66亿！——上海电气并购案，国资巨无霸操刀巧妙安排（研
究笔记）
11月14日，上海电气公告，拟向控股股东上海电气集团总公司发行股份购买后者持有的上海集优47.18%内资股
股份、自仪泰雷兹50.1%股权、电气置业100%股权，以及26幅土地使用权及相关附属建筑物等资产。这四项资产的交易价格分别约为9.8亿元、2.6亿元、25.8亿元和28.1亿元，总价值超过66亿。同时，拟配套融资不超过30亿元。并购重组市场正在掀起“海派”旋风，成为资本市场一股“泥石流”。不信？来看看这些案例：城投控股吸收合并阳晨B并分立上市；三爱富的纯现金“三元并购“；浦东科投杠杆式收编壳资源，一年连续出手拿下三个壳；再到如今上海电气并购案。今年以来，上海国企改革频频出现创新案例，“海派”交易结构设计精巧、新意十足、可圈可点。
本案中，上海电气一次性置入包括土地在内的四大资产，可谓“大手笔”。本案最大的创新看点在于：A+H联动，间接实现跨境收购——通过H股公司完成跨境并购，整合之后，将H股公司股权注入A股上市公司。通过本案，上海电气间接将100多年历史的内德史罗夫公司收入麾下。内德史罗夫是荷兰制造业巨头，全球最大的高端紧固件和其他冷压铸件的供应商之一。我们来仔细分析一下本案的华丽之处。“国
资整合，看哥怎么玩！”文：优劣汇本文谢绝一切形式转载1交易方案
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本案中，上海电气拟以66.28亿元的价格向其大股东——上海电气总公司发行股份购买相关资产。
本次交易总体方案分为两部分：1、发行股份购买资产
2、发行股份募集配套资金具体来看：——发行股份购买资产标的公司：上海集优、自仪泰雷兹、电气置业、电气总公司
标的资产：上海集优47.18%内资股、自仪泰雷兹50.10%股权、电气置业100%股权及电气总公司持有的26幅土地使用权及相关附属建筑物等资产。
交易对方：上海电气总公司
交易总价：66.28亿元
1）置入股权类资产总作价：38.2亿元
a.上海集优47.18%内资股——9.83亿元（发行价格：1.45元/股）
b.自仪泰雷兹50.10%股权——2.63亿元
c.电气置业100%股权——25.75亿元
2）置入土地类资产总作价：28.0亿元——发行股份募集配套资金发行价格：7.55元/股
发行数量：397,350,991 股
募资规模：≤30亿元
认购对象：电气总公司、国盛投资、上海人寿和览海洛桓
募资用途：本次募集的配套资金将用于共和新路产业园区、北内路产业园区、金沙江支路产业园区改造项目，军工路工业研发设计和高端装备制造基地项目和本次重组相关税费
及其他费用。（募资用途）
本次发行股份募集配套资金的生效和实施以发行股份购买
资产的生效和实施为条件，但最终配套募集资金发行成功与否不影响发行股份购买资产的实施。本次重组完成后，上海电气的总股本将增加至1,470,642.54万股，电气总公司将直接及通过集团香港间接持有上海电气60.40%的股份，上市公司的控制权未发生变化。（本次交易前后股权变化）2背景███████████
买方：上海电气（601727.SH/02727.HK）公司全称：上海电气集团股份有限公司，2004年3月1日成立。2004年10月17日，在境外发行H股并于香港联交所主板上市。2007年11月16日，以换股方式吸收合并上电股份暨发行A股并于上交所上市。（上市公司A股与H股比例）截至2016年9
月30日，上海市国资委持有电气总公司100%股权，为上市公司实际控制人。
（上市公司股权结构图）
上海电气主营业务为新能源与环保设备、高效清洁能源设
备、工业装备和金融服务业、国际贸易等。据最新三季报显示，公司实现营收547.12亿元，同比下降0.82%，实现净利润17.69亿元，同比下降6.82%。公司2014年、2015年分别实现归属母公司净利润为：25.5亿元、21.4亿元。（上市公司两年一期财务数据）标的资产一：上海集优上海集优成立于2005年9月30日，2006年4月27日在香港联交所主板上市。（上海集优流通股与非流通股比例）
截至本案发生时，电气总公司持有上海集优47.18%的非流通股份。
（上海集优股权结构图）
公司主营业务为工业叶片、精密轴承、高强度标准件紧固件、数控机床、等机械配套件的设计、销售及咨询。公司在2014年、2015年及2016年三季度，实现归属母公司的净利润分别为7997万元、1.85亿元和1.67亿元。（上海集优两年一期财务数据）
