阿米巴复习资料
一、单选题
1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A）
A.经营管理部门
B.生产部门
C.销售部门
D.后勤部门
2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A）
A.经营管理部门
B.生产部门
C.销售部门
D.后勤部门
3、（）增加可以有效提高销售额。（A）
A.促销费
B.生产技术
C.招待费
D.产量
4、PDCA循环过程包括( )方面（A）
A.四个
B.五个
C.六个
D.七个
5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A）
A.实际完成额除以年初目标额
B.实际完成额乘以年初目标额
C.实际完成额加上年初目标额
D.实际完成额减去年初目标额
6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A）
A.快速的更新
B.快速的裂变
C.快速的合并
D.快速的发展
7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A）
A.年初
B.年中
C.年尾
D.以上都不对
8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A）
A.年度经营计划
B.业绩管理
C.业绩评价
D.总评
9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A）
A.各个
B.经营
C.销售
D.生产
10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A）
A.经营者
B.管理者
C.执行者
D.操作者
11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A）
A.利润
B.价值
C.成本
D.费用
12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A）
A.各部门
B.各车间
C.各机构
D.各科室
13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）（A）
A.买卖
B.交换
C.流通
D.传递
14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A）
A.个人
B.老板
C.管理者
D.员工
15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A）
A.市场价格
B.内部价格
C.外部价格
D.销售价格
16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A）
A.内部交易价格
B.外部交易价格
C.市场交易价格
D.国内交易价格
17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A）
A.佣金
B.销售额
C.知名度
D.利润
18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A）
A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块
B.梳理SAU和SBU
C.梳理新的事业单元SDU
D.要有公司整体理念
19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A）
A.销售额
B.产量
C.成本
D.利润
20、玻璃般透明的原则哪个公司的经营原则（）（A）
A.京瓷
B.本田
C.丰田
D.索尼
21、玻璃般透明的原则是哪个公司的经营原则（）（A）
A.京瓷
B.本田
C.丰田
D.索尼
22、采购部、生产部、销售部内部交易关系属于（）交易。（A）
A.一级
B.二级
C.三级
D.四级
23、采购中心产生的费用应该由（）分摊（A）
A.生产中心
B.销售中心
C.财务部门
D.人力资源部门
24、成熟的事业叫做( )（A）
A.利润中心
B.费用中心
C.新事物
D.战略发展单元
25、传统经营管理模式中，销售部门非常容易降价，主要是为了提高（）。（A）
A.销售额
B.产量
C.知名度
D.利润
26、传统经营模式中管理者不对（）负责。（A）
A.经营结果
B.经营过程
C.经营管理
D.经营理念
27、稻盛和夫创办的第一家企业是（）.（A）
A.京瓷 C.第一电信 D.松风工业
28、稻盛和夫在（）年创办京都陶瓷株式会社。（A）
、独立核算包括几个内容呢（）（A）
A.二
B.三
C.四
D.五
30、个人评价中理念评价一般比重为（）（A）
%-10% %-15% %-20% %-25%
31、划分阿米巴是为了（）（A）
A.做公司的核心业务
B.做其他的业务
C.搞好后勤保障
D.以上都不对
32、京瓷独特的人事制度：人事评价表（）（A）
A.不公开
B.公开
C.半公开
D.以上都不对
33、京瓷独特的人事制度：形成了（）共同涨薪的结构。（A）
A.全体员工
B.全体领导
C.全体股东
D.全体管理者
34、京瓷独特的人事制度说法正确的是（）（A）
A.即使职位有变化薪资还是一样的。
B.职位有变化薪资也会有变化。
C.职位不变化薪资也会有变化。
D.以上都不对
35、京瓷集团的组织结构图是（）形状的组织结构图（A）
A.太阳系
B.银河系
C.宇宙系
D.地月系
36、经营的真谛是（）（A）
A.全员关注经营
B.全员关注安全
C.全员关注成本
D.全员关注利润
37、经营管理部部长的使命是（）（A）
A.完成经营指标
B.完成产量指标
C.完成安全指标
D.完成利润指标
38、库存产品资金占用利息应该由（）部门负责。（A）
A.生产部门
B.经营管理部
C.营销部门
D.财务部门
39、'领导必须身先士卒，不能完全放权给现场'是阿米巴的什么哲学（）（A）
A.经营
B.管理
C.销售
D.生产
40、年度经营计划这属于阿米巴（）系统的内容（A）
A.战略
B.核算
C.运作
D.经营
41、企业内部交易定价的误区是按照百分比分（）。（A）
A.利润
B.价值
C.亏损
D.费用
42、全球航空业的利润率水平在（）%左右。（A）
43、人工费劳动生产率=边界利润/（）*100%（A）
A.人工费
B.工资
C.成本
D.材料费
44、日本航空破产的最主要原因是（）（A）
A.不关注经营
B.不关注安全
C.不关注成本
D.不关注利润
45、事业生命周期示意图中，横轴代表成长性，纵轴代表（）。（A）
A.收益性
B.盈利性
C.发展性
D.数量性
46、手机从大哥大演变到现在的只能手机可以形象的反应出事业是有（）的。（A）
A.生命周期
B.规律
C.发展
D.变化
47、双重确认原则哪个公司的经营原则（）（A）
A.京瓷
B.本田
C.丰田
D.索尼
48、通过增加变动利息的科目，可以有效增加企业的（）。（A）
A.现金流
B.采购资本
C.资金链
D.现金
49、现金本位经营原则是哪个公司的经营原则（）（A）
A.京瓷
B.本田
C.丰田
D.索尼
50、一个企业培养一个成熟的事业往往需要（）（A）
年年年年
51、一一对应原则哪个公司的会计原则（）（A）
A.京瓷
B.本田
C.丰田
D.索尼
52、原材料费用与销售额的关系是：（）（A）
A.正比例
B.反比例
C.无关系
D.同比例
53、杂货店里的阿米巴经营举例说明了将销售产品（）可以有效管理产品销售情况。（A）
A.分类统计
B.区别统计
C.综合统计
D.排序统计
54、在阿米巴经营模式中，内部机构产生的费用应该分摊到（）部门（A）
A.直线
B.生产
C.销售
D.技术
55、在京瓷（）工资不和职位挂钩（A）
A.高管工资
B.职工工资
C.外聘人员工资
D.务工人员工资
56、在京瓷，高管没有工资的补贴，他做领导的动力是什么呢（）（A）
A.是一种潜在能力提升
B.是一种明显的能力提升
C.是没有能力提升
D.以上都不对
