做投资要遵循四大原则
投资的基本目标是赚钱，最终目标是实现财务自由，没有几个人是为了情怀而投资的。无论什么原因进入金融市场，最终都是为了有一个美好的结果，而有一些投资者在经历失
败后，没能坚持自己的梦想而离开，此后再也不敢踏入市场。事实上，那些敢于冒险、犯
错后不断总结反思而后果断改正错误的人会比那些害怕冒险而不敢去做的人走得更远。
其实，世界上95%的人智商都差不多。那么为什么有的人能在金融市场上赚钱，有的人却不能呢？实际上，真正拉开人与人之间距离的不是运气，也不是学历，而是缺乏资产
合理分配、选择大于努力、善于利用复利以及不断学习的四大原则。
资产合理分配
最近A股放量上涨，朋友圈的各种段子手又出来蹦跶了，“投资千万条，开户第一条，现在不开户，牛市泪两行”等段子被刷屏。相信经历过2008年和2015年曲折离奇股市的
投资者看到都会一笑而过，因为这个市场已经教会了我们太多。
既想要资产保值，又想要资产增值，这是很多人投资的初衷。我们把目光投向整个财
富管理领域，做一个简单的财务规划，就会发现金融投资只是财富管理的一部分，风险管
理（保险）、日常开销、紧急备用金、固定收益等构成了整个家庭的财富管理。
如果把这些钱一把投进了股票、期货等高风险市场，那么我们在风险管理象限以及其
他象限就会捉襟见肘，而标准普尔家庭资产的四个象限就像桌子的四条腿，一个都不能少。每当熊市来临的时候，市场上不乏各种心酸的报道，如果早早做好资产合理配置，把风险
控制在一定范围内，是不是就不会有这么多心酸？
选择大于努力
随着年龄的增长，越发现选择大于努力，职业是，人生是，投资也是。选择大于努力
就是告诉我们在关键的时候一定要做好选择，当你的选择明确之后，你才能发挥百分之二
百的努力，因为你不会迷茫了，知道自己要为什么而努力，所以做好自己的选择很重要。
举个简单的例子，2月25日沪深两市成交额突破1万亿元，创逾3年来新高。如果
投资者当天看到机会，入场买进股票，之后却不能平仓，第二天又面临太多的不确定性，
那么买入股指会怎样？我们来看一下，同样的20万元投资于不同的市场会有怎样的结
果。
? 当然，这里必须要给出一些说明：第一，基本很少有投资者能做到最低点买入、最高
点卖出，所以理论上来说这个收益确实没错，但实际上能成功操作整个波段的投资者很少；第二，假设一个短线高手看到机会，不计手续费，来回多次操作，或者切换不同的股指品种，那么实际收益率可能远远大于测算出来的收益率。不过，前提是跟着趋势做对单，不
要反着方向乱来。
有人已经开始反对了，如果股市下跌怎么办？大家不要忘记我们还有股指期货这个可
多可空、双向灵活、T+0随心交易的品种。从某种程度上来说，股指期货的灵活性和可操
作性胜过股票，而且是股票完美的灵魂伴侣，可以良好地规避股市下跌风险。
善于利用复利
提到复利，相信许多人都不会陌生，它曾被爱因斯坦誉为“世界第八大奇迹”，而众多
的投资理财书籍和专家也一直将复利奉为投资成功的不二法门。事实上，几乎每一个投资
者在初次见证了复利的巨大威力之后，都会惊喜不已，都会相信依靠“复利致富”就是最佳
的生财之道。然而，在金融市场，我们不要追求暴利，只需追求稳定的复利。
复利并不是一个简单的概念，对于复利的概念，许多人只是片面地理解为“利滚利”，
因为从概念的角度来看，投资者必须把所获取的利润全部加入本金以继续赚取收益，才能
在投资上获得惊人的复利回报。不过，根据复利的计算公式总资产=本金×（1＋收益率）^期数，可以看出复利成功的三大要素是本金的多少、收益率的高低、期数（时间）的长
短。
举个例子，小王22岁开始每个月存1000元用于养老，而小肖年轻的时候是个月光族，到了32岁才想起存在养老压力，慌慌忙忙的他开始给自己一个月存2000元的养老金，当两个人都到了48岁的时候，哪个人的钱多？
按照4%的投资收益复利计算，答案是每个月存1000元的小王到48岁时已经有了54.72万元，每个月存2000元的小肖48岁时才只有53.66万元。由此可见，如果时间够
长，收益稳定，复利的威力是不可想象的。
当然，复利有一个前提是需要保持收益率稳定。那么如何才能保持稳定且持续的复利收益水平呢？这可能要借助不同的收益组合来进行平滑了。
成功的奥秘在于不断学习
那些在金融市场上有所成就的人，成功的原因各不相同，但都有一个共同的特质——学习能力超强。成功的奥秘在于学习，在金融市场上，需要学习和领悟的东西太多，选择不断学习和奋斗，你会成为一种人；选择受伤退出，你也会成为一种人，但绝对不是同一种人。
还记得我们进行投资的初衷吗？永远对自己抱有希望，不要失去想飞的心。
八项管理原则-理解 八项管理原则是人们在生产管理实践的基础上，总结出的八项基本管理原则，它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则；可以说她凝结了半个多世纪来管理学的精华，它不仅是管理体系的基础原则，也是管理学的基本原则。 原则一、以顾客为中心。 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。 这条原则可以从三个方面来理解： ●顾客定位与企业的核心能力； ●顾客需求的识别管理与市场战略； ●顾客识别——效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。
这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。 但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是近三