标的资产二：自仪泰雷兹自仪泰雷兹成立于2011年11月25日，属中外合资经营企业。公司主要专注于为城市轨道交通用户提供完善的列车自动控制系统解决方案，主要提供SelTrac ?CBTC 信号系统，TSTCBTC?2.0 信号系统，TSTram?现代有轨电车的控制管理系统等产品，拥有24项发明专利、233项软件著作权。截至本案发生时，电气总公司持有自仪泰雷兹50.10%的股权，为自仪泰雷兹的控股股东，
上海市国资委为自仪泰雷兹的实际控制人。
（自仪泰雷兹股权结构图）
公司在2014年、2015年、2016年3季度，实现净利润分别为4519万元、5806万元和4917万元。（自仪泰雷兹两年一期财务数据）
标的资产三：电气置业电气置业原名电气资产，成立于1998年4月29日，2009年吸收合并电气房地产，于2014年9月更名为电气置业。电气总公司100%控股，实为控股股东和实际控制人。
（电气置业股权结构图）
公司是电气总公司旗下专业的不动产经营管理平台，主要对集团内存量房地资源进行盘活，主营业务包括集团内不动产管理，存量工业地产的处置及产业发展所需的存量工业地产的开发。公司在2014年、2015年、2016年3季度，实现净利润分别为1.6亿元、1.04亿元和1.7亿元。（电气置业两年一期财务数据）
标的资产四：电气总公司持有的26幅土地使用权及相关附属建筑物3
看点███████████
1）A+H联动跨境并购如何操作？重组方案显示，上海电气拟以1.45元/股收购大股东持有的上海集优47.18%内资股股份。注意，上海集优是港股公司，代码02345.HK。其为上海
电气集团总公司旗下专业从事机械基础零部件制造和服务
的旗舰企业，2006年4月在香港上市。通过本次收购，上海电气将获得上海集优的控股权。而在更早前的2014年8月，上海集优收购了欧洲最大的紧固件公司之一，具有一百年历史的荷兰内德史罗夫公司100%的股权。当年，上海电气借给上海集优一笔16亿的低息贷款，来收购荷兰内德史罗夫。这是上海集优最为重要的并购案，一度被誉为“蛇吞象”。内德史罗夫在汽车紧固件领域极为知名，也是奔驰、宝马和大众等的核心供应商，产品覆盖全球70多个国家地区。也就是说，经过本案，上海电气间接完成了一笔重要的跨境并购，将荷兰内德史罗夫公司收至业务版图之内，一举奠定了在中国以及全球高端紧固件市场的强势地位。内德史罗夫生产的高精尖的汽车紧固件产品其生产范围相当广泛，其强度可达到12.9级，并获得多项国际认证。国内大多数紧固件企业只能生产10.9级强度以下的紧固件，10.9级以上的还是由一些外资以及合资紧固件企业主导。在国际市场上，汽车紧固件市场主要以伍尔特、ITW、英莳集团、诺马集团、内德史罗夫等老牌紧固件企业为主。目前，上海集优股价低迷，长期低估，PB也仅0.59，PE仅9倍。而上海电气静态市盈率55倍，市净率2.87倍。我们来计算一下：据上海集优半年报，2016年上半年，其汽车业务营业额为24.72亿元，同比增长15%。实现毛利4.75亿，同比增长近10%。汽车业务
占公司收入总额的比例为64%，同比上升了5个百分点，汽车业务的平均毛利率为19%。上海集优的汽车业务营业额，几乎全部拜内德史罗夫所赐。而本次交易中，上海集优47.18%内资股总作价9.83亿元——如此估算下来，交易价格可谓划算到家。先收购低估的港股控股权，进而间接控制内德史罗夫这一“现金牛”，上海电气完成了一次漂亮的“A+H 联动并购案”，经此一役，不仅股份对价非常便宜，而且避免跨境并购传统流程的重重审批，效率极大提高。通过控盘H股上市公司平台进行跨境并购，然后装入A股上市平台，这样的操作，委实可圈可点，值得学习。2）未来还会不会继续装入资产？本案看似一起普通的并购案，但背后故事其实源远流长。判断上市公司的动向，要从大BOSS嘴里找线索。这故事要从2014年冬天说起。当时，上海电气总公司董事长黄迪南曾公开表示：利用3到5年时间，以A股上市公司上海电气为整体上市平台，集团经济运行的重点逐步向上海电气转移。总公司存续企业通过吸收合并、资产重组、定向增发等途径，使优势资源向上海电气集中。对总公司所属的非上市的17家经营性公司（企业），通过上市公司收购或市场化重组退出。2015年3月，黄迪南在接受上海证券报采访时亦曾表示：上海电气集团的目标是在两三年内实现整体上市，未来集团公司所有资产都将整合、打包，包括旗下上市公司中的部分公司资产，也将注入上海电气以实现整体
