深圳市燃气集团有限公司
“十一·五”发展规划
资本运作及对外发展
专题编号：02
负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司
负责人：金峤伟
目录
第一章集团战略对资本运作的要求1
一、资本运作的目标1
二、资本运作的重点2
第二章LPG业务的整合计划3
一、LPG批发业务的整合3
二、LPG零售业务的整合4
第三章对外扩张6
一、对外扩张的基本原则6
二、对外扩张城市选择的标准9
第四章战略发展对资金的需求及融资计划12
一、总体的资金需求状况12
二、银行贷款融资方式的可行性分析16
三、利用项目融资的可行性分析18
四、沟通资本市场直接融资的可行性分析21
五、融资方式比较及选择27
第一章集团战略对资本运作的要求
一、资本运作的目标
资本运作作为实现企业战略目标的一种手段，是深圳燃气集团做实、做大、做强的关键能力之一。
燃气集团目前涉及的业务包括燃气批发、城市燃气运营、工程监理、成品油贸易等。“十一·五”规划期间，在集团整体战略指导下，集团将通过资产并购、股权合作、股权置换、业务合作等多种方式扩大企业经营规模，提高业务市场份额，实现企业的可持续发展和经济的不断增长，提升企业的综合经营实力和核心竞争力，实现股东、社会和员工价值的最大化。
城市燃气业务要实现深圳市场的不断做大、做强，同时通过参与企业改制、管道燃气专营权竞争等多种手段进入异地城市燃气市场的经营。“十一·五”规划期间，燃气集团还将通过股权出让、资产置换等多种资本运作方式逐步退出与燃气无关的业务经营，实现业务经营向城市燃气运营集中。
资本运作在实现业务向燃气主业集中、主业不断做强的目标下，需要同时注意资本运作的成本，在“十一·五”规划期间实现融资成本的不断降低。资本运作成本需要从融资成本和项目运作成本两个方面来考虑。
对燃气集团来说，目前的资金来源主要是银行贷款和企业经营积累，深圳燃气需要进一步拓宽融资渠道，利用银行贷款、企业积累、股权融资、债权融资、项目融资等多种方式来满足企业经营及项目拓展的资金需求。
不同的融资方式其资金来源、资金特点、融资成本等都有所不同，企业在使用相关渠道进行融资时要综合考虑融资方式和资金使用的匹配性。
与燃气集团的“十一·五”发展战略相一致，燃气集团目前资金投向主要围绕主业集中投资，无论是华侨城管道燃气业务的收购、还是龙岗、宝安管道燃气公司的并购都是围绕“做大、做强城市燃气业务”这一目标。
在深圳燃气市场的项目运作大多有深圳市相关政府部门的推动，在项目的运作中，燃气集团作为深圳市城市燃气运营的主体企业，一方面是企业自身扩大经营空间的实际需要，而更多体现的是深圳市政府对燃气市场的总体规划。燃气集团目前已实现深圳市管道燃气的独家经营，在深圳市场及对外扩张的过程中，项目成本、投资收益以及企业拥有的资源和能力将是投资决策的关键因素。
二、资本运作的重点
（一）资本运作的业务重点
“十一·五”规划期间，燃气集团要完成深圳市燃气市场的全面整合，在管道气市场实现统一经营的基础上，利用华安公司作为LPG 业务统一经营平台对瓶装气业务进一步整合，实现LPG瓶装气业务在深圳市场的优势经营及市场占有率的提高。
管道气业务还要走出深圳。在赣州天燃气公司的基础上，通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组获得在深圳以外其它城市燃气市场的经营机会。
围绕燃气集团在“十一·五”规划期间做大、做强城市燃气主业的资本运作目标，深圳燃气资本运作的业务重点主要集中在两个方面：管道天然气业务的跨区域扩张及LPG的业务整合。
管道天然气业务的跨区域扩张通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组实现。资本运作的重点在于对目标燃气市场的价值进行评估、确定以何种方式进入、占有燃气公司的股权比例及取得管道天然气经营权。
通过将经营瓶装气的深燃石油气公司并入华安公司，LPG业务统一由华安公司经营。LPG的业务整合包括批发业务整合和零售业务整合两个方面。LPG业务战略要求控制广州华凯，适当增加二级站经营资源，重点发展三级站及门市资源。资本运作的重点就是确定以何种资本运作方式来控制广州华凯、增加二级站经营资源，以及以何种方式来增加三级站及门市的经营资源。
（二）融资渠道和融资成本
为了资本运作项目的顺利完成，燃气集团需要利用多种资本渠道来满足项目的资金需求。从1995年燃气集团组建成立至今，企业的融资渠道相对单一，银行贷款是资金的主要来源；仅在2004年通过产权多元化改革引入香港中华煤气和新希望集团两位实力股东，同时实施增资获得近3.5亿的股东资本金投入。燃气集团在“十一·五”规划期间资本运作的融资重点就是要实现融资渠道的多元化，利用多种渠道满足资本运作的资金需求，最重要的是实现燃气集团上市，直接沟通资本市场。
实现融资渠道的多元化，重点是要探索各种融资方式的资金综合使用成本及对燃气集团相关投资的适用性，特别是海外银团贷款及利用信托计划进行融资的可行性。
运作燃气集团上市，直接沟通资本市场是深圳燃气集团“十一·五”规划期间资本运作的最重要项目，也是实现企业持续做实、做大、做强目标的主要途径。
直接沟通资本市场分两步走：第一步为借壳上市，通过并购深南石油（集团）股权间接控股广聚能源股份有限公司，同时将燃气集团在华安公司和两个油品公司的股权置入上市公司实现集团LPG业务的间接上市；第二步为海外上市，对燃气集团进行整体改制，将管道气业务直接上市或企业整体上市，并通过证券市场融资发展燃气项目。
第二章 LPG业务的整合计划
一、LPG批发业务的整合
华安公司主营LPG一级批发，业务资源主要集中在珠江东岸。随着珠海BP、广州华凯、广州石化等在LPG进口及生产领域投入重金，珠三角地区的批发市场竞争日趋激烈。
广州华凯在南沙港，一级库容的供应能力达70 万吨，目前由温州华电承包经营，广州华凯的市场扩张必将对华安公司在东莞、深圳的市场构成直接威胁；而且随着珠海BP 40万立方米地下库的建成，必将加剧珠江西岸的市场竞争，如果广州华凯受到挤压，必将加大东
莞市场的经营。
华安公司LPG一级批发的竞争策略是加强对市场的控制，从这个竞争性战略定位出发，“十一·五”期间的首要任务是控制广州华凯。收购华凯一方面可以加强对华安公司优势市场深圳、东莞、惠州的控制力，同时可以加强在广州、佛山市场的竞争力，另一方面，可以屏蔽珠海BP向东莞、深圳的扩张。
惠州港建成对华安公司来说是个潜在的威胁，将影响华安公司在惠州相关市场的经营，华安公司需要利用现有竞争优势加大相关地区三级站及门市的经营，到惠州港投产的时候一方面可以通过股权合作等手段对其进行控制，或者可以进行业务合作，利用建成的零售网络来销售惠州港的LPG。
二级站方面，华安公司有两个代销点：南海煤气和潘安加气站，合计年销售量在１９万吨左右。
二级批发的竞争战略是为了畅通出货渠道，增加出货量，同时提高批发库容的调控能力。从这个战略出发，华安公司需要加强对现有二级代销站的控制，对于以后准备进入的目标市场广州增城，可以考虑在临近区域如惠州龙门控制二级站，加强惠州相关区域经营的同时向增城方向扩渗透。
二、LPG零售业务的整合
由于三级站批发的目标客户大多是门店，而且三级站与门店的业务较为紧密，所以将三级站及门店统一归入零售业务范畴。
随着广东省一级批发能力的相对过剩，LPG上游企业的竞争集中体现在对下游产业链资源的争夺上，由于各地政府部门对LPG相关燃气企业设立的限制，对三级充瓶站及门市等产业链资源争夺将更多通过企业联盟、股权合作、资产并购等资本运作手段增加对现有产业经营资源的控制来实现。
深燃石油气公司并入华安公司有益于华安公司扩大对LPG产业链中下游的控制。综合产业链控制资源，目前华安公司拥有三级站资源24个（包括承包、代销），分布在深圳、东莞及惠州；门店64家（包括合作、加盟、挂靠），全部在深圳。对于深圳市场的零售业务
和深圳市外的零售业务应该采取不同的整合策略。
（一）深圳市场零售业务的整合
深圳市场分特区内和特区外两个部分。特区内市场主要是深燃、深南、招商、燕鹏四家，另外几家门店数较少，华安可通过合作或收购的办法加强对小的经营商进行控制，与大的深南、招商、燕鹏进行区域合作基础之上的竞争，计划在2005－2006两年内增加两家门市经营数量。如果深圳LPG便民店设置办法出台，便民店设置条件较为宽松的话，特区市场的市场操作以增加便民店的设置为主。
特区外市场的操作是对现有挂靠门市进行分类化管理，增加直营门店的经营数量，计划在“十一·五”期间增加直营门店数量30个。
（二）深圳市外零售业务的整合
在深圳市外，华安公司目前在珠江东岸，特别是东莞、惠州两地具有经营优势，华安公司需要在“十一·五”规划的前两年，在竞争对手扩容之前利用各种资本运作手段实现对下游产业链资源的控制，特别是对市场终端的控制。
在通过资本运作加强对产业链控制的同时，华安公司应积极总结探索适合华安公司LPG业务运营的标准化模式，如标准化的三级充瓶站资源配置及其覆盖的大致区域范围、标准化的门店资源配置及标准服务流程，通过连锁加盟的方式授权相关企业利用华安的LPG业务及品牌资源特许经营，快速实现华安公司对LPG下游产业链的资源配置。