营销管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四
头脑风暴法超全法则．头脑风暴法”超全攻略什么是头脑风暴法
头脑风暴法）的Brainstorming（发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿1938奥斯本于历克斯?原指精年首次提出头脑风暴法。Brainstorming病神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，奥斯本借用这个概念人会产生大量的胡思乱想。打破常规的思维方式而产来比喻思维高度活跃，生大量创造性设想的状况。指精神头脑风暴法最早是精神病理学上的用语，现在转而为无限病患者的精神错乱状态而言的，其目的在于产生新观念或制的自由联想和讨论，激发创
新设想。法、自由思考头脑风暴法又称智力激励法、BS年首奥斯本于1939A?F?法，是由美国创造学家年正式发表的一种激发 性思维的次提出、1953方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展， 至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有
关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融以免影响一般不发表意见，洽轻松的会议气氛。． 会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。 亚历克斯·奥斯本简介 Alex ·奥斯本（亚历克斯Faickney Osborn,1888.5.24 - 创造学和创造工程之：1966.5.4）广BBDO 父，头脑风暴法之父，告公司创始人。奥斯本是创造学和创造工程之父、头亚历克
可保利益原则 案例一： 雷松与王丽在大学相识，因为志趣相投而结成好友，并且两人的恋爱关系也得到了各自家长的首肯。毕业后，两人虽然没有分在同一个地方，但仍然书信往返，不改初衷。雷松的生日快到了，为了给他一个惊喜，王丽悄悄为他投保了一份人寿保险，准备作为生日礼物送给他。谁知当雷松从外地匆匆赶到王丽所在的城市时，却遇到了翻车事故，雷松当即死亡。得知这个消息后，王丽伤心欲绝，随后想到半个月前曾为雷松投保的人寿保险，于是她便携带着有关的证明及资料，到了保险公司要求支付约定的保险金2万元。保险公司在核保时，得知雷松这份人寿保险是在他本人不知情的情况下，由王丽擅自买的，于是便以王丽违反了保险利益原则为由发出了拒赔通知书。王丽想不通了：保单签了，保费也交了，我该履行的义务都履行完毕，轮到保险公司履行义务时，却推三阻四找这么个违反保险利益的理由来搪塞人。一气之下，她走上了法院将保险公司给告了，谁知判决结果却让她失望了，法院支持了保险公司的主张。 案例二：所有权转移是否即丧失保险利益 1998年4月24日，某县水力发电公司作为投保人向某保险公司投保建筑、安装工程险。投保的工程为一所水电站，保险金额3000万元，免赔率为10％；保险期限自保险单签发之日起两年。1998年6月20日，投保人作为甲方将建设中的电站资产所有权转移给了乙方——另一家水电开发公司，但甲方仍然是电站的施工承包单位，甲乙双方约定共同承担水电站的风险。后来乙方向另外一家保险公司投了财产保险，并已经生效。这时，工程险的投保人即水利发电公司将保险标的转让的事实通知了承保保险公司。在达成续保协议前，1998年7月6日下午，该县发生罕见洪水，以高于设计水位4米的水头袭击了水电站。水电站受损严重。根据受损情况，发电公司向承保工程险的保险公司提出了1000万元的保险索赔要求，保险公司拒绝赔偿。发电公司不服，向法院起诉，要求保险公司承担赔付保险金的责任。 分析： 1、《保险法》第十一条规定：“保险利益是指投保人对保险标的具有法律上承认的利益”。该条规定所称的保险利益是指法律上认可、客观上存在、经济上可以确定的利益。因此，具有保险利益的不仅仅是所有权人，其他与保险标的有合法经济利益关系的主体都可能具有保险利益。除所有权外，还应包括：基于物权而产生的合法利益；基于合同而产生的合法利益；依法应当承担的民事赔偿责任；法人及其他组织基于劳动关系、雇用关系或其它法律关系而产生的对其职工的人身利益；其他可以用金钱计算的合法利益。本案中，根据投保人与另一家水电开发公司签订的转让协议，投保人依然是该电站的施工承包单位，一般情况下施工单位对其承建的建筑安装工程应当具有保险利益。《建筑安装工程险条款》也未禁止施工单位投保，而且实践中相当一部分建筑安装工程险也正是由施工单位投保的。 2、《建筑安装工程保险条款》规定：“保险期限至工程竣工并经建设单位验收或安装工程在机器设备试运行开始时终止。最晚终止期应不超过保险单所列明的终止日期”。本案中，该电站出险时尚未进行竣工验收，保险期限未终止，因此保险责任也未终止。 3、双方签订的转让协议，已办理土地使用权及地上附着物（水电站）变更登记手续。因此，根据有关法律规定，该转让协议合法有效。虽然乙方已向另外一家保险公司投了企财险，发生保险事故时，乙方可以向这家保险公司索赔，但这并不能免除甲方所投保的建筑、安装工程险保险人所承担的保险责任。 启示： 随着社会经济的发展，对保险利益的理解不应仅限于所有权，而应作较为宽泛的解释。因此，保险理赔人员应当开拓视野，转变观念，全面、准确地掌握保险利益这一基本概念。 最大诚信原则