上市。随后，上海电气对此发布了一份澄清公告：“电气总公司隶属于上海市国资委，电气总公司正在积极深化和推进国资国企改革，目标是实现整体上市，未来电气总公司会有选择性地把自身的优质资产整合注入公司，以实现电气总公司的整体上市。”不过，微妙的是，上述澄清公告只是将媒体报道中“两三年内”的时间表述去掉了，对整体上市计划本身，并未作出否认。根据以上公开信息，吃瓜群众们可以自己判断一下，未来上海电气继续装入更多资产，概率有多大？3）装备巨无霸，手底下有哪些资产？上海电气（集团）总公司，是中国装备制造业最大的企业集团之一，旗下的资产量，全部列出来能吓死你。（电气总公司近两年财务数据）其集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体，总资产近两千亿元，企业200家，控股上海电气、上海机电、海立股份、集优股份、自仪股份五家上市公司。点击图片查看
（电气总公司下属子公司列表）其主要产品有火电、核电、风电、燃机、输配电、电梯、机床、制冷压缩机、环保、自动化、轨道交通设备、机械基础件等。中国最早的机械工业，其为代表企业之一。上世纪五、六十年代，其制造中国第一套发电机组、世界第一台“双水内冷”发电机、中国首台万吨水压机。进入新世纪后，上海电气以世界先进的火电、核电、风电装备，排名中国装备制造业前列。
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产业███████████
标的资产一：上海集优，属于机械基础件制造业。上游：钢铁、有色金属等原材料行业
下游：航空航天、工业机械、汽车行业、石油化工、轻工纺织、电力能源、电子通信等行业根据中国机械工业联合会统计，2012年至2014年，中国机械基础件制造业保持稳步增长趋势。2014 年2,000万元以上收入规模的企业已达到12,082家，全行业公司共完成销售收入19,092.99亿元，较2012年增长26.77%。2014 年末，全行业资产总额达到13,019.03亿元，较2012年增长28.00%。（机械基础制造业行业规模）
虽然行业市场规模较大，但企业规模普遍较小，行业集中度低。且技术水平与国际先进水平有差距，主要占据中低端市场，高端市场依赖进口。随着制造业转型升级，新能源、高铁、电子信息、航空航天行业得到国家重点扶持，这也将为我国机械基础件制造业的发展提供巨大动力。标的资产二：自仪泰雷兹，属于先进智能装备制造业。上游：传感器、电子元器件、印制板等
下游：地铁、轻轨、铁路等“十三五”期间，城市轨道交通市场方面，预计新增需求规模将达到490亿元，年均市场规模将近100亿。城际铁路市场方面，市场需求规模将达到400
亿元，年均需求量为80亿元。
（城轨需求的市场规模）目前，自仪泰雷兹、中国通号、北京交控和众合科技占据90%以上的市场份额，行业竞争格局集中。但国内企业主要扮演的是集成商角色，自主创新能力较低，核心技术90%以上被西门子、阿尔斯通、通用电气等国外公司垄断，所以，利润率长期被抑制在较低的水平。随着国家鼓励PPP模式提高社会资本参与轨交建设和下游需求旺盛，从长期看，中国铁路网和城际轨道网密度远低于世界主要经济体均值，铁路建设和城际轨道投资有巨大市场空间。标的资产三：电气置业，属于工业地产行业。目前，我国工业地产的开发模式主要以产业集群为主，即将某一类或某些创新型产业聚集于工业园区内，通过此方式使园区内企业逐步形成上下游产业链格局。上游：主要包括钢铁业、建筑业、水泥业等传统行业
下游：主要为租赁业及物业管理等配套行业和住宅地产不同，工业地产通过开发综合性园区，吸引龙头企业、高校科研机构及人才培养基地等进入园区，形成“人才培养—科学研究—技术开发—规模生产”的产业链招商模式，具有投资金额大、启动速度快、增值服务多、回报长期稳定的特点。目前主业为工业地产的国内上市公司主要有市北高新、浦东金桥、空港股份、海泰发展、大港股份、张江高科等。5
利益格局███████████