受制于运输成本对业务运作的影响，目前华安公司的业务半径在150公里以内，华安公司对深圳以外市场LPG业务的整合也应当以有效辐射半径以内为重点区域。在业务半径以外的区域进行市场整合，华安公司应该将之与气库收购同时考虑，目标市场应该控制在被收购气库的有效半径之内。
三级站和门市资源是“十一·五”期间LPG业务发展的重点。在深圳以外，东莞、惠州是零售业务拓展的重点，广州、佛山的零售市场有选择性地重点发展，河源、梅州是零售业务其次发展的地区。
在东莞、惠州市场，华安公司要通过各种手段进行低成本扩张来
加强对三级站及门市资源的控制，在畅通出货渠道的同时提高整个LPG业务的盈利能力。力争到2010年东莞要达到25家三级站、50家门店，惠州要达到30家三级站、50家门店的水平。
广州、佛山的零售市场不大规模进入，主要对华安已经有批发进入的区域，选择一些零售市场竞争相对不很激烈的地区重点经营，目前以广州的番禺、增城，佛山的南海、三水作为目标市场。争取在广州发展2个三级站，6家门市；在佛山发展2个三级站，6家门市。
河源和梅州是华安公司有效覆盖区域中零售市场竞争尚不很激烈的地方，华安要利用现有一级批发市场的经营优势，对相关的企业进行扶持和控制，力争到2010年在河源控制有6个三级站、20家门市，在梅州控制有2家三级站、6家门市的LPG零售业务经营资源。
第三章对外扩张
一、对外扩张的基本原则
适度对外扩张是燃气集团“十一·五”规划期间的既定基本战略之一，也是燃气集团做大、做强燃气主业，成为全国最大燃气产业集团之一。
为实现企业长久稳定和可持续发展，燃气集团在对外扩张中应遵循一些基本原则，这些原则主要包括：战略一致性原则、经济性原则、竞争制胜原则、企业能力原则及股东满意原则。
（一）战略一致性原则
企业在使命和愿景的引导下，通过不断制定阶段性发展战略并实现之使企业不断成长，对于每一个企业来说，企业的整体战略发展是企业的阶段性发展指南。燃气集团遵循战略一致性对外扩张原则，可以保证企业在确定对外扩张的目标市场时，对于城市的区域位置、市场规模及深圳燃气集团在新燃气公司的股权比例等若干方面有一个原则性的把握，促使企业战略目标的实现。
经济性原则确保燃气集团在对外扩张时能够将市场价值和扩张成本结合起来综合考虑，是企业可持续发展的基础。企业要实现可持续发展必须赢利，对于燃气集团来说，经济性原则体现在选择目标城市时要对目标市场的市场价值有一个评估，企业从市场中能够赚回来的钱一定要大于企业必须的资本投入，同时还包括其它一些财务指标，如资本回报率、投资回收年限等。
（三）竞争制胜原则
燃气集团对外扩张以城市管道天燃气为主，国内城市燃气市场的发展主流是城市管道燃气专营，所以在目标市场上燃气集团面临的竞争主要是替代竞争，与瓶装气、电、煤等其它能源争夺终端客户资源。实际上，除每年的新增用户外，目标市场的目标客户已经在使用瓶装气或其它城市能源，管道燃气的竞争就是要替代瓶装气或其它能源为目标客户提供燃气服务。市场发展的趋势是市场机制越来越完善、政府行政干预越来越少，所以燃气集团要对目标城市的燃气市场进行分析，保证进入后工程建设和客户开发能够达到预设的目标。
（四）企业能力原则
企业对外扩张还需要考虑企业自身拥有的能力，与企业发展所处的阶段相匹配，遵循企业能力原则。企业的集团化扩张遵循一定的递进层次，基本层次是企业内部扩张和高速成长，成为具有较强竞争力的核心企业；第二个层次是通过资产并购等股权安排方式的扩张，组建企业集团，扩大企业规模，形成规模经济并提高竞争能力；第三个层次是在以股权安排方式扩张的同时，以建立企业战略联盟等契约安排方式进行多元化扩张。目前，燃气集团凭借企业能力和并购经验已经递进到对外扩张的第二个层次，在“十一·五”规划期间，燃气集团应当以资产并购等股权安排手段，并尝试利用战略联盟等契约安排方式实现企业在目标市场的有序布点。
向社会提供具有使用价值的产品或服务是企业存在的理由，而企业在发展过程中需要兼顾政府、社会团体、管理层、雇员及股东等各多方面的利益，其中股东作为出资人对企业行为的认可程度非常重要。
燃气集团目前有三位股东：深圳市国资委、香港中华煤气公司及新希望集团。
燃气集团是市国资委直接授权经营的重点企业，而且属于市国资委决定做强做大的八大产业集团之一。所以，很明显深圳国资委对燃气集团的希望是：在国有资产实现保值增值的基础上，进一步做大做强。而燃气集团只有做大做强才能得到市国资委的更大投资和支持。
香港中华煤气公司作为在香港市场有着140多年发展历史的燃气运营商对城市燃气运营有着成熟的经营理念和独特的经营视角，经过多年在内地燃气市场的扩张，目前已经成为国内城市燃气市场规模最大的城市燃气运营商，燃气集团在华南地区的扩张有可能与香港中华煤气的内地扩张战略相冲突；同时燃气集团本身也是香港中华煤气内地扩张的布点之一，燃气集团只要坚持有序适度的对外扩张，并与中华煤气内地战略协调一致，就能得到香港中华煤气在行业经营和异地扩张的有力支持。
新希望集团作为内地民营企业集团龙头之一，近几年投资逐步转向具有长久持续经营和高成长的行业，城市燃气行业作为关系国计民生的基本公用事业之一具有长久持续经营的特点，新希望集团重金投入是看中内地城市燃气正处于高速发展阶段，企业的成长速度是满足股东和吸引股东增加投资的关键；在燃气集团的合资协议中，明确规定自2004年至2006年的连续三年每年应向股东分配的利润额，至少应相当于当年净利润提取三金后余额的80%，自2007年起合资公司应向股东分配的利润至少应相当于当年净利润提取三金后余额的70%，但经董事会会议通过，分配比例可以更改。所以，新希望集团对燃气集团的要求就是企业成长和持续盈利，燃气集团在对外扩张的同时只要保持企业有稳定持续的盈利就能得到新希望集团的支持。
二、对外扩张城市选择的标准
（一）目标城市的吸引力分析
受对外扩张基本原则的制约，不同城市对于燃气集团的吸引力各不相同。对外扩张时，燃气集团需要从各个方面评估目标城市的吸引力。城市规模、城市地理分布集中度、经济水平、产业结构、房地产成熟度、离深圳的距离、居民消费习惯、政府对管道气的发展意愿、政府支持性政策获得的可能性、以及目标市场其它公用事业的市场化程度都是影响目标城市对燃气集团吸引力的基本因素。
城市规模，特别是人口规模、城市经济发展水平、城市产业结构、房地产发展成熟度及居民消费习惯是影响目标城市燃气市场规模的关键因素。人口规模决定了城市居民家庭的数量规模，从一个方面决定了民用户的燃气市场规模，影响民用户市场规模的另一个因素是房地产发展成熟度，每年的新增房地产量基本上决定了城市的新增民用户市场规模；城市的产业规模和产业结构决定了工商户的燃气市场规模和用户特征；城市的经济发展水平和居民消费习惯对城市居民的平均燃气消费水平有影响，从另一个层面影响目标城市的燃气市场规模。
城市的地理分布及人口集中度、政府对管道气的发展意愿、政府支持性政策获得的可能性是影响燃气市场开发效率的关键因素。城市的地理分布及人口集中度对城市燃气管道建设有重大影响，直接影响管道工程的建设成本和管网效率；政府对管道气的发展意愿会影响到政府对相关政策的出台，同时政府的意愿还会影响市场对管道燃气的接受程度，对于城市燃气的开发非常有益；政府支持性政策获得的可能性对燃气市场开发的影响在于：容易获得相关政策可以降低城市燃气市场支持政策的获得成本，同时企业及早顺利地获得相关政策可以使企业在市场开发中处于相对主动的位置。
目标城市离深圳的距离是影响燃气集团对外扩张的一个重要因素，相对来说距离越近越便于管理，距离越远管理越困难。与燃气集团的异地管控能力相适应，在对外扩张的初期，燃气集团将偏向于离深圳距离较近的目标城市；随着企业的发展和管控能力的提升，距离
较远的城市也会成为燃气集团对外扩张的目标。
（二）目标城市燃气行业竞争分析
确定目标城市之后，需要对城市燃气行业的竞争进行分析。竞争分析分两个层面：第一个层面是获得目标城市的管道燃气专营权的竞争分析；第二个层面是获取目标城市管道燃气专营权之后，如何进行市场开发，与瓶装气、油、电、煤等其它城市能源争夺市场的竞争分析。
其中，获得目标城市管道燃气专营权的竞争分析是主要部分，是燃气集团实现对目标城市扩张的关键。竞争分析包括竞争对手分析、目标城市政府行为分析、目标城市原国有燃气公司及其它相关利益者分析三个部分。
竞争对手分析主要包括：有哪些竞争对手，每个竞争对手的优势有哪些，劣势有哪些；他们有没有特殊的制胜性资源优势(制胜性资源优势包括：与目标城市政府及原国有燃气公司相关人员的人脉关系、竞争对手已经在目标城市开展燃气经营而且积累有不错的口碑等)；竞争对手可能的竟标价格是多少；竞争对手在进行燃气经营权的竞争时习惯性的举措有哪些。
目标城市政府行为分析主要包括：政府的哪些部门及人员参与城市燃气运营商的筛选工作，组成人员中是否有人员与竞争对手或燃气集团有较好的人脉关系；政府相关部门主要通过哪些方面对参与竞争的城市燃气运营商进行筛选，可能参照的条件或标准包括运营商的城市燃气运营历史长短、对于城市燃气运营的安全管理能力、对该城市的城市燃气预规划情况、运营商的资本实力、投标价格、运营商在行业中的地位和品牌知名度、运营商已在运营的城市的政府对其评价、双方的关系、运营商对被整合企业的改制构想等；在这些评判或筛选标准中，政府最关注的是哪些，运营商的哪些行为能够给自己增加获胜的机会；政府对城市燃气运营商的选定在时间上有没有规定等。
