E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制：ERP项目组 日期：2003.06.05
目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)
第八讲行政监督 学习要求： 1、了解行政监督的概念、构成要素、特点、作用和理论。 2、掌握行政监督的原则、体制和机制。 学习重点： 2、行政监督的原则和理论。 3、行政监督机制的改革和完善。 一、行政监督概述 （一）行政监督的概念 “监督”一词，在汉语中大体有两层意思：一是监察和督促。《后汉书﹒荀彧传》：“古之遣将，上设监督之重，下建副二之任。”意思是说，古代派兵打仗，一般在最高统帅旁边设若干官员，负责监察和督促元帅按皇帝的命令用兵；二是古代官名。如清代设十三仓监督，崇文门左右门翼监督等等。在英语中，“监督”一词“supervision”是一个复合词，其中“super”，是“在上”的意思，“vision”，是“看”的意思，二者合起来就是上对下的观察、指导和控制的意思，与汉语中“监督”的含义大体差不多。 所谓行政监督是指在公共行政管理过程中所进行的监察、督促和控制活动，是各类监督主体依法对国家行政机关及国家公务员在执行公务和履行职责时各种行政行为所实施的监察、督促和控制活动。 按照监督主体的不同，行政监督有广义和狭义之分。 所谓狭义的行政监督，是指以行政机关为主体的监督，即行政机关内部自身的相互监督，包括上级行政机关和行政领导者对下级行政机关及其国家公务员行政行为的监察、督促和控制；下级行政机关和国家公务员对上级行政机关和行政领导者行政行为的观察、批评和建议；还包括行政监察部门对所有行政机关及国家公务员的监察和督促、审计部门对行政机关财政财务运行情况的审计等等。 所谓广义的行政监督，是指以行政机关为客体的监督，即除了行政机关内部 223
监督之外，还包括执政党、国家权力机关、国家司法机关、社会团体、人民群众和新闻舆论等方面通过各种渠道和途径，对国家行政机关及其国家公务员的各种行政行为所进行的监察、督促和控制。 （二）行政监督的构成要素 行政监督的构成要素包括监督的主体、客体、内容和标准等四个方面。 1．行政监督主体 如果离开真实的主体，没有有效的制度和完善的机构作为载体，那幺，对行政机关及其行政人员的监督就成为一句空话。当然，不同的历史时期和不同性质的国家，具有不同的行政监督主体。从某种意义上说，对行政监督主体地位的确立体现了民主程度的差异。中国现阶段的行政监督主体，包括国家的行政监督和社会的行政监督两个方面。其中国家的行政监督有立法机关、司法机关以及行政机关、行政监察和审计部门等。社会的行政监督包括各种社会力量，如政党组织、社会团体、公民和新闻媒体等。 2．行政监督客体 行政监督主要是针对行政行为和行政权力的监督，而行政行为和行政权力的载体是国家行政机关及其国家公务员，所以行政监督的指向和客体应当是国家行政机关及其国家公务员。依法拥有行政管理权力、行使行政管理职能的非行政组织及其工作人员，也属于行政监督的客体。 3．行政监督内容 行政监督主体不是对国家行政机关及其国家公务员的任何行为进行监督，而只是对国家行政机关及其国家公务员在执行公务和履行职责时的失范行为和失效行为进行监督。所谓失范行为是指行政权力的使用者违反了法律的有关规定；失效行为是指在行政权力的运行过程中，尽管投入了相当多的人力、物力和财力，但仍然没有达到既定目标，行政效率低下等等。政府的违法行为和效率状态构成了行政监督的基本内容。 4．行政监督标准 行政监督内容的广泛性决定了监督标准的多维性。综观古今中外的行政监督，其标准主要来源于以下几个方面： 224
. 内部控制流程图
. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点
流程管理的七大核心要点 （对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。举重若轻就是只做一件事，举轻若重就是把这件事的细节做好。） 一位管理学教授曾经说过：“在美国，90％的纠纷不是技术问题，而是服务。流程管理得好，大部分纠纷是可以避免的。”结合国内外先进企业的实践看，流程管理有七大要点。 流程管理的三个理由 企业选择流程管理有以下三个理由： 第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。 第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。 第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。 流程再造从简单做起 流程再造应先从简单做起。曾经有一家企业基础管理非常差，流程管理混乱。仓库里的库存有多少没有数；花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚；产成品库存也是如此，账面上有几万吨原材料，其实都是空的。这完全是管理流程的问题。根据当时的问题，我作为管理顾问提出了强化控制与被控制，将重点放在监督上，以堵漏为主。现在，这个问题得以解决。 流程再造，重点是要简单明了，可操作性强，不管车间、班组如何交接，以简单为主，职责上墙，新来的员工在平时上班能够看到，知道自己该干什么。