1）对上海电气装入优质资产——本次交易通过置入股权类资产，实现上市公司产业链延伸，置入产业用地丰富上市公司资源储备，提升上市公司抗风险能力。协同效应——本次交易置入业务与上市公司原有业务之间具有协同效应，可实现产业融合与资源共享，进一步提升上市公司经营效率，增加企业活力。优化治理结构——本次交易引入战略投资者，将丰富上市公司的股权结构，优化企业内部治理机制。2）对标的方响应政策号召——响应国家国有资产的战略重组
号召，进一步实现产业融合和资源共享，增加国有经济的控制力和影响力，助力上市公司业务纵向和横向延展。国资增持——交易完成后，电气总公司持股比例将有所提升，增加了国有经济的控制力和影响力。傍大款——上海集优在港股一直表现低迷，经过本案傍上A股上市平台。
【本文完】中国并购公会·PEMA公开课协办方：优先爱劣后11月18日-20日第45期并购交易师PEMA公开课地址：上海12月2日-4日第51期并购交易师PEMA公开课地址：深圳
战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（S T）组合和弱点——威胁（W T）组合。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高
并购业务流程 (一基本流程 1、前期准备工作; 2、与被并购方开始首论谈判,并签订并购意向书 3、尽职调查; 4、拟订全面的并购方案,提交并购的可行性研究报告; 5、准备并购谈判所有的法律文件,主要是并购协议; 6、制定谈判策略,开始并购谈判,签订并购协议; 7、开始过渡期; 8、履行审批手续; 9、开始整合期。 【案例】苏宁环球并购吉林纸业案例 吉林纸业股份有限公司成立于1993年5月,1997年3月公司以6.45元的价格发行6000万股普通股股票,共募集资金3.87亿元。公司股票自1997年4月在深圳证券交易所挂牌交易,股票简称:吉林纸业,股票代码:000718。2000年12月配股,募集资金2.28亿元。因2002年、2003年、2004年连续三个会计年度亏损,公司股票于2005年5月13日起暂停上市。公司从2003年开始就基本处于停产状态,截止到2003年底公司总资产24.8亿元,流动资产为3.4亿元,流动负债12.7亿元,长期负债7.7亿元,股东权益4.4亿元,全年亏损5.08亿元。 晨鸣纸业收购资产。2005年8月15日,公司与债权人会议达成和解协议,债权人同意公司以全部资产抵偿全部债务,抵偿后公司净资产为0元。2005年9月8日,
公司以10.4亿元的价格将全部资产转让给晨鸣纸业公司,以此抵偿全部债务。债务和解协议履行完毕后,公司成为无资产、无债务(包括或有负债的“净壳”公司。 苏宁环球收购净壳,并注入资产。债务重组完成后,公司成为“净壳”公司,如果不通过资产重组获得盈利能力较强的经营性资产,公司将面临退市。2005年9月15日,江苏苏宁环球集团有限公司以1元的价格收购吉林市国资公司持有的公司50.06%的国家股,同时将其持有天华百润和华浦高科各95%的股权,按4.03亿元的价格转让给公司,并豁免全部转让价款。由此,公司每股净资产从0元上升为1.01元。资产重组方案实施完毕,使公司具有了持续经营能力。为缓解公司困境,改善财务状况,保证企业能够恢复上市,吉林市人民政府给予公司一次性补助资金4000万元。2005年上半年,公司实现主营业务收入28万元,主 营业务利润为-13万元,实现净利润为3012万元。2005年12月26日公司股票复牌。 (二前期准备工作 1、了解被并购方的动机、基本情况和存在的法律障碍 (1为什么要出售股权或变卖企业; (2谁全权负责出售事宜,相关人员的分工及权限。 (3公司的基本情况,包括股东、高级管理人员的相关资料,公司资产、负债及经营情况等; (4公司的法律状况; (5购买该目标企业能带来什么好处; (6目标企业的价值大概是多少; (7是否具有支付能力。
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。１．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之
中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。３．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。４．改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因
