毕业论文选题报告
论文题目浅析沃尔玛中国购物广场基层员工的绩效考核与薪酬设计
姓名xxx
专业工商管理
班级2009级工商管理本科班
指导教师姓名、职称xxx（副教授）
论文工作的
起止时间2013年2月——2013年5月
2013年3月20日
一、论文选题的目的和意义
目的：
我于2012年8月进入沃尔玛信阳人民路店进行实习。期间了解到了关于沃尔玛的各方面的知识，对其如何运作以及物流系统、信息系统、成本管理等都有了一些了解。
但是我也发现了很多问题，诸如配送成本高、周期长，员工工作积极性不高，商品摆放混乱等。我的选题主要是针对其基层员工的人力资源管理进行的，主要目的有一下几点：
1、通过调查来制定一套适合沃尔玛基层员工绩效考核体系，包括考评的要素、考评
主体、考评方法等。对员工的工作过程和效果进行区分，结束以往一刀切的混乱状态，使员工明白自己的表现以及管理层、同事对自己的评价，从而有效激励员工不断进行该进。
2、设计科学的薪酬体系，这个要考虑多方面的因素。首先其薪酬要与公司的战略、
人力资源战略、部门目标等相匹配，同时还要具备内部公平性和外部公平性，以及激励功能，从而来提升员工的工作积极性。
意义：
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中
国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在
全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机
会。然而在这些耀眼的数字背后却藏着沃尔玛的经营窘境。沃尔玛进入中国17年，一直处于亏损状态，沃尔玛高管称之为“战略性亏损”。然而与其差不多同期进入中国的另一零售巨头家乐福相比，情况截然相反，家乐福早在2003年就实现了盈利，而且销售额也远远超出沃尔玛在中国的销售额。这不仅让人惊愕。为何世界五百强第一的沃尔玛会在中国陷入困境呢？原因有太多，水土不服应该最能解释它的处境。它进入中国完全是生搬硬套的将美国成功的模式往中国套，但是中国国情特殊，消费水平有限、具备一定消费能力的城市过于分散、高速公路不发达等，这些都是它在中国所遇到的困境。
我的选题针对它人力资源管理现状提出一些建议，以期改善员工不满、离职率高、服务差等现状。我的选题意义主要有以下几点：
1、为基层员工的考核制定一套有效的考核标准，逐渐改变员工吃大锅饭，懒散的工
作状态。
2、设计具备激励性的薪酬体系，保障员工基本生活需求，提高员工工作的积极性，
激励员工的工作热情。
3、探讨下零售行业中基层员工的管理问题，如何激励员工进行努力工作，同时又能
保证员工在工作中获得快乐。
二、国内外在本选题研究领域中的研究进展简述（1500字以上）
国内对于像沃尔玛这样的连锁超市绩效评价研究主要涉及本土化管理、绩效考核体系科学化，薪酬管理多元化等。
1、人才本土化
人才本土化战略实施中要注意的问题主要有以下三方面，首先要根据公司发展战略和面临的问题做好人力资源规划，在具体规划中做好人才本土化，其次招聘过程中采用更加多样的手段，采用先进的人力资源管理方法，再次重视做好培训工作，培养优秀员工。人才本土化已经成为跨国公司发展扩张的重要战略手段，要趋利避害，扬长避短，及时解决人才本土化过程中的问题。同时国内学者还总结了世界500强大型扩过企业在人力资源管理上有着共同的特点，总结概括为：人力资源管理战略化、管理手段多样化、培训体系科学化、企业文化建设和员工团队精神的强化以及努力实行人才的可持续发展计划。
2、绩效考核科学化。
常用的工作绩效评价方法包括图尺度评价法、交替排序法、强制分步法、关键事件法等。这些具体的评价方法各有其优点和不足，不同的部门可以采用不同的工作绩效评价方法。对于超市普通员工的评价可以采用交替评价法和关键事件法相结合，以避免评价结果过于集中而不能反映出员工工作质量和数量的差别，以及避免所有员工工作质量都比较优异是造成的不公平。在评价中应当将“量化指标”和软指标结合使用，“量化指标”使得企业可以对雇员的工作绩效进行横向比较，并且有利于企业对雇员得到薪资、调配和晋升等问题做出决策，而“软指标”更多体现的是企业管理协调水平、发展潜力等影响较为隐形、也较为长远的因素。
3、薪酬管理多元化。
科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提，美国的跨国公司均对此有足够的重视，员工薪酬主要是由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。在美国沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成的。员工的粽子一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对未定的报酬。浮动工资包括激励性
工资和福利性津贴。提供啊附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资以及其他职业安全的健康项目。
三、本选题研究的主要内容和重点
本选题研究的主体是沃尔玛中国的购物广场业态中的基层员工，研究的方向是人力资源管理中的员工绩效考核与薪酬设计。本选题会结合公司战略管理，马斯洛需求层次论，绩效考核的目的方法主体，薪酬设计的标准、方法等展开研究。
重点在于分析下沃尔玛购物广场中基层员工管理的现状，并根据它的公司战略、人力资源战略等制定科学有效的绩效考核体系和薪酬福利制度，以此来激励员工。
四、研究思路与方法
（1）研究思路；
1、分析沃尔玛中国购物广场业态在基层员工的人力资源管理中存在的问题。
2、分析沃尔玛中国的公司战略、人力资源战略对购物广场业态基层员工的绩效考核的影
响及要求。
3、选择绩效考核的方法，考评主体，考评要素等，制定考核指标。
4、根据绩效考核结果、人力资源战略等制定薪酬设计方案，激励员工。
（2）研究方法。
1、文献研究法。通过上网、去图书馆查找相关文献、沃尔玛官网搜集该公司近些年的发展情况及需要的数据。
2、定量分析和定性分析相结合的方法。通过对沃尔玛中国的人力资源考核指标进行定量、定性分析，制定相应的考核标准。
3、比较分析法。通过沃尔玛和本土零售公司以及外国的零售企业的人力资源管理进行比较，总结出零售行业中科学的考核标准。
