规则，了解国际上的技术法规、合格评定程序，积极研究对手的运作模式、企业文化甚至是风俗习惯等方面延伸。这是珠三角地区企业发展壮大的方向所在，也是中国企业发展的方向。
4核心技术专利化
这个时期是企业发展到一定程度，成为ODM（原始设计制造商）的阶段。核心技术不专利化，很容易被别人模仿、抄袭，很难形成专有技术和核心竞争力。申请专利是保护?私权利?的最好手段，核心技术专利化就是实现技术私有化。无论是国际上还是在国内，对专利技术的保护均采取了强有力的措施，企业应该关注专利申请工作。
目前，我国相当一部分企业不重视核心技术的合法保护，不重视专利工作，不重视技术包装，使得原有的优势逐步弱化或丧失。如：北京某制药厂，本是我国中药龙头企业，其中药治痔配方为全国独创，各地药厂纷纷效仿，使得企业面临困境。后来该配方被一跨国公司收购，老字号品牌没有了，跨国公司加人了一点西药成分改进了配方，申请了专利，并进行了技术包装，价格比原来上涨近十倍。核心技术就这样被外国人轻而易举地掌握，并且使我们受制于人，类似的例子屡见不鲜。
过去中国企业是通过掌握中国市场分销优势，逐步掌握制造、加工和组装优势的，但是中国企业掌握专利、标准、研发和设计等核心链条上的关键技术水平普遍不高。因此有远见的企业家应该清楚地认识到：?中国制造?是中国企业的制造，我们不仅要掌握哑铃模型的中间环节，还应该抢占研发、专利、标准及营销、分销两个产业链的高端，努力站在产业的制高点上，争取话语权。否则若干年后，?中国制造?将是跨国公司在中国的中国制造，那种跨国公司直接在中国投资建厂，所有环节都试图将中国竞争对手排斥在外的做法应该引起我们的高度关注。
5专利技术标准化
对企业而言，要掌握市场的主动权，首先要有主导标准的意识，主导行业标准、地方标准、国家标准甚至是国际标准起草，争取标准话语权，将自己的技术上升为标准。这通常就意味着企业已经站在了行业发展的制高点，代表了这个行业的最高水平，是企业最好的广告，是竞标和销售的最好保证书。其次要考虑如何将自己的专利技术融人到标准中，这是企业标准化工作的升华所在，也是企业形成知名品牌、寻求长期发展的战略。专利影响一个产品或企业，标准影响一个产业。企业通过将自己的专利技术搭上?标准?的便车，成功地将自己的?私权利?包装到?公权利?中，再通过?公权利?的力量将自己的?私权利?得到最大程度的推广和延伸，从而占有市场。一方面，采用标准就必须对其中的专利技术付费，这是标准的产权效应；另一方面，采用一个标准就必须采用标准涉及的全部专利，这是标准的捆绑效应。发达国家和跨国公司就是通过这种手段实现其全球扩张的。
值得重视的是：目前我国专利技术标准化的程度不高，科技成果转化率低、产业化水平不高还很普遍。相当多的专利技术放在保险箱里，而没有实现?成果转化?或?技术转移?。标准是专利技术的重要接口，是产业化的基础，专利技术标准化进而产业化是最直接最重要的技术转移手段，是最理想的创新结果。
那么?专利和标准化?如何结合？笔者认为：主要归结为以下两点：（1）专利有很多种，只有当专利对社会有贡献并形成实用技术，通过标准化进行产业化才是可行的，也是必要的。（2）通常在以下三种情况下，专利技术可以转变成技术标准：首先，专利技术具
备独创性。就是以前还没有过该类技术，是发明创造，包括新产品的发明。其次，专利技术具备先进性。虽然已有相类似的产品，但专利技术经过一段时间的发展能够取代现有的产品或技术，在本行业内能代表先进水平。另外，专利技术具有差性或特殊性。有很多功能、特性与同类产品不同，部分技术性能指标及方案与众不同，尤其是涉及到环保、节能、高效、安全方面的指标。
综上所述，专利技术标准化是企业快速成长的通道，是企业标准战略的核心内容。
6标准技术全球化
标准技术全球化是一个企业乃至国家综合实力的象征，是企业实施标准战略最关键也是最困难的一个环节，也是知名企业向国际化跨越的必经之路。
当前，随着产品技术的复杂性越来越高，有的甚至涉及到成千上万的专利技术，加之WTO/TBT协议的约束，单个国家越来越难以将自己的标准直接变为全球性标准，单个企业或少数企业越来越难单方面决定产业的发展。全球化时代面临着新的格局，那就是标准如何在垄断与竞争中保持均衡发展，如何在私有利益与公共利益中保持均衡发展。
这个时期，中国企业应该积极地熟悉国际贸易和国际标准化规则，尤其积极参与全球标准的制定，打造国际影响，通过消除标准规则的垄断，改善生存空间。在抢占标准话语权的过程中，企业要牢牢把握产业转型、产业融合、产业扩展的机缘，以市场为导向，以合作与务实的心态，通过将专利与标准结合，主导与参与分工，基础标准与应用标准组合，甚至是强势企业组建标准联盟等策略，改善中国?标准化弱国?及中国企业?标准化弱势?的地位。2005年12月18日，由联想、TCL、长城、长虹、创维、海信、康佳、中和威8家行业龙头企业组建的?闪联信息技术工程中心?正式成立，目前门联已全面驶人产业化的高速进程，标准建设日趋完善，关键技术及应用逐步成熟，产业链日趋健全，产业开发也已完备，市场营销网络逐渐形成，国际化合作取得进展。有关专家分析说：闪联中心以企业为主体联合创新、推动标准建设的成功经验，走出了一条中国标准建设和自主创新的特色之路，而其中的主要经验就是?抓住产业机会制定关键标准，并以产业化为驱动，将市场作为标准建设的导向；发挥企业间的协同效应，以集成创新推动‘联盟标准’建设；即站在全球产业发展的高度，以公平、开放和兼容的原则制定标准，并以成为广泛采用的国际标准为目标?，这为探索我国标准体制的创新，保护核心技术，保护民族品牌及产品全球化积累了丰富的经验。