营销管理四大原则(一) 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。 这是典型结果导向的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是黑箱操作和过程管理不透明，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取结果导向还是过程导向的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，结果导向的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后
性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的营销结果进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到每个营销人员每天的每件事。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为三E管理，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的日清单上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写日清单（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照日清单核定票据的真实性，然后才予以报销。
应用是要遵循4个原则： 1让参与者畅所欲言，对所提出的方案暂时不做评价和判断； 2.鼓励标新立异，与众不同的观点； 3 以获得方案的数量而非质量为目的，鼓励多种想法，多多益善； 4 鼓励提出补充意见和改进意见。 头脑风暴法的步骤技巧 1、会议实施步骤 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况;突破思维惯性，大胆进行联想;主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。 幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。 2、主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则。
可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均;要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样!”“太棒了!”“好主意!这一点对开阔思路很有好处!”等等;禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了!”“实际情况会怎样呢?”遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。 或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。 又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。 常用的步骤方法 1. 了解组织的决策标准 企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么，“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。 2. 提出正确的问题 数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法(“以量取胜——创意越多，成功
1．最大诚信原则是指保险合同的双方当事人在签订和履行保险合同时，必须保持最大限度的诚意，双方都应遵守信用，互不欺骗和隐瞒，投保人应向保险人如实申报保险标的的主要风险情况，否则保险合同无效。 2000年12月，某保险公司承保了某纺织品公司企业财产险，保险金额10亿元。保险期限一年。2001年2月，纺织品公司告知保险公司其存放成品的仓库未安装消防自动喷淋设备，但纺织品公司强调，根据产品特性其仓库不能安装该设备，按照惯例也不需要安装。同时声称，已经采取了其他有效的消防措施，足以保证仓库安全，请求保险人按原保险条件承保。保险公司接到该申请后，随即以批单的形式同意按原保单条件继续承保。2001年9月，该纺织品公司发生火灾，其存放成品的仓库损失严重。纺织品公司向保险公司提出索赔请求，要求保险公司赔偿人民币4000万元。保险公司经调查发现：2001年，消防部门多次书面要求其整改，并特别指出其成品仓库按照惯例应该安装消防自动喷淋设施，其现有条件根本不具备保证成品仓库安全的条件。经火灾专家鉴定，如果安装了消防自动喷淋设施就足以及时扑灭大火。因此，保险公司认为，纺织品公司在签订合同时未履行如实告知义务。在保险合同期间内，虽然补充告知了未安装消防自动喷淋设施的情况，但其声称按照惯例不应安装，且有其他消防措施足以保证安全。这与消防部门整改通知中所认定的情况不符。所以，保险公司有权解除保险合同、不承担赔偿责任。