前言
科龙，这个一直倍受关注的家电名企，经历了阵痛和转型后，迎来了属于她的春天。无疑，多品牌营销战略的成功运用，居功至伟。其实，在改制之前，科龙的多品牌战略，一直处于飘摇动荡之中，许多享誉世界的跨国咨询公司比如罗兰贝格等都为此把脉，结果却是“风流总被雨打风吹去”。由此，科龙陷入了品牌战略选择的痛苦之中，从罗兰贝格给科龙制定的“2+X”多品牌战略到的“3-2-1”的单一品牌战略，再回归到现在的多品牌战略，经历了“独上高楼，望尽天涯路”后，终于有了“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的释然与收获。
历史，让科龙扛起多品牌的大旗
在科龙的旗下，拥有科龙，容声，华宝，康拜恩等品牌，具体而言，在冰箱方面，有科龙，容声，康拜恩等品牌；空调有科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。以冰箱、空调等制冷家电为主业的科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
很多媒体到科龙采访时，都会问及她的多品牌运作。的确，这里面有着值得玩味的故事。因为，科龙不同于宝洁和联合利华，她是在发展过程中自发形成的，是历史让科龙不自觉的走上了多品牌之路，是历史，让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗，当然，截今为止，也是唯一的一个。
科龙的多品牌运作，从一开始就受到了业界的普遍关注，许多业内人士指出，在多品牌的运作过程中，存在着资源分散，平均用力的问题。的确，科龙也为之苦恼过，而且在科龙高层中一度产生过放弃多品牌战略的想法。因此，科龙的多品牌之路，亦并非坦途。
众所周知，科龙是靠容声冰箱起家的，19年，风雨与阳光，成就了容声在消费者心中良好的知名度和美誉度。2002年，在国务院发展研究中心出具的一份调研报告中，容声品牌的知名度、美誉度、第一提及率和潜在购买用户的指标，高居行业首位。
那么，既然历史将容声这个品牌拭亮了，为什么又增加科龙呢？这是因为，科龙公司在改制之前属于容桂镇政府，具体来讲，应该是容声电器集团，属于集体所有制经济体制。 容声商标的所有权不归属上市公司，而是镇政府。在这个前提下，当时科龙的高层就决定发展“科龙”这个品牌。无庸讳言，科龙既是企业的品牌，又是产品（冰箱、空调）的品牌。在历史发展过程中，科龙不自觉的将容声定位为大众型品牌，而科龙作为一个高端品牌，可以说，科龙将所有尖端前沿的技术都运用在科龙冰箱和科龙空调上了。“科技的巨龙”，这是潘宁时代留下的财富，至今仍然享用。因此，科龙便一直默
默的承担着家电行业内技术领先的角色，也代表了中国制冷产业的发展方向。但其企业文化中的务实与低调，让这些可以传播的资源闲置与浪费，没有在消费者心中形成明确的定位。
华宝呢，作为中国最早的空调品牌，曾经在空调市场独占鳌头。但随着市场竞争的加剧，格力、美的、海尔等后起之秀，在空调市场上风生水起。由于体制的羁绊，华宝逐渐失去了当年的锐气与优势。在顺德市政府的安排下，98年，科龙并购华宝，但华宝的所有权不属于科龙。
而康拜恩，这个带着洋味的新品牌，涵盖了冰箱、空调和小家电等领域。在2002年底推出，甫一上市，便在消费者和经销商层面掀起狂澜。这个针对中低端市场的品牌，已经在市场上攻城掠池，极具威慑力。据国务院发展研究中心的报告显示，康拜恩冰箱已经串升至行业第五位。业内人士认为，康拜恩是中国家电行业价格战的产物，亦是科龙成本领先优势的集中体现。
由是观之，科龙多品牌是在历史发展过程中形成的，并非开始时的选择。是历史让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗。
科龙多品牌战略，在历史的阵痛中分娩
科龙的多品牌战略，经历了较长时间的彷徨与迷茫，有人说，科龙的多品牌战略是在历史的阵痛中分娩出来的。这其中交织着科龙不同时代的变迁和高层迭换带来的迷茫。