目标城市原国有燃气公司及其它利益相关者分析主要包括：相关企业及人员在引入城市燃气运营商工作中的影响，相关企业及人员对燃气公司改制的态度，原国有燃气公司中有哪些有用的资源和人才
等。
目标城市的管道燃气经营权一般授权给一个城市燃气运营商，但在一些情况下，政府也会将城市划成若干个经营区域，分别授权给几个城市燃气运营商专营。在进行管道燃气专营权的竞争分析时需要对这种可能进行分析，并制定相应的策略。
第二个层面的竞争分析，即对市场开发的竞争分析对区域扩张的影响不大，但燃气集团在进行目标城市扩张的竞争分析时还是要对获取目标城市管道燃气专营权之后的市场开发前景做一个评估，因为这会影响对目标城市燃气市场价值的判断，进而影响竟标价格。
（三）进入目标城市所必须获得的政策
城市燃气作为公用事业之一，盈利水平受到政府相关的部门监管，企业进行市场推广的费用有限，企业发展必须得到政府相关政策的支持。城市燃气发展相关政策包括价格政策、市场开发配套政策、燃气专营政策及公用事业单位相关优惠政策等。
１、价格政策
包括民用户价格批文、工商户价格批文、民用户接驳费批文、工商户接驳费批文、政府对特殊人群的燃气格政策、以及冷热电三联供的相关价格政策等。对于城市燃气运营商来说，民用户价格批文、工商户价格批文及民用户接驳费批文是必须获得的政策。
２、市场开发配套政策
包括与民用户市场开发相关的房产开发管道燃气配套政策、鼓励企业单位对职工家庭安装管道燃气进行补贴的相关政策、与工商户市场开发相配套的城市能源环保配套政策、有益于加气站市场开发的鼓励燃气汽车发展的相关政策、鼓励燃气空调及冷热电三联供市场开发的相关政策等。其中房产开发管道燃气配套政策是必须获得的政策，其它政策视目标市场所在城市的政府对发展管道燃气的态度有重点地进行申请，相关政策对城市燃气市场各细分市场的开发可以起到事半功倍的效果。
３、燃气专营政策
包括城市燃气专营、管道燃气专营、瓶装气市场专营等相关政策。管道燃气由于燃气管道对终端市场用户的自然垄断使得管道燃气专营具有切实可行性；瓶装气市场由于终端市场用户的自主性很强，用户在各个燃气运营商之间转换的转移成本很小，所以瓶装气市场专营需要当地政府的强力支持，实际操作性较差。对于燃气集团来说，目标市场的管道燃气专营权是必须获得的政策。
４、公用事业及其它优惠政策
城市燃气作为公用事业之一与城市居民的生活息息相关，对燃气管道的路由及便民门市的设置等事项，政府应当出台相关政策予以支持，同时对于行政事业性收费、燃气管道建设涉及的破路费、涉及建筑设施拆迁的拆迁费等相关费用予以减免。燃气集团在对目标市场进行扩张时，可以分析政府给予其它公用事业单位的相关政策，尽量对有利企业发展的相关政策进行争取。
在对外扩张中，除了与城市燃气发展相关的政策以外，燃气集团还应当尽量申请有利企业发展的其它优惠政策，如税收优惠政策、土地使用权收费优惠政策、以及政府给予类似企业的其它优惠政策。
在燃气集团进入目标城市及进行城市燃气运营后，应当尽量多申请于燃气市场开发有利的相关政策，而必须注意的是目标城市政府对燃气市场发展相关政策的执行也同样重要，好的政策只有在政府相关部门的强力执行下才能显示出对城市燃气市场开发的作用。
第四章战略发展对资金的需求及融资计划
一、总体的资金需求状况
除燃气集团维持公司日常运转的流动资金外，在“十一·五”规划期间非日常性的资金需求主要来自五个方面：一是深圳市天然气供气设施建设对资金的需求，二是燃气集团对外扩张对资金的需求，三是对LPG业务进行整合的资金需求，四是参股天然气运输公司的资金需求，五是并购上市公司股权的资金需求。
（一）深圳市天然气供气设施建设对资金的需求
天然气供气设施建设方面的资金需求主要有三个方面：一是现有LPG管道用户向天然气转换的资金需求；二是新建天然气管网的资金需求；三是非城域网供气设施建设的资金需求。
1、现有LPG管道用户向天然气转换的资金需求
天然气转换的费用包括原来管网改造利用的费用和用户燃气具及调压器更换或改造的费用。由于旧的管网埋藏时间长、管道腐蚀严重，需要对埋在地下管网作了防腐处理；另外，有些管道不连通，有些地方阀门不够，也需要将管道连通起来。按照天然气置换工程的计划，2006年6月顺利实现首批供气，并在2010年实现二期供气。管网改造也应当有规划有步骤地进行，初步预计天然气置换改造费用需3.3亿元，其中预计2005年到2010年的费用分别为2750万元、10970万元、15300万元、3175万元、730万元、160万元。
天然气转换费用中管网改造费用由燃气集团来投资；燃气具置换及调压器更换或改造的费用，根据天然气置换费用支出方案，燃气集团、政府和用户各承担部分费用。
2、新建天然气管网的资金需求
深圳市天然气利用工程主要建设：2座门站、2座LNG调峰站（留仙洞、大工业区）、2座LNG气化站、1座天然气调度中心、1座LNG 槽车中转站、29座次高压/中压调压站、46公里高压管线、211.4公里次高压管道和1303公里中压管道，项目总投资约27亿元(含管道LPG向管道LNG的置换费用)，2004年已完DN500次高压管线17.6km，DN400次高压管线1km，共计7000万元的投资额。
按照建设计划，预计2005年到2010年的资金需求分别为37474亿元、21379亿元、13895亿元、7998亿元、18645亿元、18648亿元。
3、非城域网供气设施建设的资金需求
深圳市特殊的地理分布决定了还存在一些管网到达不了的区域，或者管网能够到达但并不经济。这些非城域网区域将主要以瓶组的方
式来供气。供气设施的建设资金需求约为175万元，资金需求集中在2005－2006年，预计2005、2010年的资金需求分别为95万元、80万元。
（二）燃气集团对外扩张对资金的需求
在收购赣州大通所持赣州燃气公司股权进入赣州燃气市场的基础上，燃气集团在“十一·五”规划期间将继续对外适度扩张，预计燃气集团将会进入江西瓷都景德镇、广西柳州、南宁、江苏苏州、上海郊区，同时还会进入另外二到四个城市。对外扩张进入景德镇所需的资金预计在1亿左右，进入柳州的成本估计在8500万以内，进入另外三个城市总的需求预计在3亿左右。如果不计算进入赣州燃气市场的资金需求，燃气集团在“十一·五”规划期间对外扩张总的资金需求在6-10亿左右。
（三）LPG业务整合的资金需求
1、LPG批发业务整合的资金需求
收购广州华凯的资金需求估计2亿以上，从目前温州华电承包经营每年5000万的承包费用来看，预计需要投入的会更高。二级站资源的发展以股权合作或承包的方式经营，关键是二级气站的经营管理权，投入费用按600万/年计算。
2、LPG零售业务整合的资金需求
深圳市场，LPG零售业务的整合主要是在特区内外发展门市资源，资金需求以300万/年计算。
深圳以外市场，三级站和门市的发展主要集中在东莞、惠州、广州、佛山、河源、梅州等地。需要增加控制的三级站经营资源达63个、门店138家，控制三级站的平均资金需求按照300万/个，控制门市的平均资金需求按照50万/个计算，总的需求金额在2.6亿左右。
（四）参与设立天然气运输公司的资金需求。
燃气集团与广东省LNG项目一期签订的照付不议气量为27万吨，根据目前深圳市天然气市场开发前景，LNG的照付不议气量明
显不能满足市场需求，燃气集团计划与相关企业合作设立天然气运输公司来弥补LNG的气量不足。
目前天然气槽车运输公司已经在筹备当中，相关股东以中海油、中华煤气及广东省LNG沿线城市的燃气运营企业为主，深圳燃气集团是参股股东之一。参股槽车运输公司燃气集团需要投入的资金估计在2000万左右。
（五）借壳上市的资金需求
通过控制深南石油（集团）继而控股上市公司广聚能源是实现借壳上市的关键，收购科汇通等深南石油（集团）股东所持股权预计需要7亿左右的资金。收购后将LPG业务和油品业务进行内部整合，估计可收回投资5亿元，因此实际上控制深南石油（集团）只需投入2亿元。
备：并购上市所需资金与企业上市对集团的影响一同考虑，没有统计在内
备：LPG业务整合所需资金由华安公司来负责，如果并购上市，由上市公司来筹集
二、银行贷款融资方式的可行性分析
银行贷款是燃气集团目前日常运营和各种项目资金的主要来源，在企业总的流入资金中的比例超过90%。目前各家银行对燃气集团的授信额度达到30亿人民币，利用普通贷款来满足燃气集团各个方面的资金需求在资金规模方面没有任何问题。但普通贷款存在资金成本相对较高的问题，按照目前燃气集团的10亿左右的贷款规模，仅银行利息每年就要支出5~6千万。
燃气集团目前需要考虑的是如何拓宽融资渠道，降低资金使用成本。银团贷款是发达资本市场中大额融资额度最常用的融资方式之一。统计显示，银团贷款市场已经成为世界上最大的一级资本市场，总规模达到了２万多亿美元。银团贷款已经成为国际金融市场的发展趋势，并在商业银行的贷款中占有非常高的比重，国外一般几千万美元的贷款都采用银团贷款的形式。
