早在1869年，美国芝加哥的伊富斯·迈克加非就曾推出一台早期的真空吸尘器，取名“旋风”。而最早的便携式吸尘器是由胡佛公司于1908年制造的“O Model”。真空吸尘器直到第二次世界大战之后，才真正成为家用电器。20世纪80年代，英国发明家和工业设计家詹姆斯·戴森（James Dyson）研制了一种无袋式真空吸尘器，利用气旋分离的原理，在吸尘器中强迫加入旋转气旋。根据这种方法，离心力从气流经过的地方将灰尘吹起吸入。目前，最新的技术创新就是机器人型真空吸尘器。iRobot公司的Roomba Vacuunm Robot牌吸尘器可以自我导向，避开障碍物。
综观吸尘器的百年发展史，我们不难发现，技术上的不断创新是企业站稳脚跟，赢得市场和消费者的制胜法宝。而在众多的国际知名大公司中，戴森公司的创新精神尤为突出。戴森（Dyson）公司是一家总部设在英国的工程技术创新公司。它于1993年开始从事真空吸尘器的生产和销售业务。如今，这一吸尘器已经成为英、美、日、澳等国家吸尘器市场的老大。公司产品行销全球45个国家，在全球的销售额已超过60亿美金。本文以戴森公司为例，深入分析和探讨其产品创新过程，营销战略制订等方面，来阐释吸尘器行业的创新发展之路。
一、技术创新：产品更新换代的动力源泉
在吸尘器行业中，无论是具有百年发展历史的胡佛（Maytag's Hoover）公司，还是伊莱克斯（AB Electrolux）公司，都非常重视对产品技术的创新。伊莱克斯的三叶虫自动推进吸尘器，作为伊莱克斯的形象产品，以其全智能的先进技术而备受瞩目。然而，技术创新之路并非一帆风顺，如戴森公司早期推出新产品时就曾遭遇市场冷落。正是因为坚持不懈的努力，公司才获得了巨大的成功。
戴森公司的创始人詹姆斯·戴森是一个富有经验的创新者和企业家。他曾经发明了很多有用的东西，也获得过许多项设计大奖。其中一个发明成果叫做“ballbarrow”（球轮手推车）。1978年，詹姆斯·戴森发现在“ballbarrow”的喷射处经常被粉末颗粒所堵塞。同样的情况在他使用传统袋式吸尘器的时候也时有发生，吸尘器的袋子经常被灰尘堵塞。在观察到传统吸尘器的缺点后，詹姆斯·戴森开始着手研制气旋式无袋家用吸尘器。詹姆斯·戴森花了五年时间，制作了5127个原型之后，世界上第一个无袋真空吸尘器终于诞生了。
1982年-1984年，詹姆斯·戴森用了两年的时间在英国和欧洲各国到处撒网，为新产品的上市寻找合作伙伴。但遗憾的是没有人对他的新技术感兴趣，也没有人愿意接受抛弃使用袋子而尝试无袋式真空吸尘器的观念。最终，詹姆斯·戴森找到
了一家日本公司(Apex)来制造，并于1986年在日本推广。当时产品名称叫做G—动力真空吸尘器，在日本上市后获得极大成功。
于是，詹姆斯·戴森决定用合约制造方式将产品投放英国市场。但是他发现那些潜在的契约方并不能提供令其满意的质量和服务。1993年6月，詹姆斯·戴森向朋友借了60万英镑，在威尔特郡设立了自己的研究中心和工厂，开始制造吸尘器产品。公司生产的第一代吸尘器产品就是DC01，它以提供不间断的吸力，而成为英国最畅销的真空吸尘器产品。1995年3月，公司推出双重气旋式真空吸尘器DC02，成为市场研究公司GfK(Growth from Knowledge)排行榜中第二个销售价值最高的圆柱型吸尘器。在戴森真空吸尘器自1994年投放市场的四年里，公司获得了英国家用真空吸尘器33%的市场份额，其中51%是来自于直立式真空吸尘器。
1999年12月，戴森双重气旋式智能真空吸尘器——DC06进入家庭试验阶段而备受众人瞩目。公司花费了60000个小时才开发出这个高效、系统化的机器人清洁器。