7全球技术品牌化
打造国际知名品牌是企业追求的最终目标，也是企业标准战略的实施目标。那么企业要成为OBM（原始品牌制造商），需要什么？笔者认为知名企业必须拥有全球先进的技术。
全球先进的技术是什么？首先，前面已经提到，按照产业链的分布主要包括三个过程的技术：标准、研发、专利、设计技术；制造加工技术；采购、营销、分销技术。按照经济学界对这三个环节的社会贡献率分析，属于典型的哑铃结构，即标准、设计、专利、研发技术和采购、营销、分销技术是哑铃的两个高端，这两端企业获益最大、利润最大，而中间环节是加工制造链条，利润最低，效益最低。从目前国际知名企业打造品牌的过程分析，要成为OBM就必须拥有至少包括哑铃结构的一个高端以上的产业链条，仅有中间加工制造技术很难形成自主知名品牌，尤其是国际知名品牌。另外，企业必须建立以标准化为基础，以先进的管理理念为补充的标准化管理体系，这是维系品牌的基础保证。说到底品牌的形成就是这四种技术水平的综合反映。
在我国评价名牌的过程中，《中国名牌评价管理办法》明确规定了评价内容，主要包括：市场评价质量评价、效益评价、发展评价等。国际上评价品牌也是有一个标准的，就是102030评价战略，即品牌价值必须超过＊亿美元，海外市场销售额占所有销售的20％以上，海外市场获得利润占利润总额的30%以上，最后这一步是企业最难实现的。这些指标实际上就是企业四种技术水平的综合反映。
再看看国际知名跨国公司在中国的发展历程，我们会清晰地发现，改革开放后，跨国公司进人中国打造品牌，主要依靠以下两种手段：一是通过建立自己的代理销售渠道进人中国市场，然后步步为营，逐步渗透；一是通过收购国内知名品牌，然后逐步利其品牌建立的渠道销售自己的产品。由于中国市场发展不成熟，制造和分销市场没有建立起来，跨国公司多采用建立销售代理厂商等方式，逐步建立自己的分销渠道销售产品。这个过程，跨国公司教会了中国最早一批企业的市场分销和企业管理的经验。优秀的中国企业在这个阶段不断学习，逐步掌握制造、市场分销和企业管理的知识，并建立自己的低成本生产优势，中国的自主品牌开始兴起，并与国外品牌竞争。这一阶段，竞争的核心优势来源于本土分销、低成本、价格和本土文化，本土厂商正是凭借分销控制的优势获取胜利。
产经时代，是跨国公司学习本土诀窍和中国企业学习全球化本领的竞赛阶段。中国企业虽然学会了跨国公司?分销?和?制造?的本领，且能创造性地应用于中国市场，但是核心技术、全球化竞争等更多的东西还没有学会，老师开始用长期甚至是上百年积累的绝招——专利战、标准战和全球化的竞争来对付学生，实际上国际知名品牌就是技术长期创新、长期积淀的结果。
在全球化品牌阶段，品牌成为企业最锋利的长剑。正是由于经历了上述两个阶段的发展，中国部分优秀企业储备了一定的竞争优势，中国也成为世界上品牌快速成长的最后一块处女地，是品牌可以跳跃式增长的最后宝地。中国企业要打造国际知名品牌，就必须要
学会国际上老牌知名企业全球采购与分销技术、核心技术、专利技术、国际贸易政策和标准的灵活应用等技术。企业家要树立做国际品牌的理想，做百年老店的决心，欣慰的是我国的民族工业中已经拥有了一批像海尔的家电王国、华为的国际战略、联想的世界之路等优秀企业，这也为广大企业打造国际知名品牌提供了很好的教材。
8品牌技术贴牌化
品牌技术贴牌化是企业标准战略的主要结果之一，从内涵上品牌技术集中表现在?组织模块化?上。?组织模块化?是企业标准化的最高表现形式，也是标准化工作者所追求的最高境界。国际上知名企业在进人一个不熟悉的领域或区域时，首先是研究这个区域的风土民情、政治文化、法规政策等，再通过完善的标准化管理手段进行?模块化’管理。从企业管理的角度来说，?组织模块化?通常有以下两种类型：一种是跨国公司的直接投资建厂，这种基本是复制版；一种是以OBM（原始品牌制造商）身份委托加工、贴牌生产。第一种类型是跨国公司直接管理的模块化管理，第二种类型是跨国公司寻找合格的制造供应商（即OEM），并委托国际上知名的处于第三方地位的标准化服务机构，进行?模块化?管理下的贴牌生产。通常情况下，标准化机构按照OBM的技术要求，将标准、验货、检验、认证等内容统筹，实现总体的质量把关，对OBM负责，确保OBM的品牌、产品质量及满足销售国的要求。这是国外标准化服务机构发展壮大的原始驱动力，也是发达国家标准化技术机构做大做强的奥秘所在。
?企业发展八化战略?凝聚了标准化工作者的历史责任，也给企业打造品牌提供了一个发展方向。纵观国际上知名企业的发展规模，按照经济学界分析：国外成熟的产业领域中，大、中小企业的拥有数量及对社会的贡献符合梭型结构；而我国尤其是珠三角地区从企业数量上讲是典型的胖金字塔模型，而贡献率是倒金字塔模型，也就是说知名企业的数量位于塔顶的部分，数量小而贡献大，小企业数量大而贡献小。这样的结构经济风险很大，如何将小企业培育成中型企业是整个民族工业发展的关键，如何将中型企业打造成强势企业甚至是国际知名品牌是中国企业的目标，也是中国的希望。
日本著名的质量标准化专家石川馨博士199O年前后在中国考察标准化与质量管理时，曾经尖锐地提出：?中国的企业不重视标准化工作，中国企业只是在孤立地导人国际上的质量管理体系，因此中国的质量管理是没有前途和希望的。日本企业之所以成功，是因为日本企业有完善的标准化基础并导人了美国等发达国家的先进质量管理理念?。这段话对我们广大标准化工作者是一种警醒。在中国和平崛起的过程中，中国企业积累了一定的本土市场优势、人才优势、制造优势、技术实力，这是中国企业标准战略的基础。中国企业应牢牢抓住产业转型的历史机遇，以市场为导向，以企业联盟为基础，以提高研发能力争