银团贷款对企业来说具有很大的吸引力，可以让企业在较短时间内筹措较大金额的资金；具有一次性获得长期稳定的资金，减少筹资事务，降低筹资风险等诸多益处；还能扩大企业影响，进一步增强企业的筹资能力；同时银团还会提供优化融资结构安排的建议，从而达到为客户节省财务成本的目的。
以前，由于中国的银行及中国企业对银团贷款的认识不够，我国银团贷款的发展缓慢，目前尚处于起步阶段；但近年来发展很快，工商银行、中国银行、建设银行等都将银团贷款作为主要业务之一来大力发展。
企业进行银团贷款，牵头行和成员行要收取一定比例的银团安排
费。但1997年公布实施的《银团贷款暂行办法》规定“除利息外，银团贷款成员行不能向借款人收取其他任何费用。银团贷款所发生的费用支出，由代理行承担，或由银团成员协商解决”，阻碍了银团贷款业务的发展。后来，央行于2001年公布的《商业银行中间业务暂行规定》实际默认了银团安排费的国际惯例，实际促进了我国银团贷款业务的发展。
银监会目前尚没有对促进银团贷款发布过相关规定，但是，有些地方银监局已经先行一步，发布地方性的规定来促进银团贷款的发展。如，厦门银监局于去年11月25日发布了《厦门市银团贷款管理暂行规定》，要求厦门各商业银行，“凡列入市政建设规划的重点项目贷款应采取银团贷款方式。大中型企业、企业集团的融资项目符合银团贷款要求的，鼓励采取银团贷款。”
一般来说，银团贷款的资金成本相对较低，如TCL国际在2004年通过东亚银行等11家银行融资1.8亿美元，每年的利息为银行同业拆借利息加0.6厘；中国航油在2003年通过法国兴业银行等10家银行融资 1.6亿美元，借贷利率也仅为伦敦银行同业拆借利率（LIBOR）加上80个基点，实际贷款利率仅为2%。
根据国家的产业政策和地方政府经济发展计划，银团贷款重点支持能源、交通、高科技工业以及地方重点工程项目，同时申请银团贷款的企业还应当具备产品有市场、生产经营有效益、不挪用贷款资金、恪守信用等基本条件。燃气集团经营的业务符合国家产业政策，负责工程建设实施的天然气利用工程是深圳市重点工程项目，而且在国内各大商业银行保持着良好的信用记录，基本上符合银团贷款的申请条件。
燃气集团申请银团贷款一个比较切实可行的方案是将天然气利用工程项目进行评估，对投资资金需求和提款计划做出比较精确的预测，然后根据资金需求总额按照一定的比例申请银团贷款。融资成本方面，按照银行同业拆借利率＋几十个基点的模式，再加上按照国际惯例收取的承诺费、管理费、参加费、代理费、杂费等相关费用；即使按照比较高的国内银行同业拆借利率水平，总的资金成本也可以控制在4％以内。按照目前的贷款规模，简单计算单资金使用成本每年
可节省1000万元。
外资银行由于资金充裕，银行同业拆借利率和贷款利率更低，以中国联通2003年通过海外银团融资７亿美元为例，贷款分3部分组成：一笔3年期2亿美元，利率比伦敦银行同业拆息高28个基点的贷款；一笔5年期3亿美元，利率较伦敦银行同业拆息高35个基点的贷款；一笔7年期2亿美元，利率较伦敦银行同业拆息高44个基点的贷款。所以燃气集团如果能申请到海外银团贷款，将大大降低企业的资金使用成本；而且目前在国际社会，人民币面临着非常大的升值压力，如果人民币升值，企业还能从中得益。
三、利用项目融资的可行性分析
（一）BOT、ABS、融资租赁等表外融资
项目融资是国际上20世纪70年代末80年代初兴起的一种新的融资方式。由于项目融资方式与传统的筹资方式相比，能更有效地解决大型基础设施建设的资金问题，因此，它被世界上越来越多的国家所应用。
以资金来源划分，项目融资的方式有BOT（特许权融资方式）、ABS（发行债券的融资方式）、融资租赁等多种方式。
BOT，是英文“Build Operate Transfer”的缩写，即“建设--经营--移交”。典型的BOT定义是：政府就某个基础设施项目与非政府部门的项目公司签订特许权协议，授予签约方的项目公司来承担该项目的投资、融资、建设、经营和维护，在协议规定的特许期限内，这个项目公司向设施使用者收取适当的费用，由此来回收项目投入融资、建造、经营和维护成本，并获取合理回报；政府部门则拥有对这一基础设施项目的监督权、调控权；特许期满，签约方的项目公司将该基础设施无偿移交给政府部门。这样一种项目融资方式在我国路桥建设、电厂建设、水厂建设等收益稳定的项目中非常流行。
ABS，是英文“Asset Backed Securitization”的缩写，它是以项目所属的资产为支撑的证券化融资方式，即以项目所拥有的资产为基础，以项目资产可以带来的预期收益为保证，通过在资本市场发行债券来募集资金的一种项目融资方式。目前，ABS资产证券化是国际
资产管理公司经营战略探讨(初稿) 非金融资产管理公司 资产管理(asset management)，通常是指一种"受人之托，代人理财"的信托业务。从这个意义上看，凡是主要从事此类业务的机构或组织都可以称为资产管理公司。 一般情况下，商业银行、投资银行、证券公司等金融机构都通过设立资产管理业务部或成立资产管理附属公司来进行正常的资产管理业务。它们属于第一种类型的资产管理业务。基于这种正常的资产管理业务分散在商业银行、投资银行、保险和证券经纪公司等金融机构的业务之中。 公司定位 以自身区位优势汇拢经开区相关资产管理业务并以此为基石积 极向区外发展，经过专业的科学的分析通过重组、并购、剥离等方式盘活区内闲置资产、不良资产、受托资产，提高资金流转，兼容相关企业提供管理咨询、投资咨询等服务。 优势 我们即有国有企业的背景，那么就应该发挥国有优势。我们具有资源和信息两大优势。作为国资委授权的经营主体，与国家国家和地方有关部门有着天然的联系，行业信息灵通，并且能够及时掌握资本市场动态和需求。这种信息优势是普通事业投资公司无法比拟的。1、山东翔宇资产管理股份有限公司营业范围：委托从事抵押监管，
动产质押监管，企业资产的管理及服务；仓储；投资及理财信 息服务、咨询；互联网金融信息咨询；金融信息服务；信用风 险评估与管理；信贷信息咨询服务。 2、上海迪扬资产管理有限公司营业范围：资产管理，财务咨询， 接受金融机构委托从事金融信息技术外包，接受金融机构委托 从事金融业务流程外包，接受金融机构委托从事金融知识流程 外包，接受银行委托提供信用卡缴款提醒通知专业服务及其他 相关服务，电子设备、通信设备的销售与维护，自有设备租赁 （不得从事金融租赁），计算机系统集成，计算机、软件及辅助 设备（除计算机信息系统安全专用产品）的销售。 3、上海中玮资产管理有限公司营业范围：资产管理，股权投资管 理，投资管理，企业管理咨询、财务咨询（不得从事代理记账）， 实业投资，创业投资，市政工程，建筑设计，项目投资、投资 咨询、市场信息咨询与调查，市场营销策划，电子商务（不得 从事增值电信、金融业务），设计、制作各类广告，家用电器、日用百货、电子产品、办公用品、食用农产品的销售，从事货 物及技术的进出口业务。 4、新疆启道资产管理股份有限公司营业范围：企业资产管理，商 务信息咨询服务，商业投资，矿业投资，农业投资，房地产业 投资。 5、新疆极限资产管理股份有限公司：接受委托管理股权投资项目、 参与股权投资、为非上市及已上市公司提供直接融资的相关服
宁波工程有限公司 三年发展规划 一、目的: 企业发展规划是企业发展的灵魂与纲领,引领企业发展方向,明确企业的业务领域,指导企业资源配置,指明企业的发展策略以及发展措施。 所以,为更好的适应市场变化,正确定位企业奋斗目标,实事求是地进行企业发展规划,充分发挥企业现有资源优势和潜力,不断激励制度创新和管理创新,增强企业凝聚力,鼓舞员工士气,建立企业和员工的共同愿景,从而全面推进企业规模发展、快速发展,现结合行业及公司当前发展趋势,特制定企业2012~2014年三年发展规划。 二、基本情况 自1990年奉化公司成立以来,通过20多年的发展,我们从无到有、从小到大,目前我们项目部从最初的浙江造船厂1家已发展为11家,遍及舟山、象山、北仑、芜湖等地,企业规模不断壮大,2011年产值已达1.5亿。 但毋庸讳言长期以来,企业管理比较薄弱,实行的是粗放式的管理模式,各项规章制度不够健全,存在很多漏洞和不足。当前,受欧债危机的影响,整个船市的行情不佳,大量船舶滞销,资金严重短缺,受此影响,与我们合作的个别厂家欠款严重、停工停产。在这样的大背景下,针对市场及公司现状,我们如何准确找到自己的定位,如何 1 安然度过危机,市场份额、产值不但不缩水且能有所增长,这是我们当前迫切要面对和解决的问题。我们认为,在这个调整期,挑战与机遇并存。我们正好利用这