五、主要参考文献目录（15篇以上，其中英文参考文献2-4篇）
[1]杨程越《浅析跨国公司人才本土化战略及其启示》，河北科技示范学院学报.2006
[2]何文静《跨国企业人力资源本土化研究》，商场现代化，2007
[3]彼得杜鲁克，《九十年代管理》，上海译文出版社，2006
[4]南方都市报，《沃尔玛中国区高层“换血”》，2012
[5]胡红英，《沃尔玛时代的落幕》，论文图书馆，2009
[6]薛求知，《转攻为守—沃尔玛中国战略转换思考》，中外投资， 2009
[7]韩光军，《超市营销》，首都经济贸易大学出版社，2009
[8 王关义，《现代企业管理》，清华大学出版社，2010
[9]施罗德，《运营管理》，中国人民大学出版社，2007
[10]成思危，《绩效管理》，北京师范大学出版社，2007
[11]查尔斯.E·贝克.管理沟通第 5 版[M]，中国人民大学出版社，2006
[12] 张德，《组织行为学》，高等教育出版社，2011
[13]陈维政，《人力资源管理》，高等教育出版社，2011
[14]雷元江.赢家—现代经营管理新智囊[M]，中国电影出版社，2007
[15]刘昕，《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2011
[16]罗宾斯，《组织行为学》，电子工业出版社，2007
六、论文计划进度
2013年3月5日——3月15日搜索资料，确定论文题目
2013年3月17日——3月27日开题报告的撰写与审核
2013年3月29日——4月5日论文构思
2013年4月7日——4月17日论文初稿
2013年4月18日——4月22日论文修改、完善
2013年4月23日——5月1日，指导老师评价，论文验收
2013年5月2日——5月8日论文答辩
2013年5月9日——5月16日论文成绩上报、归档、总结
七、指导教师审核意见
指导教师签名：
年月日八、院（系）意见
院（系）领导签名：
年月日
沃尔玛的人力资源战略 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源
战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个
（人力资源管理）沃尔玛的人力资源管理
沃尔玛PPT讲稿 内容大纲、 第壹部分：沃尔玛国际集团公司简介 1、公司的运营理念 2、公司的宗旨、成功之道 3、公司目前主要运营运做方式 第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划1）、招聘的双向性 2）、人本管理深入人心 3）、人力资源管理制度化 4）、人才提拔上的“快车道” 5）、人力资源管理中低权力化程度 2、沃尔玛国际人力资源管理模式 1）、人力资源规划 2）、员工招聘和配置 3）、培训开发和实施 4）、绩效考核和实施 5）、薪酬福利6)、员工关系管理
第壹部分：沃尔玛国际集团公司简介 壹、公司的运营理念 三項基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越 公司主要运营理念：“天天平价”、“物超所值”、“服务卓越” 二、公司的宗旨、成功之道 公司宗旨：“帮顾客节省每壹分钱” 成功运营十大法则： 1．全心运营，比别人更尽心尽力。 2．和同事分享利润。 3．激励你的同事。
网 沃尔玛采购操作程序主要特：1、拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统壹配送控制；2、电脑信息全方位的中心控制系统；3、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产和终端销售完整结合；4、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低； 5、系统完整性强，资源供给性安全稳定； 6、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。 7、环境适应度较缓。 第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性 沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是于劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成壹致意见后签订就业合同，完全的双向选择。 2）、人本管理深入人心 沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，且且开展了每年壹次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题和管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有
A省交通投资集团有限公司 人力资源管理指导意见 （2005年6月14日…2005?60号印发） 第一章总则 第一条为适应市场经济竞争和建立现代企业制度的需要，大力推进企业人力资源建设，使人力资源工作不断走向科学化、制度化，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合集团公司实际，制定本指导意见。 第二条人力资源管理的总体目标是建设一支符合企业发展需要、在市场经济中具有竞争力的高素质员工队伍，保证企业目标的实现。 第三条人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的总和。人力资源管理的内容包括：人力资源规划、招聘录用、组织结构、薪酬管理、培训开发、绩效考核等项工作。 第四条根据集团公司《子公司管理办法（试行）》中母子公司职责划分，本指导意见明确母子公司人力资源职责和权限。 第二章人力资源规划 第五条有效的人力资源规划是通过企业在不同时期内、不