取专利为支点，以政府支持为后盾，以标准中介机构为依托，参与全球标准制定，从而逐步提升国际竞争能力。希望本文能给立志于做出国际知名品牌的企业家一点启示。
参考文献
1 互联网实验室．新全球主义——中国高新科技标准战略研究报告，2004
2 冯晓青．企业专利技术标准化战略研究．知识产权年刊北京：北京大学出版社，2005 作者：刘杰
关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX
组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
关于卓越绩效管理学习 心得体会 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
关于参加卓越绩效自评报告辅导班学习心得体会 卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员；培训日程为日日；培训地点在合肥宜临国际大酒店；培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。 实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。GB/T19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。 公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如； 1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱； 2、即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的
工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。 通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显着的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间我们的优势在哪里我们的优势发挥怎么样通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法： 1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
卓越绩效模式企业自评师考试题 姓名：单位：得分： 一、单项选择题（共20分，每题1分） 1、2017年“全国质量奖”采用的《卓越绩效评价准则》国家标准发布于（）。 A．2000年 B.2004年 C.2008年 D.2012年 2、《卓越绩效评价准则》国家标准的国标编号为（）。 A.GB19580 B.GB/T16949 C.GB/T19580 D.GB/Z19579 3、（）是当今世界最先进、最有影响力和代表性的卓越绩效评价准则。 A.日本戴明奖评审准则 B.美国波多里奇国家质量奖评审准则 C.欧洲质量奖评审准则 D. ISO9000质量管理体系标准 4、《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（）。 A.规定了组织卓越绩效的评价要求 B.规定了质量奖的申报评价流程 C.为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则 D.为组织追求卓越绩效提供了实施指南 5．对于领导的绩效，（）。 A.只能由同事来评价 B.可包括其他利益相关者的反馈评价 C.只能由上级主管部门领导来评价 D.只能由正式员工来评价 6、高层领导要向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标，以下说法不准确的是（）。 A.应确保是双向沟通 B.必须是领导个人与大家沟通
C.可包括面谈、电话或电子邮件等形式 D.沟通机制是可变化的 7、组织应建立确保数据、信息和知识的（）。 A.完整性、及时性、可靠性、有效性、易用性和符合性 B.准确性、有效性、可靠性、安全性、易用性和符合性 C.准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性 D.完整性、有效性、可靠性、安全性、易用性和保密性 8、战略策划时（）。 A.有关数据和信息的收集和分析方法应是最先进的 B.必须采用SWOT方法进行数据和信息的分析 C.应与组织的价值观发展方向和面临的挑战协调一致 D.应主要考虑预期的财务结果 9、组织确定顾客群和细分市场的目的是（）。 A.为了销售方便 B.了解顾客需求，应对组织面临的挑战 C.向经营成功的组织学习 D.满足标准的要求 10、组织应在分析各种需求与员工现有能力的基础上，根据（）制定员工的教育、培训计划。 A.战略规划 B.人力资源规划 C.财务预算计划 D.技术规划 11、《卓越绩效评价准则》国家标准中，关键过程是指（）。 A.能体现当前的和应持续增进的核心竞争力的过程
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
附件2 实施卓越绩效管理 《自我评价报告》