样一个时期,静下心来,正视不足,补缺补差,练好内功。我们要想在此困局中,屹立不倒,且做大做强,唯一的出路,就是向管理要效益!所以,从现在开始,管理必须走上规范化、制度化! 三、指导思想 在同舟公司发展规划中,要坚持以企业发展为主线,以科学管理为重点,以深化变革为动力,以“夯实基础、做精项目、做强企业”为目标,全面提高企业综合实力,努力把公司建设成为行业内一流先进的工程企业。 四、总体目标 我们的总体思路是,以高新区科贸中心公司总部的建立为契机,以三年的时间 完成企业的改造升级,即“一年建章立制,二年夯实基础,三年实现跨越”。在这三年之中,我们将秉承“勤练内功,稳中求进”的发展理念,稳住阵脚,裁汰不良,杜绝急功近利、盲目扩张。三年之后,力争将同舟公司打造成业界的一个叫得响的品牌。 1、未来三年,企业年均总产值将达到亿元,利税实现 元。 2、继续加强与各大实力雄厚船厂合作,建立、完善企业管理体系。 3、招贤纳士,初步打造成功一支具有先进管理理念、年龄结构合理、知识层 次较高、执行力强、对企业忠诚度高的管理团队。 4、以船舶工程为龙头,在充分评估、反复论证、万无一失的前提下,适时介入其他工程领域,实现企业由单一工程领域向更多工程领域发展的跨越。 5、实现技术、设备、工艺的全面革新。
公司发展规划方案 一、基本原则和工作措施 （一）基本原则 全面深化国有企业改革，理顺政府与平台公司关系，实现公司市场化、实体经济化：按照“突出主业、规范重组、公私合作、市场运营”的原则，依据市场资源配置的要求，不断优化调整公司结构，创新优化公司运行机制和资本运作机制，大力发展实体经济，实现单一融资性平台公司向旅游综合性平台企业转型升级，实现企业实体化、多元化战略发展目标。 （二）工作措施 1.建立现代企业制度，完善法人治理结构 按实体公司运作要求，构建现代企业制度和人力资源管理体系，严格按照《公司法》建立法人治理结构，实现从单纯的“融资—建设”模式转向“融资、投资、建设、运营”模式，进一步建立健全“融资、投资、建设、运营、偿债”的良性循环。坚持既做平台，又做企业，一手抓平台建设，一手抓文旅产业发展，突出主业，采取模块化运作模式，以市场化为导向，明确项目运作的市场机制，逐步通过业务的整合和拓展，提升公司的盈利能力和可持续融资能力，在此基础上，建立完善现代企业制度，完善公司法人治理结构。
2.积极转变管理观念，适应企业化经营 : 落实模块化、功能化的运营分工模式，谋划好公司各业务板块的管控和整合，实现从政府注入到企业自主经营、良性运作的转变，规范企业经营、提高投资收益，确保国有资产保值增值；整合公司资源，通过整合和重组，形成独具特色和优势的产业模块板块，通过产业集聚、富集和产业延伸，提高产业的竞争力；强化市场运作，对经营性和准经营性资产，通过市场化运作的方式，引进战略投资者，不断提高企业的盈利能力和综合实力，满足经济发展需要，提升文旅服务功能；逐步建立有效的选人用人和人才激励机制，不断提升管理人员和专业技术人员的能力和素质;对公司管理人员进行分层、分类学习培训，加强对企业领导人员的教育培训和企业经济管理后备人才队伍建设，努力建设数量充足、结构合理、素质优良的企业人才队伍。 3.加强资源整合，增强区级旅游平台公司的控制力和影响力。 鉴于目前公司的控制力和影响力还很弱，公司发展战略、公司愿景、企业文化等还处于初级阶段，作为区内的旅文类平台公司，责无旁贷的需对辖区内各类文旅实体进行整合，通过政府授权，资产剥离和组合、资本运作等多种方式，不断壮大公司资产，重点突出综合性平台公司战略规划、项目策划、投资决策以及决策中心的职能定位，强化子公司功
东浩集团资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。
在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。 本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。
集团公司资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前
的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。 在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此
公司2011-2013年发展规划 前言 山东寿光##海洋化工有限公司创建于2006年，是一家集科研、生产、开发、商贸为一体的高科技民营企业。 公司总部位于美丽富饶的“中国蔬菜之乡”——山东省寿光市，占地面积15万平方米，员工260多人，固定资产亿元。公司现拥有化工厂、化纤厂、船舶运输、科技经贸、合资造船厂五家分公司。 公司化工厂位于寿光渤海化工园内，地处渤海莱州湾南岸，毗邻羊口港、益羊铁路、荣乌高速，是海运、铁路、公路三联通的交通枢纽。 以环保科技为研发基础、以推动阻燃材料升级为企业使命，我公司与山东大学共同组建了——海洋化工中试基地, 依靠本地丰富的地下卤水资源和国外先进的生产工艺公司先后研制了四溴双酚A、八溴醚、溴代三嗪、三溴苯酚、四溴醚、八溴S醚等溴系列阻燃剂。目前，公司已具有四溴生产线8条，八溴生产线2条，溴代三嗪生产线4条，公司具有从5000-8000L反应釜共计160多台套，双锥共10多台，各类贮罐达2000多立方米，现已达到年生产各类溴系列阻燃剂25000吨的规模，已成为国内最大的溴系列阻燃剂生产厂家之一。四溴双份A年产达到10000吨、八溴醚产销达3000吨、溴代三嗪产销达3500吨，公司具有高效液相色谱仪2台，气相色谱仪1台、熔点仪4台等先进检测设备共计20多台套。公司凭借较强的技术开发、技术创新能力，先进的企业管理经验和对产品质量的高度重视，公司产品质量达到国内外先进水平，与国内建滔集团、宏昌电子、长春化工、广州金发、石磐石等几十家大中型客户建立了长期合作关系，同时公司产品还远销到韩国、日本、美国、东南亚、台湾等国家和地区，其中韩国LG、美国科聚亚等国外大客户建立了长期的稳定的合作伙伴关系。 公司化纤厂位于总公司西邻，为新上年产8万吨复合聚酯纤维项目，该项目总占地面积：65274平方米，总投资：亿元，其中：一期工程投资亿元，建造两条生产线，实现年产4万吨复合聚酯纤维；现在已动工建设，主体设备已经签订合同，从10月份开始安装，计划2011年初投产。二期工程投资亿元，建造两条生产线，实现年产4万吨差别化及阻燃聚酯纤维。计划2011年下半年建设，2012年投产。 未来几年，从现在到2013年是公司发展的重要战略调整期。公司现在正面临着从小到大，从弱到强的快速发展调整阶段，这个阶段的调整到位与否，将对公司今后的从大变强，从市场立足到引领市场，如何实现持续的快速发展都起着至关重要的作用。所以说，公司必须抓住机
公司管理
【摘要】公司管理层是践行公司社会责任的关键，如何在股东利益与社会利益两个维度之间维持平衡，公司管理层需要重新进行角色定位，界定负责对象范围以美国的“经营判断准则”与“其他利害关系人条款”为例，试探讨公司管理层自由裁量权与公司社会责任的关系为更好履践公司社会责任，亦应通过公司治理结构的调整和立法规制来加以保障。为使公司正常运行，需要重新制定公司制度，要以公司职工为核心来制定公司制度，一切以职工利益为目的，这样才能使公司变得更加完善。 【关键词】公司社会责任；管理层；治理结构；自由裁量权；立法规制；员工；社会关系
目录 中文题目 中文摘要 关键词 一、公司社会责任的缘起 (3) 二、公司管理主题 (3) 三、建立核心员工的管理模式 (4) (一)提高基层工会干部能力是公司发展的现实需要 (4) (二)提升基层工会干部能力与影响力的几点思考 (5) 四、结束语 (7) 五、参考文献 (8)
一、公司社会责任的缘起 公司在16世纪业已出现，直至1924年美国学者谢尔顿才提出了公司社会责任的概念，公司作为一种营利性团体，因其合理的经营机制蓄积了庞大的经济力量，其作用遍及于经济、文化、政治等各种社会领域公司在追求极端私利的过程中也带来了极大的负面影响，如经济上的垄断，对自然环境的毁坏，对消费者权利的侵害以及在政治上的一些不当行为，对公司权力进行适当的限制是极其必要随着公司在规模和力量上的成长，人们已不仅仅期待公司只是为社会带来好的产品和服务，还希冀公司从长远发展出发，为社区、为环境、为教育等作出多方面的贡献。 公司社会责任观念逐渐得到扩展，以至于形成了一种公司行为理论，在这种理论的倡导下，许多人认识到公司与社会具有一种共生的关系：公司与社会的共同繁荣需要公司对社会担负起应有的责任。司社会责任理论在各国诞生且长足发展并在相当程度上达成共识。虽然偶有论者对公司应负社会责任持否定的看法，但中外绝大多数的见解均认为公司应负社会责任，此点应无疑义。 二、公司管理主题 在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，公司实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时公司管理者并不认为是对公司的威胁，公司还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个公司竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，公司才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，公司仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，公司产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定公司未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对公司未来发展的科学谋划，公司管理的主题只是由生产
