. . . . 三鼎织造 母子公司人力资源管理制度 2006年9月
目录 第一章总则 (1) 第二章招聘 (2) 第三章培训 (3) 第四章薪酬与绩效 (6) 第五章附则 (7) 第六章附件 (7)
第一章总则 第一条目的： 为配合三鼎织造战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使人力资源管理工作 进一步制度化、流程化，特制定本制度。 第二条人力资源管理的目标： 以人事管理为基础，以薪酬管理和绩效考核为手段，建立一支具有奋发图强和不断进步精神的 员工队伍，为企业的快速发展和永续经营奠定坚实的人力基础。 第三条制度制定的基础： 1．“以人为本”的人才观。人才不仅是企业生存和发展中最重要、最具活力的资源，而且是企业经营中必不可少的资本和关键因素。企业成功与否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。 2．“公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是企业的信条，三鼎织造鼓励员工展开良性竞争，使每一个人都能充分的展示自己； 公开是实现公正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正与公平，有选择性地公开制度执 行的依据和结果会使企业的人力资源制度执行的力度更大。 第四条管理：人力资源的管理者包括董事会、总裁、集团人力资源中心（子公司人力资源部）。 1．董事会是人力资源管理的最高决策，其职责包括： ——审批企业3-5年人力资源规划； ——对企业人力资源管理的重大事项进行裁决。 2．总裁是人力资源日常管理的最高决策者，其职责包括： ——审批企业年度人力资源规划； ——审批规划外招聘和培训需求； ——审批企业薪酬预算及绩效控制； ——对相关人力资源管理的日常重要事项进行裁决。 3．人力资源部是人力资源管理的执行，在行政副总领导下开展工作，其职责包括： ——组织制订年度人力资源规划； ——组织实施由总裁审批通过的年度人力资源规划方案，开展招聘、培训工作； ——开展考勤、奖惩、福利管理等相关人事管理工作； ——开展薪酬体系管理、员工绩效管理等相关人力资源管理工作； ——组织进行人力资源管理相关重要问题的研究； ——对子公司人力资源管理提供技术支持。 4．子公司人力资源部（科）是集团人力资源中心的配合部门，其职责包括：
内部管理制度系列 F分公司管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-53994 F分公司管理制度 F branch management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。 2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金，以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。 3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括:开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。 4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。 5、分公司在承揽监理项目时，必须自己组织监理队伍，
总监应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。 6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。 7、分公司在承揽监理业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订监理服务合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，
某集团母子公司管理规 定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
母子公司管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司权限划分 (1) 第三章监督、考核与奖惩 (2) 第四章附则 (2)
第一章总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为某集团，子公司为某集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 第二章母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。
第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《机械院集团战略管理制度》执行。 第八条各子公司的投资行为必须按照《机械院集团投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《机械院集团财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司院长批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。 第三章监督、考核与奖惩
集团公司下属子公司管理制度
