（商业模式）零售业商业模式创新与企业竞争力
零售业商业模式创新和企业竞争力
零售业是我国近年来改革中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之壹。根据加入WTO关联协议，我国2005年开始全面放开了国内零售业市场，国内零售业不再享受政府的保护，这些均加快了外资投资国内商业的步伐。外资零售巨头正凭借其国际水准服务、先进管理方式、高超的资本运作手段、新型业态等优势，大规模、全方位地涌入中国，迅速扩大其市场份额，对中国零售业形成渗透和吞且之势，市场竞争已经达到白热化程度。据预测于未来3~5年内，中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国全国性零售巨头把持，而剩下的10%市场则掌握于国内地区性零售巨头手中。由于今后15年，全球经济的主战场将于中国，中国市场的潜力以及潜力的爆发速度将超过世界上任何壹个国家，因此中国的零售业仍将存于着巨大的发展空间,但国内零售业的竞争也将会更加惨烈，内资零售企业面临着巨大的生存压力，为此，探寻零售业竞争力之源，全面提升国内零售企业的竞争力显得尤为重要和迫切。
壹、中国零售业的发展态势
（壹）中国零售业的总体发展态势
零售行业作为我国第三产业中市场化程度较高的流通业，随着“买方市场”常态的确立以及居民收入和消费水平的逐年提高，行业总体维持平稳、持续的高增长水平，社会消费品零售总额的实际增长率每年基本保持于10%左右。
从GDP的构成中，美国零售行业经济增加值占到GDP的13%左右，而我国这壹比重目前仍不到8%。这壹方面说明我国以零售业为主的流通产业对经济增长的贡献仍不大，另壹方面，也反映出我国零售业随着消费逐渐替代投资成为经济增长的主导力量后，将会有着极大的增长空间。于居民收入持续增长、城市化的发展和最终消费率的提升等多种因素促进下，我国消费品零售业将长期处于平稳、持续的高成长阶段，而于3~5年之内，增长速度将处于稳中有升的高增长通道中。2005年，零售企业百强商品零售额增速达到26.4%，高于全国社会消费品零售总额12%的增速，占全国社会消费品零售总额的比重为10%，这标志着我国大型零售企业对我国零售业的主导地位已初步形成，对我国零售业、流通业乃至我国经济发展影响作用的发挥进入了新的时期，同时也表明零售企业百强正进入壹个新的规模扩张平台。2005年,我国大型零售企业扩张战略发生了明显、带有普遍性特征的变化，突出表现为收购、且购、资产重组、上市或为上市做准备活动频繁、活跃。国家培育的20家大型流通企业中的17家零售企业，于
2005年全部进入零售企业百强中的第壹阵营。于2005年零售企业百强前十位中，国家培育的大型零售企业占8位（苏果和华润万家合为壹家），其商品销售总额增长速度更是高达37.3%，超过百强商品销售总额增长速度8.1个百分点。目前大型零售企业运营和发展的零售业态结构已基本确立，百货店、大卖场、专业（卖）店、超市等市场优势零售业态，成为我国大型零售企业或单壹或复合运营、发展的主流零售业态。于2005年零售企业百强中，国有独资或国有控股、外资（包括独资、中外合资、境外上市）、民营企业三大板块的商品销售额占零售企业百强商品销售总额的比重分别为56.2%、30.2%和13.7%。虽然目前国有独资或国有控股的大型零售企业占有的比重较高，但民营企业、外资大型零售企业的发展表现出比国有独资或国有控股的大型零售企业更强的活力，2005年零售企业百强中，民营企业、外资企业的商品销售额增长速度分别为48.3%和30.2%，大大快于国有独资或国有控股的大型零售企业20.4%的商品销售额增长速度。
2006年上半年，我国消费品零售业于低通胀水平下维持高增长态势：社会消费品零售总额前1～5月份累计达3.04万亿元，比上年同期增长13.2%，增幅和上年同期持平。其中，受“五壹”黄金周居民消费集中释放及消费能力的提高，5月份，社会消费品零售总额同比增长
了14.2%，环比和同比增幅均有明显提高。
另外，从消费增速的趋势来见，中国消费增速和GDP增速具有明显的壹致性，且呈周期性波动，因此近三年来消费的快速增长更多的是反映了经济中周期繁荣的周期性特征。从短期趋势上见，2005年经济短周期的反弹带来了居民收入水平的快速提高和财富效应的积累，从而导致消费增速的提高；从中期来见，2004年以来，我国消费增速保持于较高位置更多的体现了经济周期繁荣，也就是说更多的是周期性因素，数据显示，消费同样是具有明显的周期性波动规律的，从趋势上见，尽管个别月份增速可能会下降，但总体增速会保持于10%之上（详见图10-2）；从长期来见，由于人口红利和劳动力价格、消费结构转变等因素，中国消费仍然存于着长期快速增长的基础，而且上述因素能够避免中国经济于周期回落过程中消费增速的大幅波动。（二）我国零售业企业竞争态势分析
2005年我国零售类企业整体运营业绩保持稳定增长态势，主营业务收入和净利润稳步增加，近3年主营收入分别增长22.69%、18.74%和24.81%；净利润分别增长18.53%、27.7%、12.29%。从盈利水平来见，平均每股收益持续稳定增加，2005年达到0.1086元/股，同比增长7.3%。
从零售百强企业零售总额来见，2005年达到7384亿元，增速为26%，
远远高于社会消费品零售总额12%的增速。
2005年，我国零售前100名企业总销售额占社会消费品零售总额的比例仅大约11%左右，这说明我国零售行业的集中度仍处于较低水平，而美国前10名零售企业的市场集中度就于18%之上。低集中度下的高度竞争使得我国零售行业的利润水平不高，行业平均毛利率仅于15%左右（其中百货店平均为17%左右，超市类平均为15%左右，家电连锁的综合毛利率于14%左右），这和美国30%的零售行业平均毛利率水平相比，存于较大差距。能够预见，于优势内资零售企业和外资零售企业的且购扩张下，我国零售行业的集中度将逐渐提高，且带动行业利润率水平的提升。
由于国内消费市场的增速强劲和巨大发展空间，导致沃尔玛、家乐福等外资零售企业纷纷加快了于华扩张速度，外资零售企业的扩张造成零售行业竞争的进壹步加剧，国内零售企业面临着更为激烈的市场份额争夺。如家乐福于韩国和德国市场发展受挫后，积极开拓中国市场，且把中国作为其亚洲市场以至于世界市场的重要战略拓展地。据CTR 市场研究2005年调查，家乐福于全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着于这些城市中有将近壹半的家庭于壹年内曾经光临过家乐福。2005年家乐福于中国大陆实现营业收入174.36亿元，于中国连锁零售企业中排名第九，而于
外资零售企业中，则继续位居榜首。同时，其他外资零售企业的扩张速度也不断增速。
于竞争加剧的环境下，国内零售企业也且非完全处于被动地位。由于中国消费环境和居民的消费习惯不同，中国区域交通差异及不完善导致国际零售巨头物流成本无法降低，国际零售巨头重视的壹线城市连锁超市已经趋于饱和等原因，使得国际零售巨头于华发展面临壹定困难。只要国内零售企业能发挥自身的本土优势及区域优势，仍然有壹定的发展空间。而外资零售企业则要于迅猛发展的同时，加快运营产品、促销方式、企业文化、社会关系等方面的本土化进程。
二、零售类上市公司竞争力分析
“十壹五”期间国家确定了“扩大内需，转变经济增长方式”的经济发展策略，这对我国第三产业尤其是零售业来说，无疑将迎来黄金发展机遇。而我国零售业自1997年跌入低谷之后，壹直于低位徘徊，直至从2003年开始行业整体复苏，零售类上市公司近几年运营业绩呈现明显上升势头，2005年零售类上市公司增势强劲，大多数零售类上市公司于经历了低谷的淘汰过程后，找到了较为适合的盈利模式，通过内部整合、加快扩张步伐和兼且重组等方式，于整体规模和运营利润上均取得了较大幅度的增长，整体竞争力明显提升。（壹）零售类上市公司竞争力整体分析