银行挂职锻炼工作心得体会5篇 挂职锻炼制度在加强公务员经验交流，促进年轻干部健康成长和提升公务员综合素质中有着重要地位和作用。以下是整理的银行挂职锻炼工作心得体会5篇，欢迎阅读参考! 银行挂职锻炼工作心得体会(1) 根据银监局的安排，我作为第一批农村信用社干部于xx月xx日来到x行开始进行为期三个多月的挂职学习，在分行会计结算部挂副经理之职。在挂职期间得到x行领导的热情接待，在学习和生活上得到x行领导及同事的大力支持、热情帮助和耐心指导，让我在一个和谐良好的学习环境下，快乐地学习。我如饥似渴汲取。大量阅读x行在会计管理方面的规章制度，深入营业一线感受x行优良的企业文化，这三个月学习使我眼界大开，感触很深，收益非浅，不虚此行。现将这三个月的学习情况及几点心得体会汇报如下： 一、广泛阅读，扩展思路，加强理论学习 为了解x行会计管理方面好的做法和先进的管理模式，在xx月xx 日至xx月xx日这一个月的时间，我大量阅读了x行自xx年以来的会计规章制度，xx年是x行推行股份制企业改革，按照责权明确的管理模式，建立规范高效的管理型会计组织体系，实行会计核算综合一体化的重要一年，这期间出台了大量的业务规范整合，风险控制，业务流程再造等多项规章制度，其中诸如《关于构建管理型会计体系
完善会计内控机制的实施意见》、《会计核算事权划分管理办法》、《重要会计事项审批管理办法》、《重点会计业务及重要会计事项风险点及防范措施》、《总会计委派制管理办法》等制度都有很好借鉴价值。通过理论学习，对x行会计管理的基本构架，内部控制机制，风险防范体系有了一个初步的了解和宏观上的认识。结合当前农村信用社体制改革和实际，给我很多地启发，也使我陷入深深地思考，深深地感到一个科学合理的内部控制机制是一个企业良好运营，发展壮大的基础。 二、理论联系实际，深入一线实地学习 为进一步地加深对制度的理解和更深入地学习内部风险控制好的做法和经验，我及时与x行分管领导沟通，申请到x行营业部和会计管理部下设的”三大中心”实地学习。学习时间二个月，这期间使我深刻地感受到工行”以人为本、客户至上、崇尚信誉、追求卓越”的经营理念及”严格、规范、谨慎、诚信、创新”的行业风气。员工甘于奉献，朝气焕发的精神面貌，如沐春风的人性化服务，严格规范的业务操作，一丝不苟的工作作风，深入人心的风险防范意识都给我留下很深的印象。 三、珍惜机会，抓住机遇，认真学习 这次挂职学习是银监会为提高农村信用社高管人员管理水平和提升信用社干部综合素质的重要举措，此举在农村信用社五十年的历也是开天辟地的第一次。而我有幸成为这第一次中的第一批学员，我非常珍惜这难得的学习机会，严格遵守x行的各项规章制度，将自已融
企业上市前并购重组案例操作实务 一、为什么要进行上市前并购重组 按照中国证监会规定，发行人应当是依法设立且持续经营时间在三年以上的股份有限公司，或者有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司。上市前进行并购重组，主要是为了解决独立性问题、同业竞争问题、关联交易问题以及保持公司的股权清晰等，通过并购重组以及公司改制，使得企业能够符合证监会对上市公司主体资格的要求，为上市打下良好基础。 1、突出主营业务 主板要求主营业务突出，创业板要求主要经营一种产品。并购重组中很重要的原因就是为了将不相关业务剥离出去，相关业务纳入到上市主体中来，从而达到主营业务突出或主要经营一种产品的目的。 该种主营业务要求具备完整的产供销体系，具备直接面向市场独立经营的能力，不允许把与主营业务相关的资产、人员、资质等放到上市主体之外。 2、实现公司独立运作——五独立
上市公司应当具备资产独立、业务独立、机构独立、财务独立和人员独立五个要求。 3、规范关联交易以及同业竞争 证监会要求拟上市企业消除同业竞争，减少关联交易。在上市前并购重组的过程中，企业可以考虑将同业竞争或关联交易金额比较大的公司吸收到上市主体当中，或注销同业竞争公司和关联公司，一般不建议企业将其转让给无关联的第三方。 4、提升公司整体的运营效率 通过上市前并购重组和企业改制，建立公司完善的股东大会、董事会、监事会以及经理层规范运作的制度，建立健全完善的、合法合规的财务会计制度，促进企业的管理水平的提升、业务流程的优化，从而提升公司整体的运营效率。 5、公司股权清晰 拟上市企业的股权必须清晰，不存在法律障碍，不存在任何纠纷。