单位 年月 目录 一、P 前言：组织概述 P 1 组织描述 P 1 a 组织环境………………………………………………………………第页 P 1 b 组织的关系……………………………………………………………第页 P 2 组织面临的挑战 P 2 a 竞争环境………………………………………………………………第页 P 2 b 战略挑战………………………………………………………………第页
P 2 c 绩效改进体系…………………………………………………………第页 二、4 评价要求 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用…………………………………………………第页 4.1.1.2 组织的治理………………………………………………………第页 4.1.1.3 组织绩效的评审…………………………………………………第页 4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任…………………………………………………………第页 4.1.2.2 道德行为…………………………………………………………第页 4.1.2.3 公益支持…………………………………………………………第页 4.2 战略 4.2.1 战略制
定………………………………………………………………第页 4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署…………………………………………第页 4.2.2.2 绩效预测…………………………………………………………第页 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解……………………………………………………第页 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1 顾客关系的建立…………………………………………………第页 4.3.2.2 顾客满意的测量…………………………………………………第页 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统…………………………………………………………第页 4.4.1.2 员工的学习和发展………………………………………………第页
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
卓越绩效管理模式培训的心得体会通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。 《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。 一、强调外部环境对企业生存发展的影响 企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。 二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。 三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用
准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。 四、．坚持可持续发展、科学发展 准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。 1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向
关于卓越绩效模式简介 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。 该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。 卓越绩效评价准则： 本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。 《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎提供了组织绩效自我评价的平台 ◎提供了质量奖评价依据 ◎引导企关注经营质量，提高整体绩效 ◎引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展◎引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越 《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1. 远见卓识的领导 2. .战略导向 3. 顾客驱动 4. 社会责任 5. 以人为本 6. 合作共赢 7. 重视过程与关注结果 8. 学习改进与创新 9. 系统管理 10. 卓越绩效导入流程
阶段1 现状诊断及组织策划 ↓ 阶段2 自我评价及资料搜集 ↓ 阶段3 自评报告和申报材料撰写↓ 阶段4 现场评审准备 ↓ 阶段5 自我完善与提升