根据CBCM系统的监测，截至2005年底，中国沪深俩市零售类上市公司共74户，其中所于子行业为零售业的有56户，商业经纪和代理业有18户。根据CBCM系统的监测，74户零售类上市公司主营业务收入达2470.37亿元，净资产为585.99亿元，净利润为33.57亿元，竞争力得分进入全行业前100名的有6家,包括G五矿（600058）、苏宁电器(002024)、G物贸（600822）、G中化（600500）、厦门国贸（600755）、世茂股份（600823）。整个零售业上市公司竞争力于全行业中分布仍相对比较均匀，于1251家上市公司中排名前600位的有36户，占零售类上市公司总数的48.6%，随着零售业的重组，其整体竞争力有望进壹步提高。由于本文主要关注于零售业公司的竞争力，因而我们下面分析中不再分析商业经纪和代理业。目前零售类上市公司主要集中于超市、家电连锁和百货等三类，而其中百货类上市公司又占到85%之上，因此，下面重点分析百货业的运营情况。（二）2005年零售业上市公司运营情况分析
2005年，我国零售业继续保持了稳定快速增长态势，全年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%。消费的稳定增长使得零售业上市公司运营情况继续好转，2005年四个季度52家零售业上市公司主营业务收入、主营业务利润及净利润同比增长28.19%、31.08%和33.02%，远高于同期社会消费品零售总额的增幅。从分季
度数据来见，主营收入和主营利润各季度均保持平稳增长，而净利润于壹季度出现了大幅增长，二季度却出现了深幅回落。壹季度业绩大增主要是苏宁电器和西单商场等大型零售企业的扭亏为盈，以及百联股份资源整合后，主营收入出现了大幅增长；而二季度业绩回落的原因主要是由于亏损公司的家数明显增加，且部分ST公司由盈利变为巨亏。
1.整体运营业绩有所提升
从已公布2005年年报的42家百货类上市公司的业绩来见，百货类上市公司2005年共实现主营业务收入935.60亿元，较上年增长了23.85%；共实现净利润10.29亿元，较上年下降了15.31%，剔除宝商集团(000796)和ST烟发(600766)的巨亏因素，则2005年净利润较上年增长28.2%。2005年百货类上市公司整体销售业绩增长较快，但公司间盈利差异较大，其中有5家公司运营亏损，和上年相同，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，也较上年增加了9186万元。
2005年零售类上市公司出现盈利公司盈利提高、亏损公司亏损恶化的局面。盈利最大的大商股份2005年实现净利2.44亿元，较上年上涨了73.04%，但宝商集团和ST烟发2005年则出现巨亏。
剔除巨亏公司极端值的影响，2005年百货类上市公司平均净资产收
益率为6.08%，较上年提高了0.5个百分点。其中净资产收益率最高的银座股份达24.45%，而约有壹半的公司净资产收益率于2%~7%。2005年百货类上市公司虽整体盈利能力略有提高，但盈利能力仍壹般。
2.多数公司竞争力有所提升
2005年百货类上市公司平均主营业务收入增速为26.4%，较上年上升了3.58%。由于部分亏损公司运营严重恶化，净利润较上年下降10倍之上的公司有3家，扣除这些极端值的影响，其平均净利润增速为30.33%，保持较快增速增长。其中，2005年净利润实现翻番的有5家，分别是G深国商(000056)、G武商(000501)、汉商集团(600774)、银座股份(600858)、王府井(600859)。
由于这些公司基数较低，而且有3家公司业绩急剧下降，由此2005年平均净利润增速30.33%，和前面提到的总净利润较上年下降15.31%形成鲜明对比，但毫无疑问，净利润保持较快增长的公司居多数。同时，百货龙头企业——百联股份、大商集团盈利也实现较快增长，2005年其净利润增长分别为42.76%、73.04%，明显快于同期全国社会批发和零售总额增速。
另壹方面，总体营业周期明显缩短，2005年百货类上市公司平均营业周期为169天，较上年缩短了59天。剔除极端值的影响，平均营
业周期为67天，其中存货周转天数为54天，应收账款周转天数为13天。营业周期的缩短导致百货类上市公司现金流量比较充裕，2005年百货类上市公司平均运营性现金净流量为1.81亿元，较上年增加了0.29亿元。而且有壹半的公司运营性现金净流量于1亿~5亿元，这也反映上市公司的运营水平和竞争力好转的表现。
三、零售行业竞争力之源探寻
2005年零售类上市公司整体业绩的提升，固然部分源于中国消费和GDP的增速，但不可否认，零售企业自身竞争力的增强是其关键内因，零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合且加以运用和管理的能力，是管理创新和商业运营模式创新的综合反映。
对零售企业而言，商业模式是决定其竞争力提高和可持续发展的关键。任何壹个成功的企业均离不开壹个先进的商业模式，对于零售类企业而言，商业模式应当明确且清晰，盈利模式必须具有较强的可复制性，而且商业模式必须具有随市场变化而不断创新的能力。壹般说来，商业模式创新主要体现为连锁创新、营销模式创新、资源整合能力创新、成本控制创新等诸多方面。
（壹）连锁创新
连锁创新是零售业提高快速扩张能力的重要手段，运营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业连锁创新和市场扩张能力的主要指标，
这也是和国外同行业相比，我国零售企业竞争力较弱的壹个重要方面，2005年我国52家零售类上市公司销售收入共1351.24亿元，约为麦德龙销售额的1/4，家乐福销售额的1/6，沃尔玛的1/16，连锁创新和快速扩张能力和外国零售企业相比差距仍很大。
就国内零售业上市公司而言，连锁创新和扩张能力是反映竞争力的壹个重要指标。苏宁电器（002024）于中国运营报零售类上市公司竞争力排名中名列首位。2005年苏宁电器共实现主营业务收入159.36亿元，比上年同期增长74.99%；净利润3.51亿元，比上年同期增长93.50%，运营活动产生的现金流量净额1.49亿元，比上年同期增长23.53%。苏宁电器竞争力增强和其连锁创新和市场扩张能力息息关联，连锁扩张是家电零售的主旋律，但于扩张过程中，苏宁已适时开始了各种扩张模式的创新，这主要体当下：加大旗舰店比重以体现苏宁品牌张力、改进门店单壹的租赁扩张模式、加强已进入城市的同城渗透。
2005年，随着苏宁武汉江汉路店的开设，其于壹级重点城市的布点工作宣告完成，连锁发展全面由横向扩张转向纵向渗透，二、三级城市连锁发展初具成效。2005年苏宁新进入32个地级之上城市，新增连锁店140家，置换连锁店3家，截至2005年底，苏宁已于全国61个地级之上城市，开设224家连锁店，店面数量较上年同期增长
166.67%，连锁店面积达到95.67万平方米，较上年同期增长154.88%。
截至2005年底，苏宁共拥有25家旗舰店，主要分布于南京、杭州、沈阳和北京等省会城市，未来苏宁门店发展的重点将向旗舰店、3C 数码体验店倾斜，预计旗舰店将来要占整体店面数量的30%左右。旗舰店的优势主要体当下：商圈辐射范围广、有助于凸显苏宁的品牌张力、且且门店的运营质量有保证，不像社区店，壹旦发生商圈的恶性竞争，门店盈利质量可能会受损。苏宁不断加强已进入城市的门店渗透，且且有选择性地进入购买力较强的二三级市场。目前苏宁的同城门店数量仍小于国美和永乐，这预示着苏宁仍有进壹步提高地区规模效应的空间。
