如何组建高效合作的团队
讲师：陈慧颖
图1 团队组建的阶梯模块
团队的组建有三个阶梯式模块，第一，重视团队的组建，这属于人与制度层面；第二，加强团队的培养，这属于目标与激励层面；第三，引领团队的成长，这属于精神与文化层面。
要想组建高效合作的团队，需要注意以下三个方面：
一、要有优秀的领导
IBM前总裁郭士纳认为：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和价值观的延伸。
比如，IBM最开始主要做PC，后来随着电脑的普及，郭士纳决定进行转型，转向做解决方案的方向，将PC卖给了联想。再如，华为公司的企业特质和总裁任正非低调、强悍、准军事化、富有危机意识的特征非常类似。
具体来说，一个优秀的团队领导应该具备以下五个方面：
1.迷人的性格
每个人都有自己的性格，对于一个优秀的团队领导来说，性格中应具备的最重要的一点就是做事情一定要有原则性。
案例
——被拒绝的报告——
小陈研究生毕业后去一家大型央企实习。
一天，集团总公司的副总经理拿着一份报告来
找总经理签字，碰巧总经理不在，于是就把这
件事交代给了刚巧在公司的小陈。小陈愉快答
应了。总经理回来后，小陈就把副总经理的报
告给了总经理，总经理看后非常生气，要求小
陈退回报告。
原来，副总经理违反了公司关于报告签字
的流程，报告应该先在其他部门签字，最后才
是总经理签。虽然只是一个小报告，但总经理
做事非常有原则，认为不能通融，并同时批评
了小陈，作为公司的一员，应当了解公司的制
度，应该在副总经理托付报告的时候，就告诉
副总经理正确的签字流程。
在上面的案例中，总经理的人格魅力就在于其做事有原则性，这就是迷人的性格。
2.良好的人际关系
作为领导者，要有良好的人际关系。善于沟通、善于激励人、善于帮助人等都会产生良好的人际关系。以沟通为例，沟通是人们每天都在发生的事情，最重要的沟通原则就是换位思考和同理心。因此，作为一个团队的领导，一定要善于沟通。
案例
——两种不同的安慰——
下属小王被公司开除，作为领导，在安慰
小王时，不同的沟通，会产生完全不同的效果。
如果领导说：“小王，人挪活，树挪死，
船到桥头自然直，柳暗花明又一村。”小王听
了会以为说的是风凉话，心里肯定不舒服。
如果领导说：“小王，公司开除你，这件
事情我也有责任，因为我是你的领导。但是不
管公司这件事情做得对还是不对，我们一直都
是朋友，以后有什么困难只管说，只要能帮上
的我一定会尽力。”小王听完肯定很感动，觉
得领导很不错。
上面的这两种沟通中，后者做了换位思考，有同理心，知道小王现在在思考什么，最需要什么，所以小王听了也最受用。因此，会沟通，简单来说就是同理心和换位思考。
3.丰富的知识结构
丰富的知识结构，能够使团队领导在关键时刻掌控住局面。
我国经济发展很快，硬件投资也很多，但真正有附加值的创新并不多，所以企业要不断提高效率，不断提高附加值，也就是做知识含量高的事情。
4.正确的常识判断
对小的事情的判断，可能需要很多知识；对大的事情的判断，可能更多的是需要常识。比如，在用人时，如果下属在很多方面做事情都不到位，作为一个团队领导还是重用他，这就属于常识性的判断错误。
5.身经百战的经验
一个优秀的团队领导，会经历一些起伏。如果一个领导从基层做起，几经起伏，有身经百战的经验，那么他会走得更稳，也会更少失误，对事情的理解程度更深刻。
二、要有优秀的员工
一般来说，优秀的员工需要具备五个特点：
1.忠诚度
忠诚度，简单来说就是人品。一个人的人品不是天生的，而是跟成长环境相关的。对于忠诚度，最好在招聘的时候就要去考虑。在招聘和团队组建的时候，建议问员工三个问题：你会干什么？你的职业规划是什么？你的求职动机是什么？从求职动机和职业规划能够看出一个人是否对企业忠诚。如果应聘者的求职动机或职业规划，与公司的价值观或成长轨迹、文化不一致，建议就不要予以录取。
2.团队精神
团队精神的培养，就是对缺乏团队精神的员工及时提醒，直至解聘，否则，整个团队文化或团队风格就会被带坏。
3.正确的工作态度和责任心
责任大于能力，对具有责任心的员工重点培养，委以重任，这样优秀的员工就会越来越多。
4.客观评估自我，准确定位
优秀的员工，都是有准确定位的。一个人的成功与失败都与定位有关系。
5.能力