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成-----------word文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 卓越绩效 管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，提高核心竞争力，推进我局产业发展，结合我局管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实高速集团公司、省局关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强铁路产业板块为目标，全面推行卓越绩效管理模式，持续提升我局管理水平和综合竞争能力，为顺利实现我局“十二五”发展规划，争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作，也是提升我局综合管理水平，实现科学发展的重要举措。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通
过制定企业发展战略规划，确立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高全局管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，在全局范围内
卓越绩效模式简介 为了全面提升本国企业在国际上的竞争力，美国于1987年设置了国家质量奖，即闻名的波多利奇奖。该奖的评审标准集中了世界质量界最新研究成果，提出以顾客为导向、追求杰出绩效的治理理念，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程治理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种杰出的治理模式，即杰出绩效模式。世界各国许多企业和组织纷纷导入实施该模式，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业差不多上运用杰出绩效模式取得杰出经营结果的典范。下图是杰出绩效模式框架图。 中国加入WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提升企业质量治理水平，从而在猛烈的市场竞争中取胜是摆在宽敞已获得ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实咨询题。杰出绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营治理的努力方向。 2001 年起，中国质协在研究借鉴杰出绩效模式的基础上，启动了全国质量治理奖评审，致力于在中国企业普及推广杰出绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业持续提升竞争力取得杰出的经营绩效提供多方面的服务。 2004年全国质量奖评审国家标准GB/T19580《杰出绩效评判准则》、GB/19579《杰出绩效评判准则实施指南》正式公布，将企业导入杰出绩效模式、追求杰出绩效推向新的高潮。 杰出绩效模式咨询的程序和步骤 企业如何导入杰出绩效模式？如何正确明白得杰出绩效评判准则？全国质量奖到底是如何回事？目前企业的治理现状与标准的要求到底有多大差距？ 还需从哪些方面做努力？等等差不多上摆在企业面前的咨询题。我们将为企业提供全方位的咨询服务。
卓越绩效管理模式的11个核心价值观 （根据中质协秘书长马林讲话录音整理） 当前全球经济一体化，随着信息技术的迅速发展，当前市场的竞争越来越激烈，竞争的核心已经由数量、价格转移到质量，而且在供大于求的买方市场情况下，质量的概念已经不再是符合标准，而是要达到顾客的满意。达到顾客的满意，绝不是一个简单的事情，因为达到标准可以通过测量、通过检验，可以把它控制住。要达到顾客满意，却是一个非常复杂的事情。围绕怎样保证竞争、围绕如何提高质量的需求，也就是达到顾客满意的目的，涉及到管理的创新、观念的转变。在这种情况下，现在在世界范围里面影响最大的、认为非常有效的是提出了一个卓越绩效的模式，卓越绩效的模式目前在世界范围内最具代表的可以说是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇国家质量奖是1987年美国当时在日本在国际竞争中已经严重威胁到美国的地位的时候，美国向日本学习设立了这个奖项，这个奖项是当时美国的总统里根亲自签署的一个法令，就是国会的100-107法令，它当时的名称是质量改进方面的一个法律，其中设立美国波多里奇国家质量奖就是一个非常重要的内容。美国的经济在90年代确实有很大的发展，美国波多里奇国家质量奖评审过程确实起到了重要的作用。从87年到现在，每年都是总统亲自颁奖，包括在前年9.11事件以后那么紧张的情况下，仍然出来颁奖，把这个奖项作为提升美国产品包括美国经