除连锁扩张创新之外，苏宁电器仍积极实施营销创新。加大品类拓展力度，丰富产品结构，提高店面单位面积产出；深化采购合作模式，于进壹步完善B2B的基础上，通过大单采购、包销、定制、OEM等手段，提升公司综合毛利水平；丰富营销渠道，于加强店面零售同时重点拓展团购工程、网上购物、批发等销售渠道，充分利用公司资源，填补空白领域，有效提升规模；加大企业的品牌形象和内涵建设，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的营销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展；加强销售终端管理，优化资源配置，降低销
售成本费用。
连锁创新这种以替代传统业态出现的现代连锁模式，于未来仍将继续保持行业领先性，且且龙头企业于盈利模式上的创新和变革也将为这种商业模式的持续成功带来新的激情和活力。
（二）营销模式创新
目前壹、二级城市零售业的竞争已经越来越激烈，尽管连锁创新是零售商生存、发展的基本能力，但营销模式创新则是零售企业实现盈利的至关重要的手段。为了满足消费者需求的差异，零售商不得不进行专业分工，更加专注于细分市场，以适应需求的多样性和竞争的残酷性，这种适应过程反映到连锁创新中就是专业连锁服务商的崛起，亦即新型连锁业态的不断诞生，同时百货业也由简单的综合百货分化出青春流行百货、精品百货、大众百货，而超市也衍生出大卖场、标准超市、便利店等不同专业业态。
营销模式创新是企业维持高效运营的法宝之壹，目前我国零售企业的营销能力较外国零售企业仍有较大的差距，我国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%，人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%。营销能力的创新是提升我国零售企业核心竞争力的又壹重要方面。以银座股份为例（600858），银座股份的营销创新主要着眼于定位清晰，专注细
分市场，且于细分市场上做得更为出色，是银座维持高人流和高地效的奥秘之壹。
银座将其连锁店分别明确定位，采取灵活多样的营销模式：
（1）控制高端市场。银座东营主店明确定位控制当地高端市场，其主要竞争对手为烟台振华，而烟台振华的女装和化妆品目前和银座东营主店的品牌相比差距比较明显，国际壹线的奢侈品牌因为品牌形象问题，且没有大量入驻东营市场，而凡是东营最高端的品牌，银座主店均引入，且且和烟台振华的品牌重合度不高。烟台振华由于8.4万平方米大营业面积，且没有将最高端的品牌完全引入，所以中高端到中端品牌的比重不低。银座主店的优势于于成功而专注地细分市场，品牌效应非常明显。
（2）掌握中端市场。银座五台山店明确定位占领当地中端市场的最大份额。其主要竞争对手为东营市百货大楼和当地本土超市，同时由于烟台振华含有大量中端品牌，同时也面临烟台振华的竞争。其主要的竞争对手如果定位壹致（比如本土超市），则竞争力相差较大，如果竞争力稍强，则定位较为模糊。银座五台山店优势于于成功而专注地细分市场，依托主店的品牌效应，迅速地吸引了人气。
由于采取营销模式的创新，银座股份2005年实现主营业务收入158270.50万元，较2004年的64884.86万元增长143.93%，主营
业务利润实现25225.86万元，较2004年的10070.47万元增长150.49%，净利润实现4617.71万元，较2004年的2222.06万元增长107.8%，净资产收益率达到24.45%。
（三）资源整合能力创新
随着外资进入速度的加快和国际化竞争日益激烈，壹些零售商收购和被收购的事件不断发生。壹些以抢占优势地位的外来零售商或战略投资者通过兼且溢价收购以获得优越的商业网点；壹批内资骨干企业也希望通过且购重组发展成为初步具有国际竞争力的大型企业集团。能够预计，未来我国的零售业兼且重组案例仍会不断增加。但规模的扩张且不代表竞争力的增强，合且重组等外因固然对提高竞争优势至关重要，但企业的持续发展最终离不开内因的支撑。随着重组力度的加大，零售业竞争力的提高对重组后资源的整合能力要求越来越高，资源整合能力创新是零售业企业提高竞争力的重要手段。
G百联（600631）2004年于第壹百货和华联商厦俩个上市公司吸收合且的基础上，坚持走重组整合和发展扩张互为促进的道路，于发展中整合，以整合促发展，创新务实，加强协调，使综合竞争力和可持续发展能力得到不断提高。其中，G百联采取了壹系列措施对现有的资产资源进行了深度整合，于突破当前影响和制约百联快速和可持续发展的供应链、资金、财务平衡、人力资源和管控模式等瓶颈方面，
取得壹定效果，有效地发挥了吸收合且后的协同效应，为新壹轮的发展扩张奠定了基础。于实施重组整合、提升运营质量的同时，百联仍进壹步加大了核心主业百货和购物中心业务的拓展步伐，注重内涵竞争力的提升。
目前连锁化整合已经取得了较为明显的效果，自2004年原第壹百货吸收合且华联商厦成立百联股份以来，存续公司对内部资产资源壹直进行着多方位的整合，除了剥离非运营性资产外，以实现连锁化运营为目标的门店及品牌的整合是重要内容，百联将原有百货门店按运营定位分为均市百货、老字号百货和社区百货三大类，且对定位高档的均市型百货逐渐以“东方商厦”的商号进行统壹命名，此外，百联仍进行了统壹招商和采购、集中资金管理等整合措施，目前，百联以实现连锁运营为目标的整合措施取得了较为明显的效果，主要表当下：壹方面，对原有门店进行品牌调整时更容易进行；另壹方面，新发展的门店能容易复制已有运营模式，从而提高开店速度和效率。
另外，提升自营规模也将成为公司未来发展的亮点，百联百货运营的毛利率保持于20%左右（2005年，扣除华联超市的超市业务后公司百货业务毛利率达21.63%）已经处于行业较高水平，但为了进壹步提升毛利率，且实现差异化运营，公司计划于未来3年内通过对部分国际品牌商品进行买断式销售，将自营规模由目前占总百货收入的不
到5%提升至30%。为了规避风险，公司自营商品种类主要为皮鞋、箱包和男士正装等。由于自营毛利率较高，可达40%左右，因此，公司自营规模的扩大不仅能改变目前百货业同质化竞争的格局，而且能较大地提升公司毛利率水平，从而提升盈利能力。
由于G百联不断实施资源整合能力创新，整体竞争力显著增强。2005年主营业务收入实现89.99亿元，比上年同期增长90.82%，主营业务利润17.54亿元，比上年同期增长77.09%，净利润19.94亿元，比上年同期增长42.73%，每股收益0.18元，比上年同期0.13元增长38.46%。
（四）成本控制能力创新
尽管零售类企业商业模式、运营理念各不相同，但归根到底竞争的是成本，谁的成本更低，谁就能赚更多的钱。高效的管理模式和低成本的物流系统所形成的综合成本优势就是沃尔玛和家乐福这些国际零售商的竞争力所于。如果无法按照既定的布局和规划开出新店或收购已有店铺，或者改造整合已有店铺的商品信息系统成本过高，这些国际零售商宁愿用自己能够掌握的方式谨慎扩张，也不愿意贸然收购。随着零售业竞争越来越激烈，成本控制能力已经成为零售企业成功最为关键的因素之壹，而采购管理是成本控制最重要的环节。统计数据表明，国内零售企业的毛利率平均值仅为10%，而国外知名企业则达
到了28%，差了18个百分点；这表明我国零售企业的采购成本的控制能力较国际领先水平差距很大。成本控制能力的核心不于于压缩必要的开支，而于于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，正像沃尔玛公司壹位经理所言：其实办公、差旅、人力资源省下的成本永远是小头，而运营和物流才是最大的壹块。他们通过巨大的采购规模，压低进货价格同时取得商品质量优势，建立低成本和高效率的物流配送系统，将采购优势传递给顾客。通过直接向制造商采购，消除因中间环节产生的费用、通过高质量的服务和便利创造更多的附加价值等手段控制了运营成本，使之大大低于行业平均水平。