****集团有限公司 子公司管理制度 总则 第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》 (以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括: (一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司； 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%； 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其它原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。 3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。 第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设
置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。 第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。 第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。 第七条子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。 第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。 第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其它情况及时向集团公司反馈。 第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管
液压元件的发展状况 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
液压元件的发展状况 （一）国内外橡塑密封件行业现状 1、国内情况 我国中小橡塑密封件生产企业约有300多家。近年来，企业发展在优胜劣汰的竞争中呈两极方向：一部分企业消亡，如原化工部所属的企业“中南橡胶厂"濒临破产倒闭，一些小型企业破产或转产；另一些企业迅速发展壮大，如安徽宁国中鼎密封件有限公司，2002年橡胶密封制品产品销售亿元，其中销往汽车行业亿元；青岛基珀密封工业有限公司，2002年橡塑密封件产品销售4447万元，其中销往农机和工程机械行业 882万元、汽车行业2246万元；中车集团南京七四二五工厂发展较快，2002年产品销售收入亿元，其中销往农机和工程车辆341万元；广州机械科学研究院密封研究所，2002年生产销售也达3100万元，并且发挥了其研发专长，为冶金、电力、工程机械、轻工机械等行业研制生产了一系列大型、精密、特种橡塑密封件。据中国液气密行业协会统计，国内较具规模的5家橡塑密封件生产企业，2002年工业总产值销售收入约亿元（人民币），比上年增长约30%。表明规模生产的增长速度是可喜的。产品销售去向（销售额）：汽车工业占% ；工程车辆、工程建筑机械和矿山机械占% ；冶金、化工和石油机械占% 。 5家主要橡塑密封件生产企业统计资料如下：2001年的工业总产值为亿元，销售产值亿元，销售收入亿元；2002年的工业总产值为亿元，销售产值亿元，销售收入亿元，200 2年分别比2001 年增长%，%及%。 我国机械工业2002年总产值始终保持两位数的增长，全年销售收入17186亿元，产值增长最快的是工程机械行业（ %）和汽车行业（ %）；盈利额最多的仍然是汽车工业，达974亿元，占机械工业利润的 %。汽车行业始终是拉动机械工业增长的主要动力，目前汽车密封制品需求量中，我们橡塑密封件行业在国内自给部分占有比例非常小。从本行业产品结构看，在汽车行业密封制品所占比例最大，但以其他配件为主，核心部件用挤压、旋转、往复三大类密封件产值产量很小，仅占（产量）% 、（产值）% ；而其他密封制品占（产量）%、（产值）% 。 2、国际情况
精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 企业集团加强母子公司管理的思路 世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发 展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对 于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。笔者结合 自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。运营飞诺网运营飞诺网 一、母子公司管理的关系、地位和作用运营飞诺网 运营飞诺网 在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股 股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部 管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。