众所周知，科龙电器的发展是以“容声”品牌的发展壮大为基础的。 “容声”是原容奇广播器材厂的品牌，寓意为“容奇之声”。改为容奇电饭锅厂后，“容声”商标成为“容声”小家电产品的商标。商标所有权归其所有。1983年，容奇镇政府成立冰箱试制组，开始生产冰箱，沿用“容声”商标。1984年，广东顺德珠江冰箱厂成立后，容声电冰箱的销量迅速增长， “容声容声，质量取胜”广告语深入人心，容声品牌知名度急剧提高。1991年至1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一，成为科龙电器的主要利润来源。99年1月，容声商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。
据悉，在科龙品牌刚推出的几年中， “科龙”品牌未能达到所期望的形象和知名度。随着“科龙”企业形象的上升，“科龙空调”的销量出现转机，并逐渐成为空调业的强势品牌。1999年，科龙集团推出科龙牌冰箱，以抢占高档冰箱的市场份额。科龙电器以“科龙”品牌改变了品牌不能独有的状态，树立品牌高档形象，建立和保护自有的品牌资产，为其参与国际竞争做出了准备。99年12月，科龙商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。
“华宝空调”是1998年
新加盟科龙的品牌。该品牌在空调市场经营多年，有着很好的市场基础和较高的品牌知名度。其专业制冷形象使其仍有一定的市场基础。
上述一切让科龙的高层左右为难。在王国端时期，当时他聘任国际知名的跨国公司罗兰贝格，给沉疴已久的科龙作诊断咨询。罗兰贝格基本的思路是“2+X”的多品牌发展战略，这是科龙在历史上第一次对品牌从战略上给予明晰的定义。
什么是“2+X”呢？根据罗兰贝格的建议，科龙的品牌战略以科龙、容声品牌为主，科龙作为高档品牌，而容声定位为大众性品牌。应该说，这是科龙人能够接受的品牌战略。
但历史的步伐总是迂回曲折的。当徐铁峰接过科龙的权杖时，他确定的是“3-2-1”的单一品牌战略，也就是做一个从“科龙、容声、华宝——科龙、容声——科龙”的品牌减法。其实，这样一个决策多少带有一些浪漫主义色彩和对市场的漠视。
一直以来，科龙是战略性品牌，而容声才是盈利性品牌，华宝作为策略性品牌。如果说，让华宝品牌弱者愈弱，笔者认为，这或许可以理解。但是，让容声这个拥有18年历史的品牌，也逐步退出历史舞台。这是科龙人和2000万消费者（容声的老用户）不能答应的，而科龙的现状也不允许。
科龙人对容声品牌的感情，可以用这样一句在科龙内部流传至今的话来表达：“谁让容声品牌受到损害，谁就是科龙的罪人”。
如果说华宝品牌的渐弱，容声品牌的逐渐老化在改制之前的科龙已成为事实的话，那么，徐的品牌递减策略是这一硬伤最大的内因之一。
让科龙真正回归到多品牌战略，认识且充分发挥其作用的，是在科龙体制转型后。以顾雏军为首的新管理层入驻科龙，首先确定的六大战略中，将多品牌战略纳入其中。科龙第一次真正运用多品牌战略征战市场，并卓有成效。
科龙的多品牌战略，便是在历史的不断反复和迂回中演绎。这中间有面对多品牌在管理上的困惑，有过在实施单一品牌战略时留下的遗憾。正像前言里所说，是在历尽了孤独后，迎来了鲜花的芬芳与美好。
科龙迎来多品牌战略的春天
从理论上讲，实施多品牌战略，能够三个方面赢得主动。首先是对总体市场占有率的提升。其次，可以加强对不同类型的消费者和细分市场的针对性，从而形成稳固的品牌忠诚度和新的竞争壁垒；第三，增强竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，抵御风险。这样可以增强科龙对衰老/衰败品牌处置的灵活性，提高对不同竞争对手的针对性。
但是，一直被多品牌所困惑的科龙，只是在转制后，科龙才迎来多品牌