同时，建立流程时坚持以人为本，制度制定的越细，执行起来就越不到位，它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时，就会欲速则不达。 内部流程市场化 企业内部市场化就是将市场竞争的压力传递到企业内部（或每一员工），快速响应市场，采取有效的激励手段，从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。海尔集团实行的内部市场链已经进行了初步尝试。 在管理创新上，海尔经历了从TQM（1984年－1991年）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”）到“吃休克鱼”方式的企业重组（1992年－1998年）再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团整体调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个成为自主经营、各负其责的企业“老板”。 海尔集团将“市场链”和业务流程再造有机结合，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流
四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义：采购业务主要是由商品（泛指广义的商品，包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品）、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节： 签订购货合同； 验收原材料或商品入库； 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外，采购业务均需签订采购合同，采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后，方可付款结算。除小额采 购外，采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因，经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”，办理申请手续。公司各部门所需要的材
料、商品和其他物质，或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时，应当通过填写“采购计划单”的方式，申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后，送交采购部门负责人审批，并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式，能使每一次采购业务都有相应的依据，这对于提高采购的计划性，节约使用资金，分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式，详细注明：申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容，一并交采购部。采购部据此办理订货手续后，其中一份退回申购部门或人员，以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”，规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外，大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度，以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证，也是购销双方应当共同遵守的一种契约，它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下，而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况，采用数张复写的方式，其中一张送交销货单位，请求发货；一张交仓管部门，作为核收物品时与到货票据核对的依据，即验收货物的依据；一张由采购部作为存根归档保存，以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”，严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料，都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等，对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验，在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。
