管理学知识点汇总
河南专升本管理学考试科目总分为150分，考试题型及分值为选择题，填空题，简答题，论述题，案例分析题，
1.何谓决策?如何理解其含义?
决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解：
⑴决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个全决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
⑵决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
⑶决策的目的是解决问题或利用机会，这说是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
2.决策遵循的原则是什么?为什么?
答案要点：满意原则。
⑴组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;
⑵对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案;
⑶任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
3.简述头脑风暴法的特点及原则
头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。
⑴各自发表自己的意见，对别的建议不做评论;
⑵建议不必深思熟虑，越多越好;
⑶鼓励独立思考、奇思妙想;
⑷可以补充完善已有的建议。
4.简述运用德尔菲技术的步骤。
⑴根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家;
⑵将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。
⑶管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;或者管理者分头与专家联络。
⑷如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
管理与管理学(第一章)
一、管理是什么?(教材第一节内容)
1.管理的含义核心词汇:管理者、组织目标、组织资源和活动、协调帮助理解:泰罗、法约尔、西蒙等对管理的定义，四层意思
2.管理的性质二重性:与生产力相关联的自然属性、与生产关系相关联的社会属性(角色互换有无影响) 科学性:有无客观规律以及是否可以被讲解、被复制使用的检验(能否找到与能否COPY) 艺术性:对客观规律的艺术性实践动作(管理方法与技巧):对于不同的职能活动，各自有具体的方
3.作用对象(被管理者):组织资源和组织活动(工业时代重物与现代管理重人)
(2)管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色:精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色:信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色:企业家、干扰应对者、资源分配
者、谈判者
(3)管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能:懂专业人际技能:善协调概念技能:有思想 2.动作(管理方法与技巧):对于不同的职能活动，各自有具体的方 3.作用对象(被管理者):组织资源和组织活动(工业时代重物与现代管理重人) 4.内部环境:严格讲，内部环境因其可控性特点属于内力组织物质环境:包括作用对象在内的组织所拥有的资源组织文化环境(关键)
(二)外力主要指外部推动管理活动成功的帮助力量和影响因素。1.外部环境内容宏观环境:经济、技术、政治和法律、社会文化等产业环境(具体环境或中观环境):竞争者、顾客、供应者、合作伙2.环境应对环境的不确定性对管理影响很大环境应对(环境的管理) 三、管理学研究提示(教材第四节内容):研究对象和研究方法管理理论的形成与发展
第二章一、古典管理理论:19世纪末至20世纪初(一战前后) 核心问题:效率(生产效率、经营效率、组织效率) 人性假说:经济人
(一)美国:泰罗的科学管理理论1.泰罗简介:美国、钢铁公司、技术工作、工程师、作品-“科学管理之父”
2.三个著名实验:与“磨洋工”现象的斗争，效率核心铁块搬运:动作、标准与效率铲掘:改进工具提升效率金属切削:改进技术提升效率
3.指导思想核心:管理人员和工人均应实行重大的精神变革(怎么分蛋糕-怎么把蛋糕做大) 中心问题:提高劳动生产率手段:科学管理代替传统管理
4.理论内容开发科学的作业方法科学选择和培训工人