同内外部环境和不同企业战略目标下，对人力资源供需的预测。为确保企业人力资源需求得到满足，必须对人力资源进行有效开发和管理，以保证企业战略目标的实现。 第六条人力资源规划是根据企业发展战略，制定企业内部机构设置、岗位分析、人员配备、绩效考核和薪酬设计等计划，主要是对人力资源的招聘计划、薪酬计划、培训计划与人力资源开发计划等进行开发和管理。 第七条子公司应制定与公司经营战略相符合的人力资源规划，并按规划制定人力资源年度计划，其内容应包括完善与公司发展配套的机构设置和定编定员方案、编制员工招聘计划、调整员工薪酬分配办法、制定员工年度培训计划等。人力资源年度计划应报送集团公司人力资源部备案。 第三章招聘录用 第八条依据国家《公司法》、《劳动法》等有关法规，企业要逐步建立与现代企业制度相适应的选人用人机制，努力造就一支高素质的“四有”员工队伍。 第九条公司实行全员劳动合同制，形成人员能进能出的用人机制。公司须严格执行《A省劳动合同办法》，与员工签订劳动合同，劳动合同签约率应达到100%。员工实行岗位聘用制，新进员工原则上要进行公开招聘，择优录用。员工在公司工作期间的
第一章市场调查与分析 一、市场分析 据中国劳动力市场信息监测中心的最新数据显示，全国劳动力就业形势依然是供大于求。特别是金融危机发生以来，这一差距更是拉大；再加上国家现在对城乡剩余劳动力职业技能培训的支持和对学生职业技术教育的扶植，使得待业人群逐步扩大。然而，在此形势下，依然有很多企业会出现招工难甚至是找不到工的现象，大部分企业也没有更多的精力去开展人力资源开发，此时不得不依靠中介的帮助。这样，人力资源公司的作用也就凸显出来了。 二、行业现状 人力资源服务业是保证现代市场经济特别是劳动力市场能够高效运转的支持系统之一，它随着市场经济的发展而产生，反过来又对市场经济的发展起到了巨大的促进作用。随着劳动力市场的不断完善，人力资源服务业的地位和作用日益凸显，特别是在促进社会就业方面，起到了积极的推动作用。自改革开放以来，人力资源服务业取得了长足发展，在促进劳动力市场经济发展、促进劳动力就业、缓解社会就业矛盾等方面发挥了重要作用。 从总体上看，我国的人力资源服务业仍处于起步阶段，从长远看，整个行业还有很大的发展空间。而且，随着经济回暖后，企业对劳动力的需求也会逐步扩大，人力资源服务将迎来一个新的发展阶段。我公司此时进入人力资源行业，应该是一个较好的时机；当然，所面临的竞争必然是激烈的，这就要求我们必须以准确的市场
定位、创业的业务模式、高明的营销策略、规范的内部管理来应对未来的竞争。 三、市场调查 1、政治环境 党中央、国务院十分重视大学生就业问题，相继出台了一系列促进就业的政策。2009年2月27日颁布的《国务院办公厅关于加强普通高等学校毕业生就业工作通知》指出：“强化高校毕业生就业服务和就业指导”，“调整大学生就业预期”，“大力组织以促进就业为目的的实习实践”。 2、市场环境 随着金融危机的肆虐，国内的实体经济收到严重影响，企业经济利益的减少导致用工需求急剧下降，这样势必会具体影响到一些竞争能力较差的机构经营。如此供大于求的市场格局，形成了多个机构同时强攻同一家企业的局面，在此形势下，不适应竞争的、实力差的、经营不善、管理混杂的机构必将被淘汰出局。再加上相关部门的行政干预政策，因此，预计未来会出现新一轮的重新洗牌。如何把握这次机会，是我们应该考虑和应对的重点。 客户需求调查表：
集团人力资源管控模式 集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，以下是集团人力资源管控模式的以下建议： 目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。其实这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位， 放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位 从理论角度看，可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。但它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等），因为实际操作中，都是根据不同行业和企业的不同发展阶段，其监控模式也会发生变化的。下面是目前企业采用最多的3种管控模式。 一、监督服务中心 集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。 分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。
华为人力资源计划书 一．背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国广 东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界5 00强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 3、愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/2715740732.html, 沃尔玛与美国国际人力资源管理 作者：郭建杰 来源：《人力资源管理》2008年第07期 1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛 一直以年均销售额增长30%的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首，成为“不沉的航空母舰”。沃尔玛取得的巨大成功，引起人们的关注和探讨。山姆?沃尔玛有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有7条之多谈到人力资源管理方面的内容。山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，始终将员工视为最大的财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（keep,grow,get）”的人力资源管理平台。 沃尔玛人力资源管理的特点 1.劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。 沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。 2.人力资源管理的制度化。美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。 沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
