《现代企业经营决策学》
第一章现代企业经营理论基础
人类生存最基本最重要的需要是物质生活资料，其少量来源于自然界，大多需要人们结合劳动工具、劳动对象和劳动资料进行生产活动来创造，经济活动由此而来。经济活动首先要解决为谁经营物质资料的问题，他取决于人们在经济活动中的经济关系，经济制度学是研究人类经济关系及发展规律的学说，着重解决为谁经营物质资料的问题；其次要解决经营什么？如何经营？经济职能学是研究人类经济行为及职能的学说，着重解决经营什么，怎样经营物质资料的问题。经营职能包括战略、决策（中心内容）、开发、财务和公共关系职能。
企业是现代社会经济的最基本载体，企业经营是现代社会经济活动的一种最基本最普遍的形式。
现代企业经营决策的重要性：1. 经营能否成功首先取决于经营者能否应环境等因素的变化及时做出正确的决策； 2. 经营决策是企业领导者的基本职能，贯穿于整个经营管理过程中，企业的一切环节、过程都离不开决策；3. 只有通过经营决策才能确定企业经营的方向、目标、方针及方案，而经营管理是实施或执行经营方案的职能。决策科学，事半功倍，利国利民利己；决策失误，事倍功半，误国误民误己。科学及时的决策为企业赢得商机，赢得竞争。
经营与管理是两个既相联系也相区别的经济概念，属于统一的经济范畴。
经营是企业或经营者有目的的经济活动，是经营者在国家的方针政策指导下，根据国家计划任务、市场需求状况及企业自身的需要，从本身所处的内外环境条件出发，对企业的经济活动进行的筹划、设计与安排等活动。（经营是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。）有一位记者问松下幸之助什么叫经营？他脱口而出，“下雨打伞就是经营” 。打什么样的伞、怎样打就是决策，谁来打、打的姿势是否规范就是管理。
管理是实现经营目标的一种有组织的活动，它通过计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对企业的人力、物力、财力、信息及其要素的合理利用，对再生产过程的产、供、销、分配等环节合理组织，保证各项经济活动顺利进行，达到实现经营目标的要求。什么是管理人员？引用最多的是问三个石匠在干什么的故事。第一个石匠答道：“我在谋生”，第二个石匠手不停锤地说：“我在干整个国家中最出色的石匠活”，第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说道：“我在建造一座大教堂。”只有第三个石匠才是真正的管理人员。企业中很多管理人员都是第二个“石匠”，只关注专门性工作，最优秀的技艺是企业存在的根本，但是只追求专业性的技艺存在很大的危险，因为它使得管理人员的注意力和所做的努力偏离企业的目的。
经营与管理既有一致性，又有区别。①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；② 管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。
经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调
整而所进行的系列管理、运营之活动。
企业经营管理 ( operation and management of business )：对企业整个生产经营活动进行决策，
计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。
经营管理的主要内容合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。
经营与管理的区别管理是劳动社会化产物，经营是商品经济产物；管理适于一切组织，而经营只适用于企业；管理旨在提高作业效率，经营则以提高经济效益为目标。
?1、“经营”在“管理”的外延之中。通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区，也是务虚的表现。