对于零售业，特别是连锁百货业，盈利模式最本质的壹点于于上下游对其的严重依赖性和其由此形成的对供应商和消费者强大的控制力，重庆百货（600729）的持续发展正说明了这壹点。重庆市场虽然市场进入者不断增加，但实际上该市场主要百货零售商为重庆百货和重商下属的新世纪百货。其中，重庆百货和新世纪于区域市场领头羊地位相对突出。重商成为重百的大股东实际表明重百和新世纪的对立性削弱，而重商消除同业竞争和扶持重百发展的承诺实际增强了新世纪资产最终将且入重百的预期，这表明重百于重庆区域的市场垄断地位将日益巩固。目前重百网点实际上覆盖了重庆主要区域，其实际上已成为重庆地区网点数量最多、覆盖区域最广的零售商。
重百拥有的市场控制力使得其可持续发展潜力得以提升。2004年重百就采取了壹系列成本控制措施：根据三大业态建立专业公司，进行独立核算和采购；推进全面财务预算管理，提升信息化管理水平，降低公司运营成本，压缩公司各部门费用支出，提高商品采购、配送效率。这些措施使得公司成本和费用的上涨势头得到了有效遏制，而且这种效应实际于2004年财务报表中已开始体现，公司营业费用率和管理费用率于2004年开始趋缓且有缓步下滑趋势，2005年更加明显。
总而言之，于国际市场壹体化背景下的新壹轮零售竞争中，作为零售业优质资源的上市公司于竞争力方面和国际零售巨头相比存于着较大差距，因此，如何通过商业模式创新应对竞争是迫于眉睫的战略问题。
四、对策和建议
为了应对日益激烈的零售业竞争，特别是外国零售业巨头的竞争，我国零售企业必须不断通过商业模式创新来提高自身的核心竞争力。（壹）积极扩张规模，提高国际竞争力
目前，我国大型零售企业的资产、销售、利润水平仍不到国外零售巨头平均水平的3%，连锁店铺和沃尔玛、家乐福、伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比，差之甚远，这和我国国民经济的快速发展很不适
中国网络零售业的经营模式及发展趋势分析 发布时间：2011-6-26信息来源：中国电子商务研究中心 摘要：本文就目前中国网络零售业（即B2C）的经营模式做了一个总结，并对未来的发展趋势做了一个展望，从大体上来说电子商务的标志性行为是B2C，所以B2C的发展状况一直受到业界的关注，就B2C而言不存在缺乏市场的问题，但是当前经济的实际状况制约了网络零售的发展，对于许多从事B2C的网络零售商而言如何定位十分重要，这篇文章从总体上和局部上做了一些分析，希望能对该行业的相关人员有一个好的启发。 关键字：电子商务，网络零售，B2C 自上世纪末电子商务这一经济模式兴起之后，电子商务就成为一个炙手可热的行业，各国政府纷纷出台许多优惠政策鼓励电子商务的发展，同时也有无数的风险资本进入了该行业，业界对该行业的期许从股市中网络股的高涨可见一斑。由于发展过速，超过了经济、技术、政策各方面的现实状况，直接导致在过度烧钱之后，电子商务在2001年泡沫破碎，进入了行业发展的严冬期，然而电子商务前进的步伐却并未因此而受到阻碍，近年来电子商务经济规模日趋庞大，特别是网络零售业进入了一个高速发展的阶段，2002及2003年网络零售总额保持了一个大约30%左右的增长速度，未来若干年内仍将保持大约20%左右的增长速度，网络零售业的市场规模在未来预计将达到1400亿美元，将占到零售市场总额的4%-5%左右，无疑这是一个巨大的市场，必然是强者环峙，但应该看到的是目前我国的网络零售规模还比较小，今年的市场销售量仅为1 亿美元。在过去几年市场竞争的优胜劣汰下，一批以B2C经营模式为主的网站也逐步成为市场上的佼佼者，站到了电子商务发展的浪尖上，如以经营在线图书、在线印刷品为主的当当、卓越、贝塔斯曼，以经营保健品为主的中国健康网等，他们的发展将极大的影响未来我国网络零售业的走向。 同时，与之相配套的一些产业环节也逐步得以改善，如信息基础设施、信息技术、物流体系、银行支付体系、法律法规制度等等，尤其值得一提的是电子商务企业的经营模式更加理性，发展步伐更加稳健，从过去的以吸引"眼球"为主的经营思想，逐步转变为以"利润"为主兼顾长期发展的经营思想，商务模式更加多样化。国内网络普及率的提高，以及消费者对网络购物信任度的提高，也促进了B2C经营模式的发展。但还要注意的是虽然一些产业环节得以改善，但实际状况还不容乐观，如未得到进一步的健全，未来仍将是网络零售业及其他电子商务模式发展的瓶颈。 对于当前的中国网络零售业而言，最为关键之处在于抓准盈利点，提高服务质量，健全配送分销网络，提高核心竞争力，但是依靠一家两家企业独立支撑恐怕不是良策，权宜之计是网络零售业的商家进行强强联合，通过资源互补建立比较完善的信用体系、配送体系，从而实现各自的经营目标。未来若干年仍将是网络零售业市场重组的一个阶段，有一些企业将失去竞争优势从而被市场淘汰，另一些企业将有可能成为这个市场的霸主。 一、中国网络零售业的主要经营模式 网络零售与传统零售同是零售的两种方式，目的都是通过一定的渠道将产品卖出，送到消费者的手中，传统零售能够提供固定的店面，有利于充分利用区域优势，把握消费者心理，提供良好的售后服务，同时还可以利用一些营销手段锁定消费群体，提高消费者的忠诚度，而网络零售面向的消费群体较广阔，同时通过一定的信息技术可以有效地节约库存成本、搜寻成本等，
服装巨头ZARA的商业模式创新管理 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara 以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， Zara实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而Zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。 此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。Zara去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。在Gap的店里，东西都是千篇一律。
（商业模式）零售业商业模式创新与企业竞争力
零售业商业模式创新和企业竞争力 零售业是我国近年来改革中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之壹。根据加入WTO关联协议，我国2005年开始全面放开了国内零售业市场，国内零售业不再享受政府的保护，这些均加快了外资投资国内商业的步伐。外资零售巨头正凭借其国际水准服务、先进管理方式、高超的资本运作手段、新型业态等优势，大规模、全方位地涌入中国，迅速扩大其市场份额，对中国零售业形成渗透和吞且之势，市场竞争已经达到白热化程度。据预测于未来3~5年内，中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国全国性零售巨头把持，而剩下的10%市场则掌握于国内地区性零售巨头手中。由于今后15年，全球经济的主战场将于中国，中国市场的潜力以及潜力的爆发速度将超过世界上任何壹个国家，因此中国的零售业仍将存于着巨大的发展空间,但国内零售业的竞争也将会更加惨烈，内资零售企业面临着巨大的生存压力，为此，探寻零售业竞争力之源，全面提升国内零售企业的竞争力显得尤为重要和迫切。 壹、中国零售业的发展态势 （壹）中国零售业的总体发展态势
零售行业作为我国第三产业中市场化程度较高的流通业，随着“买方市场”常态的确立以及居民收入和消费水平的逐年提高，行业总体维持平稳、持续的高增长水平，社会消费品零售总额的实际增长率每年基本保持于10%左右。 从GDP的构成中，美国零售行业经济增加值占到GDP的13%左右，而我国这壹比重目前仍不到8%。这壹方面说明我国以零售业为主的流通产业对经济增长的贡献仍不大，另壹方面，也反映出我国零售业随着消费逐渐替代投资成为经济增长的主导力量后，将会有着极大的增长空间。于居民收入持续增长、城市化的发展和最终消费率的提升等多种因素促进下，我国消费品零售业将长期处于平稳、持续的高成长阶段，而于3~5年之内，增长速度将处于稳中有升的高增长通道中。2005年，零售企业百强商品零售额增速达到26.4%，高于全国社会消费品零售总额12%的增速，占全国社会消费品零售总额的比重为10%，这标志着我国大型零售企业对我国零售业的主导地位已初步形成，对我国零售业、流通业乃至我国经济发展影响作用的发挥进入了新的时期，同时也表明零售企业百强正进入壹个新的规模扩张平台。2005年,我国大型零售企业扩张战略发生了明显、带有普遍性特征的变化，突出表现为收购、且购、资产重组、上市或为上市做准备活动频繁、活跃。国家培育的20家大型流通企业中的17家零售企业，于