市场营运部开发规划方案 市场营运部的战略定位为通过对整个北京区域向全国各区域覆盖，整合全国渠道人才资源，掌控强势网络，对接企业用人需求，打造自身企业品牌，达到北京区域高占有的营销样板市场。而渠道做为打造营销样板市场，拉动我公司形象品牌宣传以及盈利的重要着利点，根据2012年8月份的500标准的目标任务量与现有客户布局，具体规划如下： ｛一｝战略规划 一：2012年3月31日----至---2012年8月31日开发客户目标 目标1：最少500家符合公司要求的企业（有一定规模）（符号公司要求的企业表格：可附表格）目标2：总业绩1000万 目标3：在500家企业中挖掘相关资源，额外创造500万业绩 目标4：渠道系统化，稳定性，占领整体市场30%，提升整体开发客户能力，培养2名主管干部。 ｛二｝开发进度、人员配置及任务量分解 预计完成数据分析 实际完成数据分析 备注说明： 1.计划目标（每人每天）：大客户1家；重要用户2家；准客户3家；潜在客户5 家；新客户10家。（共：20家） 2.导入（企业基本资料）表格可见该客户工作要点以及人才需求。 3.总体时间分配--大客户/重要用户/准客户占5成;发展潜在客户(重要)内线占3
成： 寻找新客户占2成(按行业分配或者人员分配进行避免重复或者遗漏) 4.本计划根据每月开发进度而做更新，时间一般在当月底调整，下月初接受检查。｛三｝客户开发布局
业，可能为潜在客户时录入（企业基本 资料）加以管理 企业名 称/性 质/规 模 发展战 略规划 经营现 状/主 营业务 公司人 数以及 销售额 找到可 以对接 人物 (招聘 主管/ 人事部 负责 人) 负责人 背景/ 性格/ 爱好 (决策 是民主 还是独 裁) 主要负 责人的 背景话 语权及 其同对 手关系 部门间 /上下 间关系 重点： 公司主 要缺失 的岗位 的详细 资料 采购流 程同各 部门的 关系 (找对 人) 必须搞 定的人 必须统 战的人 主要竞 争对手 竞争者 方案价 主要竞 争者优 我们的 机会和 必须做 好的工 效果/ 效率要 如果拉 关系， 内线需 要掌握
集团化公司人力资源管控的四种模式 字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0 所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？ 根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。 在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。 而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。 参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
沃尔玛人力资源管理分析 一、导论 特许连锁近年来在世界范围内获得了迅速发展，如美国近年来社会零售总额中有半数以上通过特许经营方式实现。本文研究目的在于提高人们对连锁企业人力资源管理重要性的认识，通过总结麦当劳的实践经验，希望能对国内特许连锁企业有一些借鉴意义。 二、麦当劳人力资源管理的研究 （一）务实的选才策略 1．重视情商能力、看轻智商文凭 麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。 公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。 2．强调忠诚勤恳踏实等品格 克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。麦当劳95%的管理人员要从员工做起，只有踏实的人才能走向高层管理岗位。前任董事长特纳是从连锁店经理一步一步提拔上来的，做到总经理时才35岁。特纳的特点就是吃苦耐劳，忠心耿耿、踏踏实实的为麦当劳效力，并
且有灵活的经营头脑和高超的管理才能。他到总部工作后，仍然不忘深入基层去发现、解决问题，正是在此基础上开发出了一套完整的、突出监督特色的麦当劳快餐连锁营运体系，为公司后来的发展立下汗马功劳。元老之一的马丁诺夫人，创业时期废寝忘食，有好几个圣诞节都留在公司。会计主任为准备上市报表曾苦干10天10夜。现任董事长正是在打扫厕所时表现出了勤恳踏实的特点，才被培养提升到如今的职位。 （二）宽严并用的用人策略 麦当劳用人上，充分尊重员工个性，容纳甚至鼓励性格差异，表现出相当的宽容和人性化。 比如，早期的索恩本是个内向、冷漠的人，与克罗克外向、热情的性格特点完全相反，但克罗克却能中用他。因为他们能在工作中形成互补，索恩本喜欢研究财务数据，克罗克则喜欢巡视连锁店，而索恩本认为与其浪费时间闲逛，不如呆在办公室里研究财务方法。克罗克是个极注重外表甚至有洁癖的人，但他对广告经理克莱恩的披肩长发却容忍着。 但在关系到公司原则的问题时，麦当劳统一标准、严格执行，没有一点人情味。上至公司总经理、下至一线员工，谁如果滋生了惰性、傲性，便会被视为庸才，遭到毫不留情的解雇。 （三）独到的育人策略 在育人方面，麦当劳有两种主要做法：从培养良好的工作生活习惯入手，以德育人；另一种做法是管理者自修台阶。