?2、经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。四川农村有一句土话：“外面有个筢筢，家里有个篓篓”，意思是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火，说的是同样的道理。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。
?3、经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：
经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
掌握：现代企业、企业经营（四个要素）、经营权、企业经营活动；现代企业经营职能与经营活动的关系（难点）、现代企业经营体系
第一节企业经营及经营权
一、企业经营广义的企业经营指经营活动的六个方面，技术活动（生产、制造、加工）、商业活动、财务活动（筹集利用资本）、安全活动、会计活动（清理财产、资产负债表、统计）、管理活动。（法约尔的《工业管理和一般管理》）
狭义的企业经营指企业经营者为获得最大经济利益而用经济权利用最少物质消耗创造出尽可能多的能满足人们各种需要的产品的经济活动。
企业经营的四要素（经营者、经营对象、经营权、经营载体）
二、权利权利的主客体皆为人，体现为一种人与人之间的制约关系。权利来源于：人格、所有物、组织。权利可分为三类：个人影响权、所有权、经营权。
个人影响权也称为非职位权利，主要通过专长权、超凡权、背景权和感情权来影响。
三、经营权
是企业最根本、最核心的问题，具有唯一性，但可分（授权）。企业经营权由以下缺一不可的四部分组成：
（一）产权
以财产所有权为基础的若干职能的组合，是企业所有者股权的集合体，经营权的核心，具有排它性和可转让性。包括：
1、占有权2 、使用权3 、处置或转让权4 、收益权
（二）决策权经营者据企业的经营目的确定企业经营方向、目标、方针及方案的权利。
（三）控制权管理权（计划权、组织权、领导权、控制权）和工作监督权
（四）盈亏权
四、经营机制是规范和推动企业行为，使其趋向企业目标的内在机理。具有引导、激励、约束企业行为实现经营活动良性循环的基本功能。包括：运行机制、动力机制、调控机制。
第二节企业经营职能和经营活动
改善各环节、阶段之和）。企业经营活动指经营内容或对象（战略、产品、投资、财务、供应、营销、生
产、人力资源开发、形象塑造、合作）。企业经营活动只有通过企业经营职能的运作才能实现其目标。
主体内容目的方式
决策职能董事会干什么选择方案民主、集体
任何企业都是企业经营职能和经营活动的统一体，企业经营职能指经营过程（决策、管理、监督、
管理职能经理怎么干执行实施方案首长负责制监督职能监事会监察约束保证方案实现
改善职能全体成员改善提案总结、连接前后职能
注意三个区别：企业经营职能和企业管理职能；企业决策职能和企业计划职能；企业经营职能和企
业经营活动；
第三节企业和企业经营体系
一、企业
是以劳动分工为基础的经营权完整的经济组织。
1.企业是劳动分工的产物：个人业主制、合伙制、公司制（家庭、作坊、工厂、公司）
2. 企业的基本属性：经济性、盈利性、独立性
3. 企业的功能：商品生产和交换
“企业的惟一职能是创造客户（价值）以及创新。”，利润是对企业行为有效性的检验。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。这句话含有这样的意思：企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在、和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。
由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。