济竞争力的手段。其它还有影响的，一个是日本的戴明奖，戴明奖开始于1951年日本的经济崩溃以后开始复兴的时候，当时为纪念美国的质量管理专家戴明先生设立的一个奖，戴明奖对日本经济的振兴，以及成为世界经济的第二大国作出了贡献。还有一个最有影响的是欧洲质量组织奖。这三个奖的内容是不断改变的，不是一设立内容就不变。这个奖的内容不断在更新，随着形势的发展在不断改变。但是这三个奖的核心，到当前的形势下都是围绕顾客满意和企业的卓越绩效来作努力的。作为一个目的，有的专家分析，几个方面各有差别，但是核心一个是顾客满意，一个是企业发展。绩效还有一个就是竞争能力的提高，在这几个方面，波多里奇奖是影响最大的。有一个日本的专家在去年北京召开亚太质量会的时候，专门作了这么一个发言，他对世界范围的质量奖作了一个调查，有60多个国家搞了质量奖，将近一半以上的是采用了美国的波多里奇奖。那么我们国家，一个是市场管理体制的建立，我们整个的市场环境发生了变化，人们的经营理念也发生了变化，特别是我们国家加入WTO以后，必须要与国际上的一些通行作法要接轨。在这种形势下，为了提高我们国家企业的竞争能力，2001年中国质量管理协会启动了全国质量管理奖，这个奖得到了政府的大力支持，也得到了广大企业的积极参与，两年一共评出了11家企业，2001年评出了宝钢、海尔、青岛港务局、上海大众汽车、海信电气，2002年评出了上海三菱电梯、中建一局建设发展公司、上海日立电气、联想、青岛啤酒、厦门ABB开关公司。大家看到这些都是非常优秀的企业，可以说是我们国家在经营管理方面应
卓越绩效管理知识及企业文化测试题 考生注意：本检测卷考试时间为90分钟，总分为100分。试卷包括选择题、判断题、 填空题、简答题。 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1.下列类目中不属于领导作用三角的是 C 。 A 领导 B 战略 C 资源 D 顾客与市场 2．“卓越绩效评价准则”标准将组织的过程分为价值创 造过程、 D 两大类。 A 领导过程 B 采购过程 C 战略过程 D 支持过程 3.卓越绩效的核心价值观不包括 C 。 A 快速反应和灵活性 B 社会责任与公民义务 C 细化管理 D 远见卓识的领导 4.卓越绩效中的“标杆”是 D A 测量的用具 B 主要应用于预算管理，指作为参考系的一个数值 C 是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》 D 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 5.以下对卓越绩效准则的理解不正确的是： A A 为组织做符合性评价 B 以卓越的过程创取卓越的结果 C 不一致：1+1<2 一致1+1=2 整合：1+1>2 D 为组织的相关方创造价值 6.卓越绩效诊断式的评价不能作为： D A 质量奖的评价 B 自我评价 C 顾客和供应商评价 D 员工的评价 7. 卓越绩效评价准则框架图中，为组织绩效管理系统提供基础的 是： D A 管理过程 B 经营结果 C 资源 D 测量、分析与改进 8.现代企业对精细化管理的定义是： C A 产品和服务质量管理的卓越标准 B 管理体系符合性评价的依据 姓名： 单位： 密 封 线
C“五精四细” D对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 9.组织过程管理中意味着“与时俱进”，即通过不断地评价“吾日三省吾身”，促进改进和创新，并分享所获得知识，从而持续优化途径。指的是： A A学习 B展开 C整合 D优化 10.以下关于SWOT分析解释最准确的是： C A优势机遇劣势威胁 B机遇威胁优势劣势 C优势劣势机遇威胁 D优势机遇劣势威胁 二、判断正误（正确的在括号里打“√”，错误的在括号里打“×”每小题2分，共26分） 1.卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。（√） 2.卓越绩效准则是经营质量的管理标准和经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准。（√） 3.卓越绩效模式是符合性标准，而ISO9000是有效性标准。（×） 4.卓越绩效准则涉及五大利益相关方、七个类目、十一项核心价值观。（√） 5.对于卓越绩效的理解：是为利益相关方创造平衡的价值。（√） 6.卓越绩效是规定性的，也是开放和发展的管理框架。（×） 7.管理成熟度的四重境界由低到高是：检验、改进和创新、控制及预防及保证、卓越。（×） 8.组织过程管理中的运用方法是应对评价准则要求所采用的管理方式方法，以“逼近”结果。（√） 9.卓越绩效模式是一种卓越经营的哲学和方法，旨在使五大利益相关方综合满意。（√） 10.价值创造过程是为组织的经营和顾客创造收益的过程。（√） 11.组织的治理指的是在组织工作中实行的管理和控制系统。（√） 12.集团公司力争在2012年达到国内机床行业前五强，2015年达到世界齿轮机床行业前三强。（×） 13.质量管理小组活动（QCC）是建立卓越绩效模式的方法之一。
基于战略的卓越绩效管理体系 课程背景： 『企业家思考』为什么很多企业增长缓慢、业绩不佳甚至濒临倒闭? 为什么很多企业推行绩效管理之后，最终都以失败告终? 为什么很多公司推行绩效管理之后，企业业绩并没有明显提升? 为什么很多企业推行了绩效管理，公司管理成本反而大幅提升、员工怨声载道根本原因在于： 1、企业只靠一条腿走路，过分重视营销，忽视绩效管理; 2、缺乏有效的绩效管理，就算有了绩效考核也是流于形式。老板最重要的两件事： 1、老板必须要懂得通过绩效机制分钱，有绩效依据的分钱才能获得人心; 2、老板与HR共同建立绩效激励机制，有绩效激励机制才能吸引人才。『HR经理人思考』为什么老板们都喜欢绩效管控? 为什么直线经理们都排斥绩效管控? 为什么一线员工们都说绩效是扣钱，极力反对? 根本原因在于： 1、因为企业一切的经营活动都是围绕高绩效进行。 2、因为直线经理们大多不懂绩效管理能给他们的管理和业绩带来帮助。 3、因为大多数HR伙伴未能让老板通过有效的绩效管理为公司创造价值。 4、因为大多数HR伙伴不懂得通过绩效管控工具提升企业价值。 