发展战略的春天。转制后，新的管理层将多品牌战略作为公司发展的重要战略。科龙的高层认为，在家电行业竞争如此激烈的今天，多品牌不但不会对科龙形成羁绊，反而会成为科龙主动出击，赢得胜利的武器。
从历史沿革划分，现有的科龙品牌阵营可分为两个，一个是传统品牌，即科龙、容声、华宝；另一个是康拜恩。之所以说科龙迎来多品牌的春天，是品牌差异化策略的成功运用。
首先是科龙品牌，科龙是一个高端品牌，但一直以来没有很好的确立她的高端品牌地位。从2002年的春天开始，分立多循环冰箱技术在科龙冰箱上的运用，以及科龙双高效空调的面世，赋予科龙高科技和高品质的品牌内涵。而将科龙的竞争对手指向世界著名品牌西门子，使这个品牌在定位上彻底完成了向高端的升华。
其次是容声品牌。作为大众性的品牌，容声无疑具备了强大的产品阵容，产品线的长度和宽度在业界均为首屈一指。但是，容声品牌消费者的年龄层次过大，价格敏感度较强这一特征，使其陷入了品牌力有所下滑的境地。如何恢复容声的品牌活力，焕发其青春，无疑是科龙公司亟待解决的问题。要提升容声的品牌价值，从市场表现来看，则需要提升其电脑冰箱的市场份额。
在中国冰箱市场上，更多的是机械冰箱，电脑冰箱远没有普及，电脑冰箱的市场份额被洋品牌占据。而被誉为“电脑冰箱之父”的科龙，无论从技术、规模乃至实力上都具备了普及电脑冰箱的条件。这是提升容声冰箱的最好途径，科龙新的管理层显然已经看到这点。2002年6月28日，科龙在广州中国大酒店举行新闻发布会，一场名为“中国电脑冰箱的普及运动”拉开帷幕，容声电脑冰箱全线降价，幅度高达千元之巨。给一向以稳健自居的冰箱业撕开了一道价格的缺口。
容声，从此占据了国内电脑冰箱市场份额的40%，这个一度陷入中低档境地的大众品牌，在消费者的心目中，已经成为了中高档品牌。根据国务院发展研究中心、信息产业部经济运行司、国家信息中心和中国家用电器协会等四家权威机构共同组成的“2001—2005年中国城市家电市场联合调查研究课题组”出具的报告表明，科龙（容声）在冰箱品牌的“第一提及率”、“知名度”、“市场占有率”、“未来五年内家庭预期购买率“等四项指标中，科龙（容声）均居第一位。
华宝品牌，这个中国空调行业的元老，在2002年开始焕发出青春。由于各种因素，华宝不可能与美的、格力等全国性的强势品牌比肩，但在华南、华东这些空调市场的重镇，华宝的市场占有率却高居前列。定位为区
域性品牌，不仅符合现实的客观情形，使有限的资源效益最大化；同时，“一线品牌，三线价格”的价位，成功的担负起让科龙空调这个一线品牌健康成长的重任。有人说，科龙空调能够在2002、2003年连续居于行业三甲，华宝功不可灭。
那么，康拜恩呢，科龙品牌阵营里的老幺，不到半年的时间，迅速成长为业内的知名品牌，且没有投入一分钱的广告费用。
据权威机构的调查数据表明，2003年，康拜恩空调的销量可以和一些二线品牌比肩；而康拜恩冰箱，在冰箱业的排行榜上，仅仅次于LG，居行业第五位。毋庸置疑，科龙空调能够在2003年冷冻年度稳居三甲；科龙（容声）冰箱能够重回第一的宝座；康拜恩功不可灭。因为，康拜恩已经占据了科龙总销量的1/3强。
短短半年时间，康拜恩何以迅速成长为业界的一匹黑马呢？
顺应趋势。家电业经过了这么多年的发展，在大中型城市等一级市场已经出现了饱和，空调行业虽然是家电行业中增长最快的，但是，在一级市场里，格力、美的、科龙、LG、松下等扎堆在一起，形成了十分残酷的竞争局面。而二三级市场空间很大，却被一些三线品牌和杂牌占据，由于信息不对称和消费者不成熟，这些品牌仍然可以偏安苟活。作为一线品牌的科龙，自然不甘心坐视不管。一线品牌一旦开始重视二三级市场，那么，一些三线品牌和杂牌将很快被淘汰出局。康拜恩定位中低端，剑指二三级和农村市场，显然是针对这点而来。
而在冰箱市场，随着人们生活水平的提高，困绕农村空调、冰箱消费的电力已经不再成为障碍。电费的下调，使得空调、冰箱的农村市场变得十分开阔。。正如科龙董事长顾雏军所说，中国冰箱业的第二个春天已经到来。