公司将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（Keep，Grow，Get）”的人力资源管理平台，让员工在公司的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。 文化成就卓越 公司自创立以来，一直非常注重发挥文化对企业可持续发展的促进和保障作用。 公司的三项基本信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越，始终是秉中人铭记在心、践行不倦的黄金准则。 员工是企业的经营者 公司将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。公司的想法很简单：要想员工照顾好顾客，你就要首先照顾好自己的员工。“所以我们强调员工是企业的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛，彼此结成利益共同体，让员工分享企业的成功。”王培介绍说。本着这一理念，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。现在，已有80%以上的员工借助利润分享计划或雇员认股计划直接拥有了公司的股份。沃尔玛中国的员工也已开始享受利润带来的奖金计划。 与此同时，沃尔玛公司也非常重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，并对工作表现极为优秀的管理人员授予“山姆·沃尔顿企业家”称号，在年会或各种活动中接受同事们的喝彩与欢呼，这种员工与企业共发展的氛围更能激发出沃尔玛人的主人翁精神。 分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。在各个商店里，沃尔玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况，从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆·沃尔顿曾说：“当看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位‘合伙人’，那我们就会拥有势不可挡的力量。” 在中国，“合伙人”理念在“保留人才、发展人才”的诸多实践中得到更为深入的贯彻，尤其在2001年沃尔玛中国步入稳定发展期后，人才培养、职业发展、激励体系等人力资源管理模块更为完善，也让吸纳进来的人才获得了更为广阔的发展空间，这为2004年后沃尔玛在中国的发展，储备和保留了丰富的人力资源。
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
人力资源计划书 一、人力资源战略规划 由于企业刚刚设立人力资源部门，时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准，努力拓展人力资源管理六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施，为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度，为公司各项工作的开展作好制度性保障。 二、招聘选拔与岗位设置 1、优化组织机构
梳理现阶段的组织机构图，结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求，适当做相关优化，尽量做到组织机构扁平化，对所有部门进行简单的工作分析，分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位，裁撤有关部门的冗员，做到组织效率最大化，组织机构的设立遵循于“面对现状，放眼未来”的原则。 2、完善企业员工档案 对所有在职员工的档案进行整理，做到一个员工一个档案袋，并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案，以便查阅，本着对企业及员工负责的态度，所有档案资料均属于内部保密范畴，店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅，调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况
均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等)，需第一时间向人力资源部汇报并备案，否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。 3、拓展优化招聘渠道 (1)加强泰兴人才网招聘账户的信息更新及维护，尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注：现场招聘时须制作展板(易拉宝)。 (2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会，一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才，另一方面为企业做一个很好的外在宣传，对于企业的知名度提升有一定的好处。 (4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外广告)做一些招聘的广告，考虑到成本的问题，此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
沃尔玛PPT讲稿内容大纲、 第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 1、公司的经营理念 2、公司的宗旨、成功之道 3、公司目前主要经营运做方式 第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性 2）、人本管理深入人心 3）、人力资源管理制度化 4）、人才提拔上的“快车道” 5）、人力资源管理中低权力化程度 2、沃尔玛国际人力资源管理模式 1）、人力资源规划 2）、员工招聘与配置