2000年11月，戴森公司推出Contrarotator ——世界上第一台拥有两个朝着相反方向旋转内室的洗衣机。
2001年4月，公司开发了专利多圆锥气旋（Root Cyclone）技术，推出DC07，并在此技术基础上推出DC08、DC11望远镜系列真空吸尘器。
2007年12月，公司开发出了旋风式吸尘器新产品“DC22”，并率先在日本上市，随后投放世界各国市场。DC22的特点是将离心分离吸入垃圾的工序由原来的2级增至3级。使用DC12的话，每年需清洗滤网一次，而DC22则大约7年可以无需清洗。
2010年4月7日，DC31手持式吸尘器面世，戴森称它有最先进的手持技术。马达体积比传统马达小、重量轻，十分节能，所以更环保。另外，它还具有抗过敏性。
从公司产品的更新过程中，我们总结出戴森公司与众不同的两大优势。
1.采用新技术
（1）双重气旋式系统——无袋真空吸尘器的一次革命
戴森公司的双重气旋式系统是自1901年真空吸尘器发明后在技术上的首次突破。传统吸尘器一般是依靠经由垃圾袋来过滤空气的，袋子的结构可以让空气穿过，但是较大的灰尘颗粒会被滞留在袋中。传统吸尘器在技术上存在的问题就在于灰尘阻塞袋子，而影响了吸尘器的吸力，效果因此迅速降低。詹姆斯·戴森发明了气旋式系统来代替袋子装置以保持吸尘器吸力的持久性。气旋式系统利用离心力将空气中的灰尘分离开，这意味着灰尘可以不用袋子来收集，那么吸力就自然不会受损。
戴森双重气旋式系统的工作原理是：传统的袋子被两个气旋仓所替代，灰尘不会被任何物体阻塞。当外部的气旋仓旋带较大的灰
尘和泥土粒，内部的气旋仓加速空气流动进一步吸拾那些微小的但对健康有害的颗粒。
（2）戴森Root Cyclone技术——双重气旋式系统的延伸
这一技术在双重气旋式系统的基础上改造而成，通过运用许多气旋仓来扩大气体的体积，从而加强吸力。Root Cyclone吸尘器在运转时吸力比双重气旋式吸尘器高出45%。其超强吸力已经在很多系列产品中得到应用，DC07、DC08、DC11、DC22和DC24等。
2.独特的产品研发过程
戴森公司对待产品研发有着一套自己的模式。我们以Contrarotator洗衣机为例，来说明公司研发产品的大致过程。
工程师们首先展开市场研究。与其他公司不同的是，戴森公司的工程师将研究范围尽可能局限在最小范围内，他们进行市场研究的目的只是为了支持他们自己的想法，而不是为了改变或影响其研发工作。为了方便观察和事后统计分析，工程师们通常将观察目标依据其生活背景、年龄、性别和生活习惯等划分成不同组群，然后逐一询问他们各种问题，如你觉得现在使用的洗衣机有哪些令人不满的地方，你希望通过使用洗衣机得到什么样的预期效果等。在得到调查对象的回答后，工程师们就着手将答案进行归类，找出许多种可能性进行分析推敲，最后确定要重点突破的若干个方案。
接着，便是工程师们研究新技术解决问题的阶段。四个月后，他们有了一个惊人的发现，15分钟的手洗居然比67分钟运作良好的机洗要洗得更加干净！经过他们的仔细研究发现，原来除去污垢最有效的方法是将织物纤维弯曲，平时用手搓洗衣物就是将织物纤维弯曲后进行摩擦。于是工程师们就着手寻找一种模仿手洗的方法，并且在手洗动作上作进一步改进。三个月后，他们发现在洗衣机里放两个内室，并朝相反方向旋转，能够很好地完成他们苦苦寻求的洗衣效果。
有了新技术，接下来的任务就是机器的设计与制造。
Contrarotator洗衣机在英国市场上一经推出就受到消费者的青睐。这与公司先前对整个研发过程的重视是分不开的。