有差别的记件工资制计划职能与执行职能分开职能工长制例外原则5.评价:集天使、魔鬼与一身的评价，我的评价“伟大 6.案例:科学管理造就的福特王国标准化流水线生产5美元工作日评价福特:天才的智慧与冷酷的心
(二)法国:法约尔的一般管理理论
1.法约尔简介:法国、科芒特里-富香博联营公司、管理实践与研究-“经营管理理论之父”
2.理论内容企业经营6种活动(技术、商业、财务、安全、会计、管理) 管理的5大职能(计划、组织、指挥、协调和控制) 管理的14条原则(分工、权利与责任、纪律、统一指挥等)
3.评价:管理过程学派创始人、现代管理教育的奠基人，我的评价“感
(三)德国:韦伯的行政组织理论
1.韦伯简介:德国、社会学家、军队管理研究-“组织理论之父”
2.理论内容三种权力模式(理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力) 理想行政组织体系的特点(分工明确、等级安排、合理用人、职业管理人、规则与纪律、理性的人际关系)
二、行为科学理论:20世纪20年代至20世纪50年代(一战后至二战社会背景:社会革命和工人觉醒-对物化的不满-反抗和斗争核心问题:效率-人性人性假说:社会人(一)梅奥及霍桑试验1.梅奥简介:美国、心理学和社会学背景、作品 2.霍桑试验:主持者、研究内容、地点、四个阶段工厂照明试验继电器转陪试验大规模访谈观察试 3.评价:精确、严谨的德国管理模式的理论先驱，我的评价“认同”
(二)人际关系学说(人群关系学说) 1.员工是“社会人”2.提高士气是提高生产效率的关键 3.企业中存在着“非正式组织”(三)行为科学理论1.激励理论(需要层次理论等) 2.人性理论(X-Y理论等) 3.领导理论(管理方格理论等) 4.组织理论(组织变革理论等)
三、现代管理理论:20世纪50、60年代至20世纪70、80年代社会背景:科技发展、生产社会化程度大大提高、管理学热表现:百花齐放、争相竞荣特别提出表扬:孔茨的分类总结
四、管理理论的新发展:20世纪70、80年代以来社会背景:文化发展、可以持续发展要求、社会经济变化带来的挑战(一)企业文化(组织文化) 1.背景:对日本经济奇迹的研究和深入思考 2.重要研究者及其作品: 威廉?大内《Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》迪尔和肯尼迪《企业文化》彼德斯和沃特曼《寻求优势-美国最成功企业的经验》阿索斯《日本的管理艺术》奎恩和肯伯雷:运用竞争价值理论模型测度组织文化爱德加?沙因《企业文化与领导》3.内容: 文化对管理影响深远企业文化的含义、功能企业文化的三个组成部分(精神文化、植物文化、物质文化)
(三)学习型组织1.背景:人类进入新时代(农业经济-工业经济-知识经济)，可持续发展理论、应变2.研究者及作品:1990年，彼得?圣吉，《第五项修炼-学习型组织的艺术和实务》3.内容: 关键语句:主动学习是应变之道学习型组织五项修炼技能(系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习) 学习型组织构建的基本方法(领导者行为、组织职权配置、约束激励机制、组织结构
柔性化)
(四)企业再造(业务流程重组) 1.背景:3C挑战、对职能制的检讨2.研究者及作品:1993年，迈克尔?海默和詹姆斯?钱皮，《企业再造工程》3.内容: 企业流程再造的目的:提高竞争力、从业务流程上保证效率，赢得客企业再造实施方法:目标、手段、删减环节、重构流程、达到..企业再造的基本内容:以顾客导向为标准审视当前流程，根本性思考、彻底改革。
计划(第三章) 一、基本概念(教材第一节内容)
1.什么是计划工作广义:制定、执行、检查计划，实际上就是管理活动的全部狭义:仅指计划制定，即根据…通过…提出…目标及实现的方法、措施和手段计划工作对于管理非常重要。
2.计划工作的性质(即进行计划工作应该虑及的若干原则条款) 目的性:制定计划是干什么的?实现一定的目的和目标。主导性:计划工作在管理活动中处于主导地位，是其他职能活动的基普遍性:存在于管理各个层次、各个环节中效率性:效率是管理的根本出发点，(注意经济利益与非经济利益) 灵活性:任何僵化的计划工作一般是没有效率的创造性:计划工作本身就是创新活动
3.计划的类型按计划广度分类:战略计划、作业计划按时间跨度分类:长期计划、中期计划和短期计划按明确程度分类:具体计划、指导性计划按管理职能分类:所有管理只能均可制定自己的计划，营销、研发、财务等按内容不同分类:专项计划、综合性计划按表现形式分类:宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等
二、计划工作(狭义计划工作)程序(教材第二节内容) 4大块8个具体步骤: 第一大块:宏观机会分析:看组织是否遇到了发展的机会(环境与自身资源的对照分析) 第二大块:确定目标:如果有机会，需确定明确的目标第三大块:确定计划方案: 明确计划的前提条件:再进行更加细致的内外环境分析提出可供给选择的方案:制定若干种达到目标的计划方案(关键步骤) 评价备选方案:运用一定的方法对方案进行分析、评价和比较选择方案:根据评价结果进行选择(注意选择和备用) 第四大块:分解和完善计划分解:时间、空间分解，形成计划体系编制预算:计划数字化