德鲁克认为，“组织并不是为了自己而存在的（企业是组织的一种形式）。组织只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构，对于组织而言，光是求生存是不够的。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，其功能的考验，都是来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。”
二、现代企业是建立在劳动分工基础上拥有现代企业制度、现代自然科学技术、现代经营科学技术的经营权完整的经济组织。
三、现代企业经营体系指现代企业经营各机构责权利的分工体系。包括所有者机构、经营机构、管理机构、监
督机构
四、经营思想与哲学价值观是企业经营哲学的核心，盈利是必须的但不是企业存在价值的唯一。
附资料：
案例：巨人的倒塌一一安徽人史玉柱，1989年带着4000元到深圳下海经商，M6401排版印刷系统为他两个月挣了10 万元，之后的十年里以平均300—500％的速度壮大，92 年曾被评为青年人心中的偶像（紧次于比尔盖茨）。93 年是电脑业的灾难年，史玉柱决定实行多元化经营：12 亿建巨人大厦； 4.8 亿建黄山绿谷旅游工程；5400 万元购买装修巨人总部大楼；在上海浦东买地 3 万亩；投资5 亿做保健品。然而1996年巨人集团却在国家宏观控制下陷入全面的财务危机，负债两亿多。原因何在？巨人集团的决策是高度集中的，总裁史玉柱占巨人集团总股份的90％以上，其他老总都没有股份，故在决策
时他们很少能坚持自己的意见。虽然设立了董事会，但决策由总裁办公会议做出。如史玉柱所言：“决
策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了” 。巨人大厦最初计划兴建18层，后一改再改，经过38 层、64层、最后改为70层，也成了巨人集团发生危机的直接原因。另外不自量力的多元化经营，社会“仇富”现象而史玉柱又没防备亦是原因之一，后来在经营脑黄金，脑白金时变得很谨慎。
大家都知道“巨人”的垮台是因为盖了一座巨人大厦。巨人为什么要盖这样一座超出自己财力、物力，并且可能巨人再有100年也用不了的大楼？巨人大厦原来准备盖38层的，后来为什么涨到70层。
史玉柱解释这个问题：“ 38 层的想法出来不久，1992 年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54 层。后来，
很快又把设计改到64 层，此中有两个因素：一是设计单位说54 层和64 层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63 层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几
个负责人就一起研究提到70 层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。（《中国民营企业第三死：死于企业政治化》）史玉柱是心甘情愿地接受了地方领导的建议，楼越盖
越高，资金链越拉越长，直到断裂了。如果仔细看一看全过程。象不象“计划经济”，其实是“行政命令经济”，或者说是“行政命令”加“理想主义”。如果从哲学上看是形式主义的思维方式，只顾形式，面子上好看，不顾实际内容。史玉柱的企业需要70 层大楼吗？珠海的经济发展需要70层大楼吗？在当时都不需要，但是当时的“形象工程”需要这样的大楼。而且越高越抢眼，所以史玉柱决定为”珠海争光，为领导争光“。
还有一个例子：1992年，云南企业家罗志德提出想在昆明盖一座56层的大厦。因为中华民族一共有56 个民族。每个民族一层，以彰显民族团结。罗志德的原意，只是提出这么一个计划，看看是否可行，谁知这个计划却让有关领导知道了。大厦立刻被赋予了一层非同寻常的政治意义。有关部门也会办事，昆明市中心一块面积达100亩的土地随即被”特批“到了路达公司的名下，有关部门还在昆明市郊给了罗志德200 亩土地。（《中国民营企业第三死：死于企业政治化》）结果路达公司也跨掉了。
美国现代企业的诞生历程
从1840 年到第一次世界大战，在这半个多世纪的时间内，美国发生了天翻地覆的变化，各行各业