优秀的员工一定要相关的能力，简单来说，就是要能够承担要完成的工作。如果与客户打交道，没有相关的专业沟通能力，对工作的专业知识也不够，就属于无法承担要完成的工作。
三、要有完善的制度
叶圣陶说：“好习惯养成了，一辈子受用；坏习惯养成了，一辈子吃亏，想改也不容易了。”坏的习惯，要是改，也会付出相当大的代价和成本。在团队发展的过程中，如果建立起完善的制度，让成员从最开始就养成好的习惯，后面的事情就会很好解决，否则团队后续的培养和成长会难上加难。
优秀团队的合作有三个特点：自动自发性、独立思考性、相互协作性。团队可以通过完善的制度，来培养这三个特点。
1.用完善的制度，促进“自动自发性”
作为团队的管理者，要想用完善的制度促进团队的自动自发性，就需要和下属做一个关于完善的制度的沟通，具体主要有五点启发建议和参考做法：厘清下属需要自动自发做的事情
每个岗位都有工作说明书或岗位说明书，再完善的工作说明书或岗位说明书，也都可能会有一些事情没有完全的包含进去，这时下属的自动自发性就显得非常重要，而这就需要厘清下属需要自动自发做的事情。对此，领导者和下属可以分别把这些事情写出来，如果领导写的事情比下属多，说明有些事情下属不知道自己应该自动自发地去做，原因可能有两个，一是下属不知道这些事情是自己的事情，二是下属不知道这些事情自己应该先做，然后再汇报和请示。
让下属确认自己需要自动自发做的事情
领导者要和下属确认其需要自动自发做的事情。对于下属不知道的需要自动自发做的事情，领导者一定要告诉下属。
确认下属对自动自发做的事情的优先顺序
很多企业经常会出现对事情的优先顺序界定不清楚的问题，所以领导者一定要跟下属确认需要自动自发做的事情的优先顺序。在排序时，领导先对下属要做的事情排序，再让下属排序，如果不一致，说明下属和自己的想法不一样。
对能够自动自发的员工要积极授权，对不能够自动自发的员工要减少授权直至解聘
在管理中，团队的领导者要对能够自动自发的员工积极授权，对不能够自动自发的员工要减少授权直至解聘，这样就让能够自动自发的员工起到榜样作用，这也是制度的不断完善的过程。好的制度要靠好的执行，在制度执行过程中，要让自动自发的人在团队中能有所发展，缺乏自动自发的人慢慢被淘汰。
随时提醒下属不够自动自发的地方
对于下属不够自动自发的地方，要随时提醒。言传身教和机会教育是最好的培训方式，太早或太迟都不好，因此要及时提醒。
2.用完善的制度，促进“独立思考性”
用完善的制度，促进下属的独立思考性，也就是让下属爱动脑筋，能够不断完善自己的工作，并且能够自我激励，对此主要有三点启发建议和参考做法：让下属独立思考工作上的问题或难题
领导者要让下属能够独立地思考工作上的问题或难题，不要总是请示。比如，下属问问题时，领导者适当反问下属对事情的看法，有意识地培养下属的思考性；当公司或部门出现问题时，让下属们都发表一下自己的看法和建议。
打破一些惯性的思维
每个人都有自己的思维逻辑，如果惯性思维太强，很难有独立思考性。要想培养独立思考性，一定要打破一些惯性的思维，这样才能产生一定的灵感和思考性，有利于创新。
模仿学习＋自主创新
如果团队无法进行更好的创新，就可以找一些模板，看看竞争对手或同行业其他企业是怎么做的，进来模仿学习。模仿学习不能只是简单地模仿，还应当有自我的创新，否则就不叫独立思考性。
3.用完善的制度，促进“相互协作性”
用完善的制度，促进下属的相互协作性，要注意以下三点：
减少自顾自现象
在公司或团队内部，一定要减少自顾自的现象。如果一个团队都只考虑自己的利益，就会很难相互协作。如果各个部门或成员之间有一些矛盾不好沟通，对此比较简单的方法就是，大家坐在一起，当面说清楚，慢慢地难解决的事情就会协调好，自顾自的现象也会减少。
少数服从多数不是相互协作性
在公司内部的妥协现象少数服从多数不是相互协作性。在团队内部对于不好决策的事情，最后决策的方法就是少数服从多数，实际上，这只是一种决策的方式，并不表示相互协作，因为有的时候少数人的意见是对的。
共振现象不是相互协作性
团队的高效合作是合而不同，如果只是同而不合，大家整体一致，并不代表相互协作，只是一种“共振现象”而已。企业是通过满足顾客的需求来获得利润，顾客通常是多元化的，如果企业的团队和业务都是一种声音、一个样子，很难满足个性化和多元化顾客的需求，所以真正一个高效合作的团队要包容团队成员的个性。