（一）2010年度中国投资银行并购业务排行榜 投中观点：投行热衷能源行业并购中金中信受益国企重组 近一年来，在国家加速产业结构调整及政策鼓励并购重组激励下，中国并购市场趋于活跃，尤其在央企重组、资源类企业整合等方面的并购行为大幅增加。同时，从全球金融危机中快速恢复过来的中国企业也开始加快海外扩张步伐，跨境并购交易数量也呈现增长趋势。 投中集团旗下数据库产品CVSource 统计显示，2009年11月1日至2010年10月31日，全球披露涉及中国企业并购交易完成案例近1000起，披露交易金额超过900亿美元。其中，披露有并购财务顾问机构的案例达74起，涉及投资银行45家，其中总部位于中国大陆的投行有32家。 基于以上统计，ChinaVenture 投中集团推出CVAwards 2010年度中国投资银行并购业务排行榜，对总部位于中国大陆的投资银行参与的，涉及中国企业的并购业务进行梳理，并分别根据其交易涉及金额和参与并购案例数量进行排名。交易金额排名方面，中金公司、中信证券、国泰君安分别以350.74亿美元、163.45亿美元和13.32亿美元名列三甲；而从参与并购案例数量排名来看，中金、华兴资本和中信建投名列前三
注1：并购交易所涉及的任何一方企业，其总部、主营业务或运营中心位于中国大陆，且并购交易已通过相关审批，并完成交易协议签订或资产交割； 注2：：交易数量以涉及标的企业数量确定；若出现买方企业同时收购多家标的企业股权，则交易数量计为1起 （二）“投资银行并购业务” 产权自由交易、资本自由流动，是市场经济存在并正常运行的必要条件之一。既然产权可以自由交易，资本可以自由流动，企业之间的兼并与收购就必然成为一种经常性的现象，而这种优胜劣汰的兼并与收购，对产业结构、产品结构和企业组织结构的调整，对整个经济结构的优化和升级，对资源配置的优化，对经济效率的提高，往往是十分有利的。 近年，中国并购交易升温的趋势明显，无论并购数量还是交易金额，均大幅攀升，已经成为全球并购市场中的一个亮点。
战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若
企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
一、投资银行证券承销流程
1、项目立项和合同签订 投资银行业务人员向有发行意向的拟上市公司提交项目建议书，与相关人员进行沟通联络，并最终获得对方的认可，聘请我公司为其提供证券发行的承销保荐服务的过程 2、根据所立项目进行尽职调查 根据《投资银行业务立项管理办法》的规定，对发行人进行初步尽职调查，并在尽职调查的基础上，向投资银行业务支持总部审核部提交申请文件，立项审核小组审核通过后，投行业务人员开始正式为其提供服务。 3、进行承销辅导 对于拟申请首发的公司，如该公司为股份有限公司，投行业务人员应与其签署辅导协议，如该公司为有限责任公司，需改制为股份公司后，再与股份公司签署辅导协议。发行人应该刊登“接受辅导，拟申请首次公开发行股票”的公告，投行执业人员应组成辅导工作小组对发行人进行尽职调查、规范整改和集中授课，授课结束后，对接受辅导人员进行书面考试。辅导工作结束后，投行执业人员向当地证监局报送工作总结报告，提出辅导评估申请。当地证监局对发行人进行现场辅导验收合格后会出具“辅导监管报告”。 4、设计发行计划 发行人应公开披露证监会关于核准发行人首次公开发行股票的通知、招股意向书全文、审计报告、法律意见书、律师工作报告、发行保荐书等文件 5、定价 上市公司公开发行证券，可询价确定发行价格，也可与主承销商确定发行价格。
6、上市 发行人在获得证监会核准其发行申请后即应向交易所上市公司部申请股票简称和代码，通过各种相关的审核，在证券交易所的交易系统公开发行股票。 7、对承销进行回访 保荐机构对发行人证券发行进行持续监督的职能。 二、公司并购业务流程