从戴森公司对于产品新技术的采用和独特的研发过程中我们可以发现，这就是国际知名大公司与小公司之间的区别所在。大公司之所以能够不断推陈出新，走在行业前端，引领整个行业的发展，就是因为他们都有着自己独特的竞争优势，而尖端的技术优势又使行业壁垒抬高，让许多低水平的小公司望而却步。
二、营销战略：产品赢得市场的助推器
（一）市场定位——高端市场：利润来源
众所周知，一个企业或其产品要进入市场，首先要进行市场定位。正确的市场定位对于企业产品的推广将起到决定性的作用。
许多戴森公司产品的客户都知道，戴森产品的价格与市场上的同类产品相比，价格高出一大截。一般情况下，一台戴森真空吸尘器售价约200—300英镑，而其他品牌同类产品售价低于200英镑。只针对高价市场，销售高质量的产品是戴森一贯的宗旨。外界评论认为，戴森的产品价格远远高于竞争对手，原因是“为了反映产品的真正价值，产生足够的利润，它不得不采取高价策略”。很显然，戴森的市场定位是着眼于高端市场(upmarket)，为那些工作繁忙而想要更多休闲时间，同时又追求高质量生活的家庭和个人提供高科技产品。
这种市场定位理念一直延续着，直到后来进军美国市场，他仍然坚持以高端市场为攻克目标。当时在美国吸尘器市场的长期领导者，排在第一位的是胡佛公司，占据23.3%的市场份额，排在第二位的是伊莱克斯公司，保持了20%的份额，而其他的品牌如皇室（Royal）和比塞尔（Bissel）则从18.3%跃到28.8%。美国是一个实用主义国家。价格对于他们来讲是非常注重的。以前高价的无袋吸尘器的价格曾经降到100美元以下，而直立式吸尘器的价格甚至曾跌破50美元。所以，当时以胡佛和伊莱克斯为首的领导者，大多采取中低价销售策略。而戴森采取高价策略进军美国，其所面临的风险可想而知。但是戴森成功了，进军美国市场不到两年，他的革命性发明帮助他打败了盘踞市场近100年的胡佛牌吸尘器，成为美国家用清洁品市场的第一，销售量占到美国巨大的吸尘器市场份额的21％。可以说，戴森在美国刮起了一股“戴森旋风”。戴森牌真空吸尘器价格高达450美元，是对手产品价格的三倍还多。即便如此，通过一些脱口秀节目的大力推介，拥有戴森牌吸尘器在美国一度成为一种时尚。而詹姆斯·戴森，也因此自称是自披头士乐队后靠吸尘器征服美国大陆的第一位英国人。
曾有人提出，戴森公司的这种市场定位战略有些违反常规，对于一个当时刚起步的小公司而言尤其如此。当戴森首次推出DC01时，它的产品无人知晓，当时的市场已经被胡佛和伊莱克斯这样的全球巨头所占领，要想争得一席之地，并非易事。而戴森又偏偏采用高价策略，可以想见当时一些市场分析人士对于戴森抱的是何种态度。尽管如此，戴森还是坚持以高价为市场定位策略，并一路走到现在的局面。
（二）市场细分——专业化
市场细分（market niche），也叫市场利基。一般情况下，企业对于产品的使用者要进行细分，根据某一部分消费者的特点和需求来设计和制造产品。比如戴森的DC04银/石灰系列就是专门为满足家庭清洁地毯的需要而设计。又如进入美国市场时
，考虑到美国人喜欢养宠物，一定会有人为出现过敏症状或为地毯上宠物的毛发而发愁，戴森的广告运动针对的目标就是30岁-40岁之间特别容易过敏的受害者和宠物所有者。这些人有一定的经济实力，对于高价产品比20岁-30岁的人接受力要强。