规划发展管理办法 第一章总则 第一条为加强**(以下简称公司)规划发展管理，建立公司规划发展体系，提升公司规划发展管理工作的科学性、前瞻性以及执行效果，制定本规定。 第二条本办法适用于公司规划发展管理。本办法对所属各单位有要求的，各单位遵照执行。 第三条本办法所称规划是指公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，按照**战略部署，为公司的长期生存与发展做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。 本办法所称投资是指以自有资金或银行贷款进行基本建设、技术更新改造以及购买大型机器、设备等投资活动，或以货币资金和实物资产以及无形资产（包括土地使用权）进行的各种形式的投资活动。 本办法所称前期工作是指根据公司规划对公司开发项目进行项目资源评价、项目开发规划、项目预可行性研究、项目立项、专题设计和咨询和审查、项目可行性研究、项目核准或备案以及项目开工申请等开展的相关管理工作。 第四条规划发展应遵循以下要求： （一）符合国家产业政策和发展规划； （二）符合**发展战略和规划； （三）坚持科学发展观，有利于国有经济布局和结构的战略性调整； （四）以电为核心、稳步向相关产业延伸，提升企业核
心竞争力、获利能力和可持续发展能力，将公司打造为国内一流能源企业； （五）坚持效益优先和可持续发展原则。 第二章规范的事项 第五条公司规划发展办法规范以下事项： （一）规划管理； （二）前期工作管理； （三）投资管理； （四）后评价管理。 第三章管理职责 第六条公司总经理对公司规划发展工作负总责。 第七条公司分管理副总经理协助总经理对规划发展工作履行以下职责： （一）指导计划与发展部规划编制、实施和调整工作； （二）审核公司规划项目及投资方案； （三）指导计划与发展部开展投资项目的前期工作； （四）审批开工申请、核准申请等文件； （五）指导计划与发展部开展投资项目的后评价工作； （六）审批拟上报**的后评价工作计划及总体方案等文件。 第八条计划与发展部负责编制公司总体规划并履行以下职责： （一）负责公司总体规划的编制、实施和调整； （二）协调专业部门、综合管理部门和监督保障部门专业规划和专项规划的编制；
企业三年发展规划 企业三年发展规划 原创-(..)为更好的适应市场变化，正确定位企业奋斗目标，实事求是地规划企业建设和发展前景，充分发挥企业现有资源优势和潜力，不断激励制度创新和管理创新，增强企业凝聚力，鼓舞职工士气，全面推进企业规模发展、快速发展。结合公司当前发展趋势，特制定三年发展规划。 一、基本情况我公司通过近几年的发展，目前已发展成为全国规模最大的专业生产陶瓷酒瓶的基地，现有员工近千人，与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院建设立了长期的信息、技术及人才等方面的合作与交流，被酒文化专业委员会、中外酒器协会命名为“中国陶瓷酒瓶生产基地”，产量、产值、销售收入与同期相比，各项指标平均增长了30％。 二、指导思想以党的十六届三中、四中、五中全会精神为指导，继续深入贯彻“三个代表”重要思想，坚持以企业发展为主线，以科学管理为重点，以深化改革为动力，以加强党建和思想政治工作为保证，以“做实基础、做精项目、做强企业”为目标，全面提高企业综合实力，努力把公司建设成为行业内一流先进企业。 三、总体目标根据我县“坚持大上工业，上大工业不动摇”及利用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，大力发展高新技术产业的总体思路及县委县府的指示精神，我公司今后三年的总体目标是：
1、20xx年，我们计划在东开发区征地120亩，投资8000万元，建设“年产7500万件陶瓷酒瓶项目”，项目达产后可实现销售收入2.1亿元。为提高我县的文化品味，同时我们将在新厂址建设中国第一家陶瓷酒瓶博物馆，建设设计为防古建筑，与新建龙门水库相对应，将成为我县开发区的一道新的风景线，为我县开发旅游事业打下良好的基础。 2、加强与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院开展信息与技术研发合作，完善国家陶瓷包装行业标准。 3、招贤纳士，提高企业的核心竞争力。 4、以陶瓷包装为龙头，对客户提供瓶盖、木盒等全方位的服务，实现立体包装。 5、工艺革新。改造传统的人工注浆成型，建成自动化注浆成型生产线项目，开创陶瓷注浆成型的先河，提高产品的质量与档次。 6、学习先进的管理理念和方法，全面提升全员素质，建设好具有好“”特色的企业文化。总之，我们计划在三年内，总产量力争达到1亿件，销售收入3亿元，利税3000万元。从而做大做强陶瓷酒瓶及文化产业。四、工作措施 1、改进生产技术，提高生产效率。我们公司为传统的劳动密集型企业，企业要想加快发展，出路在哪里，只有依靠科技创新，提升科技含量，改进的生产技术，才能提升产品的市场竞争力，将传统工业发扬广大。今后我们要加强与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院信息、技术及人才等方面的合作与交流，引进国内最先进陶瓷酒瓶注浆设备，改变传统的人工注浆为自动化注浆，同时实施黄河冲击泥沙资源土利用技术、窑炉余热利用技术，快速制膜技术等几项综合节能项
企业3-5年发展规划
企业3-5年内发展规划 一、发展规划 未来3-5年内公司将继续推进“引进高端人才+加强技术创新和集成+推动成果产业化+抢占国际市场”的战略，以实现跨越式的快速发展！ 1、创新公司管理理念，提高企业管理水平 引进国内外先进的管理思想，推动公司业务流程、组织架构的整合改造，缩短管理链条，实现扁平化管理，借鉴相关行业处于领先地位公司的优秀管理办法和经验，深化公司内部管理改革，重点强化财务管理、成本管理和质量管理，加强公司管理信息化建设，提高公司管理效率，推动企业标准形成行业标准。促进公司向战略决策中心、财务决算中心、资本运营中心和技术研发中心的方向转变，完善公司内部决策和风险防范机制，从而建立起主体明确、权责到位、运转顺畅、机制健全的管理新体制，为调整优化公司结构，实现公司资产保值增值，发展壮大公司经济提供体制保障。 2、加强人才队伍建设，缓解和消除公司发展的“瓶颈” 全面实施人才强企战略，着力打造符合市场发展要求的高素质人才队伍。从增强企业核心竞争力的需求出发，选拔培育具有科学决策能力、驾驭全局能力、开拓创新能力，具备战略眼光与经营管理水平管理人才队伍；适应企业自主创新的要求，选拔培养具有高端技术水准和行业技术前沿水平，善开发、精研究的科技研发人才队伍；围绕重点产业发展的需要，培养懂技术、善学习、精专业的
高级技工人才队伍；适应企业效益最大化的要求，培养对市场需求具有快速反应能力、对市场动向和政策走向具有敏锐观察力、高度职业化的市场营销人才队伍。 3、大力推进企业文化建设，积极培育企业精神 加强企业文化建设，增强企业的凝聚力、向心力和核心竞争力。选择加强企业文化建设的有效方式，努力形成具有自身特色，体现员工根本利益，健康向上、诚信和谐的企业文化；培养职工对企业的认同感和归属感，将好的企业精神、理念和核心价值观转化为共同的价值观念与和谐的文化氛围；积极培育企业精神，提炼经营理念，塑造企业形象；将企业文化融于企业内部管理之中，兴城体现经营理念和文化内涵的、制度化的业务流程规范和管理标准。 总之，在未来的三至五年发展过程中，充分利用当地政策优势，以高度的使命感、责任感，一如既往的味社会和客户提供满意的产品和服务，将产值做大，将公司做强，创造新的业绩，展示新的风采。始终贯穿“安全第一、环保有限、品质保证”的理念，确保安全生产，注重节能减排，实现低碳经济。正确处理好公司发展阶段性和连续性的关系，认真总结既有的经验与成果，做好总体规划、产业专项规划及职能规划。 二、经营目标与业务计划假设条件和依据 在上述长期战略规划基础上，公司在2017年及未来三至五年内将进一步完善公司法人治理，建立符合公司未来发展目标和产业要求的经营管理体系，从机制上保障公司管理体制的持续自我进化和