纺织品公司向法院起诉，请求法院判决保险公司赔偿其损失4000万元。法院经审理后作出判决：纺织品公司败诉，保险公司不承担保险责任。 2．可保利益原则是指投保人或被保险人对保险标的因具有各种利害关系而享有的法律上承认的经济利益。投保人或被保险人对保险标的具有可保利益是保险合同生效的依据。在寿险中，一般以下几种情况投保人有可保利益：（1）投保人对本人；（2）配偶、子女、父母等；（3）具有收养、赡养等法定义务；（4）对有合同关系或其他债务关系的人；（5）对其他与之有合法经济关系的人。另外我国《保险法》还规定，被保险人同意投保人为其订立保险合同的，视为投保人对被保险人具有可保利益。 雷松与王丽在大学相识，因为志趣相投而结成好友，并且两人的恋爱关系也得到了各自家长的首肯。毕业后，两人虽然没有分在同一个地方，但仍然书信往返，不改初衷。雷松的生日快到了，为了给他一个惊喜，王丽悄悄为他投保了一份人寿保险，准备作为生日礼物送给他。谁知当雷松从外地匆匆赶到王丽所在的城市时，却遇到了翻车事故，雷松当即死亡。得知这个消息后，王丽伤心欲绝，随后想到半个月前曾为雷松投保的人寿保险，于是她便携带着有关的证明及资料，到了保险公司要求支付约定的保险金2万元。保险公司在核保时，得知雷松这份人寿保险是在他本人不知情的情况下，由王丽擅自买的，于是便以王丽违反了保险利益原则为由发出了拒赔通知书。王丽想不通了：保单签了，保费也交了，我该履行的义务都履行完毕，轮到保险公司履行义务时，却推三阻四找这么个违反保险利益的理由来搪塞人。一气之下，她走上了法院将保险公司给告了，谁知判决结果却让她失望了，法院支持了保险公司的主张。 3．补偿原则是指保险标的发生保险事故时，保险人无论以何种方式赔偿被保险人的损失，也只能使被保险人在经济上恢复到受损前的同等状态，被保险人不能获得额外收益。因此，保险人在理赔时一般按以下三个标准确定赔偿额度：以实际损失为限，以保险金额为限，以被保险人对保险标的的可保利益为限。在这三个标准中，以最低的为限。 按照房子价值100万投保，后遭受火灾全损，损失时房子的市场价值为80万元，赔偿多少元？赔偿80万元，以实际损失为限。 上例中，遭受火灾全损时，房子市场价值为120万元，赔偿多少元？赔偿100万元，以保险金额为限。 某人贷款购房，以60万元的房子抵押贷款40万元，银行将抵押品投保财产险，房屋后遭受全损，银行获得赔偿多少元？赔偿40 万元，以保险利益为限。
麦肯锡：头脑风暴的五条准则 头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板——没有任何痕迹的写字板开始。当你让你的团队进入会议室之前，应该把你们的预想都留在门外。把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。 好的头脑风暴得益于一定程度的矛盾——矛盾有助于激发你的思维。 再说，头脑风暴是关于新思维产生的问题。如果所有的团队成员进了会议室后谈 论的都是同样内容的老生常谈，彼此随声附和，那么你们什么也得不到，不过是浪费时间 而已。更为糟糕的是，要是团队的负责人一走进来就把自己的观点强加于人，那么团队就 失去了一个形成更有创造性的解决方案的机会，也许还是一个更好的机会。 头脑风暴要求会议室中从最高级的管理人员到最普通的分析人员每一个人的参与，而且，无论什么时候，你也无法保证前者的主意就一定比后者强。在进行头脑风暴的会议 室里，任何人都不必担心把自己的观点表达出来。所以，在会议室门口放弃你的预想的同时，还应该检视一下你的等级观和面子观。 这儿有一个不恰当地进行头脑风暴的例子。在克里斯汀·阿斯乐森还是公司的新 同事的时候，她所在的项目的高级项目经理召集团队成员开了一个头脑风暴会。人都到齐 之后，这位高级项目经理说：“大家静一静，看我在白板上把问题解答一下。”接下来的一 个小时时间里，他们便坐在那里看这位高级项目经理展示自己的思路。这样做也许具有教 育意义，但这不叫头脑风暴，除非你把它视为头脑风暴的演示台。 以下是进行成功的头脑风暴的几条准则： 没有坏主意。在召开头脑风暴会议时，不应该有人因为害怕获得“这是个坏主意” 的指责而在发表意见时考虑再三。如果这个主意的确一般，而你又有不同意见，最好花一 点时间解释一下原因。观点的争论本身就是头脑风暴的一个组成部分。谁知道呢？经过几 分钟的讨论，也许大家不再认为它是坏主意了也未可知。至少得给它一个机会。当然了， 与手头的问题没有直接关系的主意是不包括在内的，比如，像“把问题忘到脑后吧，咱们玩飞碟去”这样的问题（除非你认为团队有可能从这样的小游戏中获益）。 没有不值得回答的问题。就像没有坏主意一样，对任何问题都要考虑其价值。千 万别害怕对事物本身或做事情的方式刨根问底。对于做任何事情而言，“晦，我们一直都是这么干的”这样的回答往往都不是说得过去的理由。 千万别低估对那些似乎是显而易见或是简单的问题进行探究的价值。例如，有一次，我参加一个资金管理公司的项目，在我们的第一次头脑风暴会上，我们小组的一位刚 参加工作的新同事提了这样一个问题：“世界上有多少钱？”我们没有简单地说一声：“不计 其数。”而是花了45分钟考虑国际资金管理的机制，并且从中得出了一些有益的启示。 准备好扼杀自己的婴儿。这个令人瞠目结舌的概念源自于好莱坞的剧作家。它的 意思是，无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得 忍痛割爱。把你自己的假设仅仅视为是投进头脑风暴搅拌机中一种原料。把它交给自己的 队友，让他们去推敲。它也可能“正确”，也可能“错误”，但重要的是它应该有助于团队去 思考解决手头的问题。不要在自己的假设上投人那么大的热情，不要带着一种誓死捍卫它 的情绪去参加会议。 知道什么时候说什么话。头脑风暴是要花费一点时间的，但如果你开这样的会议 的时间太长，那么收益就会急剧下降。对前麦肯锡顾问的调查发现，在气氛转变之前，团