提案改善管理办法 一、目的： 为了促使全体员工活用头脑思考，发挥潜力，谋求生产、技术、管理、流程的改善，提高产品品质及工作效率，降低成本，完善管理制度，以拓展公司营运。 二、提案一般要求： 1、提案人资格 1）凡本公司员工，不论职位，均可参加提案； 2）可以个人、几个人、小组及QCC活动等形式参加。 2、提案范围及分类 1）生产类： A.生产或检验操作方法的改善； B.作业程序或动作程序改善； C.节省原材料、废料再利用以及其它降低成本的事项； D.生产设备、工作布置、工艺流程的改善。 2）技术类; A.品质改进或零部件改良； B.生产技术重大问题的改善； C.治工具、自动化、省力化、省人化设备的创新性改善； D.产品设计、性能、结构、外观的改善。 3）管理类： A.个人工作业务的改善； B.职业健康安全、6S、ISO等方面的改善； C.对生产制造及相关部门内部管理办法、规章制度等管理方面的改善。 4）流程类： 1)生产车间内的流程改善； 2)公司内其它部门与生产车间有直接关系的流程改善。 5）除以上四类外，其他所有积极、有助于公司发展和员工提升的改善提案 注：不符合提案要求之范围：
A.非建设性的批评及个人人身攻击； B.只是反映状况和问题，自已无具体可行改善内容（可向相关主管咨询或讨论后再提案） C.个人工资及人事调整问题； D.与已经提出的提案内容雷同者； E.上司交办事项及日常工作的职责范围； F.既无经济效益，也无管理效益； G.提案内容填写不完整者。 三、提案填写格式要求： 提案人应依要求格式，将提案填写于《改善提案表》上，必要时附上图纸、说明、照片、样品等，提案内容必须包含现状描述、改善方法、预计经济效益或节省成本等三方面内容。 1、提案资料：应写明提案名称、提案类别、单位、提案人、提案日期等，若有多人进行提案，则必须 逐一写上各人姓名； 2、现行问题点：指明目前实际运行状况，存在问题点、不足之处等； 3、改善方案：详细说明改善方法。技术类提案还必须说明改进的具体办法和细节，必要时请附上图纸 或模型说明； 4、预期经济效益或节省成本：阐明改善实施可达到的预期效果，尽量预估预期效益的数据。 四、提案的评审流程： 1、提案评审流程图（附1） 2、组织架构：提案管理评审委员会 3、提案的评审流程图说明 1)提案人填写提案表； 2)提案人将表交行政人事部，必要时由提案人直接主管帮助完成效益计算，协助进一步完善对策； 3)行政人事部对提案进行筛选，选取出符合提案要求的提案，并根据实际情况对提案进行编号，计提案 名称、提案人、评审单位、送出日期等，并送至各相关部门/负责人进行评审；
职代会提案办理的程序 一、提案的征集 工会应在职工代表大会召开30天前下发征集职工代表提案的通知,各二级单位工会应在职工代表大会召开前,要深入宣传职工代表大会的中心议题,并组织职工代表调查研究,严肃认真地履行提案权,抓住重点提出提案,使提案能集中反映全局性、重点性工作(闭会期间也可以提出提案) 下列个人或集体可提出提案: 1.职工代表大会正式代表可以个人名义或联名提出提案。一般由1名代表提议,1名或1名以上代表(职工)附议,共同签字后方可作为有效提案提出。 2.职工代表大会代表团(组)可以代表团(组)的名义提出提案 3.职工代表大会专门工作委员会可以委员会名义提出提案 4.代表团(组)、专门工作委员会提出的提案须由代表团(组)长或专门工作委员会负责人签字 5.对临时突发的、影响面较大的热点问题,可由职工代表大会团(组)长会议研究讨论,提出提案。 二、提案收集整理
1.提案初审。提案提出后,要求各二级公司工会进行收集并对提案进行初审,按照集团公司工会的要求对提案进行认真筛选,并经二级公司提案工作委员会讨论同意后,提出初审意见,统一上报集团公司提案工作委员会。 2.登记造册。公司提案工作委员会依据有关规定,对提案进行登记造册,以单位为序,对报上的提案进行编号,确定标题 三、提案的立案 1.提案工作委员会本着尊重和维护提案者的民主权利、保证提案质量的原则,对收到的提案能否立案进行初审,拿出立案、不予立案、并立案等初步意见 2.召开提案立案会议,对每条提案进行讨论,最后确定立案或不立案。会议由总经理(委托人)主持,工会主席和提案工作委员会成员参加 有下列情形之一的,不子立案 (1)属于揭发和举报问题的 (2)涉及民事纠纷或进入刑事、行政诉讼以及仲裁程序的 (3)属于学术研讨的 (4)为本人或亲属解决个人问题的。 (5)内容空泛、建议笼统的。 (6)对属于应由提案部门自身解决的议案,不予立案,发
4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。
1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经
理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信
业务流程管理的方法步骤 随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是： 1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。 2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步。导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。 6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好