三、计划工作一般方法(教材第三节内容) 1.预测是计划和决策工作的基本前提预测含义解释:猜的解释、预测四要素(对象、目的、信息、方法) 预测的类型:可分别按照预测内容、时间跨度、属性、应用范围等进行分类预测过程:明晰对象、收整分析资料、方法和模型选定和验证、进行预测、报告及评价 2.滚动计划法定期修改、滚动制定五个步骤:划分阶段、检视执行、分析变化、滚动顺延、形成新计划评价:很好很实用的方法(长短结合、可根据情况变化调整、颇具灵活性) 目标管理
第四章本章节讲述两大问题:一是目标的基本概念，二是目标管理的内容一、关于目标(教材第一节内容) 1.目标的含义期望的成果，努力的方向，是在分析…基础上，确定的…方向，是组织思想的具体化。目标变迁:利润最大化-适当利润和满意利润-创造顾客-社会组织目标要求
2.目标的性质多重性:目标群的构建(自身、顾客、社会) 类型方面:主要目标(顾客)、并行目标(社会)、次要目标(自身) 内容方面:8个方面(市场地位、创新、生产率、物资和财务资源等) 层次性:层次体系和网络建设变动性:目标变迁就说明这一性质
3.确定目标的原则现实性原则:要可行关键性原则:抓住重点定量化原则:可测度协调性原则:体系建设要求权变原则:灵活性要求
二、关于目标管理(教材第二、三节内容)
1.产生与发展美国管理大师彼得?德鲁克，《管理实践》理论基础:科学管理理论与行为科学理论的有效统一是一种概念、一种管理哲学而非管理技术基与“目标-授权-自我控制”为核心内容的管理思想发展成为一种全面的管理系统，广为应用
2.实施(四个阶段) 目标建立:内容、目标设定方法、需注意问题目标分解:操作、要求、需注意的问题目标控制:自我控制与领导控制相结合、应注意的问题目标评定:综合性评议体系(自我、群众、领导)、应注意的问题
3.应用与评价目标管理应用的特点:范围广、方便灵活(作为系统或作业管理均可)、财务领域突出评价之优点: 提高管理效率:职责明确有助于组织机构改革:授权趋向更为科学的分权体制激励作用:参与与授权的结果便于监控:明确的目标体系的作用评价之局限性: 目标制定困难:制定科学目标不那么容易，要求很高制定与分解费时费力:全局观和长远观不易迅速形成，且协调工作难成果考核与奖惩难以切合:调整、追低现象使得考核效果难以达到理想状态员工素质差
异影响实施:人并不都是Y人12月23日，中国工程机械行业龙头企业--中联重科[14.49 1.76% 吧](000157.SZ、01157.HK)成功登陆香港联交所。公司此次募资总额高达150亿港元，为近年全球工程机械企业最大的一笔公开融资，在扣除发行费用后，其募资的近4成将投向海外市场，这意味着公司全球化进程将提速。在国际资本大亨火线认筹中联重科的背后，是中联重科实力强大、业绩靓丽的现状和工程机械行业高速持续发展的预期。目前，中联重科是世界第十大工程机械企业，全球最大混凝土机械制造商，中国工程机械行业产品目录最全的企业，中国最大的环卫机械公司。2010年中联重科三季度报显示，公司总资产已突破500亿元，较上市之初增长了51倍。最新业绩预告则显示，今年公司实现净利润约43亿元，比2000 年增长了80倍。中联重科的产品链非常完整，几乎涵盖起重机械、混凝土机械以及路面机械等与国家建设紧密相关的所有方面，而众人关注的环保环卫机械更将成为公司未来发展的亮点。据了解，中联重科此次H股募集资金，主要用于拓展公司的国际化业务;建设和完善公司的境内外营销网络及服务体系和支持体系;进行产业升级和核心零部件配套能力建设;建设公司研发能力及开展新技术研究，建设公司的数字化服务和供应链协同管理平台;补充公司流动资按销售收入而非上市公司会计统计算法，中联重科今年的收入是500亿元，2015年，公司提出的目标是达到1000亿元。”广发证券[34.01 3.78% 股吧]研究员邱世梁分析说，“如果通过收购，或者多次再融资等措施加速发展，公司千亿目标完全有可能按期实现
二、关于目标管理(教材第二、三节内容)1.产生与发展美国管理大师彼得?德鲁克，《管理实践》理论基础:科学管理理论与行为科学理论的有效统一是一种概念、一种管理哲学而非管理技术基与“目标-授权-自我控制”为核心内容的管理思想发展成为一种全面的管理系统，广为应用
2.实施(四个阶段) 目标建立:内容、目标设定方法、需注意问题目标分解:操作、要求、需注意的问题目标控制:自我控制与领导控制相结合、应注意的问题目标评定:综合性评议体系(自我、群众、领导)、应注意的问题