57、在京瓷，它会（）实施对其他的部门的互帮互助。（A）
A.月月
B.日日
C.周周
D.年年
58、在京瓷，它是追求( )幸福。（A）
A.全体员工
B.老板
C.股东
D.普通职工
59、在京瓷的阿米巴核算表中，（）没有计算在费用之内。（A）
A.人工费
B.材料费
C.营销费
D.福利费
60、增加促销费用实际就是增加了销售者和（）之间的沟通和连接。（A）
A.顾客
B.生产者
C.管理者
D.老板
61、战略事业单元也叫利润中心，用英文表达是( )（A）
62、阿米巴的运作系统包括（）方面（B）
A.三
B.四
C.五
D.二
63、阿米巴经营的终极目的是让（）得到解放。（B）
A.员工
B.老板
C.人人
D.管理层
64、阿米巴经营理念中的中长期的战略规划指的是（）（B）
A.五至十年
B.三至五年
C.八至十年
D.一到两年
65、阿米巴内部定价不是用来直接分利润，而是用来改善（）。（B）
A.管理模式
B.经营状况
C.销售业绩
D.成本水平
66、阿米巴组织的类型划分为几种（）（B）
A.两种
B.三种
C.四种
D.五种
67、不创造利润的阿米巴有几种（）（B）
A.一种
B.两种
C.三种
D.五
68、产品价格-（）-营销费用=利润（B）
A.成本
B.采购成本
C.采购资金
D.投入
69、传统经营管理模式中，销售部门非常容易（）（B）
A.涨价
B.降价
C.促销
D.饥饿销售
70、单位时间核算是指一人一小时创造的（）（B）
A.价值
B.附加价值
C.产值
D.劳产率
71、当经营利润为零时，企业处于（）状态。（B）
A.节支
B.盈亏平衡点
C.超支
D.亏损
72、稻盛和夫（）年出生在日本的鹿儿岛。（B）
73、稻盛和夫创办的第二家企业是（）（B）
A.京瓷 C.第一电信 D.松风工业
74、稻盛和夫的阿米巴经营管理模式成功复制的代表是拯救日本（）企业（B）
A.汽车
B.航空
C.电器元件
D.芯片
75、稻盛和夫的经营理念中将（）的重要性提出来。（B）
A.技术人员
B.员工
C.老板
D.管理人员
76、稻盛和夫'敬天爱人'的理念出自（）的心学的内容。（B）
A.孔子
B.王阳明
C.老子
D.孟子
77、稻盛和夫在松风工业研究发明了（）元器件。（B）
A.金属
B.陶瓷
C.半导体
D.玻璃
78、对事业起到里程碑意义的重要阶段是（）（B）
A.供销平衡
B.盈亏平衡
C.供需平衡
D.产量饱和
79、对于零售型和贸易型企业，刚开始做阿米巴时，不用（）。（B）
A.定价
B.加价
C.降价
D.涨价
80、费率下降可以有效增加企业的（）（B）
A.生产力
B.竞争力
C.凝聚力
D.向心力
81、个人评价中业绩评价一般比重为（）（B）
% % % %
82、后勤辅助部门不可以创造（）（B）
A.服务
B.利润
C.策划
D.规则
83、后勤辅助部门存在是为了产生（）（B）
A.利润
B.价值
C.亏损
D.产量
84、后勤辅助部门为其他部门应该提供（）（B）
A.策略
B.专业的服务
C.技术支持
D.资金支持
85、解放企业老板，提升企业综合管理能力的部门是（）（B）
A.人力资源
B.经营管理
C.经营企划
D.生产车间
86、经营管理部中的人员是企业中的（）专家。（B）
A.销售
B.业务
C.技术
D.安全
87、经营会计报表可以看出一个人（）创造的边界利润。（B）
A.一天
B.一月
C.一季度
D.一年
88、经营会计报表也可以应用在家庭会计中，他可以作为家庭的（）。（B）
A.计算机
B.记账本
C.统计表
D.计算器
89、经营会计报表由那个部门负责制作（）（B）
A.生产部门
B.经营管理部
C.人力资源部
D.财务部门
90、经营会计报表中，销售额-变动费用=（）（B）
A.利润
B.边界利润
C.成本
D.边界成本
91、经营会计报表中，销售额-费用=（）（B）
A.成本
B.利润
C.产量
D.边界利润
92、经营人才是指对企业（）负责的专业人才。（B）
A.老板
B.经营管理
C.利润
D.销售
93、科长及以上人员个人评价中下属培育度评价比重为（）（B）
% % % %
94、内部机构为客户提供的是（）（B）
A.直接服务
B.间接服务
C.利润
D.价值
95、企业发展壮大过程中最难的是（）过程（B）
A.构建销售体系
B.人才培养
C.安全生产
D.成本控制
96、企业刚开始做阿米巴内部交易时，尽可能往（）去做。（B）
A.复杂
B.简单
C.多级
D.多层
97、企业可以根据（）高低调整佣金比例。（B）
A.销售额
B.利润率
C.成本
D.亏损率
98、确定与市场直接挂钩的部门核算制度主要是将市场制度引入（）（B）
A.经营管理部
B.企业内部
C.生产车间
D.销售部
99、让企业幸福首先让（）幸福。（B）
A.员工
B.老板
C.下属
D.中层
100、人力资源费用分摊比例按照各部门（）来分摊。（B）
A.产量数
B.人工数
C.利润数
D.成本数
101、人月劳动生产力=边界利润/（）（B）
A.职工总数
B.投入人员数
C.部分人员数
D.人数
102、人月劳动生产力表示了人工（）的高低。（B）
A.成本
B.效率
C.产值
D.投入
103、生产部门各工序阿米巴之间的交易关系属于（）交易（B）
A.一级
B.二级
C.三级
D.四级
104、事业的生命周期来自于（）周期。（B）
A.发展
B.产品
C.销售
D.成长
105、事业生命周期示意图中，进入SBU后将会有（）种成长性。（B）
106、通过分摊费用可以牵制内部机构提高（）（B）
A.服务
B.效率
C.产量
D.利润
107、新产品推出市场是一般采用的定价方法是：（）（B）
A.市场参考定价法
B.成本基础定价法
C.交易协商定价法
D.佣金比例定价法108、一个企业能够经营好，（）是和核心的关键。（B）
A.管理
B.人才
C.机制
D.模式
109、员工可以通过报表数据进行自我调整，（）创造价值（B）
A.逐步
B.自动自发
C.被迫
D.被动
110、在阿米巴业绩评价表中综合评价标准以上为优秀。（）（B）
% % % %
111、在划分阿米巴组织时一定要符合（）（B）
A.公司的任务
B.公司的战略
C.公司的生产
D.公司的经营
112、在京瓷，它的组织多久进行更新（）（B）
A.一个星期
B.一个月
C.一年
D.十年
113、在京瓷不是单纯的看业绩还看员工的( ).（B）
A.实际能力
B.工作能力
C.业务能力
D.销售能力
114、只有销售额，没有（），企业将无法生存。（B）
A.价格
B.利润
C.业绩
D.质量
115、SBU和SDU是事业在不同（）的两个战略（C）
A.时期
B.环境
C.生命阶段
D.条件
116、阿米巴单位时间核算表中，利润不包含（），人事安排才可以更加合理。（C）
A.营销费
B.材料费
C.人工费
D.福利费
117、阿米巴单位时间核算表中，销售额-费用=( )（C）
A.盈利
B.成本
C.利润
D.边界利润
118、阿米巴的经营刚开始的时候是要不断的（）核算单元的过程。（C）
A.增大
B.不变
C.划小
D.拉长
119、阿米巴的经营目标是来自( )的经营计划中.。（C）
A.每天
B.每月
C.每年
D.以上都不对
120、阿米巴经营的目的是让（）都成为经营者。（C）
A.员工
B.老板
C.人人
D.管理层
121、阿米巴经营管理模式由日本（）先生创立。（C）
A.涩泽荣一
B.松下幸之助
C.稻盛和夫
D.丰田喜一郎
122、阿米巴经营管理中市场外部的变动可以联动内部各个（）。（C）
A.车间
B.机构
C.部门
D.科室
123、边界利润：经营利益两个指标加起来，超过( )，这种方针遵守度就是利润重视型。（C）
%-70% %-75% %-70% %-85%
124、边界利润-固定费用=（）（C）
A.成本
B.产量
C.经营利润
D.经营成本
125、变动费用是指与（）成正比例增加的费用。（C）
A.成本
B.产量
C.销售额
D.利润
126、财务会计部部长对费用的理解是（）（C）
A.利润
B.成本
C.预算
D.亏损
127、传统财务报表中，销售额-成本=（）（C）
A.成本
B.利润
C.毛利
D.产量