2014年第1期(总第20期) 哈尔滨师范大学社会科学学报 Journal of Social Science of Harbin Normal University No.1，2014Total No.20 大数据分析驱动 企业商业模式的创新研究 李艳玲 （东北财经大学管理科学与工程学院，辽宁 大连116025） ［摘 要］随着大数据时代的来临，大数据发展催化了大量的相关产业，也带来了商业模式创新的机 遇。大数据问题迅速从技术层面上升到国家战略的最高层面。商务管理在大数据背景下面临诸多的时代挑战，分析企业在应用与研究方面所面临的问题，研究大数据环境下所带来的商业机会的新变化与新思路，思考并探索如何让我国在商业模式创新中迅速适应大数据环境，并有效利用新的机遇与挑战等问题刻不容缓，文章探讨了大数据驱动的商业模式的创新，并对大数据的发展做出展望。 ［关键词］大数据;商业模式;创新研究［中图分类号］F49 ［文献标识码］A ［文章编号］2095－0292（2014）01－0055－05 ［收稿日期］2013－11－10 ［作者简介］李艳玲，东北财经大学管理科学与工程学院副教授，博士研究生，主要从事大数据商业模式创新、管理决策研究。 由于社会化媒体和移动互联网的日益普及， 在最近及未来几年中，各种新的、强大的数据源会持续爆炸式地增长，过去曾经用的名词“信 息爆炸” 、“海量数据”已不足以描述数据的增长态势，2011年5月，美国麦肯锡全球研究院 （MGI ）发表一篇名为“Big data ：The next fron-tier for innovation ，competition and productivity ”（大数据：未来创新、竞争、生产力的指向标） 的研究报告，“Big Data ”（大数据）这个关键词便开始流行起来。 大数据是指大小超出了传统数据库软件工具 的抓取、存储、管理和分析能力的数据群，按EMC 的界定，其中的“大”是指大型数据集，一般在10TB 规模左右；多用户把多个数据集放在一起，形成PB 级的数据量，同时这些数据来自多种数据源，以实时、迭代的方式来实现。IBM 公司把大数据概括成三个V ，即大量化（Volume ）、多样化（Variety ）、快速化（Veloci-ty ），这三个特点反映了大数据所潜藏的巨大价值（Value ），总体概括为四个特征，即4V 。 面对与日俱增的大量复杂的数据，大数据将 会对高级分析产生巨大的影响，如何通过技术、 安全实践和IT 技能的正确组合来发现数字宇宙的潜在效益，帮助客户管理、保护和挖掘这些可以改变游戏规则的数据价值，并把它们直接转化为竞争优势，真正驾驭数字宇宙，发挥大数据的巨大潜力，是每个企业迫切解决的关键问题。同时，分析和利用大数据也可以催生无数新的服务和商机，也让一些传统行业找到了新的发展机会，更为紧迫的是，大数据时代产生了对“数据科学家”这种新兴复合型人才的迫切需求。对数据的洞察力进一步体现公司的战略和行动，将形成正向反馈，有助于企业积累竞争优势，这是大数据分析对产品创新活动的一个新的典型特征。传统创新活动主要局限在企业内部、数据有限、不能及时方便获取，而大数据时代开放性、网络化的数据无处不在，即时发生大量数据，为实时化、个性化创新方式提供了大量的在产品市场化之前进行互动设计的可能性。这方面的研究应充分利用大数据并结合行业特点研究一些重点行业中的产品及服务创新，例如金融、保险、医疗、零售、物流、互联网、电信等具有突出代表 — 55—
商业模式创新 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式可以分为两大类：1.运营性商业模式。（1）产业价值链定位：企业处于什么样的价值链，在这条价值链上处于何种地位，结合自身资源条件和发展战略应如何定位（2）营利模式：企业从哪里获得收入，获得收入有哪几种形式。2.策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用，涉及企业生产经营的方方面面，包括业务模式，渠道模式和组织模式。 假设，在原始资源的角度，我拥有一批奶牛，那么，我将如何发掘奶牛企业的价值内涵，如何正确定位企业的价值链吗，如何更多方式地拓展企业的营利模式，则是本文要探讨的内容。 方式一：有机畜牧业的品牌建设。根据调查显示，中国70%左右的牧场为千头以下的中小牧场。行业存在牛奶单产低、成本高、质量参差不齐、缺乏技术指导和市场保障等问题。由于市场上低端奶源过剩，高端优质奶源短缺，导致“奶剩”“奶荒”交替出现。所以，本公司所秉承的商业理念是，优质奶源，有机畜牧。 （1）价值主张：品牌重点化，产品聚焦化。 在这个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。然而，我公司由于起步较晚，市场占有率低，将采用聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。目前根据市场的特点，我公司推出的三大类闪光产品是有机巴氏鲜奶、纯鲜手工酸奶、有机奶酪三大块，并从三大类产品中细化不同价位的子品牌，使所有消费者都能找到自己喜欢的，符合需要的产品类型。与此同时，我公司对所有的产品都实行严格的质量控制，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。 (2)生产加工：标准化有机生产基地的建设 我公司主打的品牌就是有机高品质奶，对于生产基地及牧场的建设要求极高。我公司的畜牧基地在呼伦贝尔草原，所有的牧草施肥采用蓄养的牛粪等天然肥料，采取国家规定的农业标准，聘请专家定时知道。同时，我公司对生产过程实行严格的控制，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100％合格。为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用耗费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，则添加了“闪蒸”工艺剔除一定比例的水分，使牛奶更加香浓。另外，我公司引进先进的设备，进行“全过程监控”，引进精密的质量检测设备确保检验全面，准确。 （3）经销渠道：经销商代理、直接供货和开设连锁店并举 我公司采用以奶源基地为核心，在周边地区形成销售网络并辐射到全省，最终占领整个中国市场的销售策略，遵循“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络。先占领一线城市，再向二三线城市推进，紧紧抓住消费者市场中一级城市消费者这样的“市场领袖”，扩大影响力。营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁牛奶吧等创意体验店，以及“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。 （4）媒体宣传：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽 媒体营销对于企业的重要性不言而喻，所以，我公司在媒体宣传上采用了传统媒体广告宣传、美食公众号大力推广、实体促销活动吸引客户和事件营销一网打尽的方式，做好有机奶、新鲜奶、健康奶的推广。 第一，我公司与美食公众号和美食频道联系，采用产品测试、试用等方式，把我公司有机牛奶免费赠送给经过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。同时，还利用网络派送