股东大会 由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产 受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决 策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身 的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和 发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成 为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增 长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营 中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自 产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产 生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及 再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。运营飞诺网 运营飞诺网 二、母子公司管理的难点运营飞诺网 运营飞诺网 现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的 管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠 定了理论基础。但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实 体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构 实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人 与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释， 最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。二是越权 行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位， 子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至 由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所 有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或 少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------
子公司管理制度 第一章总则 第一条为促进公司（以下简称“公司”）及子公司的规范运作和健康发展，合理有效地防范经营管理风险，保护投资者合法权益，按照《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）等法律、行政法规、部门规章、规范性文件以及上级监管规定及《公司章程》（以下简称“《公司章程》”），并结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条本制度所称“子公司” 是指公司依法设立的、或者通过收购方式获得的，具有独立法人资格主体的公司。其形式包括 : (一) 公司独资设立或收购形成的全资子公司； (二) 公司与其他公司或自然人共同出资设立的，或通过收购部分股权形成的，公司控股 50%以上 (不含 50%) ，或未达到 50%但能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。 第二章子公司管理的基本原则 第三条本公司依照《公司法》及上级监管部门的要求，以股东或控制人的身份并依据子公司章程行使对子公司的重大事项监督管理，对投资企业依法享有投资收益、重大事项决策的权利。同时，负有对子公司指导、监督和提供相关服务的义务。 第四条本公司相关职能部门依据公司的有关规定，在各自的业务范围内加强对子公司的业务指导和监督。 第五条子公司应当按照本公司的经营策略和风险管理政策，建立相应的经营计划、风险管理程序。 第六条子公司应当按照本制度及其公司章程的规定，建立重大事项报告程序，及时向本公司董事会、经理层报告重大业务事项、重大财务事项以及其他可能对公司证券和衍生品种交易价格产生重大影响的信息，并严格按照授权规定将重大事项报本公司董事会或股东大会审议。子公司应及时向本公司证券事务部报送其董事会决议、股东会决议等重要文件，通报可能对公司证券及衍生品种产生重大影响的事项。 第七条子公司应严格执行本制度，相关职能部门应当对下属子公司执行本制度进行监督，并按照公司相关要求逐级建立管理控制制度。 第三章子公司的治理结构 第八条设立子公司或通过并购形成子公司，必须经本公司进行投资论证，并提出投资可行性分析报告，依照《公司章程》或《公司章程》授权的其它文件规定的权限进行审议批准。