非金融资产管理公司价值增值与资本运作模式研究 一、研究背景 1999年，中国政府成立信达、华融、长城和东方四家金融资产管理公司（AMC），分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产。 2003年，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）成立，监督管理的中央企业有196家；2005年经过重组，央企数量减少为178家。按原计划，十一五末央企数量将减少到80-100家，但截至目前，仍有123家央企。根据国资委最新规划，十二五期间，央企数量将减少到30-50家。今后，国资委将采取同行业重组等方式，组建30-50家具有国际竞争力、处于产业支柱地位的中央企业。而对一些由于各种原因难以实行同业重组的弱势企业，将授权非金融资产管理（经营）公司（以下统称“资产管理公司”）进行委托经营管理。 2010年之前，国资委已有下属两家资产公司——中国诚通集团公司（以下简称“通诚集团”）和国家开发投资公司（以下简称“国投公司”）。其中，国投公司的资产经营业务由其下属的全资子公司——国投资产管理公司负责。2001年初国投资产管理公司组建后，对国投系统部分非主业资产、不良资产的专业化管理，提升企业价值，积累了一定的资产处置和资本运作经验。受国资委委托，2004年开始，国投公司成功托管运作了已经资不抵债、债权债务复杂的中企之一中国包装总公司。 为进一步适应央企重组和不良资产经营、托管的需要，据国务院批复，2010年12月，国资委正式组建其下属的第三家非金融资产经营公司——中国国新控股有限责任公司（以下简称“国新公司”）。国新公司主要职能是：在中央企业范围内从事企业重组和资产整合业务。国新公司不是生产经营企业，也不是投资公司，其定位为：配合国资委优化中央企业布局结构、专门从事国有资产经营与管理的企业化操作平台。其主要任务，一是持有进入国新公司的中央企业的国有产权并履行出资人职责，二是配合中央企业整合存续企业资产和非主业资产。 像诚通集团、国投公司和国新公司以及各级地方政府所属的资产经营公司这类的非金融资产经营公司，不具备国家赋予的融资手段和投资银行职能，与金融资产管理公司相比，运作起来手段相对单一、难度更大。如何实现自身价值增值、如何走向市场，成为有社会影响的经济实体，是很多从业者和专家研究的课题。作者对如何做好资产管理工作、如何实现非金融资产管理公司的价值增值提出一
公司定位和发展规划2017年6月
一、定位和发展目标 1、定位 负责管委会授权国有资产投资运营，对授权范围内国有资本履行出资人职责，承担起授权范围内有过资产保值增值责任；围绕经开区发展战略，通过优化资产布局结构、投资实业等手段，推进经开区产业培育、产业聚集和转型升级。2、目标 以管资本为主，以国有资产保值增值为目标，以管委会的经济建设战略为指导。通过投资和设立企业，组织施实资本运营（资产经营、资本运作），改善国有资本的分布结构和质量效益，充分发挥国有资本的带动作用，有效提高资金的周转循环，追求资本在运动中增值，提高国有资产的整体效益。建立科学合理的企业运营架构， 二、公司架构 1、健全符合现代企业制度的公司结构及各部门主要职能 部门一）党群、人力办公室： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、承办公司党支部日常工作，负责党员队伍建设相关工作。 3、负责公司公文流转，影像资料、印章、证照、档案和保密管理工作。 4、负责会董事会联席会议、董事会、监事会、总经理办公会的组织和服务工作，并对决策事项、领导交办事项进行传
达、反馈。 5、负责公司公务接待、会议、车辆等管理工作、办公家具、办公设备、办公用品的采购、维护、管理等后勤保障工作。 6、负责公司档案管理和保密工作，负责公司计划生育、社会治安综合治理、双拥共建和节日慰问工作。 7、负责公司网站建设、运行管理和安全维护和办公信息化管理。 8、承办公司领导交办的其它工作。 部门二）、财务部： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、负责会计制度和会计准则的贯彻执行，做好会计核算工作。 3、负责公司税务筹划和各项税收缴纳和公司全面预算、决算工作。 4、编制公司财务收支计划，编制月度、季度、年度会计报表和各类专项报表。 5、组织经济活动分析，为公司经营管理提供有价值的财务信息及分析报告。 6、加强财务监督，督促公司财务人员执行各项制度和财经纪律，参与、监督参（控）股公司财务管理工作。 7、负责本部门文档和资料的归档、保密、移交等管理工作。 8、承办公司领导交办的其它工作。
资本运营：是指企业所拥有的各种可以支配的资源，以资本的身份加入到社会经济活动中，通过收购、兼并、重组、参股、转让、剥离、置换、上市等各种途径优化配置，进行有效运营，以实现最大限度资本增值的目标。 投资银行：是主要从事证券发行及承销、企业重组、兼并与收购、投资分析、风险投资、项目融资等业务的非银行金融机构。 财务战略：是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。 风险资本：是指处于初创期和成长期的中小型高科技企业或创新企业进行股权融资或近似于股权融资的资本。承担高风险为代价，追逐高利润。 企业并购：包括兼并和收购两层含义、两种方式，统称M&A。企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，使企业进行资本运作和经营的一种主要形式。 财务并购：是指收购方对目标公司进行大规模甚至整体资产置换，通过改变目标公司主营业务并将收购方自身利润注入上市公司的方式来改善目标公司业绩，提高目标公司资信等级以扩宽其融资渠道。（低价买，高价卖。） 杠杆并购：是指用自身的很少的本钱为基础，从投资银行或其他金融机构筹资，进行收购活动，用收购后的目标企业的资产或未来现金流量偿还债务。 管理层收购：目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的获得预期收益的一种收购行为。股份回购：是指上市公司利用英语所得后的积累资金或债务融资以一定的价格购回公司本身已经发行在外的普通股，将其作为库藏股或进行注销，以达到减资或调整资本结构的目的。托管经营：是指出资者或其代表在所有权不变的条件下，以契约形式在一定时期内将企业的法人财产权部分或全部让渡给另一家法人或自然人经营。 资产剥离：是指企业将其所拥有的一部分资产出售给第三方，以获取现金或股票或者现金与股票混合形式的回报的一种商业行为。 公司分立：指一个公司依照公司法有关规定，通过股东会决议分成两个以上的公司。 EV A（经济增加值）：是扣除产生利润而投入的资本的成本后的利润。 资本的特点：增值性、流动性、风险性、多样性。 资本运营的形式：1.资本扩张方式2.资本收缩方式3.资本重组方式4.租赁经营与托管经营5.无形资本经营6.知识资本运营7.股权资本运营。
企业3-5年内发展规划 一、发展规划 未来3-5年内公司将继续推进“引进高端人才+加强技术创新和集成+推动成果产业化+抢占国际市场”的战略，以实现跨越式的快速发展！ 1、创新公司管理理念，提高企业管理水平 引进国内外先进的管理思想，推动公司业务流程、组织架构的整合改造，缩短管理链条，实现扁平化管理，借鉴相关行业处于领先地位公司的优秀管理办法和经验，深化公司内部管理改革，重点强化财务管理、成本管理和质量管理，加强公司管理信息化建设，提高公司管理效率，推动企业标准形成行业标准。促进公司向战略决策中心、财务决算中心、资本运营中心和技术研发中心的方向转变，完善公司内部决策和风险防范机制，从而建立起主体明确、权责到位、运转顺畅、机制健全的管理新体制，为调整优化公司结构，实现公司资产保值增值，发展壮大公司经济提供体制保障。 2、加强人才队伍建设，缓解和消除公司发展的“瓶颈” 全面实施人才强企战略，着力打造符合市场发展要求的高素质人才队伍。从增强企业核心竞争力的需求出发，选拔培育具有科学决策能力、驾驭全局能力、开拓创新能力，具备战略眼光与经营管理水平管理人才队伍；适应企业自主创新的要求，选拔培养具有高端技术水准和行业技术前沿水平，善开发、精研究的科技研发人才队伍；围绕重点产业发展的需要，培养懂技术、善学习、精专业的高级技工人才
队伍；适应企业效益最大化的要求，培养对市场需求具有快速反应能力、对市场动向和政策走向具有敏锐观察力、高度职业化的市场营销人才队伍。 3、大力推进企业文化建设，积极培育企业精神 加强企业文化建设，增强企业的凝聚力、向心力和核心竞争力。选择加强企业文化建设的有效方式，努力形成具有自身特色，体现员工根本利益，健康向上、诚信和谐的企业文化；培养职工对企业的认同感和归属感，将好的企业精神、理念和核心价值观转化为共同的价值观念与和谐的文化氛围；积极培育企业精神，提炼经营理念，塑造企业形象；将企业文化融于企业内部管理之中，兴城体现经营理念和文化内涵的、制度化的业务流程规范和管理标准。 总之，在未来的三至五年发展过程中，充分利用当地政策优势，以高度的使命感、责任感，一如既往的味社会和客户提供满意的产品和服务，将产值做大，将公司做强，创造新的业绩，展示新的风采。始终贯穿“安全第一、环保有限、品质保证”的理念，确保安全生产，注重节能减排，实现低碳经济。正确处理好公司发展阶段性和连续性的关系，认真总结既有的经验与成果，做好总体规划、产业专项规划及职能规划。 二、经营目标与业务计划假设条件和依据 在上述长期战略规划基础上，公司在2017年及未来三至五年内将进一步完善公司法人治理，建立符合公司未来发展目标和产业要求的经营管理体系，从机制上保障公司管理体制的持续自我进化和人才