零售业商业模式创新 一、步入新常态忌颠覆性破坏 电商对于传统零售而言属颠覆性创新，在用户获取、产品选择、售后等方面与传统线下零售是有本质区别的。也因为颠覆性创新带来的巨大便利性，使得电商行业在发展之初迅速获得用户亲睐。 而如今，电商发展到如此规模，和传统零售行业的分庭抗礼，意味着进入“战略相持阶段”，两方应该由敌对状态变为互相配合。电商行业需要零售行业优质商品的配合，各补所长，而传统零售行业需要借助电商平台改革其自身经营模式，将传统零售与电商融为一体，互利共赢。 平心而论，主流电商模式从商业模式和用户习惯方面创新，赢得用户青睐，从而对传统零售形成冲击。传统零售由于此前习惯坐享渠道可观收益，在电商化方面缺乏动力，但传统零售仍然掌握大半零售份额，尤其在特殊品类中仍具有高话语权，传统电商优势犹存。 二、步入新常态宜商业模式创新 如前文所言，电商和传统零售如今应该是通力合作关系，也自然意味着要摒弃以往主流电商一味抢占传统电商市场的商业模式，在现阶段应该有新的电商常态来促进二者的融合。 1、新模式要突破电商的持续低价战 电商的低价对用户是极具吸引力的，而传统零售企业却碍于线下运营成本以及品牌商的价格体系等问题，面对价格战多束手无策。严格意义上说，如今电商已经获得了产品的定价权，厂商定价首要参考电商价格体系。 但这造成的后果是电商一味做大，在此变革时期一旦处理不好便会带来许多社会问题。因此，新常态之下，电商若要与零售行业和平共处，首先要打破自己的持续低价战。 那么问题就来了，低价是电商的杀手锏，如何让出？唯品会的特卖模式值得行业借鉴：特卖仍是低价，但属于限时抢购，特卖之后产品下架，价格恢复正常，也即通过动态的销售模式来缓解常态低价对零售行业的冲击。 如此，特卖模式也可视为厂商产品营销的一部分，通过特卖获得大量初始用户，而随后价格体系的回复又不影响其传统渠道的销量。二者可和平相处。 2、新模式要打破传统渠道的商品垄断
2011年12月 企业商业模式创新的概念及原则探析 文/杨锴 摘 要：企业商业模式不是一成不变的，随着互联网技术的发展和知识经济的到来，企业的运作方式也发生了巨大的变化，商业模式的创新成为关注的焦点。本文通过对企业商业模式创新的理论解释，提出商业模式创新概念和构建商业模式的原则，希望通过本文，充实企业商业模式创新的相关理论。 关键词：商业模式创新；概念；原则 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0176-01 财经视点 时代华纳前首席技术官迈克尔?邓恩在2001接受《商业周刊》采访时说：商业模式比高科技更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式创新是现代企业在社会环境下必须思考和关注的问题，随着企业的同质化加强，如何能够在商场上胜出，往往归功于企业商业模式的创新。但目前对于商业模式创新的研究主要集中在对商业模式基本概念、结构体系、理论范式等研究，其理论框架尚未建立起来，有关的商业模式研究都处于探索性阶段。 一、商业模式创新概念 在互联网尚未应用于商业领域之前，因为以往的理论认为利润=收入—成本，所以传统行业的发展主要关注如何降低成本，增加销售额，从而提高效益。然而随着互联网技术的应用和在商业领域的发展，企业商业模式趋于动态的发展阶段。Hamel认为，在变革时代，企业竞争更多的是经营模式的竞争和创新制度的竞争。[1]中科院乔卫国认为是企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。笔者认为企业商业模式创新就是如何设计企业的运营模式，资源整合能力，发展潜力来适应不断变化的商业环境，迎合消费者的需求，从而实现盈利的目的。通过创新，可以达到以下效果。（1）完善企业运营管理。通过商业模式创新，不仅要强化企业内部管理，而且企业更要关注外界环境的变化，通过创新，使商业模式设计合理而可行，体现顾客价值，实现企业效益最大化。（2）提高企业适应市场能力。企业商业模式创新更多关注的是互联网条件对以往商业模式的变化。随着2000年互联网在商业模式中的应用，企业的经营模式发生了巨大的变化，通过创新商业模式，提升企业的市场敏感度，加强企业的生存能力。（3）创造新的价值。企业商业模式创新更多关注不同环节的价值创新，顾客价值创新，价值链创新，供应链创新，管理价值创新等，通过一种有机的组合，整合不同的企业资源和能力，创造出不同的价值。 二、商业模式创新的理论基础 本文是基于企业核心能力理论的商业模式创新。1990年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”一文，标志着核心能力理论的正式提出。他们在该文中指出，核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力具有用户价值、独特性和延展性的特征。企业商业模式要不断完善和创新，企业的核心竞争力需要不断地提升和发展，以适应市场环境的变化。企业可以通过内部发展、合作、联盟等商业模式策略调整的方式，增补原有资源与能力缺陷，使核心能力与市场机会相适应并不断发展，获得可持续竞争优势。 三、商业模式创新的原则 1、关注战略，综合管理。企业战略从宏观的角度规定的企业的发展方向和发展方式，具体如何运作，还需要策略和商业模式的支撑。在确定企业商业模式的同时，一定要考虑企业的战略意图和战略目标，具体的实施则依据商业模式。商业模式与公司治理的关系是相互促进的关系。[2]所谓公司治理，是指协调不同利益相关者的制度安排，其中利益相关者包括股东，董事会，经理层等。如何整合资源，通过商业模式转换才是关键。如硅谷的企业通过员工持股，股票期权等方式，将人力资本转换为人力资源，很好地将人力和物质资本的共同治理，提高了员工的工作积极性和生产效率，为硅谷的发展提供坚强后盾。 2、以价值为核心。企业商业模式创新的最主要目标就是创造价值，首先是顾客价值，然后是企业价值，最后是社会价值。顾客价值，强调满足消费者的需求，围绕顾客的需求，满足顾客的差异化需求。在满足顾客价值的基础上，自然也就实现了企业价值，企业价值主要体现在企业相关利益者利益得到满足，主要是股东价值的最大化和企业利润价值最大化。 3、在产业中合理定位。商业模式创新，新在如何在市场产业中寻找定位，通过观察商业中的未来发展趋势和走向，占据市场的有利地位和资源，把握市场的核心标准，成为一个由生产产品到制造标准的企业。改变以往的销售模式，提出新的销售理念，通过组织结构的设计，策略计划的实施，借助于新兴的互联网技术，实施电子商务等模式，改变静态的销售模式，实现动态且更符合产业发展的新定位和销售方式。 4、能力与资源匹配。企业核心能力理论和企业资源理论中指出，企业的核心能力具有价值性，稀缺性，难于模仿性和不可替代性，而企业资源理论将资源分为有形资源、无形资源和人力资本，有形资源容易辨别，价值有限，而无形资源对企业来说意义更重大，但难以计量和评估，企业资源是企业能力的基础，企业能力是整合企业资源的必要条件，两者相辅相成。通过企业商业模式创新，合理安排企业资源，发掘企业内部独有的商业优势和资源能力优势，企业商业模式创新实质也是一个整合资源，培养能力的过程。 5、系统与局部最优组合。企业商业模式由不同的组成部分，商业模式创新有价值发现、价值主张、价值创造、价值管理、价值配置和价值实现组成。[3]其实商业模式创新是企业站在顾客的角度，分析市场，调整企业的价值链和供应链环节，通过向消费者提供产品和服务，创造不同环节的价值，设立一套具体的管理体系，协调资源和能力的关系，最终使企业创造的价值得到消费者的认可，实现企业的价值。商业模式创新必须在企业战略目标的统领下，对各个要素进行统筹规划和整体适配。[4]通过与战略目标的匹配，达到局部和系统的有机整体统一。 结束语：通过本文的探究，企业商业模式创新尚属于不断发展过程中，对于商业模式创新的理论解释和设计的基本原则处于探索当中，缺乏一个科学的指导体系，本文通过设计创新原则和企业核心能力理论解释来作为商业模式创新的提供方法和理论分析工具，在一定程度上为商业模式创新提供一点理论工具。 作者简介：杨锴，职务职称：吉林大学管理学院企业管理硕士研究生，单位：吉林大学管理学院。 参考文献： [1]加里?哈默尔著.曲昭光,赖溟溟译.领导企业变革[M].北京:人民邮电出版社,2002. [2]沈永言,吕廷杰.商业模式创新的五大基本理念[J].企业管理,2011,(03):93-95. [3]纪慧生,陆强,王红卫.商业模式设计方法、过程与分析工具[J].中央财经大学学报,2010年第7期:87-92. [4]李曼.略论商业模式创新及其评价指标体系之构建[J].现代财经,2007年第2期:55-59. 176 2011.12