营销学四大经典理论：4P、4C、4R、4I 4P理论 即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素 由密西根大学教授杰罗姆?麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。 价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑，打价格战是一种定价和竞争策略，但价格低并非总是凑效，曾经就有一个朋友，面临玉兰油的同一个产品在两个不同商家销售价格不同的购买选择，一家是按全价销售，另一个则是八折销售。结果却是选择了原价购买。信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。 传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。 渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的营销模式所产生的额外费用的补偿。B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。 4P’s之后，因为服务业在70年代迅速发展，有学者又增加了第5个“P”，即“人”(Peopl e)；又因为包装在包装消费品营销中的重要意义，而使“包装”(Packaging)成为又一个“P”；7 0年代，“营销管理之父”科特勒在强调“大营销”的时候，又提出了两个“P”，即公共关系(Pub lications)和政治(Politics)。当营销战略计划受得重要的时候，科特勒又提出了战略计划中的4P过程，即研究(Probing)、划分(Partitioning)即细分(Segmentation)、优先(Prioritizing)、定位(Positioning)，营销组合演变成了12P’s。但4P’s依然作为营销基础工具，依然发挥着非常重要的作用。 4C理论
管理方法-- 頭腦風暴法 头脑风暴法 倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那幺，我们每个人将各有两种思想。 ——肖伯纳（英国大文豪） 直升飞机扇雪 美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，同时他要求与会人员必须遵守以下四项原则： ——自由思考 即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。 ——延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。 ——以量求质 即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的产生。 ——结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。 按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。 有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法就此产生了。
当今市场营销的十大原则 信息管理员 2004-7-2 15:15:00 一、需求创造原则 需求创造原则是支撑市场营销的诸原则中的核心原则。该原则认为，需求并非固定或有一定限度，而可以通过企业的努力去扩大和创造。例如，美国摩托车市场就是日本本田创造的。当时，美国摩托车市场只有年销售量6万台的规模，而且都癖好大型摩托车。60年代本田及其50cc超小型摩托车进军美国市场，并建议美国普通家庭生活中使用摩托车，但美国市场上并没有显现出对它的需求。经过一段时间努力，终于打开了美国摩托车市场的大门，创造了年销售量高达100万台以上的需求。 1、需求创造原则要求企业明确需求的可创造性。其一，需求具有多样性、发展性和层次性等特点。它会随社会和科技进步以及经济发展而变化。其二，有些需求实际存在，但却没被企业发现或者企业对其不予关注。这往往是因为这些企业根本不考虑有这样的需求存在，也不去进行调查分析，而一味地“坚信企业自己的想法，固执己见”，或者“构思僵化”等所致。其三，连顾客自己也不知道是否存在的需求，即浴在需求。要靠企业去挖掘，去诱导。例如，日本一家巧克力公司利用日本追求西方生活的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人节”的习惯。宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出种精美的巧克力。通过努力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节，并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力公司。 