总公司对分、子公司管理制度 第一章总则 第一条为规范总公司对分、子公司的协调管理，帮助分、子公司建立和健全现代企业制度，指导分、子公司法人治理机构的规范运作，完善分、分、子公司管理制度，维护某某股份有限公司（以下简称“总公司”）的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规，以及总公司公司章程和规章制度的规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法为原则性规定，仅规定各项事务管理的权限划分，各项事务管理的具体实施程序依照总公司公司其它规章制度以及各职能部门的具体管理细则。 第三条本办法所称分公司，是指由总公司投资注册但不具有法人资格的公司；本办法所称分、子公司，是指公司持有其 50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但决定其董事会半数以上成员的组成，或者能通过协议或其他安排能够实际控制的具有独立法人资格的公司。 第四条分、子公司应遵循本制度规定，结合公司其他内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。 第二章管理模式 第五条总公司对分、子公司的管理重点 1．派驻董事（或执行董事）、监事、高级管理人员； 2．制定分、子公司管理制度并监督执行； 3．决定其战略和发展规划； 4．决定其重大投资项目，并负责实施； 5．注重风险控制，加强对投资项目的管理； 6．协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系； 7．提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心竞争力；
8．实施严格的财务监控。 第六条总公司通过外派代表（如董事或执行董事、监事、高级管理人员等）的形式来保障对分、子公司的有效管理和监督。董事或执行董事、监事、高级管理人员等直接参与分、子公司经营管理的外派人员在做好分、子公司管理工作的同时，应切实保障总公司利益不受损害。 第七条总公司决策权集中于公司高层，包括董事会、董事长、总经理。总公司的审计部、财务部、企管部、人力资源部等职能部门，承担公司对分、子公司的相关管理职能。 第八条下列事项，需由总公司决定，通过总公司审批同意后方可执行： 1．决定外派人员名单及职责； 2．决定分、子公司发展战略； 3．审批分、子公司重大改革方案； 4．审批分、子公司重大项目投资和退出方案； 5．审批分、子公司利润分配和亏损弥补方案； 6．审批分、子公司的增资或减资方案； 7．审批分、子公司的年度经营计划与预算； 8．决定分、子公司的薪酬、考核的基本政策和原则； 9．决定对分、子公司的审计事项； 10．决定分、子公司及参股公司的重大资金支出，重大资产处置，基建投资等重大经营决策； 11．分、子公司固定资产的购置、调动和处置； 12．分、子公司投资性支出； 13．分、子公司重大合同; 14．需报总公司审批的其他事项。 第三章各职能部门的具体管理职能
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
母子公司管理制度1 中国**投资集团有限公司母子公司管理制度 一、总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、 国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生 [1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为中国**投资集团有限公司，子公司为中国**投资集团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 二、母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中心、投资中心 和财务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运 活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调 整；协调成员企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；统一
管理公司的名称、商标、商誉等无形资产；建立公司的市场营销网络和 信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。 第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实 际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营与利润中心，享有自 主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。 第八条各子公司的投资行为必须按照《中国**投资集团有限公司投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《中国**投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，母公司总裁批准，人力资源部备 案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案， 副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任 命，母公司人力资源部备案。