的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA 闭环的管理过程。 逻辑关系： 1）明确业务流程所欲获取的成果。 2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。 3）系统地部署方法，确保全面实施. 4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。 风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E） R代表风险，E代表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。 2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类： 1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。 2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。 3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
集团内控及业务流程详 细案例 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.送给你个人学习使用,但不要在CPA视野公开发布.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友.一点建议,见笑.常到版面做客. 编制：ERP项目组 日期：2003.06.05 目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10)
1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22)
辞职辞退工作流程图 符合要求 申请条件：符合辞 职辞退条件 辞职由个人提出书面申请 辞退由单位领导集体研究 公务员管理股审核(对申报材料进行初审 主管部门进行审 核签署意见，报县人事局 接受申请 提出初审意见，提交领 导，进行集体会审，并报任免机关审批 辞职所需材料：辞职报告、辞职审批表、聘用合同 辞退所需材料：辞退审批表、单位请示及能证明符合辞退条件的材料 印发批复文件，发至申请人、申请单位、编委办、财政部门 档案移交县人才中心，本人到人才中心办理人事代理 公务员辞职自接受申请之日起30日审批完毕，专业技术人员辞职三个月内审批完毕 申请人补齐所需材料
公务员培训工作流程图 根据上级人事部门部署下达 的培训任务、工作要求和政 策法规 根据我县实际以及相关部门工作需要自选拟定专项培训县人事局公务员 管理股组织实施 培训及相关考试 将培训情况及考试 成绩登记到公务员 培训证 将公务员培训情况及考 试成绩登记备案
政府系统公务员(参照公务员法管理事业单位工作人员)科员和办事员任职工作流程图 本人申请并对其工作进行总结单位对其进行考 核，并提出评鉴 意见和拟任职定 级意见 单位集体研究，填写 《干部任职审批表》 按干部管理权限 报县人事局审批 申请人需提交的材料：1、单位报告； 2、《新录用国家公务员任职定级审批表》； 3、毕业证书复印件办理相关工资手续，文件资料存档
政府成员单位科级领导人事任免流程图公务员和事业单位工作人员考核工作流程图 考核单位到县人事人才网下载文件和各种表格 各单位自行组 织考核，并依 据测评结果确 定考核等次 将考核 结果在 本单位 进行公 示 将考核结 果报县人 事局审批 将个人 考核登 记表存 入本人 档案 各单位依据 考核情况， 办理获得优 秀等次人员 奖励审批 事宜 单位填写 《机关事业 单位工作人 员年度考核 等次比例审 批表》并上 报本单位当 年受省级以 上表彰凭证 人事局根 据上报有 关文件精 神对各单 位优秀比 例审批 申报条件：政府组成局的主要负责人和县长、副县长任免申报材料：任免文件政府组成局的 主要负责人和 县长、副县长 的任免提案 代表政府起草任 免文件(1日内) 印发任免文件存档
举例： 采购业务内控与风险管理流程 公司采购 领导小组 公司领导 业务主管部门 财务部门 相关部门 01.提出需 求计划 02.部门负 责人审核 03.需求计划审批 06.提出采购方式建议 07.采购方式 审批 09.确定供 应商 10.编制采购合同 11.采购合 同审查、会 签 13.签订采 购合同 14.按照合同 约定验收物 资，办理入 库手续 08.招标 采购 08.非招 标采购 12.采购合 同审批 04预算管理 15.采购合同 结算申请 05.需上级 批复的，履 行报批手 续 1 2 3 4-8 9 10 12-13 15 16.采购业务财务结算 14 11
附件一：采购业务流程对应的重要风险点位注释： 1.采购需求计划未经有效审批； 2.应该向上级报批的采购项目未履行报批手续； 3.采购方式未经有效审批； 4.工程建设项目达到法定的招标条件,应招标而未招标；或以化整为 零、议标等方式规避招标； 5.招标文件内容违反法律法规的强制性规定； 6.委托不具备相应资质的招标代理机构进行招标或与其约定的权利 义务不明确； 7.招标程序不合规； 8.泄露标底或透漏可能影响公平竞争的其他信息； 9.选择了不合格的供应商和不合规的采购方式，导致企业损失； 10.未签订有效采购合同；未按照招投标文件订立合同或订立背离合 同实质性内容的协议； 11.（采购业务自动化系统情况下）未经有效授权对采购业务进行处 理或者修改采购订单；对供应商主数据更新不及时或修改错误；（关键控制：由独立于供应商主数据维护的人员对新增/修改信息的正确性进行复核性检查，并签字确认。） 12.采购物资没有经过有效的验收； 13.收货记录不完整、不准确； 14.采购合同结算未经有效审批;采购核算会计记录不正确； 15.采购项目预算不准确； 16.……