出现了许许多多大公司，它们与亚当?斯密式的专业小工厂有着明显区别。20世纪初，大型企业在美
国国内外市场上呼风唤雨，几乎无所不能，最典型的代表，就是约翰?洛克菲勒的美孚石油托拉斯。为了防范托拉斯对“自由”的伤害，西奥多?罗斯福总统时期，《谢尔曼反托拉斯法》开始得到严格执行。
1894年工业产量超过英国而跃居世界首位，1910年前后占世界工业生产的35%，到1929年经济大
萧条之前已经占世界工业生产的42%。
1993年获得诺贝尔经济学奖的道格拉斯?诺斯，就提出了“一国三方”的经济发展模式：美国北部为南方和西
部提供工业品，南部为北部提供棉花，西部为北部提供粮食、皮革等。三方有如一个“三足鼎”，共同支撑着美国经济的迅速发展。
钱德勒认为，美国工业企业的诞生过程可以分为三个阶段：基础设施的准备；分配与生产中的革命；现代工业企业的成型。
一、基础设施的准备
美国是一个新兴国家，版图辽阔，市场巨大，资源丰富，人口增长迅速。特别是19世纪中期开始
的“西进运动”，人口从东部城市大量向西部偏远地区迁移。这种人口的迁移，使得人口的分布很分散，不易形成集中的市场，与此同时，多数人居住在农村，城市化水平较低。这种市场状况，决定了在1840 年之前，美国的商人们以一种原子状态的离散分布方式撒布在广袤的原野，犹如漫天繁星，不能聚汇为
集中的经济枢纽。这是一种典型的斯密式自由竞争的市场经济。
改变这种离散分布的重要因素，是运输和通信革命。铁路和邮政，对美国企业的兴起产生了划时代的催化作用。1830年，从纽约到芝加哥需要三星期的时间，到1857 年只需要两天。运输革命的开展，不仅加快了物流的速度，更重要的是增加了经济的可预期性，企业主能够根据市场情况及时做出相关决策，大大增加了市场的确定性。铁路就成了邮政的主干。
铁路管理不同于其他类型的小企业管理，它要求必须在广泛的范围内进行统一的协调经营，而不能进行简单的分散化处理。这对当时的管理者提出了很高的要求，因为他们面临的问题是以前从来没有过的。对此，美国铁路的管理者们展开了积极的探索，到19世纪80年代，美国铁路的管理开始进入正轨，各种制度规章（包括会计统计制度、管理协调流程等等）已经完善。这种新型的制度，基本上被后来的大型工业企业全盘采纳，一直持续到第一次世界大战以后才有了进一步的改进。由于铁路管理的复杂性，所有者或者家族不得不雇用领薪经理进行管理协调工作，从而产生了美国历史上最早的经理人阶层。随
着经理人阶层的不断扩大，美国铁路的所有权与管理权逐渐分离，这一点对于现代美国企业乃至美国整体经济的影响极为深远。
铁路的修建需要大规模的资金，适应这种需求，纽约资本市场担负起了为修建铁路筹集资金的任务。与此同时，各种现代金融制度规范逐渐完善，为日后美国其他行业的大型企业筹集资金创造了不可或缺的金融制度基础。
二、分销与生产革命
以铁路为代表的现代运输系统的发展完善是进行分销与生产革命的必要条件，但是，前者并非是后
者的充分条件，只有在现代运输系统完善的基础上，并且相关行业突破了大规模生产的技术限制，分销与生产革命才会接踵而至。另外，美国现代运输系统的完善跟分销与生产革命在时间上并不是先后关系，而是随着铁路修建几乎同步展开的过程，尤其是分销系统的建立更是如此。
由于分销领域的技术限制较少，对管理协调的要求相对较低，在这种情况下，美国第一批大型企业最早产生在分销领域。他们逐渐取代了长期以来占据分销领域的批发商，通过大规模经营降低成本，进而从小企业和批发商手中夺走市场份额。但是，钱德勒认为，规模的经济性和分配的经济性不在于规模的大小，而在于速度。这种经济性不是来自建造更大的商店，而是来自提高库存周转率。这是大型分销企业（大零售商、百货商店、连锁商
店）在竞争中获胜的法宝。
为了获得速度经济性，这些行业的企业家必须建立起合适的组织体系，并招聘必要的领薪水的管理人员，来对货物进行合理的协调安排，同时也有必要建立内部的财务会计体系。
相比之下，生产领域尤其是第二次产业革命诞生的资本密集型工业行业，它们进行技术突破的难度比较大，需要更多的专利发明积累，所以，这些行业（机械、电气设备、化工、金属）的大规模生产在时间上要略晚于分销行业。由于这些行业的生产需要进行协调的工序众多，所以，更有必要招聘管理人员