建筑节能研究院 建筑节能研究院成立于2009年底，是从事空调系统节能及优化、绿色建筑、建筑节能、生态可持续城镇建设、健康建筑、智慧建筑、农产品干燥和农作物生长环境营造等领域相关理论及技术研究的专业研究机构。负责广东省建筑节能与应用技术重点实验室和广东省可持续城镇建设工程技术研究中心管理和建设工作。现有研究人员28人，已形成了城市热环境与建筑微气候、建筑通风、空调节能技术、健康建筑环境、智慧建筑、建筑节能材料、蓄热技术、可再生能源利用等研究团队。 近5年来承担国家级科研项目12项，省（部）级科研项目30 余项，出版学术专著等11部，发表学术研究论文300余篇，其中SCI、EI等收录58篇，国内核心期刊150余篇。实验室目前建筑面积已达3700m2，固定资产2000多万元人民币。 研究院与相关领域的国内外高校、科研机构、企事业单位建立了广泛的联系，加强了学术合作与交流。 研究院的研究方向: 1、建筑热湿环境控制理论与技术研究方向 研究健康建筑环境的形成机制与技术；研究高湿动态热环境下人体热舒适的评价方法，以及服装材料的热湿特性对人体-服装-空调环境耦合系统的影响规律；以室内空气环境为对象，将现有的污染源散发模型与扩散模型相结合，采用CFD技术，研究室内污染物浓
度的分布状况，研究通风方式、风量、气流组织、污染物散发量与污染物浓度的关系和影响；研究建筑室内外温湿度和气流的空间分布及优化、建筑自然通风优化设计理论及技术、建筑微气候形成及演化机理、建筑火灾烟气流动规律、建筑消防控制方式及设备、建筑火灾安全评价理论及方法。 2、建筑用能设备及系统节能理论与技术方向 研究暖通空调设备传热传质和流动、强化传热传质技术与设备开发；研究绿色建筑配套的绿色照明系统、节能节水系统的应用技术；研究建筑空调系统的运行优化控制理论与技术；结合校园能耗实时监测系统，研究优化监测的内容和方法、以及建筑用能规律。 3、新型节能建筑材料开发理论与技术方向 研究新型建筑功能材料，包括研究新型相变蓄能墙体材料，新型调湿墙体材料，气凝胶复合墙体材料等；研究成套装配式快装、快拆建筑构件技术；研究符合建筑节能技术标准的建筑新构件、建筑构件标准化技术、地区特色的节能构造技术。研究建筑能耗模拟技术和方法。 4、建筑先进能源系统理论与技术方向 研究复合技术与复合能源供应系统技术，包括区域供热（冷）技术、热电（冷）联供系统、蓄能系统（冰蓄冷、水蓄冷等）、可再生能源建筑应用复合技术；研究光伏发电与建筑一体化技术和产品的标准化技术；进行光伏发电技术与建筑一体化技术的示范研究，研究可再生能源建筑适宜技术规模化集成应用专家系统技术。
北京首信股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指北京首信股份有限公司。 子公司：指北京首信股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指北京首信股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指北京首信股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障
股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京首信股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。
母子公司管控体系制度汇编之 某某天能集团公司 下属子公司 档案管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章文书档案立卷归档办法 (2) 第一节文件资料的收集管理 (2) 第二节归档范围 (3) 第三节平时归卷 (4) 第四节立卷 (4) 第三章声像档案管理办法 (5) 第一节声像档案资料的收集 (5) 第二节声像档案的管理 (6) 第三节声像档案的保管 (7) 第四节声像档案的开发利用 (7) 第四章档案借阅 (8) 第五章附则 (9)
第一章总则 第一条为加强公天能集团（以下简称“集团”）文书档案、声像档案资料的管理工作，保证文书档案、声像档案资料的及时归档和妥善保管，特制定本制度。 第二条本制度适用于整个天能集团。集团实行集团总部和各分子公司档案分级管理制度，集团总部的档案管理归口总裁办（档案室）档案管理员，分子公司的档案管理归口各自指定的（档案室）档案管理员。集团公司认为重要的分子公司文件应同时在集团归档备案。 第三条档案管理员负责档案资料的归档督促和日常管理工作。档案员对档案资料必须按年度立卷，各分子公司、职能中心/部门在工作活动中形成的各种有保存价值的档案资料，都要按照本制度的规定分别立卷归档。 第四条实行部门收集保管、定期归档制度。各职能中心/部门负责人均应指定专人（兼职档案员）负责收集保管本中心/部门的档案资料并督促其及时归档。公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)，结案后及时交兼职档案员归档。兼职档案员应保持相对稳定，名单报送相应的档案室备案，如有变动须及时通知档案室。因工作变动或离职时应将经办或保管的档案资料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 第五条对保管的技术档案，每年年终要进行鉴定，鉴定工作由主管领导、工程技术人员、档案员组成的鉴定小组进行。对失去参考价值、无保存意义的资
精选资料 重庆市**控股有限公司 控股子公司全面管理控制制度 第一章总则 第一条为加强重庆市**控股有限公司（以下简称“公司”）对子公司（以下简称“子公司”）的管理控制，确保子公司规范、高效、有序运作，促进子公司健康发展，提高公司整体资产运营质量，维护公司和投资者的合法权益，根据《公司法》、《公司章程》等有关规定，结合公司实际，特制定本制度。 第二条本制度所称“子公司”是指： （一）绝对控股的子公司。即直接或间接持有其50%以上的股权，并拥有绝对控股权，能够实际控制的子公司，但不包含全资子公司。 （二）相对控股的子公司。即直接或间接持有其50%以下的股权，但能够决定其董事局半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够对其实际控制（即纳入公司合并会计报表）的子公司。 第三条本制度旨在加强对子公司的管理控制，建立有效的内控机制，对子公司的组织、资源、资产、投资及运作进行风险控制，提高子公司整体运作效率和抗风险能力，从而减少或避免 可修改编辑