2、需求创造原则要求企业懂得如何创造需求，即发现、创造、提供什么样的价值。现在最重要的是，企业必须提供顾客认为最有价值的利益，即真正解决顾客问题和满足顾客需求的产品和服务。化妆品为顾客提供的利益是“美“。如果企业站在顾客的角度来考虑问题，把“售货处”当作“购货处” 甚至“使顾客心情舒畅的场所”来对待，那么就一定能创造并获得更多的需求。 二、目标诉求原则 营销大致经历了三个阶段：一是大量营销，即大量生产和销售单一产品；二是多品种营销，即生产和销售两种以上不同规格、式样、花色的产品，但没有针对性，只是给顾客提供了几种选择；三是目标营销，即针对自己所选定的目标市场开展营销。这就要求产品、价格、渠道、促销等都必须与目标市场相适应，以目标市场的需求为其产品的诉求点，以目标人群为其诉求对象，制定目标人群能接受的价格，开拓最能接近目标人群的渠道，采用目标人群普遍欢迎的促销方式和广告媒体。香港牛奶公司“高钙牛奶”诉求“高钙”，诉求对象为年龄在25—40岁的、受过教育的、有较高收入的女性。其理由是：第一，“高钙”能预防骨质疏松症，而在香港，有骨质疏松症隐患的人以25—40岁的女性居多；第二，“高钙牛奶”在香港是一种全新产品。“高钙牛奶”由于诉求明确，结果取得了巨大成功．在消费牛奶市场上远远甩开竞争对手，占到市场份额的56％，而牛奶公司在整个乳品市场的份额也由54％升至70％。 三、非价格竞争原则 企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。如果在产品、服务等其他方面几乎相同的情况下，往往容易陷入价格竞争，使企业成为“无利益的繁忙”。只要对近几年我国市场上价格大战稍加回顾就会一目了然。价格竞争用来评价价值的尺度是大家都知道的价格，所以价格的决定就显得非常重要。非价格竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。非价格竞争，对顾客和企业都有利。第一，产品和消费者需求都存在差异性；第二，不同的产品有不同的价格需求关系，一些体现身份地位的产品非高价卖不出。如汽车就有两种职能；“身份象征”的社会职能和作为运输工具的物理职能。美国通用汽车公司在30年代推出价格为7000美元的卡迪拉克新车而一举获得巨大成功。卡迪拉克的顾客不是购买运输工具，而是购买地位和身份。第三，运用价格以
深度营销中的渠道管理原则 深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。 企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位（本部分要领以后专文论述）；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。 另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。
在大多数公司中，“让我们来头脑风暴吧”一般是指“让我们现在到办公室里坐下，聊上一个小时看看能否扔出一些针对性的解决问题的主意和办法”。这意味着我们必须围绕面临的问题进行时间性思考，必须用尽脑力，从尽可能多的角度去思考问题并想出尽可能多的不同解决方法。不论时间有多不足，房间里的头脑们会挤压出尽可能多的头脑风暴。 在头脑风暴前需要作好准备和预演，目标是尽可能的利用所拥有的头脑资源——这就是为什么一个熟练的仲裁者所使用的多种相似的技术和技巧对于进行头脑风暴是同等的重要。必须知道想达成什么目标，如何达成该目标。如何能进行更有成果的头脑风暴？在此之前你一定参与过头脑风暴，本文旨在提示设计和管理头脑风暴的主要原则，可将这些原则根据具体情况加以应用。 原则一：生产而不是评估 我们拥有的最大的优势之一是人的脑力资源。如果我们能够比竞争对手更好的利用脑力资源，我们将做得更好并一次一次的取胜。问题在于广告和市场营销人士不仅仅用脑思考，他们还迅速。迅速的想出一个主意并且同样快的评估并否决。 头脑风暴不是评估——而是生产主意。有根据的构架你的议程。每个人都应该知道他们为什么到这里。你打算做什么。你让他们做什么。很重要的一点，他们应该清楚这是一个生产会。没有对和错，没有好和坏。产生的每一个想法，想到的或是说出来的，都必须不带评论的写下来。向他们解释会后会有时间作评论，但不是会前。如果他们开始评论，你可以斥责他们。 原则二：真实的人生产主意，工作职务 最大的障碍是我们的“职业身份”——我们如何看待自己，我们的同事如何看待自己。进行头脑风暴要做的第一件事是要消除房间里每个人的“职业身份”。 如果可能，让他们穿上随意的衣服，但最重要的是，让大家介绍真正的“我”——不是销售副总、市场经理或营销总监，而是人。合适的主题是“如果我获得再生，我来世是什么”或“什么时候我最快乐”。 原则三：计划你的进攻 每一次头脑风暴都应不同，因为每一次解决一个不同的问题。根据情况调整你的方法。 认真思考问题的属性，并找到让人们思考它的最易途径。有时候，漫长的途径是重新认识已熟知的事物的最佳途径。 一个关于汽车的头脑风暴从为一具体车寻找新的位置开始。我们的切入点是这辆车和它的设计方式有独特之处。我们一开始可能会冷场，但我们决定把参加者放入车中，——坐在车中并开车，同样也开竞品车。让他们寻找设计者在车中