进行协调。在这里，钱德勒认为，“通过能力”是衡量生产业绩的重要指标。所谓通过能力（throughput）是钱德勒理论中一个非常重要的概念，它是指物质流在单位时间内通过生产过程的速度和数量。对这一概念，钱德勒在《看得见的手》中有明确的解释。通过能力越高，生产设备的使用率就越高，单位成本就会越低。需要特别说明的是，这些资本密集型企业的创业者们当时面临的问题是很严峻的，远比我们今天想象的要困难得多。为了协调复杂的工艺流程，美国掀起了后来风靡全世界的“科学管理运动”，诞生了泰罗、甘特、埃默森等一大批管理的先行者，管理学由此发端。
三、现代工业企业的形成
钱德勒认为，“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业”。现代企业是在现代交通运输系统完善之后，伴随着分销和生产革命的开展而逐渐成形的。换句话说，分销与生产革命的进程也就是现代企业形成的过程，这不是两个过程，而是一个过程的两个方面。
在分配领域，由于不需要过大的初期投资，企业生产扩大所需要的资金主要来自于企业自身的留存收益，所以，股权（即所有权）仍然主要集中在个人或家族手中，创业者或家族代表仍然掌握着高层管理的决定权。在这些行业中，创业者只需要招聘必要的中层管理者来协调货物在企业内部的流动即可，故现代企业产生的时间较晚。只有那些由于经营的原因遇到了财务困难的企业，才会吸收外部投资（主要是银行），客观上促使股权分散，两权逐渐分离。
在钱德勒看来，现代企业的一个重要的标志为管理权与所有权的分离。由于资本密集型行业的生产过程更为复杂，这些企业的创业者必须招聘更多的管理人员，组成等级制的管理团队，负责企业的日常运营。同时，这些行业都需要较大的投资，单靠企业的留存收益不足以满足这种巨大的资金需求，故金融势力对这些行业的初期发展影响较大，这使得企业的股权日益分散。然而，银行金融家对工业行业的经营既没有经验，又没有兴趣。在这种情况下，招聘高层管理人员对企业进行总体管理协调就提上了议事日程。当一个企业的中层和高层皆为支薪的经理人员所控制的时候，现代企业的雏形就诞生了。钱德勒经过考察后认为，管理人员掌握了企业的高层决策权以后，并不会像人们想象的那样，为了自身的利益而不负责任，相反，经理人会逐渐将管理工作当做一种终生职业，而不是一种短期行为，与企业的所有者往往单纯看重短期分红利益不同，经理人员更能够采取有利于企业长远发展的战略，即使短期内会损害股东的利益也在所不惜。
企业自身组织结构的完善与企业在国内外市场上进行的战略与职能的竞争，贯穿着企业生命的始终，没有孰先孰后的问题。战略与职能的竞争促使企业的结构随之改变，同时，企业的结构对战略与职能的竞争也有着重大的影响。一战之前，美国企业最主要的竞争战略是横向合并与纵向一体化，市场主要面向国内，在这种战略下，几乎所有美国企业采取的是按职能分部的集权化结构形式。第一次世界大战后，美国企业逐渐采取海外扩张和相关多
元化的战略，而按职能分部的集权化组织结构对此不适应，导致了管理的混乱，企业难以获得规模经济和范围经济，于是产生了对新的企业管理结构的需要。以杜邦、通用汽车为代表的美国大公司最早探索并发展了多部门企业结构（即管理学上常说的事业部制）。这种新的结构适应了战后的现实，进一步提升了美国企业的国际竞争力。至此，美国现代企业基本形成。
美国现代企业形成以后，与竞争对手在国内外展开了卓有成效的职能和战略上的竞争，二战后，其他国家的大型企业也逐步采取了多部门结构。随着时间的发展，多部门结构与刚刚诞生时相比，发生了一些完善性的变化，主要表现为高层管理人员职能的逐步明确（为企业的长远发展分配资源和制定计划）和研发在企业活动中地位的与日俱增。
钱德勒通过追述美国企业的产生发展历程，为我们展开了一幅壮美的历史画卷，在这一过程中，熊彼特定义的企业家具有耀眼的作用，他们为了降低单位成本，着眼于企业内部的协调和改进。经理人的历史功绩，就是把过去完全依赖于市场协调的功能不断内部化，转变为管理协调功能。从管理学角度看，钱德勒的研究，不会给经理指明具体的操作方向，但是，却能给经理定位出历史坐标。了解钱德勒的理论，有助于我们从宏观上把握管理学的时代意义。