要获得一个理想的细分市场应具有以下几个特征：比如要有足够的市场潜量和购买力；市场有发展潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力；企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者，等等。而成功细分市场的主要策略就是实行专业化。公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。随着戴森公司的规模不断壮大，产品种类越来越丰富，在产品专业化的同时，其他配套环节也逐步走向专业化。
（三）广告促销——根据需要而变化
广告促销手段是大多数公司都会采用的宣传方式。而根据不同时期，不同需要采取相应的广告手段是企业发展当中应不断学习的一门学问。
也许很多人都不会相信，詹姆斯·戴森先前对广告是极其排斥的。1993年，当第一代真空吸尘器DC01投放英国市场时，詹姆斯·戴森就拒绝做任何广告，只是依靠亲自说服和在报纸上发表文章来宣传自己的产品。几年以后，情况发生了变化。戴森公司开始在一些媒体上做广告，以提高产品的知名度和销售量。在众多广告类型中，电视广告用得最多，有60%的消费者投票，这说明戴森认可了电视广告是获得大量市场的最佳媒体；杂志广告占了21%的投票，这主要是因为公司想通过这一途径到达一部分细分的市场群体；另外，海报招贴广告占了11%的投票，这主要是公司使用海报招贴告知人们或加强产品在人们头脑中的印象；报纸广告最少，只占了6%的投票。
2001年，戴森公司首次与直销代理机构商谈有关发展其品牌的首个关系营销战略事项。同年，为配合Contrarotator洗衣机投放市场，戴森砸下350万英镑，在6月份紧锣密鼓地展开了一系列电视广告运动，稍后的秋季也有一些小规模的广告运动。为此Contrarotator赢得了营销协会/营销周营销效果奖中耐用品和汽车类别的最高奖项。该协会国际主席迈克·约翰斯顿说：“戴森公司的营销途径为我们做出了很好的示范，那就是——创新的思考，缜密的战略计划和成功的执行。”
2001年对于戴森公司来说是轰轰烈烈的一年。在同类企业中，这一年戴森一直保持着广告费支出的第一位，它的广告预算达到210万英镑，占所有广告支出费用的25%，相比较而言，戴森比排名第二的市场新进入者LG公司的广告费支出高两倍多，LG的广告预算为82.8
万英镑，占所有广告支出费用的10%。
不仅广告费用节节上升，广告的形式也多种多样。2003年，戴森公司将牛津马戏团地铁站作为50万英镑伦敦地铁广告运动中的一个部分，推广它的望远镜可压缩系列真空吸尘器。这次推广活动将包括一公里的墙体广告，广告位置分别位于月台楣柱，走廊（海报），电动扶梯嵌板等，时间为整个12月份。推广活动还包括对牛津马戏团的赞助。
制定合理的企业营销战略，通过市场定位、市场细分和广告促销来推广产品，吸尘器行业中的每个企业都要不断摸索出一条适合自身产品发展的营销通路，找准自己的产品市场、顾客和渠道，并通过一定的沟通方式将产品信息到达消费者。
三、成功因素：企业立足市场的关键
在吸尘器行业中，不同公司的成功因素可能有所不同，但有一些是相同的。本文主要以戴森公司为例来分析一下其成功因素。
分析戴森公司的成功因素，其实有很多，就早期而言它的成功主要来自于口头传播和在报纸上发表文章。
DC01是在众多吸尘器中最早提供持久吸力的吸尘器，曾经在90年代一度成为英国最畅销的真空吸尘器。而当年DC01遭遇零售商拒绝之时，詹姆斯·戴森并没有投入大量金钱去给自己的产品做广告，展开大规模的营销活动，他选择了完全不同的途径。他不断用吸尘器的质量去说服那些零售商，依靠人与人之间的口头传播去产生购买行为，并且时不时地在报纸上发表几篇关于DC01的文章。最终DC01打入了国有百货公司John Lewis，销售量开始逐步增加。