销售漏斗管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要； 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到； 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理； 原则四：营销管理的最高境界是标准化； 原则一：控制过程比控制结果更重要 做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就向爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。 例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用： 第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观； 第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E 管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩； 第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步； 第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持； 第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 从 事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。
营销学四大经典理论：4P、4C、4R、4I 杂粹┊推荐：┊来源：有意思吧┊收藏 4P理论 即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素 由密西根大学教授杰罗姆?麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。 价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑，打价格战是一种定价和竞争策略，但价格低并非总是凑效，曾经就有一个朋友，面临玉兰油的同一个产品在两个不同商家销售价格不同的购买选择，一家是按全价销售，另一个则是八折销售。结果却是选择了原价购买。信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。 传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。 渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的营销模式所产生的额外费用的补偿。B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。 4P’s之后，因为服务业在70年代迅速发展，有学者又增加了第5个“P”，即“人”(Peopl e)；又因为包装在包装消费品营销中的重要意义，而使“包装”(Packaging)成为又一个“P”；7 0年代，“营销管理之父”科特勒在强调“大营销”的时候，又提出了两个“P”，即公共关系(Pub lications)和政治(Politics)。当营销战略计划受得重要的时候，科特勒又提出了战略计划中的4P过程，即研究(Probing)、划分(Partitioning)即细分(Segmentation)、优先(Prioritizing)、定位(Positioning)，营销组合演变成了12P’s。但4P’s依然作为营销基础工具，依然发挥着非常重要的作用。 4C理论 “虽然4Ps横扫近半个世纪，但到90年代，随着消费者个性化日益突出，加之媒体分化，信息过载，传统4P''s渐被4C''s所挑战。”从本质上讲，4P’s思考的出发点是企业中心，
营销管理四原则 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管人是怎么卖的，只要能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，如果说上面的话在几年前虽然没道理，但在某些企业还有市场的话，那么在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且失去了市场。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然不行的。 对营销人员的过程管理，最根本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Ever yone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销“将在外，君令有所不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。以经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 “该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。 “该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是