第一章概述 资本运营是企业经营的高级形态，是企业资本重新组合而构成的一种经营活动，它通过对企业内部/外部生产要素的合理流动和最佳组合，以较少的投入或不需要增量投入，实现企业的持续跨越式发展。 资本运营是企业为达到经营目标而有效利用资本市场进行低成本扩X的一种手段，目的是在价值最大化原则下使企业资本/资源在再生产过程中实现保值和增值，使资本/资源更有效率，并能不断地实现资本/资源扩X。 资本运营模式众多，其核心主要有两条：一是资本集中。即凭借自己的优势，聚集资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提高资本运营的规模和效益；二是资本分散。即采取精干主体、分离辅助、内部分立、分块搞活，以及改组改造，实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本。 大型国有企业资本运营一般是进行整体改制重组，实现主营业务资产在境内外资本市场上市，构建融资平台进行长期融资，
通过兼并、收购、重组等手段进行产业整合，扩X企业资产与业务，以增强企业核心竞争力，实现快速跨越式发展。 第二章集团公司资本运营现状分析 一、集团公司资本运营现状 （一）集团公司内部重组与整合情况 2004年以来，集团公司根据国资委《关于推动中央企业清理整合所属企业，减少企业管理层次有关问题的指导意见》的要求，按照集团公司《2004年—2020年发展规划》和三届一次职代会精神，对部分所属二级企业进行了较大规模的重组与整合。 1、重组整合集团公司煤炭贸易和市场渠道资源，将中国煤炭工业某、某、某、日照、某、某、某、某等8家进出口二级公司和某、某、某、日照、某等5家口岸分公司并入中国煤炭进出口公司统一管理，以巩固和提高集团公司煤炭贸易业务在国际、
新疆XX资本管理服务有限公司 运营筹备方案
筹备及运作方案 一、新疆XX资本管理服务有限公司成立背景及战略目标 （一）资本管理服务公司成立必要性： 资本市场是资金高度密集的运作体，可以说，没有资金就没有资本市场。通过资本管理服务和运营，有效的利用金融服务、项目评估以及法律、财务等方面的专业的、综合的业缘关系，为新疆本土的各类企业提供一条便捷的融资渠道。 以资本管理服务公司为基础，同时与银行、信托投资公司等金融机构密 切合作，形成互动的格局，共同搭建金融平台，仿照资产管理公司和金融服务公司的经营模式进行运作，强调“合法性、安全性、流动性、盈利性”四原则，以多方共赢的方式组成利益共同体，将新疆的企业以及上下 游企业的闲置资金、以及以其他形式的一些资产，进行充分的整合、盘活，借助银行、证券、信托、基金、保险等业务进行架接，开展公司各类业务，使公司获得成长，并初步形成未来公司的基本构架。 （二）资本管理服务公司成立的战略目标： 1、目的： （1）资本管理服务公司是介于商业银行、信托公司、证券公司及资金
使用人之间必不可少的桥梁；并通过规范管理成为服务于金融业务的法人实体。 初建伊时，以乌鲁木齐当地实力较强的企业和金融机构进行对接，寻找一条既能为各企业解决融资困难又能为公司原始资本进行积累的途径。在条件逐步成熟时，发展成为集团式管理公司，并探讨出与国际资本接轨 的模式，吸引国际资产进入本公司，最终成为国内有影响力、专业的、走上市的金融控股公司。 1）通过搭建金融平台整合产业链上的资源，优化产业结构，提升产业平台，实现产业资本与金融资本的融通，使各方都能受益。因此，公司 服务的对象主要是符合新疆优质产业的企业和项目，尤其是符合国家“一带一路”规划实施的产业和项目上，做实做足金融服务。 2）资本管理服务公司的组建与运行要有可靠保证。重要的是在与金融机构、信托机构、工商联、中小企业担保公司形成具有战略性的合作联盟。并在此基础上，随着国家现有金融政策、市场经济和相关条件的成熟发展以及充分利用中央将给予新疆一系列优惠政策的契机，上述战略合作必将率先发起成立面向中小企业服务的真正意义上的资本管理服务公司。 2、目标： 主要是以组合投资形式投资于内在价值被低估、或与同类企业相比具 有更高投资价值的项目，通过对组合投资的动态调整来分散和控制风险，在注重资金安全的前提下，追求资产的稳定增值和现金的流通性。 一、公司股东、组织、管理架构： 1、组织架构如图所示： 股东会 监事会 董事会 管理层 专家决策
营销部未来三年发展规划 第一章总则 第一条营销部的定位及其业务领域 (一)营销部是根据公司发展战略和市场形势变化设立的以拓宽公司现有业务领域，创造新的业绩增长点，实现研发、市场紧密结合，创造公司新的利润增长点为工作目标，以实现员工创业梦想、打造具有示范性和带动作用的新的市场拓展部门。 (二)营销部的主要职责有 1.根据公司整体安排，仔细分析研读国家各项扶持政策，按照国家、地方不同职能部门的具体要求，进行有分工、有协作、责任明确、效率明显的项目申报工作。 2.整合公司现有的各种产品、资源，使现有的资源和市场实现最大程度的结合，综合运用公司已有的各项优势，拓宽公司的市场运营范围，创造性地开展新业务的拓展工作。 3.根据公司整体发展规划，积极拓展新的营销渠道，逐步建立新的营销网络，有方法、有针对性的进行外联工作。 4.在实现公司原有市场销售额明显持续增长的基础上，开拓公司新的销售增长点，实现公司销售额跨越式发展。 5.在促进公司业务发展的同时，着重培养部门员工的个人素质和工作技能，树立员工在工作中的责任意识和管理意识，打造具有竞争力的员工团队，形成核心凝聚力，最终成为公司的人才培养基地。
(三)营销部的业务领域 1.迅速、有针对性的进行各项扶持政策的搜集、分析和归纳，并提出意见和建议。根据公司决定，进行各项扶持政策项目的申报工作。项目申报工作按照明确的工作分工、流程和责任进行安排，做到责权明确，流程规范，有据可查。 2.根据公司发展战略目标，制定部门不同阶段的市场拓展策略以及规划，建立新的市场拓展渠道和模式，构建新的项目合作、业务拓展模式，进行新型信息服务的推广和宣传，开展资源开发、信息服务、文化创意的对外合作，拓展公司已开发产品的推广渠道，切实推进海外市场的开发，实现国内、国外两个市场共同发展。 第二条营销部理念精神 1.以事业为纽带，以创业为目标，发扬拼搏精神，打造干事业的雄心和壮志，激发创业的精神和劲头，通过整个团队的拼搏和奋斗，实现部门事业的腾飞，实现每个人的人生价值。 2.人生的价值在与奋斗，企业和员工是一个命运共同体，努力拼搏，实现企业与员工的共赢，谱写属于我们自己的传奇人生。 3.发展才是硬道理，要发展就必须去努力，只有每天一个脚印不停地奋斗，才能最终到达辉煌的成功终点。 4.成功在于严谨负责的态度，工作不论大小，都必须始终认真负责，这样才能保证工作的万无一失，严谨负责的态度是一个人和一个团队成功的有力保障。 第二章策略与原则
（发展战略）企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度
目录 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度1 年度生产作业计划编制、审查和决策制度5 矿井灾害预防处理和应急救援计划的制定和审批管理制度8 矿井专项工程和专业系统的设计、审批和备案制度16 作业指导书、作业指导书、安全技术措施编制、审批、贯彻及复审制度21 矿井通风技术管理制度23 防治瓦斯技术管理制度25 防灭火技术管理制度27 综合防尘技术管理制度35 安全生产技术信息化管理制度37 资料档案归档、保管、借阅、保密、登记及销毁制度39 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度为了适应卧龙煤矿快速发展的需要，加强安全生产组织管理，加强卧龙煤矿中、长发展期规划的管理，规范“卧龙煤矿中、长期发展规划”编制决策程序，提高规划编制和实施的科学性、协调性和严肃性，进壹步完善卧龙煤矿决策机制，确保卧龙煤矿科学有序、平衡协调、可持续发展。为此结合本矿实际，特制定本规则。 壹、“企业中、长期发展规划”编制管理制度
（壹）管理职责及分工： “企业中、长期发展规划”编制管理由矿长总负责，分管副矿长和总工程师负责组织实施，企管科具体负责牵头组织工作，生产技术科、地测科、机电科、通风科、安全科等单位负责各业务职能范围内基础资料的编制工作，各单位技术主管和关联专业技术人员是编制工作的具体负责人。 （二）各业务管理部门管理职责： 1.生产技术科：具体负责生产、衔接、采区接替等方面的各项规划工作。 2.地测科：负责对各采区和采掘工作面的巷道走向长度、倾向长度、容重、储量以及地质方面规划工作。 3.机电科：根据企业中长期发展规划制定的生产衔接负责编制落实供电、设备租金、大动力设备大修更新及机电系统大修改造项目等计划。 4.通风科：负责编制落实通风能力核定、通风作业计划及本系统大修改造项目等计划。 5.财务科：负责编制落实人员工资方面的指标。包括：职工工资总额、回采效率、掘进效率、原煤效率、全员效率、队组个数、劳动用工、平均人数等计划。 根据卧龙煤矿生产实际情况每五年编制下壹期“企业中、长期发展规划”。卧龙煤矿“企业中、长期发展规划”要确保卧龙煤矿总体生产、运营目标稳健有序增长，且经矿领导班子决策通