3）、培训开发与实施 4）、绩效考核与实施 5）、薪酬福利6)、员工关系管理 第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 一、公司的经营理念 三項基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越 公司主要经营理念：“天天平价”、“物超所值”、“服务卓越” 二、公司的宗旨、成功之道 公司宗旨：“帮顾客节省每一分钱” 成功经营十大法则： 1．全心经营，比别人更尽心尽力。 2．和同事分享利润。 3．激励你的同事。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 三、公司目前主要经营运做方式 顾客第一，免费停车，咨询、送货服务，商品总是最低的价格，争取低廉进价，营销成本的有效控制，完善的物流管理系统：１．高效率的配送中心２．迅速的运输系统３．先进的卫星通讯网 沃尔玛采购操作程序主要特：1、拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；2、电脑信息全方位的中心控制系统；3、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合；4、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低； 5、系统完整性强，资源供给性安全稳定； 6、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。 7、环境适应度较缓。 第二部分：沃尔玛国际集团公司HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性 沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成一
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
组长：于倩倩 20080605036 组员： 蒋莉娜 20080605007 严鹏 20080605044 邹建军 20080605003 薛小凤 20080605019 何姣姣 20080605031 李婷 20080605012 朱霞 20080605035 元元药业公司的人力资源规划 一、设置部门及职责 ㈠人力资源部 部门职责： 1. 制定整个集团的人力资源规划，进行公司内、外部劳动力市场调研，系统评价公司的人力资源需求，进行人员的招聘和选择，以有效的保证公司的人才需求。 2. 建立集团的考核体系，进行公司各部门和人员的日常考核，以实现公正、合理、客观的评价公司各部门和人员的工作绩效。
3. 构建公司的薪酬框架，结合部门和员工的工作绩效，科学合理的进行薪酬的厘定和发放。 4. 制定公司培训的基本政策，组织员工进行专业培训和技术技能培训，实现公司人力资源的有效增值。 ㈡企划部 部门职责： 1. 进行市场调研，定期到市场进行考察调研，制定整个公司的发展战略调研报告。 2. 协调公司各部门的关系，集中公司内部资源投向公司主导产业，培育公司的核心竞争力。 3. 定期收集、整理、分析、归纳战略执行过程中遇到的问题，及时反馈到公司高层，以便快速高效的进行战略调整。 4. 全面负责公司的品牌运作以及和CI体系运作有关的工作。 ㈢财务部 部门职责： 1. 制定并督促实施公司的财务预算及各项管理制度，监督、审查公司的财务合同的签订和执行情况。 2. 拟制公司资金运作计划、审批各部门资金使用情况，保证公司的现金流量。 3. 进行公司的成本核算和综合分析，实现公司对运营成本的有效控制。
关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设
人力资源部策划书 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力部计划从十个方面开展20xx年度的工作： 1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据； 3、完成日常人力招聘与配置 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度； 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 注意事项： 1、人力工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力工作成败的关键。所以人力部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。 3、此工作目标仅为人力部20xx年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力建设是一个长期工程，针对每项工作人力部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力部将按调整后的目
沃尔玛是世界上最大的零售业企业。96年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营一家沃尔玛折扣店，店名是WAL－MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40的速度递增。到990年月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特（KMART），成为全美销售额一的零售公司。99年又超过自二战后即名列全美一的老百货业盟主西尔斯（SEARS），雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售一。00年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球00年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以98。亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度， 1、合伙人政策。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。97年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有8亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值5的价格购买股票。这样80以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达00美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时，将有助于公司进一步发挥其