HR伙伴迫切需要解决的几个问题： 1、如何影响老板高度关注绩效管理? 2、如何普及直线经理的绩效管理知识和技能? 3、如何提升HR部门绩效管理技能？ 4、如何让老板看到绩效管理推行为公司带来的价值? 『部门经理思考』为什么管那么几个人管的那么辛苦? 为什么下属不卖力自己干得辛苦还被老板骂? 根本原因在于： 1、因为缺乏有效管理方法和管理工具激励下属，让其自动自发的工作。 2、因为缺乏通过有效的绩效管理工具提升下属的工作业绩。部门经理迫切需要解决的几个问题1、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩让老板看到价值? 2、如何熟练运用绩效工具提升员工业绩，激励下属? 『绩效管理是否有效的两个核心点』核心一：公司管理思维是否上接战略下接绩效? 核心二：公司上下是否同心同欲，是否理解绩效、参与绩效?
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Ｐeｒfｏrmaｎce Eｘｃｅlleｎｃe Mｏdeｌ)就是当前国际上广泛认同得一种组织综合绩效管理得有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念.包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越得管理模式，即卓越绩效模式.它不就是目标，而就是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”就是８0年代后期美国创建得一种世界级企业成功得管理模式,其核心就是强化组织得顾客满意意识与创新活动，追求卓越得经营绩效。“卓越绩效模式"得到了美国企业界与管理界得公认，该模式适用于企业、事业单位、医院与学校.世界各国许多企业与组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果得典范.２00１年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式得基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模 式得先进理念与经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色得经营绩效提供多方面得服务。 卓越绩效模式得本质就是对全面质量管理得标准化、规范化与具体化。 中国加入ＷTO以后,企业面临全新得市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈得市场竞争中取胜就是摆在广大已获得ISO90０0质量体系认证得企业面前
得现实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认得提升企业竞争力得有效方法，也就是我国企业在新形势下经营管理得努力方向。 一个追求成功得企业,它可以从管理体系得建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功得企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成得现代质量管理得理念与方法,不断评价自己得管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(ＧＢ/T19580－2004)于200４年９月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新得阶段.引进、学习与实践国际上公认得经营质量标准—-“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制得建立与经济全球化快速发展得新形势，具有重要得意义.卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理得理念与方法，就是许多成功企业得经验总结，就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业得有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效得增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则",表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要得变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营得系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效"。这个重要变化来自于“质量”概念最新得变化:“质量”不再只就是表示狭义得产品与服务得质量，而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越得经营质量"得代名词.“质量"将以追求“组织得效率最大化与顾客得价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营得“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心得理念。