3.应用与评价目标管理应用的特点:范围广、方便灵活(作为系统或作业管理均可)、财务领域突出评价之优点: 提高管理效率:职责明确有助于组织机构改革:授权趋向更为科学的分权体制激励作用:参与与授权的结果便于监控:明确的目标体系的作用金钻战略:苹果的软实力金钻战略就是在消费者文化中找到消费者最值得追求的东西。战略管理(第五章) 两个问题:战略及战略管理.省略了一部分吉利汽车的战略转型策略经过十几年的发展，吉利汽车的战略发展方向越来越清晰了。从混沌到清晰;从低端到中端;从国内到国际;从产品到品牌;从价格到价值;它走了一条产品不断升级的发展之路。要走好这条路，吉利离不开对发展战略的把控。在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福在2007年在浙江宁波的经销商大会上，发布“宁波宣言”表示，吉利将告别低价取胜战略，从而转向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。
这四大目标可以看做是吉利战略升级的关健动作;技术领先、品质领先、客户满意、全面领先都是一种服务要求，以有别于吉利以前只打价格战，单纯的追求销量做法。单纯的价格战只能造就低端的品牌形象，而四大目标的提出，可以使整在吉利的一份《吉利战略转型报告》绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想:第一阶段(2007 2009年)吉利要变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010 2012年)吉利要成为“有影响力”的品牌;第三阶段(2013 2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌个品牌形象得到进一步提升从这样的战略规划中，我们可以看出吉利由低到高的整个品牌发展思路，以至于前期不怕品牌定位错误，混然定位于“造老百姓买得起的汽车”，因此获得了低端车市场的品牌知名度，由于价格低，受众广，市场趋动快，使吉利第一阶段的任务只用了10多年时间就完成了“有知名度”的品牌任务。第二阶段的“有影响力”显然还在努力当中，有影响力的意思，是要成为一定品类层面的有号召力的品牌。吉利为做到这一点，开始做独立子品牌，如英伦汽车，完全抛弃以前母子品牌机构的模式，独立发展吉利早期的全球鹰，豪情等，都是过渡性的产品品牌，甚至说就是另一种产品而己，李书福当时在这方面并没有深思熟虑，为了销售，卖一个扔一个，至于是不是对品牌有影响，可能考虑的不多。好在，中国汽车市场是爆发式增长的区域，需求巨大，单个购买力有限，对汽车品牌认知有限，低端消费者多是产品的消费者，并没有对品牌有什么购买需求，这使得吉利近企业活下来了，产品一定要升级，品牌也要提升。此时的
吉利做了两件事，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，(续致信网上一页内容)更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。20年来得以快速发展，而这个战略得以成功的原因二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式;母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强;不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到:“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代决策
(第六章) 决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的，管
理就是决策-西本章主要介绍决策的基本概念、决策过程和决策方法。
一、决策的基本概念(教材第一节内容) 1.决策的含义及其理解含义解释:“当机立断”中那个的“断”字。理解决策的含义(有目标、可选择、有评价、科学、满意) 决策的作用:决策贯穿整个管理过程，无论大小、层次、角度……决定组织命运、决策中的参与调动积极性、合理配置资源等。2.决策的类型按重要程度分类:战略性决策、战术性决策、业务决策按决策条件分类:确定型决策、风险型决策、不确定型决策按决策重复性分类:程序化决策、非程序化决策按决策者性质分类:个人决策、群体决策3.现代企业管理决策的新特点决策问题越来越复杂且影响面越来越广决策时间要求越来越短决策所包含的信息量越来越大决策主体由个人转向群体
二、决策过程(教材第二节内容) 4大块7个具体步骤: 第一大块:识别问题:找期望状态与现实状态的差距第二大块:确定决策目标:弥补差距的目标第三大块:确定决策方案: 拟订可行方案:提出一定数量的方案(设想与精心设计) 分析评价方案:依据目标，根据标准对方案进行分析、评价和比较选择方案:根据评价结果进行选择(决断及其基本要求) 第四大块:实施和检查实施方案:充分运用组织的执行力贯彻实施
三、决策方法(教材第三节内容) (一)定性决策方法:定性分析的方法1.德尔菲法基本理解:专家意见法的一种，专家反馈匿名函询法。
