第一章培训体系的构成与建设
1、培训体系建设的意义
1)实现组织战略目标
组织的战略目标可以分为总体战略目标和细分战略目标。其中，细分战略目标是对总体战略目标的分解，包括人力资源战略目标、营销战略目标、品牌战略目标、技术战略目标等。组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力的员工来实现。拥有满足战略要求的人才是实现组织战略目标的基础，而构建有效的培训体系是提升和提高员工整体素质与能力的必备方法。
2)创建员工成长环境
员工要创造高效业绩，就需要拥有创造力和积极的态度，这就需要组织创建有利于培养创造力和发挥积极性的成长环境。组织要实现对员工职业生涯的规划，帮助员工确立其成长方向和成长空间，就需要为员工提供态度、知识、技能等方面培训的支持，也需要创建有利于员工成长的环境。构建有效培训体系能帮助员工应对工作中的困难和挑战，掌握职业发展的技巧和方法，拥有实现职业发展的眼光和头脑。
3)实现组织人才战略
组织要实现自身的战略目标，就需要组织发展所需要的各种人才，形成自身的人才战略。有效的培训体系建设能帮助组织实现在专业人才、管理人才等方面的人才发展战略，不同层次、不同水平的课程设计能够帮助组织实现各类人才的快速增长。
实现组织人才战略不可能一蹴而就，而培训体系的良性运作能确保组
织人才的持续培养，进而最终实现组织的人才战略。
4)提升组织竞争能力
完善的培训体系能够确保组织的所有员工都可以在各自的岗位上接受相应的培训，从提高人员工作能力的角度提高工作效率、工作质量，实现持续创新，进而提升组织的竞争能力。
提升组织竞争力的根本在于提高员工素质。知识是构成员工综合素质的重要部分，具有较强竞争能力的组织应该善于通过培训将员工的隐性知识迅速转化为组织的共享知识。
2、如何为员工创造有效的成长环境？
5)为每位员工的职业生涯做出规划；
6)让每位员工明确自己的成长方向和空间；
7)传递组织致力于持续帮助员工成长的理念；
8)构建帮助员工成长的可行性机制，如培训机制等。
3、培训体系的内容构成
组织要构建有效的培训体系，首先要清楚培训体系的构成内容，即清楚“要干哪些事”。组织构建的培训包括10项内容：
1)培训组织管理体系
2)组织学习体系
3)人力资源发展与职业生涯规划
4)培训需求分析体系
5)培训师资管理体系
6)培训预算管理体系
7)培训课程设计、开发和管理体系
8)培训效果评估与跟踪辅导体系
9)培训行政支持体系
10)培训制度规范保障体系
培训体系的建设要与组织的经营管理过程相融合，如果不能将培训体系建设融合到组织的经营管理过程中，将会导致组织培训效果大打折扣，甚至会起到反作用。
4、培训体系建设的难点
如今，越来越多的组织已经认识到构建培训体系建设的重要性，然而在实践的过程中，培训体系的构建效果万网不尽如人意。其原因就在于以下八大建设难点。
1)难以实现培训课程设计同企业战略和人才发展的衔接；
2)难以通过定量、系统的需求调查、分析方法获知员工的精准需求；
3)培训师的选择和评价没有明确的标准和规范，难以操作；
4)培训投入与培训产出难以进行量化和精确分析，导致受人为因素影
响；
5)培训时间安排往往难以左右逢源，往往是越忙的人越需要培训却没
有培训时间；
6)缺乏对内部重要经验与最佳实践的有效分享，而这些经验和实践非
常重要；
7)缺乏对重大培训成果转换的有效措施；
8)缺乏健全的对组织培训体系的制度支持和行政保障。
5、培训体系建设的原则
明确的原则能指导培训实践活动的具体实施，能够确保培训的效果。组织在建设资深培训体系时，通常要遵循以下六项原则：
1)整体架构，系统运作；
2)需求第一，费用第二；
3)讲求实效，避免跟风；
4)内容第一，形式多样；
5)员工参与，讲求互动；
6)持续总结，及时跟进。
6、培训体系建设的收益
1)员工层面的收益
a)提高了工作效率和工作质量；
b)增强了责任心和对组织的忠诚度；
c)实现了个人发展同组织发展的统一。
2)管理人员层面的收益
a)掌握了有效的工作方法和技巧，提高了影响力；
b)更加理解管理目标和业务目标，拥有了解决问题的能力和工具；
c)增强了彼此之间的合作，形成了更强的向心力和不断融合的企业文
化。
3)组织层面的收益
a)增强了组织的核心竞争力；
b)实现了员工价值观同组织价值观的统一；
c)增强了员工对组织的信心，提升了组织的凝聚力；
d)提升了组织形象和组织的知名度。
7、培训体系建设的前提
1)建立岗位体系
2)建立胜任素质模型
3)进行岗位—能力分析
4)进行能力-课程匹配
8、岗位体系建设
岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能帮助员工明确角色定位，明晰发展目标，实现职业发展。具体而言，构建岗位体系需要明确以下六个要素：
1)岗位序列：根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近、知识技