产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新，就建立在这两大基石之上，由此总结出了中国企业商业模式创新七大路径。 近年来，由于无法完成产业升级，中国企业在技术创先方面乏善可陈，但是，关于商业模式的创新，却如火如荼，俨然成为潮流。在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。 中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。 中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。 一新旧产业结合催生的商业模式 奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运做模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。 芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。 另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。 其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等） 而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。 二产业链的纵向延伸 这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“胁市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。 最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。 而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。 近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。 在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。 无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。 三全球化的逐步深化带来的机遇 自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。 中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。 近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。 蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发
论零售商业模式 摘要:基于对商业模式研究的文献检索，对商业模式的概念、要素和类型及有关零售商业模式研究进行了文献综述。结果发现尽管商业模式概念很多，但反映的多是企业价值创造的基本逻辑;商业模式要素围绕着价值创造体系和价值获取体系，以及与这两个体系有关的价值网络所组成的，商业模式类型划分也反映商业模式的价值创造逻辑。 商业模式概念最早出现在1957年，但直到2000年，商业模式研究才开始飞速发展。Osterwalder等对Business Source Premier数据库的商业期刊中分别从标题、摘要、关键词和全文搜索搜索“商业模式”，作者也在中国学术期刊全文数据库中(2000-2007年)对“商业模式”进行检索，发现我国学术界对商业模式的研究是从2005年开始迅速上升的。随着对商业模式研究的日益成熟，商业模式研究也有了很大的进展。Osterwalder等回顾了商业模式研究文献，提出了商业模式演化的五个阶段[1]。目前，有关商业模式的研究主要集中在三个方面:商业模式概念、商业模式要素和商业模式类型。 一、商业模式概念研究
商业模式概念众说纷纭，Osterwalder等询问参与者对商业模式概念的理解，62个被调查者给出54种定义，有44种定义是可以区分的，其中价值顾客导向型的定义占55％，45％的更接近于一种企业模式，从企业的角度看前者是一种外向型的观点，后者则是一种内生型的[1]。商业模式概念模糊的主要原因是不同学者在研究商业模式时并不是意味 着同一件事[2]，Osterwalde等认为学者们所研究的商业模式大致可分为三种不同种类[1]:(1)商业模式作为一种抽象的支配性概念可以描述所有商业;商业模式是一种有关产品流、服务流与信息流的框架结构，描述不同的商业参与者以及它们所扮演的角色，它们的潜在利益以及它们的收入来源[3]。Jonas和Thomas则认为企业的商业模式必须要考虑战略、组织结构、交易过程、价值链和核心竞争力[4];商业模式是一种概念性的工具，包含一系列的目标，观念和它们之间的关系，目的是表达某一企业的商业逻辑[1];(2)不同类型的抽象的商业模式，每一种都可描述一些有共同特征的企业。商业模式描述了消费者、顾客、联盟、供应商还有商品、信息和现金流之间的关系和作用[5];商业模式是一个组织 的投入要素<优麦电子商务论文>转化为有价值的产出并且 顾客为此付出的一种方式[6];(3)某一特定真实的商业模式的某些方面或概念;这一类型的商业模式主要是指那些企业
商业模式创新研究开题报告 1.目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。 2.意义： 2.1现实意义： 商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证;寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值; 2.2必要性：
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择;如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产;面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。 2.3理论意义： 商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段;同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系;本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