20 世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一
步发展而成的。最早用于预测。特点:函授、反馈模拟兰德公司运用此方法的过程(预测苏联第一颗人造卫星上天的时间) 前期准备:收集有关数据材料(全面材料)、遴选专家(各有关专业)、写信(提出问题请专家回答) 发出信件:同时寄出所收集的材料，但没有倾向性整理回函:统计、综合，将出现的不同意见再发送给专家第二、三…轮整理、发信、反馈针对性征询(有独特见解的专家) 形成最后意见(1949年，兰德公司给美国政府写报告，预跟踪检查:控制环测苏联将在1954年将人造卫星送上天，美国政府没有理睬，结果1954年10月4日，苏联发射了第一颗人造卫星，与预测时间相差不到一周) 评价:好方法(结论客观、无附和意见、费用低)，但是耗费时间长 2.头脑风暴法(思维共振法)与反头脑风暴法(质疑头脑风暴法) 基本思路:敞开思路、没有约束、畅所欲言-思维共振-创造性思维奥斯本提出的四条原则:不反驳、不重复、多数量、可附和适用:明确、简单问题的决策(如产品命名-“野马”、广告语、简单方3.其他定性决策方法哥顿法:类似头脑风暴法，粗谈与细谈相结合淘汰法:根据条件和标准筛选、淘汰方案的方法环比法:两两比较，选择得分高者(二)定量决策方法:利用数学模型进行优选的方法，量化分析三类: 确定型决策方法:数据信息齐全，可以进行数学运算的方法-介绍盈亏平衡点法风险型决策方法:已知可能状况和概率，可据此决策-介绍决策树法不确定性决策方法:只知道可能状况与收益，不知概率-介绍保守法、冒险法、后悔值法、折中法、等概率法1，盈亏平衡点法:依据成本习性，寻找盈亏平衡点的方法前提:产量=销售量(生产的产品均能卖出
绿线:固定成本线(在一定期间内保持不变，产量为0也要支付)，红线: 总成本线(总成本=固定成本+变动成本，变动成本=产量?单位变动成本，随产量增加而增加)，蓝线:总收益线(总收益=价格?产量) 什么时候不赔不赚呀?总收益=总成本时，这个时候对应的产量就是盈亏平衡产量，就是说，必须达到这个产量才能不赔钱，低于这个产量，亏损，高于这个产量，盈利! 找到这个产量: ):盈亏平衡点产量=固定成本?(价格-单位变动成本)应用:引入利润变量的应用(教材P121)和判断经营安全状态 2.决策树法:根据估算概率进行决策的方法基本原理:萨维齐吃鸡蛋6个鸡蛋，已经打到碗里5个，剩下的1个怎么处理?(鸡蛋有好有坏) 第一种办法:继续打到同一个碗里，两种结果 3.不确定性决策方法:可以估计状态及损益，但不知道概率看书上的例子保守法(小中取大法):决策者喜欢稳健，倾向于保守、比较悲观，认为会出现最差的情况，于是希望在最差情况出现时，得到最多收益。此例子最差情况为滞销，因此选择收益最大的丙方案，收益为-80，大于-200、-400。冒险法(大中取大法):决策者属于冒险型，非常乐观，认为会出现最好的情况，于是希望在最好情况出现时，得到最多收益。此例子最好情况为畅销，因此选择收益最大的乙方案，收益为800，大于400、600。折中法(乐观系数法):界于冒险和保守之间的决策方法。只考虑最好和最坏的市场状态，不考虑中间(一般市场状态)的情况，之后给最好情况一个系数，既乐观系数，运用此系数加权平均各方案收益，选择结果最大者。本例给乐观系数为0.75，即认为出现最好情况的概率为75%，则出现最差情况的概率为25%。
加权计算得出乙方案最大，故选之。(P127)。等概率法(莱普勒斯法):假定每种状态出现的概率都相等，这样计算各方案平均损益值，选择结果最大的，本例子的计算结果显示甲方案最大。(P128)。后悔值法(最小后悔决策原则):决策者希望他的决策得到最小后悔值(机会损失)的决策方法。后悔值就是机会损失:即假定他选择了乙方案，但是现实市场状态为“一般”，这个时候决策者就会后悔为什么没有选择甲方案呢?那样就得到400，而现在只能得到300，损失了100。每个方案都有三种状态，不可能针对某种具体情况选择方案，因此，后悔值法的决策原则就是计算出各方案出现各状态的后悔值，比较各方案中最大的，选择其中最小的。看书上的例子(P127，表6-6)可一目了然。
领导(第九章) 领导的实质1.领导的含义:是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导与领导者----领导是活动体系，领导者是活动主体领导者与管理者----差别在于权力的来源 2.领导者的权力来源职位权力:法定权力(指挥权力)、奖励权力、惩罚权力自身影响力:品德、学识、能力、情感
三、领导理论
(一)领导特征理论:领导者应具有什么样的特征，个性特征、生理特征等
(二)领导行为理论:成功的领导行为是什么样的 1.俄亥俄州立