美、日、中企业决策模式比较分析
内容摘要：社会文化背景对企业决策行为存在制约和影响。个人主义、集体主义是研究文化差异和决策模式的重要维度。本文从跨文化视角比较分析了美、中、日企业决策模式的不同特点：美国企业的决策模式有着典型的个人主义特点，中国企业的决策特点是以家族导向的集体主义，而日本企业的决策模式呈U 型，具有社群集体主义的特征。
关键词：个人主义集体主义决策模式过去的研究显示：组织文化是一个对理解决策制定过程起根本性的、但又经常被忽视的关键因素。因为人们的行为是在其生活和成长的特定文化背景中形成并与之相调适，所以文化价值观使得人们表现出不同的行为方式，包括决策模式。在文化的诸因素中，个人主义、集体主义是研究文化差异包括决策模式最为重要的维度。
一般来说，个人主义被界定为独立、自信、以自我为中心和利己主义，或“人们仅关心自己和直系家人的状态” 。而集体主义社会中，“人们自出生以来就融入到强有力的内团体里，团体要给予他们一生的保护以换取其无可置疑的忠诚” ；维持团体和谐的目标必须凌驾于子团体和个人利益之上。个人主义在北美是一种普遍的文化模式，集体主义则代表了亚洲、非洲和拉丁美洲人们的文化价值观、态度和行为模式。本文拟通过美、中和日的比较来分析个人主义、集体主义价值观对企业决策产生的影响。
美国企业的个人主义决策模式
Brilhart 和Galanes（1989）提到：“我们（美国人）正在与日本、中国和韩国社会竞争，这些社会比我们更善于集体决策” 。他们认为：在集体主义文化背景下，比如日本偏好“一致同意” 的集体决策，其重点在于合作、和谐和社会生活中的相互依赖。同时，个人主义文化背景下的人们关注独立和自我，最重要的目标是在决策中获得个人利益或报酬的最大化。
美国企业在进行决策时，决策主体是个人或少数高级管理人员，中低级管理人员和工人一般不能参与决策；决策过程自上而下，决策产生的后果由少数人负责。由于这些管理者在决策中比较注意自己个人的意志，所以主观性比较强，较少采取与职工互动配合的决策方式。根据现代管理理论，这种个人决策制的长处在于权力集中、责任明确、指挥灵敏、行动迅速、工作效率较高、易于考核领导业绩。但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大；而且由于决策的目标是企业股东利益最大化，不能有效地与职工个人目标兼容，往往导致决策
方案的执行效果不理想。
中国企业的家族导向集体主义决策模式
与美国的情况相对应，中国和日本都是集体主义国家。但是仔细研究后不难发现，中国式的集体主义与日本的集体主义又不同。在传统中国社会里，社会的基本结构与功能单位是家族，而不是个人。家族是小农经济社会生活的核心，所以中国人逐渐形成了几乎凡事以家为重的家族主义倾向。在家族主义的取向下，家族的团结重于个人的自主，家族的目标重于个人的目标。这种团体或集体重于个人的运作方式与原则，显然是一种集体主义的倾向。不过，家族主义所强调的个人迁就集体的原则，主要限于自己的家族，所以不是一种“普遍性的集体主
义” ，而是一种“内团体的集体主义” ，杨国枢（1992）将之称为“家族集体主义” 。
家族经营是现阶段中国私营企业普遍选择的一种经营管理模式。它们的经营权多由家族控制，由主要投资人担任主要经营者，家族内部人员继任和家族成员掌握关键岗位的现象非常普遍。根据中国工商联1993?2002年先后五次对国内部分私营企业的调查发现：无论是重要的经营决策还是一般管理决定，家庭企业主单独决策所占的比重较高，参见表1。虽然随着企业的发展企业主专权现象有所淡化，不过基本趋势仍没有发生根本性的改变。2002 年，企业主单独决策的比例近40%，仍占据第一位。私营企业资本规模不同时，其决策方式会有所差异（见表2）。企业的规模越大，企业越需要分权，企业的董事会、股东大会等组织形式也越健全，董事会成员参与决策的机会增加。不过，目前中国企业的现状是：中小企业和民营经济占据了一般竞争性领域的主导地位。据统计，
2002 年末注册资本在1000万元以上