128、传统经营模式中，生产部门是不产生（）。（C）
A.销量
B.产品
C.利润
D.盈利
129、传统经营模式中产品价格下降，销售业绩降低主要原因为全员不关注（）（C）A.成本 B.价格 C.利润 D.毛利润
130、传统经营中无法刺激各部门生产积极性主要原因是各部门之间没有（）。（C）A.考核机制 B.生产约束 C.利益关联 D.激励机制
131、传统模式中，后勤辅助部门有谁来管理（）（C）
A.经营管理部
B.企业规划部
C.老板
D.营销部门
132、稻盛和夫创办的第一家企业的时间是（）（C）
133、稻盛和夫在（）年开创了阿米巴经营管理模式。（C）
134、低价吸引客户进店可以有效提高营业额的同时还能够提高（）。（C）
A.销售率
B.人气
C.连单率
D.资金流转率
135、定价必须要有（）性，考虑人性需求，营造愉悦的经营环境。（C）
A.简单
B.公平
C.激励
D.市场
136、反映企业真实经营状况的报表是（）（C）
A.资产负债表
B.损益表
C.经营会计报表
D.成本支出表
137、费用中心用英文表达是（）（C）
138、个人评价中能力评价一般比重为（）（C）
%-10% %-15% %-20% %-25%
139、集中精力在企业（）上，才能使企业基业长青。（C）
A.上游业务
B.附加业务
C.主营业务
D.下游业务
140、进入（）期的事业需要果断放弃。（C）
A.发育期
B.成长期
C.老年期
D.衰退期
141、京瓷的企业哲学里面首先强调的是（）（C）
A.管理哲学
B.经营哲学
C.人生哲学
D.沟通哲学
142、京瓷的人事制度特点有几条（）（C）
A.八条
B.九条
C.十条
D.十一条
143、京瓷独特的人事制度中为什么没有评价面试和特别的反省会（）（C）
A.反省彻底贯彻到每周的工作中。
B.反省彻底贯彻到每月的工作中。
C.反省彻底贯彻到每一天的工作中
D.反省彻底贯彻到每小时的工作中。
144、经营管理部部长的格局其实是（）（C）
A.员工心态
B.主人翁心态
C.老板心态
D.下属心态
145、经营管理部部长对费用的理解是（）（C）
A.利润
B.成本
C.利润获得
D.亏损
146、内部机构不是权力机构而是（）（C）
A.售后机构
B.销售机构
C.服务机构
D.生产机构
147、设备折旧费用和销售额的关系是：（）（C）
A.正比例
B.反比例
C.无关系
D.同比例
148、生产部门生产产品计划应该由（）部门制定。（C）
A.生产部门
B.经营管理部
C.营销部门
D.财务部门
149、通过分摊费用可以牵制（）提高服务效率。（C）
A.销售部
B.人事部
C.内部机构
D.财务部
150、下列四位中哪一位不是日本四大经营之神。（）（C）
A.松下幸之助
B.盛田昭夫
C.丰田章男
D.稻盛和夫
151、销售额-变动费用=（）（C）
A.成本
B.产量
C.边界利润
D.经营成本
152、销售额-费用=（）（C）
A.总额
B.成本
C.利润
D.边际成本
153、以往的管理模式中，生产部门和销售部门是没有（）的。（C）
A.内部考核
B.内部约束
C.内部交易
D.内部交流
154、应收账款的变动利息应该由（）部门负责。（C）
A.生产部门
B.经营管理部
C.营销部门
D.财务部门
155、做阿米巴经营往往会较多关注企业各部门之间的利润，但是更不能忽略（）大局得主体。（C）A.企业生存 B.企业管理 C.企业发展 D.企业经营
156、（）承担了每一个员工能不能高收益的责任而不把责任推卸到员工身上（D）
A.股东
B.员工
C.领导
D.公司
157、阿米巴单位时间核算表可以计算出一个人（）创造的附加值。（D）
A.每年
B.每月
C.每日
D.每小时
158、阿米巴的经营是让 ( )阿米巴员工能够看到自己的进步。（D）
A.部分
B.大部分
C.少数
D.所有
159、阿米巴经营管理模式中通过内部定价来传递（）。（D）
A.经营压力
B.成本压力
C.安全压力
D.市场压力
160、阿米巴经营模式能够让企业内部感受到（）压力。（D）
A.销售
B.安全
C.生产
D.市场
161、阿米巴经营如何做业绩评价（）（D）
A.只做个人评价
B.只做组织评价
C.先做个人评价
D.先做组织评价
162、阿米巴战略系统包括（）方面。（D）
A.四
B.五
C.六
D.三
163、阿米巴整体上分为（）大系统（D）
A.三
B.四
C.五
D.二
164、阿米巴组织的划分有（）个步骤（D）
A.二
B.三
C.四
D.五
165、阿米巴组织划分的最后一个步骤是（）（D）
A.梳理SAU和SBU
B.梳理新的事业单元SDU
C.根据价值链或相关维度设置SBU,合并公共技能，减少机构重复
D.确定阿米巴层级和属性类别，确定巴长
166、采购的原材料不具有（）（D）
A.价值
B.属性
C.利润
D.附加价值
167、采取量化的（），可以有效降低企业权利下发的风险。（D）
A.管理考核
B.责任追究
C.责任划分
D.数字经营
168、成品库存要合算利息，应该归属（）部门管理。（D）
A.生产部门
B.经营管理部
C.人力资源部
D.营销部门
169、成熟的事业它（）（D）
A.功能不全
B.组织建设完整
C.管理理念新颖
D.各项功能成熟
170、大多数企业按照（）分摊行政部门费用。（D）
A.利润数
B.产量数
C.资产占有数
D.人员数
171、稻盛和夫创办的第二家企业的时间是（）（D）
172、稻盛和夫就职的第一家企业是（）。（D）
A.京瓷 C.第一电信 D.松风工业
173、稻盛和夫认为企业经营利润没有达到（）以上就说明还没有步入经营的大门。（D）
、分摊费用后各部门之间沟通融洽，可以有效降低（）。（D）
A.利润
B.价值
C.亏损
D.费用
175、经营会计报表制定的第一阶段考虑到下级阿米巴工作能力，应由（）协助各个阿米巴制作报表。（D）
A.生产部门
B.经营管理部
C.人力资源部
D.财务部门
176、没有增加（），内部交易时不加价（D）
A.价值
B.属性
C.利润
D.附加价值
177、事业生命周期示意图中，P1-（）阶段代表了SDU。（D）
A.Ｐ2
B.Ｐ3
C.Ｐ4
D.Ｐ5
178、事业生命周期示意图中，以纵轴为例，向上代表企业在（），向左代表企业在亏损。（D）
A.扩大规模
B.产量上升
C.销量上升
D.盈利
179、为什么京瓷人事制度中不实行目标管理制度（）（D）
A.生产经营即为目标
B.销售经营即为目标
C.管理经营即为目标
D.阿米巴经营即为目标
180、新事业叫做( )（D）
A.利润中心
B.费用中心
C.战略单元
D.战略发展单元
二、多选题
1、SBU的特点是：（）、（）（A, B）
A.盈利状态
B.各机能协同作战
C.产量上升
D.销售额上升
2、阿米巴的制度系统包括（）（A, B）
A.完善各项制度
B.流程清晰
C.结果可见
D.管理清晰
3、阿米巴提出的高收益的幸福企业是（）都幸福的企业。（A, B）
A.员工
B.老板
C.下属
D.中层
4、阿米巴哲学系统包括（）（A, B）
A.经营理念
B.愿景规划
C.未来展望
D.职业规划
5、阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的（）和（）、持续自主成长的独立组织。（A, B）
A.志向
B.目标
C.动力
D.能源
6、成熟的事业有两个特点（A, B）
A.能够盈利
B.各项功能比较成熟
C.不能够盈利
D.各项功能不太成熟
7、稻盛和夫先生创建了（），（）两家企业。（A, B）
A.京瓷 C.第一电信 D.日本航空公司
8、符合公司的战略方针指的是（）（A, B）
A.能够贯彻公司整体的目标和方针
B.在公司统一发展规划、发展战略的框架下，谋求自我发展
C.能够确定阿米巴层级和属性类别
D.确定阿米巴层级和属性类别，确定巴长
9、金字塔式的组织类型特点是（）（A, B）
A.上小
B.下大
C.上大
D.下小
10、没有优秀的经营管理部部长，企业会（）（A, B）
A.经营不好
B.老板无法解放自己
C.安全无法保证
D.打不开销路
11、生产经营部门通过贯彻对( )的管理，并且根据需要，敦促各部门推进公司管理和运作的作用。（A, B）
A.业绩
B.余额
C.利润