大学的研究(霍尔平、维纳) 两个维度:关怀维度(关怀程度)、定规维度(任务导向) 四种情况:合适性判定2.密歇根大学的研究两个维度:员工导向、生产导向判定:员工导向效率高3.管理方格理论(美国行为科学家布莱克和莫顿) 两个维度:对人的关心程度、对生产的关心程度81种组合5种代表类型(5个代表区域) 1-1型:贫乏式，都不关心-导致一蹶不振的组织效率9-1型:任务式，只关心工作，不关心人-短期可带来高效率，长期则不可1-9型:俱乐部式，关注人，不关注工作-不能带来高效率5-5型:中间路线式，都给予中等程度关注-正常效率9-9型:理想式，都给予高度关心-效率很高，但很难达到注意:并非精确到某一种，而是处于某个区域
(三)领导权变理论无固定模式，领导效果由领导者、被领导者和环境等组成的函数决定 1.(美国管理学家、心理学家)菲德勒的模型(领导有效性取决于领导方式与环境的适应性) (1)领导方式的判定LPC问卷:根据领导者对LPC(最难共事者)的评价高低来判定领导方得分低(敌意评价多):领导方式趋向工作任务型得分高(善意评价多):领导方式趋向人际关系型(2)环境因素分析环境因素包括: 职位权力:领导者所处职位具有的权力与权威的大小任务结构:任务的明确程度和部下的负责程度上下级关系:领导者受下级爱戴的程度将最有利到最不利的环境分为8种类型最有利和最不利情境下:工作任务型领导比较有效中等状态情景下:人际关系型领导比较有效(3)提高领导有效性的办法 2.美国管理学家赫塞和布兰查德的情景理论(按照下属情况决定领导方式) M1:没热情、没技能----S1:指导型
领导，(高任务、低关系) M3:没热情、有技能----S3:参与型领导，(低任务、高关系)M4:有热情、有技能----S4:授权型领导，(低任务、低关系) 3.美国学者罗伯特?豪斯的目标路径理论(认为领导者的工作就是帮助下属达成目标) 领导者行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度(1)四种领导行为: 指导型:详细而具体的指导支持型:友善而关怀下属需要参与型:让下属参与决策，决策时与下属磋商并征求意见成就型:以挑战性的目标引导下属发挥最佳水平2)影响领导行为的两个因素环境因素:任务结构(任务明确程度)、正式权力、工作群体下属因素:知觉能力、经验、控制点(3)领导行为判定任务结构清楚-支持型好; 任务结构不清楚-指导型好知觉能力强和经验丰富的下属-支持型; 否则-指导形对于分工明确等级清晰的权力系统-支持型; 不清晰时-成就型三、领导者素质及领导班子构成 1.领导者个人素质政治素质:政治作风、思想品德知识素质:科学文化知识、管理知识、专业知识能力素质: 认知能力情感能力意志能力行为能力 2.领导班子的构成年龄结构:老、中、青搭配知识结构:多种知识层次、多种专业构成能力结构:帅才(思想型、组织型)、将才(实干型、智囊型) 四、领导艺术1.领导决策的艺术确定需要决策的问题:判定是否需要决策鼓励人们提出不同意见:广泛征求各方面意见提出各种可能方案:提出多种方案和评价分析鼓励执行者参与决策:以提高决策的可行性和未来的效果建立有效的反馈制度:顶标准、建反馈制度并检查监督，确保决策的执行 2.领导者用人的艺术唯才是举、用人所长、知人善任、用比自己强的人
(不搞武大郎开店) 3.有效协调人际关系的艺术依照组织目标来协调:利用目标团结员工依照制度来协调:制度化生存利用非正式组织来协调:发挥非正式组织的作用其他技巧:转移法(先搁置再解决) 不为法(不理会) 换位法(逆向思维、换位思考，寻找解决之道) 糊涂法(不以察察为明) 4.科学利用时间的艺术合理分配时间(要事优先、最佳时间办关键事情、变不可控时间为可合理节约时间(记录分析改进时间运用情况、工作标准化、充分授权、零碎时间和业余时间充分利用、提高工作效率) 沟通(第十一章) 本章主要介绍了三个大问题，即沟通的基本概念、沟通障碍及克服、冲突与协调。一、基本概念1.含义:两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程。深层目的: 激励或影响他人行为两个关键词:传递、理解 2.沟通过程:信息源编码，发出信息-通过沟通通道-接受者接受，解码-反馈三个基本要素:信息源、信息、信息接受者 3.沟通分类: 按功能:工具式:正式发送清晰地信息，以图改变行为感情式:相互表达感情，以图同情或谅解按沟通方式: 口头方式:方式(演说、讨论等)、优点(快速、直接)、缺点(传递失真) 书面方式:方式(文件、信笺等)、优点(持久、有形、可核实、信息完整而系统)、缺点(费时，无反馈) 非语言方式:动作和行为(身体语言、语气语调等)、很真实(不容易假装) 电子媒介:方式(电子邮件、电话等)、各自有优缺点。按组织系统: 正式:组织规定性沟通、约束力、保密、失真、方式(链、环、轮盘、Y、全通道) 非正式:正式渠道之外、作用(社会需求、补充正式)、方式(小道消息、铁哥们儿网络) 按方向:下行:上-下;上行:下-上;平行:同级之
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构