1、制定并购意向：信息来源于公司总体战略发展目标及规划，各事业部或集团公司建 议，投资公司企划部提出的并购机会，目标企业的要求。 2、与目标企业初步接触：征询合作意向，初步确定合作方式、并购支付方式、新公司法人治理、人事安排、职工安置等事宜。 3、成立专项并购组：并购工作组包括企业部组成谈判小组；基建项目部、品管部门、生产技术部门组成工程技术评判小组；财务部门、法律顾问组成财务法律事务小组。 4、尽职调查报告：并购目标的股权结构，决策层意见，产品、技术和经营情况，财务状况，担保诉讼情况，所在地政府态度，并购的内外部环境，初步判断并购目标价值。 5、编制并购可能性分析报告：外部环境分析，内部能力分析，定性选择模型评价，定 量选择模型评价，尽职提醒——风险提示。 6、并购项目考评责任书：相关责任人包括并购项目决策人、并购项目协调人（投资公司企划部经理或总经理指定的其他人员）、并购项目投资经理、并购项目业主经理、并购项目建设经理。 7、编制并购整合方案：并购形式的选择，交易价格与支付方式的确定，信息披露、债务处置、员工安置等相关问题的处理，财务模拟及效益分析。 8、并购谈判：根据阶段性谈判成果对并购方案进行必要修正。 9、资产交接及接管：制订资产交接方案，对主合同下的交接子合同进行确定及签章，股权（资产）过户、交付款项，完成交易，由项目所属事业部正式接管目标企业（资产），纳入核心管理，开始运作。 三、柜台证券交易工作流程 （一）买入证券 1、柜台自营买入证券，在已经发行证券指定承办银行开立证券托管账户和资金账户的投资者按照承办投资银行报出的买价卖出证券，需填制“卖出证券申请单”交给营业员。 2、营业员受理后，首先核对证券名称、品种、数额，同申请单上票面总额核对相符并
挂职日记 以下是关于挂职日记，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。 挂职日记一：2013年6月6日星期四天气：阴 最近几天，十组农户老程两次来村部反映，他的一项养老补助金跟别人差距很大，是不是弄错了。详细了解后得知，老程是八三机场退休人员，根据国家政策可以享受补贴。程只缴满基本养老保险1年，2013年2月才开始领取养老金，每月仅114元，加上补贴，上月领取到350元。由于不知道标准，他反映跟邻村的同类人员相比差距很大，他们要拿800多元。为了弄清楚情况，答应老程帮他去社保中心问问，于是今天下午，特意去行政服务中心社保窗口帮他查询了一下，问了前因后果，弄清了政策细节。原来，八三机场补助标准为每月59元，从2011年7开始算起，但必须缴纳养老金才能享受，而老程养老金只缴了一年，今年2月才开始领取，所以他只领到4个月补助金。他的同类型人员养老金比他缴的早，去年就开始领了，这样差额补助就多了，所以才一下子拿到800多元。还好没有算错，这样一来，情况都明了了，明天可以给他个答复，让他安心。 感受：“天下大事，必作于细”。农村里其实没有大事，大 ·
事都是因为小事没有解决好才变成大事的。作为基层干部，必须从小事做起，从细处抓出实绩，在我们看来是一些琐碎的小事，对村民来说，却是关系到他们生活幸福的大事。做成小事，才能成就大事，的确如此。 挂职日记二：2013年5月29日星期三天气：晴 华丰三浜集聚农户50多户，这个点的整治今年被列入省级村庄整治项目。上午，市人大农村环境整治专项督查组来此点查看。由于项目还未正式启动，督查组提出很多问题：比如农户三格式化粪池不规范、猪粪直排河道、房前屋后绿化太少等，要求尽早规划，加快实施，争取10月底前通过省级验收。 送走督查组后，跟着书记再次找“一户两宅”老范和老王这两个难点户做思想工作。总体感觉，基层干部上门做思想工作很难很累，不光要耐心加恒心，更要斗智加斗勇，软硬兼施、恩威并用，做通一户思想工作远比想像中难很多。比如，下午，我们第5次登门到村部旁的曹某家。曹有违章闲置鸭棚409平方，改造猪舍140平方，其中230平方鸭棚已拆，还有170平方靠近平廊公路的闲置鸭棚一直未签，原因是夫妻俩利用闲置鸭棚开了个编绳手工作坊，如要拆没地方搬，影响生意。我跟书记查看地形，发现他家场门前面积很大，有空间搬迁，主要是自己不肯花心思搬。磨了一个下午，动之以情、晓之以理，最后终于做通了他们的思想工作，确认书签下，解决方案帮忙 ·
上市公司对外并购重组操作实务
一、上市公司并购的4种模式及案例分析 企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。而实际上，选择什么并购主体开展并购对公司的并购规模、并购节奏、并购后的管理、及相配套的资本运作行动均有十分重大的影响。 当前很多上市公司面临主营业务规模较小，盈利能力不高的问题，作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，公司管理层不得不考虑的问题就是并购风险：“并过来的项目或团队能否很好的整合到公司平台上贡献利润?如果被并购公司不能与上市公司形成协同效应怎么办?被并购公司管理层丧失积极性怎么办?公司的市值规模和资金实力能否支撑公司持续的展开并购式成长?”等等都是企业在展开并购前需考虑的问题，但其实这些问题可以通过并购主体的选择与结构设计得以解决，而不同的主体选择与结构设计又会拉动后续不同资本经营行动的跟进，从而提高公司并购的成功率。