公司的风险。 第四条本制度适用于公司及子公司。公司委派至各子公司的董事、监事、高级管理人员须严格执行本制度。 第二章基本管理原则 第四条依据国家相关法律法规和规范性文件，公司与子公司之间是平等的法人关系。公司按照“财务管控为主、战略管控为辅”的管控模式，以持有子公司的股权份额，依法对子公司享有资产收益、参与重大决策、选择管理者及股权处置等股东权利，并对子公司进行指导、监督的同时提供相关协助服务。 第五条子公司依法享有法人财产权，以其法人财产自主经营，自负盈亏，对公司和其他出资者投入的资本承担保值增值的责任。 第六条设立子公司或通过股权收购、企业合并分拆等交易模式形成子公司的，必须进行投资论证，经公司董事局审议批准后实施。 第七条子公司管理控制要达成的目标: （一）确保子公司遵守国家有关法律、法规，合法经营； （二）确保公司对子公司的既定财务收益指标得以实现； （三）确保子公司业务归入公司长期发展规划，符合公司的战略推进方向，服务于公司长远发展目标。
三鼎织造 母子公司人力资源管理制度
2006年9月
目录 第一章总则 (1) 第二章招聘 (2) 第三章培训 (4) 第四章薪酬及绩效 (8) 第五章附则 (8) 第六章附件 (8)
第一章总则 第一条目的： 为配合三鼎织造战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配 置，使人力资源管理工作进一步制度化、流程化，特制定本制度。第二条人力资源管理的目标： 以人事管理为基础，以薪酬管理和绩效考核为手段，建立一支具有奋 发图强和不断进步精神的员工队伍，为企业的快速发展和永续经营奠 定坚实的人力基础。 第三条制度制定的基础： 1．“以人为本”的人才观。人才不仅是企业生存和发展中最重要、最具活力的资源，而且是企业经营中必不可少的资本和关键因素。企业成 功及否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。 2．“公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是企业的信条，三鼎织造鼓励 员工展开良性竞争，使每一个人都能充分的展示自己；公开是实现公 正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正及公平，有选择性地 公开制度执行的依据和结果会使企业的人力资源制度执行的力度更 大。 第四条管理机构：人力资源的管理者包括董事会、总裁、集团人力资源中心（子公司人力资源部）。 1．董事会是人力资源管理的最高决策机构，其职责包括： ——审批企业3-5年人力资源规划； ——对企业人力资源管理的重大事项进行裁决。 2．总裁是人力资源日常管理的最高决策者，其职责包括： ——审批企业年度人力资源规划； ——审批规划外招聘和培训需求； ——审批企业薪酬预算及绩效控制； ——对相关人力资源管理的日常重要事项进行裁决。 3．人力资源部是人力资源管理的执行机构，在行政副总领导下开展工作，其职责包括： ——组织制订年度人力资源规划；
建筑企业分公司管理制度1 分公司经营管理制度 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件： （1）必须设立固定的工作办公场所。 （2）必须选好有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有良好从业素质的人员担当分公司负责人。 （3）必须设有专（兼）职财务人员。 （4）分公司必须配备能开展建筑施工工作的施工队伍。最低配备标准为1个总工程师，2个专业工程师，2个专业技术员。分公司为施工人员办理养老保险与总公司签订劳动合同（包括注册建造师、专业工程师、专业技术员）。 2、分公司的审批 （1）分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报总公司批准。 （2）分公司的设立，需经总公司总经理办公会议决定，董事长批准。 （3）按公司规定交纳承包保证金。 （4）分公司自行负责分公司的注册备案等工作，总公司负
责提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展建筑施工业务。 2、总公司给分公司刻制的印章须由公司委派人员负责保管使用。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以严厉处罚或撤消分公司的经营权。 3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括：开办费、交易席位费、工程项目建筑施工费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。 4、分公司所承接项目建安发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。 5、分公司在承揽建筑施工项目时，必须自己组织施工队伍，总工程师应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。 6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。