能要求类似的岗位进行归类组合，即称为岗位序列，组织常见的岗
位序列包括管理类、职能类、技术类、营销类和操作类；
2)岗位等级：岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定
与岗位任职员工的资历与能力无关，大规模的组织通常划分为20
多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位；
3)岗位职责：基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两部分构
成；
4)岗位评估：对岗位所表现出来的价值进行评价的标准、指标和方法；
5)岗位任职资格：对胜任该岗位所需要的资历、经验、知识等要求的
细化描述；
6)岗位职业发展：对岗位未来的职业发展方向和职业发展通道的描述。
9、组织中常见的岗位体系构成
1)操作类：初级工—中级工---高级工
2)职能类：招聘专员、绩效专员、秘书----招聘主管、薪酬主管、行
政主管---人力资源经理、行政经理、办公室主任
3)财务类：会计、出纳---会计主管、财务主管---财务经理
4)技术类：技术专员、研发专员—技术主管、研发主管---技术经理、
研发经理
5)营销类：销售专员、市场调研专员---销售主管、呼叫中心主管—
销售经理、客服经理
6)管理类：财务总监、生产总监、营销总监、技术总监—人力资源总
监、行政总监----总经理
10、胜任素质
胜任素质又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
11、胜任素质模型建立流程
1)明确组织发展战略目标
组织的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，分析影响战略目标实现的关键因素，研究组织面临的竞争和挑战，据此提炼出组织要求员工具有的胜任素质，从而构成符合组织文化及环境的胜任素质模型。
2)选定所要研究的目标岗位
组织战略计划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。在建立胜任素质模型时应首先选择那些对组织战略目标的实现发挥关键作用的的核心岗位作为目标岗位。分析目标岗位所要求员工应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。
3)界定目标岗位绩优标准
完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，再将界定好的绩优标准分解细化到各个具体的任务要项，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4)选取样本组
根据目标岗位的胜任特征要求，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3-6名）和绩效一般员工（2-4名）作为样本组。
5)收集整理数据信息
收集整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，，并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6)定义岗位胜任素质
根据归纳整理的目标岗位数据资料，重点对实际工作中员工关键行为、特征，对思想和感受有显著影响的行为过程或片段进行分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果并具有显著区分性的能力素质，并对识别到的胜任
素质做出规范定义。
7)划分胜任素质等级
定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8)建立胜任素质模型
结合组织发展战略、经营环境及目标岗位在组织中的地位，将初步建立的胜任素质模型与组织、岗位、员工三者进行匹配和平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
12、进行岗位—能力分析
在构建了岗位的胜任素质模型后，组织需要针对每位在岗人员，对其能力进行测定，以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力之间的差距。13、进行能力—课程匹配
以岗位为基础对各岗位所需能力进行测评并予以确认后，就需要根据这些能力的具备程度，设置各岗位的培训课程。
第一步：列出岗位能力项目---列出相关课程项目
第二步：区分必备能力、可选能力、提升能力---列出必选课程名称、可选课程名称
第三步：考虑成本和该能力对本岗位业绩提升的重要程度---决定课程时长和方式，如内训师授课还是外部讲师授课
第四步：分析具体岗位工作性质、工作紧张程度---决定开课时间。14、培训需求分析流程
培训需求分析是建立培训体系的第一步，开展培训需求分析就是一个