D.销售额
12、事业生命周期示意图中，横轴代表（），纵轴代表（）。（A, B）
A.成长性
B.收益性
C.发展性
D.数量性
13、有的企业中往往出现两种极端（）（A, B）
A.一个全是SDU
B.一个全是SBU
C.一个全是SAU
D.一个全是SCU
14、员工需掌握的工具有：（）（A, B）
循环工具的改善工具工具工具
15、原材料费率比较高的原因是（）（A, B）
A.生产成本高
B.销售单价低
C.材料费用高
D.营销费用高
16、怎样理解单位时间核算（）（A, B）
A.销售最大化
B.费用最小化
C.销售最小化
D.费用最大化
17、阿米巴经营管理中怎样增大利润：（）（A, B, C）
A.提高产品价格
B.降低采购成本
C.降低营销费用
D.提高产品技术含量
18、阿米巴经营模式的理解：基于牢固的（），分部门（）的（）体系。（A, B, C）
A.经营哲学
B.独立核算
C.会计
D.经营
19、阿米巴原虫的特点是：（）（A, B, C）
A.生存适应能力
B.自我复制能力
C.极强团队精神
D.生物变异能力
20、阿米巴战略系统包括（）方面。（A, B, C）
A.我们选择怎样的客户
B.商品服务到底是怎样的
C.我们是如何实现这种服务
D.我们是如何去研发的
21、阿米巴组织的类型划分为（）（A, B, C）
A.制造型
B.零售贸易型
C.工程型
D.商贸型
22、阿米巴组织划分的三个条件（）（A, B, C）
A.能够独立核算
B.能够独立完成业务
C.要符合公司的战略方向
D.能够梳理公司的战略经营
23、阿米巴组织系统包括：( )个方面。（A, B, C）
A.如何构建
B.如何划分
C.如何合并
D.如何执行
24、财务会计部部长人选的特质有哪些（）（A, B, C）
A.严谨
B.严格
C.坚守
D.诚实
25、对'一一对应'的要谛，理解正确的是（）（A, B, C）
A.彻底地贯彻原则
B.构建一个玻璃般透明的系统
C.使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能
D.以上都不对
26、费率下降的原因有哪些（）（A, B, C）
A.技术升级
B.原材料价格下降
C.销售单价上升D .
27、行政后勤部门费用分摊按照各部门（）来分摊（A, B, C）
A.人数
B.工作场所面积
C.业务量
D.人工数
28、经营管理部部长人选的特质有哪些（）（A, B, C）
A.参谋
B.润滑
C.创造
D.严格
29、零售类、工程类企业先建立（）、（）和（）等阿米巴。（A, B, C）
A.采购
B.销售
C.工程
D.技术
30、企业管理者将权力变成量化的指标，这些指标和（）、（）、（）相匹配，才能达到权力下放的目的（A, B, C）
A.责任
B.销售额
C.利润
D.成本
31、事业生命周期示意图中，走P7A路线企业称为only1企业追求（）、（）、（）。（A, B, C）
A.个性化
B.独特性
C.创新
D.前瞻性
32、在起草并维护管理'公司内部规章'过程中，应遵循以下哪些标准（）（A, B, C）
A.符合公司的基本思想和价值观
B.从经营的角度出发
C.反映经营的实际状况
D.具有关联性
33、（）是日本四大经营之圣（A, B, C, D）
A.松下幸之助
B.盛田昭夫
C.本田宗一郎
D.稻盛和夫
34、阿米巴常用的定价方法有：（）（A, B, C, D）
A.市场参考定价法
B.成本基础定价法
C.交易协商定价法
D.佣金比例定价法
35、阿米巴经营的前提是（）（A, B, C, D）
A.领导者有领导魅力
B.员工积极
C.有经营哲学支撑
D.人人参与
36、阿米巴经营的特点是（）（A, B, C, D）
A.组织划分
B.小团体为中心
C.依靠全员
D.全员参与
37、阿米巴经营特点：（）（A, B, C, D）
A.独立核算，自负经营
B.责任划分
C.权利下放，责任下放
D.培养经营人才
38、阿米巴内部交易定价的原则是：（）（A, B, C, D）
A.简单性
B.公平性
C.激励性
D.市场性
39、财务会计的特征有哪些（）（A, B, C, D）
A.国家意志
B.应用于外部利益相关者
C.财税应对
D.国家强制标准化
40、传统的组织的缺点是( )（A, B, C, D）
A.被动、内耗
B.部门墙
C.不负责任
D.负责人全能
41、传统的组织优点是( )（A, B, C, D）
A.命令型
B.统一指挥
C.服从、可控
D.层级明显
42、稻盛和夫对日本航空做了哪些改革（）（A, B, C, D）
A.企业文化
B.战略调整
C.优化组织
D.经营管理
43、管理会计的特征有哪些（）（A, B, C, D）
A.经营者意志
B.应用于经营管理者
C.决策改善
D.简洁、个性化
44、后勤辅助服务部门有哪些（）（A, B, C, D）
A.人事部
B.财务部
C.总务部
D.信息部
45、加强经营管理重点是在（）、（）、（）、（）几个方面协调关系。（A, B, C, D）
A.研
B.产
C.供
D.销
46、经营管理部最核心的功能有（）（A, B, C, D）
A.经营计划管理
B.经营数据分析
C.组织绩效管理
D.流程和制度建设
47、哪些是稻盛和夫的六项精进内容（）（A, B, C, D）
A.付出不亚于任何人的努力
B.要谦虚不要骄傲
C.天天反省
D.活着就要感谢
48、如何高效导入阿米巴系统，步骤有哪些，（）（A, B, C, D）
A.权利下放
B.适度战略调整
C.构建企业哲学
D.领导引起重视
49、如何高效导入阿米巴系统，步骤有哪些，（）（A, B, C, D）
A.做方案
B.激发员工激情
C.培训员工使用业绩改善工具
D.制定月度计划
50、实施阿米巴经营的前提条件是什么（）（A, B, C, D）
A.企业经营者的人格魅力。
B.以心为本的经营
C.领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力
D.玻璃般透明的经营以及动机至善、私心了无
51、下面那些是阿米巴经营的经营哲学（）（A, B, C, D）
A.事业的可持续性
B.销售部门与制造部门携手发展
C.不断从事创造性的工作
D.确立具体的目标
52、在阿米巴系统中将( )做成老板的幕僚部门（A, B, C, D）
A.人事
B.财务
C.总务
D.信息
53、怎样挑选经营管理部部长人选（）（A, B, C, D）
A.理解老板
B.业务高手
C.德高望重
D.极强行动力
54、作为领导人的基本条件有哪些（）（A, B, C, D）
A.具有完美人格的人
B.一个具有高尚人格的人
C.能力突出
D.吃苦耐劳
55、阿米巴的评价也不是 ( )等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。（A, B, D）
A.定单
B.生产总值
C.销售额
D.单位时间
56、阿米巴经营的三大目的是（）（A, B, D）
A.确定与市场直接挂钩的部门核算制度
B.培养具有经营意识的人才
C.利润最大化
D.实现全员参与的经营
57、单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职能所开展业务的结果，即( )等部门业绩必须准确地统计在该表中。（A, B, D）
A.收入
B.经费开支
C.成本
D.时间
58、经营管理活动就是不断协调（）、（）、（）三者之间的过程。（A, B, D）
A.采购
B.设计
C.生产
D.销售
59、下列费用中属于固定费用的有：（）（A, B, D）
A.人员工资
B.设备场租
C.营销费用
D.设备折旧
60、SDU的特点是：（）、（）（A, C）
A.亏损状态
B.产量上升
C.各机能不成熟
D.销售额上升
61、阿米巴经营模式中分和合各代表什么（）（A, C）
A.分类
B.区分
C.统一
D.合并
62、阿米巴整体上分为( )系统。（A, C）
A.构建系统
B.合并系统
C.运作系统
D.执行系统
63、财务会计的特点是（）（A, C）