机电设备的电气自动化改造及维护研究 发表时间：2019-07-15T15:07:35.140Z 来源：《当代电力文化》2019年第05期作者：谢祥强[导读] 改革开放以来，我国社会经济快熟发展，科学技术也一同快速发展。特别是在工业自动化方面，电气自动化工程取得了显著的成效。 广州市京穗房地产开发有限公司圣丰索菲特大酒店摘要：改革开放以来，我国社会经济快熟发展，科学技术也一同快速发展。特别是在工业自动化方面，电气自动化工程取得了显著的成效。电气自动化的技术和设备越来越先进，应用领域越来越广泛，极大地推进了企业的加工生产效率，降低了人工劳动成本和生产成本，提升了产品质量和水平，促进了社会经济的快速发展，是我国成为工业制造大国的推动力量之一。当下，科学技术日新月异，发展迅速，稍微不注意就会被时代所淘汰。关键词：机电设备; 电气自动化; 改造维护; 引言： 科学技术的创新发展为机电行业的发展带来了机遇，并奠定良好的技术基础，促使其逐渐向自动化方向改造，以满足当前的需求。机电设备自动化水平的提升，促使当前的生产力实现增长，并降低人力资源的投入，提升生产效率与质量。我们生活的周围都是依附电气自动化控制系统的存在而产生的产品。电气自动化控制系统推动了社会经济的发展，为广大人民群众的生活带来了诸多便利，提升了企业和工厂的生产效率和生产质量。当前，社会资源紧张，企业发展压力大，为了迎合社会和企业对电气自动化控制工程的需求，我们要对现有的电气自动化控制技术进行整改和创新，使电气自动化控制技术朝向更加智能化、更加经济化、更加环保的方向发展，更好地服务于社会和人民。 1 机电设备的电气自动化改造及维护的意义 改革开放背景下，我国经济繁荣发展，人们生活水平提升，促使其对机电设备性能提出更高要求，积极对其进行自动化改造，可以提升整体效能，具体来说，其自动化改造的意义主要体现在以下几方面: (1) 合理进行机械设备电气自动化改造，有助于生产效率提升。实现自动化生产，改变传统的人工生产方式，合理进行优化，提升设备整体性能，并提高企业的经济效益。与此同时，实现自动化有助于机电设备的安全性提升，合理对自身运行状态进行监测，及时发现故障问题，实现现代化发展。 (2) 提升企业经济效益，积极进行自动化改造，促使机电设备的整体性能提升，提高生产效率，优化其整体运行效果，促使企业降低生产成本，满足当前的需求。同时及时监控设备，提升设备的安全性能，保证生产安全。 (3) 促使企业实现可持续发展，科学技术创新发展为机电设备带来了发展活力，促使其逐渐向智能化与信息化方向发展，实现整体的优化，促使企业提升生产技术水平，降低成本的投入，实现可持续发展。 2 机电设备的电气自动化改造及维护的有效策略2.1 深入了解设备改造要求 对于机电设备的电气自动化改造来说，在进行改造时应在熟知设备原有性能的基础上，合理进行完善改造，根据实际的需求采取有效的措施，以保证设备改造后满足生产需求。与此同时，合理进行设备改造的目的还包括促使企业适应市场，优化自身的整体产业结构，带动其生产力水平提升，提高其运营水平。因此，在进行创新过程中，企业应灵活利用当前的科学技术，合理进行技术创新，积极进行优化，通过新材料、新技术的应用促使设备整体性能提升，提升生产效率。在当前的自动化设备改造过程中，应首先了解其实际的需求，并明确其生产工艺，通过分析机电设备的工作原理与结构，加强对电气控制系统的优化，促使其系统得到改变。其次，工作人员应按照设计要求进行完善，灵活利用设计图纸进行改造，并制定合理的改造措施，提升整体改造效果。最后，在改造过程中应保证其先后顺序，确保其顺利进行改造，及时发现改造过程中存在的安全隐患，提升整体安全性。 2.2 提升技术人员整体水平 技术人员是当前机电设备电气自动化改造的基础，直接影响改造的效果与质量。因此，通过提升工作人员自身的综合素养促使改造工作有效的进行，实现创新发展是必由之路。例如，积极引进先进的技术人才，创新现有的技术理念，推动企业多方面发展。积极与周边的研究院、高校以及科研单位进行技术合作，严格按照《中国制造2025》进行技术改造，实现整体的自动化发展，适应时代需求。与此同时，积极进行数据整理，通过收集的数据进行分析，为机电设备的技术改造提供数据支持，提升改造质量。 2.3 提升改造安全性 严格按照标准规定与制度进行机电设备改造，深化落实改造技术，积极进行优化创新，如企业可以根据实际要求成立技术改造小组，严格控制整个改造流程，不断进行完善，深化落实技术改造措施，提升整体的技术改造质量。根据企业要求建立完善的安全措施，将安全作为首要的工作任务，不断进行安全管理创新，充分发挥出其保障与促进的功能，实现安全改造与安全生产，全程对技术改造进行监督，明确现场的整体安全状况，满足改造需求。在改造完成后，技术人员应进行有效的设备运行测试，通过数据分析明确其整体改造效果，保证改造计划的合理性。 2.4 电气自动化控制系统要向着开放化发展 电气自动化的未来发展趋势之一就是开放化发展。目前在电气自动化控制系统的应用中，一般都是与计算机技术相结合。纵观计算机技术的发展就是集成电路的发展，这也会推动着电气自动化控制系统变得集成化。现在，我国已经出现了与世界先进技术相通的ERP系统集成管理。在ERP系统中，所有的电气控制系统都能够与所有的控制系统连接起来。通过ERP系统集成管理理念，对于系统数据的收集和整理都可以在此系统内部完成。这样在企业的不同部门之间，可以共享企业的资源，进行信息的沟通。 2.5 电气自动化控制系统的市场化 电气自动化控制系统的主要应用还是工业的生产。如果电气自动化系统想要长期的发展，就必须实现市场化的发展。首先要进行的是技术和集成系统的科技创新和研发，要使零部件的生产也变得专业化，能够满足高端设备的需求。这样，电气自动化控制系统才能得到长久的发展。 2.6 电气自动化控制系统的安全化