直接上级：总经理 直接下级：各部门经理（财务部除外） 1、在总经理领导下进行工作，对总经理负责。 2、协助总经理完成经营指标和工作任务。 3、按照分工安排，负责分管具体业务部门，对各具体业务部门工作采用量化标准进行考核，掌握分管部门日常经营管理具体情况。 4、根据总经理提出制订的长远规划和年度计划，提出合理化建议，对市场及经营管理方针提出意见，供总经理参考。 5、制定和完善酒店的各项经营目标、管理章程、经济指标及各项规章制度和职责。 6、协助总经理抓好企业文化和企业文明建设，督促有关部门开展员工业余文化活动，增强企业凝聚力。 7、根据总经理的安排，主持召开每周的业务工作例会，对业务工作进行协调与检查。 8、负责监管部门的营业费开支和收入，确保并完成各项有关的预算指标。 9、协助总经理接待重要贵宾，建立良好的公共关系，广泛听取和收集宾客的意见，处理投诉，不断改进工作。 10、协助总经理协调宾馆各部门之间的关系。 11、协助总经理对各部门主要管理人员进行考核、评估。 12、实行全面的经营管理，对外代表酒店，对内任免下属人员。 13、负责来信来访的接待和处理工作，处理客人致总经理的投诉函。 14、负责审定宾馆各项业务指标和工作计划，并指导执行。 15、审阅各种有关报表、报告，及时掌握宾馆的经营情况，采取有效措施，积极组织促销，使出租率和收入达到宾馆计划的要求。 16、严格按照服务标准和程序，对所辖各分部进行控制，督导其为客人提供优质服务。 17、督导控制所辖部门成本，防止浪费。 18、深入部门，听取汇报检查工作情况，发现问题及时督办。 19、总经理不在宾馆期间，受总经理委托负责宾馆日常经营管理工作。 20、负责宾馆全面安全防火工作。
部控制工作开展步骤及业务流程图一、部控制工作流程 二、主要经济活动的管理结构
三、主要经济活动部控制流程图（一）预算管理部控制流程图1、工作步骤示意图 （1）预算执行 （2）预算绩效管理
2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 （1）预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析，没有 建立有效沟通机制，可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析 会议，定期通报预算执行情况，研究存在 的问题，提出改进措施。 单位负责人，预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门
内控流程管理制度 内控流程管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章投资管理流程 (2) 第三章参、控股子公司管理流程 (6) 第四章财务管理流程 (7) 第五章审计流程 (11) 第六章人力资源管理流程 (12) 第七章行政办公管理 (18) 第八章附则 (19)
内控流程管理制度 第一章总则 第一条为完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理和汇报关系，划清总部各部门间职能界限，提高总部管理效率，特制定本制度。 第二条内控流程设置的总体原则是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步补充和完善各类流程。 第三条公司内控流程按职能分为若干类别，每类流程中又包括若干具体流程。公司内控流程包括但不限于以下各类流程： （1）投资管理流程 （2）参、控股公司管理流程 （3）财务管理流程 （4）审计流程 （5）人力资源管理流程 （6）行政办公管理流程 第四条每个流程均设置一个主推动部门，当该流程正式启动后，主推动部门负责组织整个流程的及时完整实施以及按时限完成。 第五条流程中上下环节的交接，原则上要求当面签收确认，特殊情况可采取电话、传真、口头、电子邮件等方式确认。 第六条本制度适用于位于母子公司间的汇报链和命令链上的业务单位、职能部门和主要相关岗位，以及公司总部需协作的各部门和主要相关岗位，本制度将不涉及各分、子公司高管人员以下的部门和岗位。
第二章投资管理流程 第七条投资管理类流程包括但不限于以下流程： （7）集团中长期投资规划管理流程，流程图如图2-1所示； （8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示； （9）分、子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示； （10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能： （1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中、长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 （2）董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董事会书面授 权总经理、主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 （3）总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。 （4）各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员、主要业务管理部门（企业管理部、财务部、审计监察部、 战略研究发展中心、总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专 家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的 形式工作，对公司中、长期投资发展规划、年度投资规划和重大 投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进 行行政决策。 （5）企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中、长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目 的筛选、立项审核，组织评估论证、法律事务、项目实施、监控 和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资 委员会会议议题、议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门， 负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。
业务流程 一、供应流程： 1、含税包到业务流程： （1）合同签订： 由企管部似定采购合同的各项条款，条款一经确定不允许随意变动。业务员洽谈完业务后，企管部根据业务员提供的相关信息出具合同，合同经主管副总、总经理签字批准后，企管部盖章生效并存档。 （2）结算流程： 货物进厂经计量、化验后，由统计员根据合同条款按期进行结算出具结算单，经各部门负责人签字后交给业务员，通知供应商开具增值税发票。 结算单签字流程：统计员→计量科长→化验室主任→企管部长→主管副总 （3）开票流程： 统计员收到发票核对发票金额与结算金额一致后进行登记，填写财务入账结算单，结算单上统计员、企管部长、主管副总签字后随发票交财务入账（合同复印件在第一次结算时随发票交财务存档）。 注：由财务发起的贸易流程，统计员填写财务入账结算单后，财务经理在除记账联以外的联次上签字确认，经企管部长、主管副总签字后交财务入账。
（4）付款流程： 主管副总通知统计员付款，统计员填写付款通知单，经各部门负责人签字后将通知单交与财务资金会计，由业务员通知供应商开据收款收据，出纳凭收据及付款通知单支付货款。 付款通知单签字流程：统计员→材料会计→主管副总→总经理→财务总监 注：统计员、材料会计要核对欠款金额是否一致，合同、四证是否齐全。 （5）对账流程： 月底由财务会计打印账面余额表交给统计员与统计报表进行核对，找出差异原因并出具月报，月报上必须标明差异金额、原因、未开发票金额上报财务会计，会计需对月报中的付款金额、购进金额、未开票金额、余额、账实差异金额、原因进行核对，无误后经相关人员签字后上报成本会计。 月报签字流程：统计员→材料会计→企管部长→财务经理 2、下放查钱业务流程：例如新疆煤、黄陵煤、宁夏煤 （1）合同签订： 合同签订以对方指标为准，合同条款中必须标明是预付货款或发货后付款。由业务员签订合同后经总经理签字同意交企管部盖章存档。 （2）付款流程： 主管副总通知统计员付款，统计员核对发车数量、金额后填
XXX有限公司 提案改善管理办法文件编号 :KQ-XZ-026 版本/版次: A/1 页次：1/7 1.目的 为激发员工的工作积极性和创造力，发挥广大员工的聪明才智，利用提出“改善提案”并付诸实施的有效方式，来推动整个公司在生产及管理方面的总体改善工作，以达成公司的整体经营目标，并促成整个公司的全面提升。 2.适用范围 提案改善适用于公司内部各流程，本管理办法中提案人主要指各部门一线人员和定额员工。 3 权责 3.1提案人：提案人在提出提案改善时需按要求填写《提案改善建议表》（见附件四），并以书面形式提交相关部门签核；提案人可以是个人或小团体。 3.2各部门部长：主导本部门提案改善达成目标；向员工宣导改善理念和改善手法；收集本部门改善提案建议书；配合执行提案改善。 3.3工程部、执行部门及其他相关部门：提案可行性评估及提案实施效果评估，提案涉及的标准化的推行。 3.4变革项目组：汇总各部门提案改善；各部门提案改善复审；提案改善公告的宣导；提案有效性判定；提案执行部门的界定；提案实施过程监控。 3.5行政人事部：提案活动宣传，奖金发放。 4 提案改善的界定： 4.1提案的主旨包括但不限于以下的范围：产品质量的提升、生产成本的降低、工作动作的节约、生产效率的提升、生产设备的改良、工作失误的减少、管理模式的改良、安全性的提高、能资源的节约、工作环境的优化等等。 改善提案此处主要指短期（一个月）内可以快速见效的改善措施。一些实施周期较长、涉及范围较广的改善可以专项项目立项方式进行（详见《项目立项管理办法》）。 4.2提案改善不包括以下范围：空洞的无具体实施内容和步骤的、曾被重复采用的、非建设性的批评、已公开或正在实施的改善、本属于工作职责之内的作业和活动、在业务或作业上被上级要求过、众所周知的提案以及其它完全不符合提案改善范围，视情况而定。 5 评分标准及奖励办法 详见附件一《提案改善奖励办法》进行等级评定和奖励。 6 作业流程 详见附件三《提案改善流程图》。 7其他说明