管理学原理知识点总 结
管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化
是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。
li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制
管理学考试知识点总结汇总 年级学习部，一直在为调动你的学习积极性而努力！ 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分） 1.管理的定义 （1）管理的载体是组织 （2）管理的本质是合理分配和协调相关资源的过程 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力、物力在内的一切可以调用的资源 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 （5）管理的目的是为了达到个人无法实现的目标 2.韦伯的理想组织形式特点： （1）存在明确的分工 （2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用 （4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的 （5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员 （7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序 （8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响 3.定量决策方法 （1）确定型决策方法：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数也确定的 I.比起不确定型和风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题 II.求解确定型决策问题的方法有线性规划、非线性规划、动态规划、连续型规划、整数规划、单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化 （2）不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种： I.小中取大法 II.大中取大法 III.最小最大后悔值法，其步骤是： ①计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为： 后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益 ②找出各方案的最大后悔值 ③选择最大后悔值中最小的方案 （3）风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 4.目标管理：是一种程序，它不像传统的目标设定——由上级设定目标后分派给下级，而是组织内各级人员共同参与制定目标，形成以总目标为中心，上下衔接、协调一致的目标体系
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
管理学 考试内容 1. 10个选择 2.5个名词解释 3. 简答 5个 4.论述2个 5.1个案例分析 名词解释（10个） 1.管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用一定手段协调组织资源和活动的过程。【不考】 2.组织文化：组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称，其核心是组织的价值观念。 3.决策: 指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应，作出关于特定的组织目标和行动方案的决定。【不考】 4.风险型决策：也称随机决策。指决策方案未来的自然状态可能有几种，不能预先确定，但每种自然状态发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险。 5.不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先明确估计，并且各种自然状态的概率也无法确定，各种方案出现的结果是不确定的。 6.滚动计划法：是指编制计划时采用近细远粗的方法，根据计划的执行情况及环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，每次计划修订都使计划向前滚动一次。｛定期修订未来计划的方法。｝ 7.部门化：是指将组织中的工作活动按照一定的逻辑安排合并成若干管理单位或组织单元的过程。 