零售业商业模式创新与企业竞争力 零售业是我国近年来改革中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。根据加入WTO相关协议，我国2005年开始全面放开了国零售业市场，国零售业不再享受政府的保护，这些都加快了外资投资国商业的步伐。外资零售巨头正凭借其国际水准服务、先进管理方式、高超的资本运作手段、新型业态等优势，大规模、全方位地涌入中国，迅速扩大其市场份额，对中国零售业形成渗透和吞并之势，市场竞争已经达到白热化程度。据预测在未来3~5年，中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国全国性零售巨头把持，而剩下的10%市场则掌握在国地区性零售巨头手中。由于今后15年，全球经济的主战场将在中国，中国市场的潜力以及潜力的爆发速度将超过世界上任何一个国家，因此中国的零售业仍将存在着巨大的发展空间,但国零售业的竞争也将会更加惨烈，资零售企业面临着巨大的生存压力，为此，探寻零售业竞争力之源，全面提升国零售企业的竞争力显得尤为重要和迫切。 一、中国零售业的发展态势 （一）中国零售业的总体发展态势
零售行业作为我国第三产业中市场化程度较高的流通业，随着“买方市场”常态的确立以及居民收入和消费水平的逐年提高，行业总体维持平稳、持续的高增长水平，社会消费品零售总额的实际增长率每年基本保持在10%左右。 从GDP的构成中，美国零售行业经济增加值占到GDP的13%左右，而我国这一比重目前还不到8%。这一方面说明我国以零售业为主的流通产业对经济增长的贡献还不大，另一方面，也反映出我国零售业随着消费逐渐替代投资成为经济增长的主导力量后，将会有着极大的增长空间。在居民收入持续增长、城市化的发展和最终消费率的提升等多种因素促进下，我国消费品零售业将长期处于平稳、持续的高成长阶段，而在3~5年之，增长速度将处于稳中有升的高增长通道中。 2005年，零售企业百强商品零售额增速达到26.4%，高于全国社会消费品零售总额12%的增速，占全国社会消费品零售总额的比重为10%，这标志着我国大型零售企业对我国零售业的主导地位已初步形成，对我国零售业、流通业乃至我国经济发展影响作用的发挥进入了新的时期，同时也表明零售企业百强正进入一个新的规模扩平台。2005年,我国大型零售企业扩战略发生了明显、带有普遍性特征的变化，突出表现为收购、并购、资产重组、上市或为上市做准备活动频繁、活跃。国家培育的20家大型流通企业中的17家零售企业，在2005年全部进入零售企业百强中的第一阵营。在2005年零售企业百强前十位中，国家培育的大型零售企业占8位（果和华润万家合
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。
企业商业模式创新体会内容摘要：我国经济转型的基本背景是人口红利出现拐点，劳动力成 本显着上升；人民币升值使我国出口企业竞争力受到压力；输入型通货 膨胀引来货币收紧，导致市场流动性显着减少等。基于此背景，企业应 从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求 得生存和发展空间。本文分析了商业模式创新的架构体系，从商业模式 构成要素入手阐述了商业模式创新的思维体系，并给出了构建有效商业 模式的创新框架。 关键词：商业模式经济转型创新框架 经济转型期企业商业模式创新趋势 （一）我国经济转型的基本特征影响企业的经营行为 在我国社会经济转型中，一些因素影响着企业的经营行为，主要表现在：第一，我国人口红利已经出现拐点，像上海等大城市已经出现老龄 化现象，劳动力成本显着上升。第二，城市化进程速度加快，大中城市 正成为居民的聚集地，乡村开始空心化。第三，工业化引发的环境问题 日益突出，环保成本日益提高。第四，随着经济的发展，不可再生资源 的稀缺开始制约经济的成长。第五，服务业在经济总量中的比重开始上升，成为经济增长的重头戏。第六，我国经历初步工业化发展后，开始 进入产业升级、消费升级、安全性能等级升级的阶段，社会需要的商品 的档次升级。第七，随着我国产品大规模进入世界市场，我国多年出现 国际收支和贸易顺差，人民币持续升值压缩了我国出口企业的盈利空间。
第八，由于近年来美元不断贬值，国际大宗商品价格不断攀升，国际通胀因素传导到我国，造成我国出现持续的通货膨胀现象。为治理通胀，国家适度紧缩货币投放，导致市场流动性显着减少等。 （二）经济转型期的求变思维 在经济转型过程中企业应审时度势，顺势而为，从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求得生存和发展空间。在社会经济转型期，我国经济结构无论是产业结构还是城乡结构，区域结构还是内外经济结构等都在发生着剧烈的变化。伴随经济结构调整所出现的重要现象是知识经济、低碳经济、新能源经济、服务经济、网络经济、物联网经济等新经济事业的蓬勃发展。以这些新经济元素为平台的商业模式创新日益为人们所重视，成为市场竞争的主旋律。在全球化、信息化、网络化的冲击下，产品生命周期缩短，产品和服务的形式迅速变化，市场竞争格局发生了巨大改变，那些迅速崛起的企业往往是进行了商业模式创新的企业，而忽略商业模式创新的企业则可能迅速沉沦。 在激烈竞争的市场经济环境中，每一个盈利的企业都有着其独具特色的盈利之道，而盈利有着它内在的逻辑性。在激烈的市场竞争中，人类的智慧反映在不断的商业模式创新上，那些脱颖而出的成功企业总是商业模式的创新者，他们不仅统治着市场，而且引导着商业模式的创新。 经济转型期商业模式创新框架 （一）深入研究市场变化，重新进行战略定位 公司的存在基于其提供的产品和服务能够满足市场特定的需求。公司的价值体现在其产品和服务满足社会需求的内容、数量、质量和强度。
商业模式创新的理论基础探析 商业模式创新来自企业界的实践,其理论基础仍是一个有待开发的研究领域。商业模式创新涉及对企业整体系统的基本认识,其包含的要素内容涵盖极其广泛。鉴于此,学者们一致采取了综合的观点,用战略、创业、经济学、社会学等理论进行融会使用来解释商业模式创新。Amit和Zott(2001)[56]则从价值创造的角度来看商业模式创新，尽管如此也是用多种理论来进行综合解释。“没有单一的理论能够充分解释企业的价值创造潜力”。他们利用虚拟市场、价值链分析、熊彼特创新、企业资源观、战略网络、交易成本等理论对价值创造的来源与作用进行了分析。 商业模式创新常基于企业战略及相关理论的核心思想，比如价值链、战略定位等；商业模式创新对企业创立竞争优势产生作用，因此也涉及到企业内部的能力和资源；有效的商业模式创新还包括导致优异价值创造性的独特组合，对初创企业的经济性作用明显，因此符合熊彼特的创新理论。有时商业模式创新的过程也是创业者将商业创意在实践中实施的过程，因此,也可把创业过程理论模型作为商业模式研究的理论基础之一。 商业模式创新的理论基础来源较多,这是由于商业模式要描述企业创造价值和获取价值的诸多方面,要阐明企业各部分间的独特组合，其本身就是一个综合的充满复杂性的概念。所以商业模式创新的理论基础常根据自身组成要素而定,偏重于企业内部结构和关系的商业模式创新更重视价值链分析、资源观、系统论等理论,而涉及企业与外部利益相关者关系的商业模式创新则可从价值网络、定位以及商业生态系统理论来解释。在此试着用几种更加直观清晰的理论分析工具,对企业商业模式创新及其演进机理进行全面的理论解释,以便更好地指导我国本土企业有效地进行企业商业模式创新。 1.价值链理论 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”[57]企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。