公关促力。康拜恩由于价位很低，不可能和科龙、容声一样有大量的广告投入，那么，公共关系的运用，是康拜恩能够扩大知名度与美誉度的最佳方式。从康拜恩的上市到热销，科龙一直运用其高效的媒体网络，对此进行广泛报道。利用人们对科龙多品牌的关注，巧妙的提高康拜恩传播的到达率。
渠道为王。康拜恩品牌，一开始便确定了经销商主推的方式运作。作康拜恩能够有很好的盈利水平。这是当时开始做康拜恩的感受。这种口碑很快在经销商这个圈子里传开来。一时间，许多不是科龙的经销商都要求打款给货。康拜恩的生产很快出现供不应求的局面，而经销商那里甚至出现了囤积居奇的现象。科龙人告诉笔者，康拜恩的热销，让科龙人重温了1995年容声冰箱供不应求的光景。
信誉为上。康拜恩刚推出来时，很多经销
商半信半疑，他们担心，康拜恩以这样低的价位上市，质量有保障吗？然而无论是批发商还是零售商，在运作一个月之后，康拜恩给消费者很好的印象，价位低廉，质量可靠。康拜恩凭借科龙良好的质量和技术研发与控制能力，在市场上获得难得的信誉，而这些，为康拜恩品牌的长远发展，奠定了很好的基础。
成本制胜。康拜恩的推出，是家电行业竞争激烈的一个缩影。她集中体现了科龙的成本控制水平。
因此，科龙、容声、华宝、康拜恩等这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌区隔，用差异化来构筑竞争优势。应该说，这为2002年科龙能够扭亏为盈，成功摘掉ST帽子作出了卓越的贡献。
科龙多品牌战略能够取得阶段性的成果，笔者认为，还应归结为整合营销传播在企业的成功运用。整合营销传播，科龙是中国企业中最早提出和身体力行的，客观上说，在这点上，屈云波是有功劳的。
科龙的整合传播部从规模上在全国的企业里是最大的，总部人数达到30多人，加上分公司的综合支持科长，总人数高达60多人。从编制的设定上来说，整合传播部包括品牌管理处，公共关系处、冰箱传播处、空调传播处、综合管理处等五个科室。
这是迄今为止，国内阵营最为强大，职能规划最为细分的整合传播部门。公共关系、品牌管理、终端促销和卖场管理、费用和台帐的管理、物料的采购等，形成了一个从空中到地面，海、陆、空三军作战的立体攻势。有专家分析指出，科龙从1999年到2001年，之所以能够经历了三年多的动荡，品牌仍然能够有较高的知名度和美誉度，除了请国际性的跨国公司比如奥美、电通等为之把脉外，科龙的整合传播部所发挥的作用功不可磨。从顺德人、科龙人、一家人，到感恩2000的全国巡展；从科龙——永远的朋友大型消夏演唱会的文化和社会营销到大型传播战役——龙腾II计划的开展；特别是科龙转制时，科龙公共关系科所开展的一系列危机公关，重新拭亮了科龙这个驰名品牌，恢复了消费者、供应商、经销商、媒介、行业和政府等各层面对科龙的信心。比如改制之后，科龙开展了一系列传播活动，比如双效王的传播，重新凸现了科龙空调的品牌个性；多温区冰箱的传播，开启了冰箱的新时代。
当然，整合传播对企业的横向沟通和管理水平提出了很高的要求。科龙整合传播部是在2000年成立的，刚成立时，也遇到过内部沟通成本过高，不但没有达到整合的效果，反而耽误了反映的速度和效率。
不管如何，以消费者为中心，坚持以掌握消费者行为资料为基础的闭环原则，充分发挥关
系营销在传播中的作用，是整合的要义所在。
多品牌管理，任重道远
众所周知，科龙是中国家电企业中唯一一个实施多品牌战略的制冷巨头。虽然从世界范围来看，西门子、伊来克斯、惠而浦等在家电领域进行多品牌管理取得成功，但对于科龙来说，从其销售规模和获利能力来看，其仍然属于中小企业范畴。多品牌管理，不仅需要众多的资源投入，还需要较高的品牌管理能力。随着家电行业竞争日趋白热化，品牌凸现的价值将更加明显。这无疑是考验科龙的重要环节。
因此，科龙在品牌管理上应该向那些已经在这条路上走了很久的国际同行学习，用战战兢兢，如履薄冰的心态去做事，方能取得最后的胜利。