8.授权：是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。 9.领导：是指领导者通过沟通、指导和奖惩等手段对组织成员施加影响从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力的过程或艺术。 10.内容型激励理论：是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。 11.过程型激励理论：是指主要针对员工从个体动机到采取行动的过程进行研究的理论。 12.沟通：是指信息从发送者到接受者的传递过程。 13.需求层次理论 简答以及启示（10个） 答题方法：1，简述内容，有几条答几条，简答2.忽略启示 3.字特别少的，每一条后面加一点分析 一。简答人际关系理论的主要内容和启示P75 答：1 工人是社会人，而不是“经济人”。 2.新型的领导能力在于提高员工的满意度。 3企业中存在以情感为主线的非正式组织。 4企业管理中存在霍桑效应。
《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革
组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
西财管理学知识框架总结 编写说明： 一.罗珉老师的教材是核心，占考试比重的90%以上。因此以罗珉老师的教材为纲进行总结，王德中老师教材的相应考点见最后“附录一”，还有一些书上没有或已经删除的考点见最后“附录二”。 二.本总结用“下划线”标记出大部分可考查“问答题”的知识点，重要知识点用粗体字标记。 三.各知识点不做具体展开，各知识点将注明“页码”，已考知识点也会特别注明“年份”与“考查形式”。 四.大家可以此框架更有效的系统背记“问答题”考点，建议通过大量做题和对已考真题的分析，把握重点并依书本背记。 五.本框架有待补充完善。 第一章导论 一．管理学的学科体系 二．管理学的主要理论流派 三．管理学的现代性、超现代性、后现代性P8（无） 1．现代管理学的持续学派：寻找已有的管理理论进行适当的修正 2．超现代学派：抛弃任何连贯的理论 3．后现代学派：挑战二元论的理论和实践 四．管理理论研究的范围 1．组织理论的研究 2．以“人”为本的研究 3．战略管理学的研究：①人力资源管理与人事管理相比，有什么特点？P17 06简答 4．知识管理和知识创新型组织的构建P19 （无） 5．企业家精神和创业现象的研究 6．比较管理和跨文化管理的问题研究 五．管理学应用的热点课题P22 1．组织的再造工程：①其内涵及对企业带来的变化03、04简答 2．学习型组织：①有效组织的特征07论述 3．标杆管理（无） 4．六西格码管理方法08论述（无） 5．战略联盟07论述（无） 6．领导风格 7．无疆界世界和超越界限的管理 六．管理理论研究的热点（新增） 1．种群生态学理论 2．进度化理论 3．资源依赖理论03论述 4．交易成本理论 5．演进理论 第二章管理的基本假设 一．人性的基本假设： 1．“政治人”的基本假设 2．“经纪人”的基本假设 3．“社会人”的基本假设 4．“自我实现的人”的基本假设 5．“复杂的社会人”的基本假设：①假设的基本模式06论述②“X”、“Y”理论及基于理论的管理（麦格雷戈的人性理论）05简答③超“Y”理论及基于理论的管理④综合假设，可提两点认识作为激励工作的依据案例P50-54 6．“文化人”的基本假设（新增） 二．管理主体的假设 1．管理主题假设的传统看法 2．管理主题“有限理性的管理人”的假设
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结
一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理 职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不 同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为 谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将 适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左 右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认 识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值 3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制
第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、