阿米巴经营模式培训感悟 有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。 在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。 此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。 阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。 而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。 从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，
阿米巴经营成果案例材料 阿米巴经营成果案例材料一 日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷 凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。 京瓷公司就是由一个个“阿米巴组织”构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个 小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成 本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 在京瓷公司常常出现这样现象，为完成一个项目，公司里三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个阿米巴项目组。通过 单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营 业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。 京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属 的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在努力 工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。 阿米巴经营成果案例材料二 德胜洋楼：把农民工都训练成经营者 德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木 结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业，为什么会有这么大的 魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注 重以君子示人。
建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工 作上有严格的规定。公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作 会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施 和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就 是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律 发挥到极致。 为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什 么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。 德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任 何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且，费用报销不必经 过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。 让员工被尊重，产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民具备了职 业精神，有专业技能，也有敬业态度。 德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人(大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者)在实践着细节管理，取得令人瞩 目的辉煌成绩。可以说，正是这样的人人都是经营者的管理模式， 造就了这样的一个奇迹。 阿米巴经营成果案例材料三 固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批 固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导 敬天爱人，全面推行精益管理。
阿米巴经营单元划分的四个步骤 稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。阿米巴经营实战导师詹承坤老师认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤： 确定组织结构 不同的企业，其发展模式、管理方式等都不尽相同，但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元，如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。 当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好，就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。比如在企业发展初期，没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门，而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营，可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。 我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能，能够灵活迎合市场的变化。 确定经营单元轮廓 我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门，并以此来确定经营单元的轮廓，进行初步划分。 直接可创造利润的是生产和营销部门，比如门店销售和车间生产一线。 间接创造利润的部门，是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门，如行政管理部门和人力资源部等，这些部门能保证企业的正常运营，辅助企业生产销售，降低企业经营成本、提高企业运营效率。 有一点需要切记，在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓，如生产、营销、研发等。 对经营单元轮廓进行细化分割
在进行划分的时候，我们需要根据不同部门的类型特点进行细分，并结合市场变化以企业需求，精细划分出多个经营单元。但是，在细分经营单元时，我们需要遵循三个条件，即上文中所提到的三个原则： 1.能够独立完成业务，并实现自主经营，形成计划、组织、实施、生产、控制的能力，能够独立经营直接迎合市场。 2.可以实现独立核算，能够计算出投入的成本和收益结果，并分析运转状态，评估收益，必要时调整生产计划。 3.单元之间相互沟通配合，保证任务划分的合理性，和人员的协调性，单元之间不可互起冲突，各个单元共同协作，为实现企业的同一目标配合协作。 对经营单元进行合理评估及判断 我们需要有效、公平地对每个经营单元做出评估，因此我们就必须对销售的产品进行倒算，从各个单元的成本投入、劳动时间、劳动量、工作的难易程度、所需的技术等，以及同类产品的市场评估等多方面，一节一节，评估各个环节的经营单元生产所贡献的价值。 这一步，我们要注意平衡各个经营单元的利益分配，避免出现经营单元“多付出，少价值”或“少付出多价值”的现象。 我们划分经营单元不是单纯的对企业组织进行细分，而是在遵循一定原则，根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组、合并，用我们的力量推动企业的发展。 对于我们而言，在不断重组、合并的过程中，我们不断被划分到不同的经营单元之中，这样对我们各方面的能力，未尝不是一种锻炼呢？ 作者介绍
绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘 他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！ 他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！ 阿米巴经营模式激励员工的3个要点： 阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦 阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与
经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。 阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。 关注整体效益，追求附加价值的最大化 阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。 当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
创造高收益的阿米巴模式培训资料 目录 一．阿米巴经营本质与构造 (1) 1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 (1) 1.2 “日航重生”的启示 (1) 1.3 道盛和夫的秘诀 (1) 1.4 企业提速的关键 (1) 1.5 什么是阿米巴经营 (1) 1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2) 1.7 阿米巴经营的基本构造 (3) 二．阿米巴经营组织的划分与进化 (4) 2.1 组织的定义 (4) 2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5) 2.3 设置正确的组织结构 (5) 2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6) 2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7) 2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7) 2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8) 2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9) 2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9) 2.7.1 制造业的组织架构示例 (9) 2.7.2 零售业的组织架构示例 (10) 2.7.3 服务业的组织架构示例 (10) 2.9 经营管理部 (11) 2.9.1 经营管理职能 (11) 2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12) 三．阿米巴经营会计的构建 (12) 3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)
3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13) 3.3 经营会计的立学原理 (14) 3.4 经营会计的定义 (14) 3.5《经营会计表》及数据关系 (14) 3.6 日本企业健康指标（参考） (15) 3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15) 3.8 企业核心竞争力模型 (17) 3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？ (17) 3.10 阿米巴单位时间核算表 (18) 3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部 (19) 3.12 会计报表中的经营哲学 (19) 四．阿米巴内部交易及定价 (20) 4.1 内部交易(市场化)的意义 (20) 4.2 内部交易与外部市场的区别 (21) 4.3 内部交易与定价的本质 (21) 4.4 内部交易结构模型 (22) 4.5 内部交易定价的原则与方法 (22) 4.6 总部机构的直接费用分摊 (23) 五．阿米巴业绩分析与改善 (24) 5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24) 5.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系 (25) 六．阿米巴经营哲学的构建 (26) 6.1 企业经营为什么需要哲学 (26) 6.2“回归原点” (27) 6.3 经营哲学的思维模型 (27) 6.4 企业经营哲学的核心内容 (27) 6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变 (28) 6.6 经营哲学与人才培养系统 (29) 6.7 阿米巴经营哲学如何落地？ (30)
阿米巴经营目标责任书万安达运营团队 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
2018年阿米巴经营目标责任书 （运营团队） 甲方：上海******设备有限公司 乙方： 为更好地达成2018年公司经营目标，促成公司持续健康发展，实现公司与员工的共赢，经甲乙双方共同协商，现就乙方2018年度承担公司下达的部门有关目标、经济责任及相应的激励、奖惩办法等事宜达成如下责任书： 一、责任书时间：2018年1月1日-2018年12月31日； 二、乙方团队主要成员：； 三、乙方及其核心团队主要考核指标： 1、利润指标：基本净利润100万元（前提：销售订单同比不低于2017年水平，含公司决策性投入费用）； 2、质量指标：产品合格率%（交付合格数量/交付总数量*100%）； 3、交付指标：交付及时率%（非运营团队原因，按期实际交付数量/按期应交付数量*100%）。 五、激励机制：
说明：在此构架下，乙方负责人为达成其团队的有效激励，可自行制定内部考核细则。 说明： 1、上述指标权重与乙方绩效工资成对应关系，如某员工月工资总额为10000元，其中绩效工资占比20%，即2000元，则三项指标根据考核权重分别对应的绩效工资为利润指标1000元/月、质量指标500元/月、交付指标500元/月，其中利润指标实行年度考核，质量指标、交付指标实行月度考核； 2、乙方未达成相应目标，甲方有权根据公司相关管理机制调整其岗位、薪酬等。 三）、考核基数： 1、乙方的薪资实行月薪制，薪资核算为税前工资； 2、乙方团队成员月度收入基数由两部分组成，其中，80%作为工资性收入（每月按时发放），20%作为月度绩效收入（与考核指标达成情况挂钩的变动性薪酬），即：月薪总额=工资性收入80%+月度绩效收入20%+提成奖励+扣罚； 3、月度绩效收入=【（指标1达成率*绩效基数*单项权重）+（指标2达成率*绩效基数*单项权重）+…】*考核系数（阿米巴指标达成或超过预订指标时，由于该指标已给予专项提成奖励，绩效考核中按该指标统一按达成率100%来计算，反之，则按实际达成比例来计算）。 六、发放办法： 1、工资性收入按月发放，具体参照公司【薪资体系制度】； 2、超额完成指标奖励兑现周期为当月奖励一半，季度奖励另一半； 3、未达成指标月度考核绩效收入于次月集中发放； 4、本责任书期间，发生工作调动脱离本岗位时，按工作调动后的岗位性质和考核办法的变化，自调动之日起，由公司调整职级、预期年收入及对应的固定、变动收入的总额、结构及按月固定发放的具体金额，包括重新核定基本工资、岗位工资、与业绩挂钩考核的绩效奖金基数等。 七、双方的权利与义务： 一）、甲方的权利与义务：