因此，口头传播与发表文章对于当时的戴森公司而言，发挥了决定性的作用。尽管现在的消费者能够得到大量、各式各样的信息源，然而有关如何有效控制消费者购买决策的最重要的事情之一是“个人的接触”，它包括消费者以前的经验，其他个人的推荐，以及来自朋友和家庭的建议。
尽管戴森公司之后还有其他的产品促销的举动，但口头传播一直是它最重要的宣传手段，2008年公司进入中国市场后采用的促销手段与其全球的营销战略一致，主要是通过人与人的口头传播来进行推广。
适时性：比如直立式真空吸尘器的出现。当时许多家庭的吸尘器体积较大，需要腾出一大块地方来摆放，直立式真空吸尘器正是把握市场这一契机，来满足消费者的需要。它可以靠在楼梯口，也可以放在沙发后，缩小了占用空间。为了那些喜欢推动着使用直立式吸尘器的消费者，公司研制了一个直立的刷条，它能够在地毯上接通使用，而在坚硬的地面上断开。这一技术在DC03和DC04产品中得到应用。戴森为此项发明还申请了专利。从1999年
到2001年，直立式真空吸尘器的实际销售价值增长了1.5%，达到3.23亿英镑，同时销售量增长了12.4%，达到二百二十五万台。
又如圆柱型真空吸尘器。它被看作是购买第二台吸尘器的最佳选择，常常被用来清洁坚硬的地面，而在现代家庭中越来越受欢迎。
重视研发。戴森公司目前拥有1200名科学家和工程师，致力于开发新的更优秀的技术。在以设计为导向的环境中，设计工程师们在新产品开发中居于中心地位。大约每年有将近20%的营业额被用于公司研发中心的运作。“在研发中心我们正在做的工作就是改进家用产品的性能而使生活变得更为舒适”，詹姆斯·戴森认为，“目前仍有许多公司没有对研发引起足够重视，这对于年轻企业而言是有利的，趁老牌公司还沉浸在自我满足中时，年轻企业便有机会发展壮大”。在公司内部，戴森为每个模型的开发都设立了灵活、带有多种训练项目的设计小组。
将广告与技术进行比较，詹姆斯·戴森更注重的是技术的创新。虽然从他对广告的态度上来看，已经有了很大的变化，从最早的不雇佣顾问，不采用广告策略，到后来的越来越重视在广告促销方面的投入，主动与代理公司合作共同探讨公司未来的发展与走向。但从本质上看詹姆斯·戴森只对技术感兴趣，这也可以从他公司的员工口中得知，他们认为詹姆斯·戴森真正感兴趣的是技术创新。
为消费者的需要而设计。戴森公司的发展已经证明，如果一个企业设计的产品能够满足消费者的需要，能够提供卓越的性能，那么即便它的产品价格明显比竞争对手高出许多，这个企业也一样有可能获得成功。
如2008年4月2日，戴森公司正式在中国市场推出了Airblade干手机产品。Airblade干手机是一款最快速、最卫生的干手机。时速达400英里每小时的高速气流可以通过干手器内部两条厚度仅为0.3毫米的吹风口吹风，10秒钟内完成吹干。该产品比传统电热干手机要节能80%。Airblade干手机能够去除吸入空气中的99.9%的细菌，因此该干手机吹出的是卫生的洁净空气。又如詹姆斯·戴森经过三年的研发和一年的试验，在纽约推出的一款高科技风扇“Dyson Air Multiplier”。这款风扇因为没有扇叶，所以干净易打理，而且安全。十分符合消费者感觉凉爽的同时对美观和方便的需要。
以上，从戴森公司的成功因素中，我们可以发现整个吸尘器行业获得成功的一些要素，比如适时性、重视研发、为消费者的需要而设计，以及一定的传播渠道。除此之外还有其他的一些要素也相当重要，如对于竞争者的了解等。这些成功要素将有助于整个吸尘器行业的发展，并通过与各个企业自身实
际相结合，将这些成功要素转化为自身经验，推动企业的创新发展。
参考文献：