的私营企业仅占私营企业户数的8.26%；500?1000万元以上的私营企业户数在私营企业总户数中也只有
12.92%。这表明，现阶段我国私营企业的平均规模较小，有近80%的私营企业的资本规模小于500
万元。所以由企业主直接掌握企业管理决策权的现象仍具有代表性。由此可见，中国私营企业的决策
方式在企业初创时期，家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部环境适应能力较强；同时，企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业主自己做出，主观性与随意性较强，决策正确与否主要取决于企业主个人的能力。在企业规模扩大后，这种决策失误的风险会增大。而对于中国其他类型的企业来说，杨国枢（1998）
认为，对于家族以外的团体，中国人会按照准家族主义的取向处理，即将家族中的结构型态、关系模式及处事方式推广、带入这些非家族性的团体或组织，被称为“泛家族主义”。在这些组织中，最主要的
决策基本上是由企业领导或其他与领导亲近的管理人员决定。下属员工能否得到较多的信息，则要看他与核心领导关系亲疏、信任高低、能力强弱而定。虽然在强度上，泛家族主义总是不如家族主义，但是这些企业的运作方式都是以家族主义为基础的。
日本企业的社群式集体主义决策模式
日本的家庭文化在许多方面与华人相似，但相对而言，日本人的家庭亲属关系比较淡薄，如盛行养子制度和招赘风俗；而且他们的继承制度规定，养子（女婿）与亲子享受同等待遇。由于家庭观念淡薄，因而就容易超越家族血缘关系而发展出自发社交性，形成普遍的社会联属关系。由此产生了不以血缘为
纽带的非正式的社会组织，福山称之为“家元团体”（“仿佛家庭一般的团体” ）。虽然从形式上看，中
日两国都显示出重集体主义价值观的特征，但两个民族对价值观的内涵理解并不相同。概括说来，在中国，集体主义价值观主要表现为基于血缘关系的家族即宗族主义的“孝” ；而在日本，则主要表
现为基于模拟血缘关系的扩大家族主义的“忠” 。正是这种从家庭衍生出来的“家元团体”形成了以群体为导向的“团队精神” 。在该种文化背景下，日本企业决策模式的特征是整个企业集体决策，主要形式为“U”型。首先由最高决策机构提出企业的战略计划和抽象的战略目标，而后下达到基层进行讨论。
然后由工人、管理人员提出新方案或提出修改意见，最后由高层确定方案。这是一种协商型决策，决策主体除了中高级人员，一般还包括低级管理人员和工人，虽然速度慢、花费时间多，但企业职工普遍参与决策。因此，在执行过程中大家充分了解有关信息，具有较强的责任感和执行的积极性，遇到问题也容易协调。由于在决策过程中能较好地将企业股东的经营目标与其他利益相关者的目标有机结合，最终有利于保证和维护企业的整体利益。当然，有时这种方式不可避免地流于形式主义；而且在商机瞬间变化的信息时代，也可能会因为速度过慢而影响决策的效果。
从以上比较研究发现，各国的决策模式都刻有本国社会文化的痕迹。美国作为一个倡导个人独立的国家，重
视个人英雄主义，其决策模式的特点是：由个人或少数高级管理人员充当决策的主体，决策的过程自上而下。中国和日本虽然都是集体主义国家，但它们的社会文化形态存在差异。中国强调“家文化”，重视血缘关系。对于在竞争性领域占主导地位的中小企业和私营企业来说，其重要决策主要是企业主及其亲属进行；即使是国有企业，其决策也将参照“泛家族化”原则进行，往往走入“有集体决策之名，无集体决策之实”的误区。日本是社群式集体主义社会，其决策方式呈U 型，既涵盖了上下级
之间的沟通，又有明确的决策责任归属。不过，该种决策模式的效果将取决于其具体的实施过程。所以，在肯定科学理性决策的重要作用的同时，也必须重视社会文化背景等对决策的影响。
参考文献：
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2.张厚义等. 中国私营企业发展报告(2003)[M]. 社会科学文献出版社,2004
3?王晓晖?“中国民营企业经济发展与企业竞争力”研讨会综述J].管理世界，2003.1