[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市
场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些
阿米巴复习资料 一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、（）增加可以有效提高销售额。（A） A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面（A） A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A） A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A） A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A） A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A） A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A） A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A） A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A） A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A） A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）？（A） A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A） A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A） A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A） A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A） A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A） A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A） A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润
阿米巴经营模式读后感 稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受 启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。 一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。 读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满道成智聚专注于阿米巴经营培训。 人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为公司管理人员，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的 信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，
说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。 首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。 阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确” ，展开以心为本的经营。 唐春雷 2015年3月4日
2018年阿米巴经营目标责任书 （运营团队） 甲方：上海******设备有限公司 乙方： 为更好地达成2018年公司经营目标，促成公司持续健康发展，实现公司与员工的共赢，经甲乙双方共同协商，现就乙方2018年度承担公司下达的部门有关目标、经济责任及相应的激励、奖惩办法等事宜达成如下责任书： 一、责任书时间：2018年1月1日-2018年12月31日； 二、乙方团队主要成员：； 三、乙方及其核心团队主要考核指标： 1、利润指标：基本净利润100万元（前提：销售订单同比不低于2017年水平，含公司决策性投入费用）； 2、质量指标：产品合格率%（交付合格数量/交付总数量*100%）； 3、交付指标：交付及时率%（非运营团队原因，按期实际交付数量/按期应交付数量*100%）。 五、激励机制：
说明：在此构架下，乙方负责人为达成其团队的有效激励，可自行制定内部考核细则。 说明： 1、上述指标权重与乙方绩效工资成对应关系，如某员工月工资总额为10000元，其中绩效工资占比20%，即2000元，则三项指标根据考核权重分别对应的绩效工资为利润指标1000元/月、质量指标500元/月、交付指标500元/月，其中利润指标实行年度考核，质量指标、交付指标实行月度考核； 2、乙方未达成相应目标，甲方有权根据公司相关管理机制调整其岗位、薪酬等。 三）、考核基数： 1、乙方的薪资实行月薪制，薪资核算为税前工资； 2、乙方团队成员月度收入基数由两部分组成，其中，80 %作为工资性收入（每月按时发放），20 %作为月度绩效收入（与考核指标达成情况挂钩的变动性薪酬），即：月薪总额=工资性收入80 %+月度绩效收入20 %+提成奖励+扣罚； 3、月度绩效收入=【（指标1达成率*绩效基数*单项权重）+（指标2达成率*绩效基数*单项权重）+…】*考核系数（阿米巴指标达成或超过预订指标时，由于该指标已给予专项提成奖励，绩效考核中按该指标统一按达成率100%来计算，反之，则按实际达成比例来计算）。 六、发放办法： 1、工资性收入按月发放，具体参照公司【薪资体系制度】； 2、超额完成指标奖励兑现周期为当月奖励一半，季度奖励另一半； 3、未达成指标月度考核绩效收入于次月集中发放； 4、本责任书期间，发生工作调动脱离本岗位时，按工作调动后的岗位性质和考核办法的变化，自调动之日起，由公司调整职级、预期年收入及对应的固定、变动收入的总额、结构及按月固定发放的具体金额，包括重新核定基本工资、岗位工资、与业绩挂钩考核的绩效奖金基数等。 七、双方的权利与义务： 一）、甲方的权利与义务： 1、甲方有权根据乙方工作表现、业绩达成情况、个人综合素质等对其进行严格绩效考核，实施奖罚； 2、甲方有权根据乙方的业绩表现、个人综合素质等因素对乙方岗位实施调整； 3、甲方为乙方团队提供必要的人事、行政、财务核算等后勤支持。 二）、乙方的权利、义务与违约责任：
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 ? ? 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：
阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意
识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所
阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 （1）阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。 （2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 （3）制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 （1）划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 （2）科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。
稻盛和夫是日本的“经营之神” 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年亏损，净利润远大于10% 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。 课程介绍： 起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！ 课程收益： 理解阿米巴经营的精髓 掌握企业阿米巴组织构建的方法 掌握阿米巴成本会计方法 正确运用阿米巴模式提高企业绩效 通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平 讲师简介：刁东平老师 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 北大纵横管理咨询集团合伙人 国际注册管理咨询师（CMC） 中山大学创业学院实践导师 广东省培训协会优秀培训师
阿米巴经营系统构建班 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
创造高收益的阿米巴模式培训资料目录
一．阿米巴经营本质与构造 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。稻盛和夫是如何做到的呢这要从其3段传奇经历说起。 (1) 1959年稻盛和夫创立了京瓷，到了1963年，公司发展到200人，由于公司的不断发展壮大，稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作，使其感到身心俱疲。此时，稻盛和夫通过化小经营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率，1999年进入世界500强。 (2) KDDI组建于1984年，通过引入阿米巴模式，KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。 (3) 阿米巴模式助78岁道盛再展雄风，成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈，成就了第三家世界500强。 “日航重生”的启示 改革的成功=经营方案*执行 阿米巴的经营是人心的经营！首先解决了员工愿不愿意的问题。 道盛和夫的秘诀 每个员工都像老板一样，思考、决策、行动，把员工，实现全员参与经营。 企业提速的关键 为什么老式火车只能跑80公里/小时，而高铁能跑300公里/小时这是因为老式火车只能靠车头驱动整个车身，而高铁在每节车厢上都有驱动装置，这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍！将公司各个组织都装上驱动马达，那么整个公司产生的利润将非常可观！ 驱动模式的转变：从传统的高层(车头)驱动，转化为全员(每节车厢)驱动。 什么是阿米巴经营 阿米巴又称变形虫，是一种自我复制能力超强的单细胞生物，随环境变化调整自身状态，当环境良好时，阿米巴单体自身完成复制，当环境恶劣时，阿米巴抱团组和在一起生存，可分可合，有极强的团队精神。当有外部威胁时，相对较小的阿米巴主动迎接危险，以保护较大的阿米巴虫，具有极强的自我牺牲精神。 阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算甲乙运作，在公司内部不断培养具备经营者一样的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。 关键字：独立核算经营人才全员参与 阿米巴经营模式的精髓在于：人人成为经营者。独立核算，经营人才，全员参与。经营者跟管理者的不同之处在于，经营是对结果负责任，对利益负责
“阿米巴在中国”之系列调研之三 阿米巴经营导入过程中的常见问题 阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的 热潮。但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。 一、企业一把手的观念意识问题 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。 阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。 二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具
有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。 首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体，简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单，相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程，而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。 阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究，于是在一知半解的情况下，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，最后半途而废，不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。 三、部定价的障碍 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通外市场；二是，双边垄断的，上
什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!
阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
阿米巴经营模式读后感 范文一:读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个 生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种 思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。读了这本书，我 最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公
司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。范文二:阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。 范文三: 从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境（宿主）的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应；2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，