根据对上市公司并购模式的研究结果，以及在为客户提供并购服务时对并购主体选择进行的研究探讨，总结出上市公司在开展投资并购时，在并购主体的选择上至少有4种可能方案： (1)以上市公司作为投资主体直接展开投资并购; (2)由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动; (3)由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购; (4)由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配套资产注入等行动。 这四种并购主体选择各有优劣，现总结如下： 模式一：由上市公司作为投资主体直接展开投资并购。 优势：可以直接由上市公司进行股权并购，无需使用现金作为支付对价;利润可以直接在上市公司报表中反映。 劣势：在企业市值低时，对股权稀释比例较高;上市公司作为主体直接展开并购，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦;并购后业务利润未按预期释放，
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的
公司并购流程 一、发出意向并购书 由并购方向被并购方发出意向并购书是一个有用但不是法律要求的必须的步骤。发出并购意向书的意义首先在于将并购意图通知给被并购方，以了解被并购方对并购的态度。意向书一般不具备法律约束力，但其中涉及保密或禁止寻求与第三方再进行并购交易（排他性交易）方面的规定，有时被写明具有法律效力。一份意向书一般包含以下条款： 1．意向书的买卖目标 （1）被购买或出卖的股份或资产； （2）注明任何除外项目（资产或负债）； （3）不受任何担保物权的约束。 2．对价 （1）价格，或可能的价格范围，或价格基础； （2）价格的形式，例如现金、股票、债券等； （3）付款期限（包括留存基金的支付期限）。 3．时间表 （1）交换时间； （2）收购完成； （3）（必要时）合同交换与收购完成之间的安排。 4．先决条件
（1）适当谨慎程序； （2）董事会批准文件； （3）股东批准文件； （4）法律要求的审批（国内与海外）； （5）税款清结； （6）特别合同和许可。 5．担保和补偿将要采用的一般方法。 6．限制性的保证 （1）未完成（收购）； （2）不起诉； （3）保密。 7．雇员问题和退休金 （1）与主要行政人员的服务合同； （2）转让价格的计算基础； （3）继续雇用。 8．排他性交易涉及的时限。 9．公告与保密，未经相互同意不得作出公告。 10．费用支出各方费用自负。 二、核查资料（这包括律师尽职调查的资料） 被并购方同意并购，并购方就需进一步对被并购方的情况进行核查，以进一步确定交易价与其他条件。此时并购方要核查的主要是被并购方的资产，特别是土地权属等的合法性与正确数额、债权债务情况、抵押担保情况、诉讼情况、税收情况、雇员情况、章程合同中对公司一旦被并购时其价款、抵押担保、与证券相关的权利如认股权证等的条件会发生什么样的变化等。 三、谈判 并购双方都同意并购，且被并购方的情况已核查清楚，接下来就是比较复杂的谈判问题。谈判主要涉及并购的形式（是收购股权，还是资产，还是整个公司），交易价格、支付方式与期限、交接时间与方式、人员的处理、有关手续的办理与配合、整个并购活动进程的安排、各方应做的工作与义务等重大问题，是对这些问题的具体细则化，也是对意向书内容的进一步具体化。具体后的问题要落实在合同条款中，形成待批准签订的合同文本。 四、并购双方形成决议，同意并购 谈判有了结果且合同文本以拟出，这时依法就需要召开并购双方董事会，形成决议。决议的主要内容包括：
挂职锻炼工作日志(5) 2009-12-18（周五） 来到实小算是两周了，看了很多，想的不少，今天该是梳理一下见闻感受的时候了。 在学校，处处可以见到、感受到“教育就是服务”的理念。芮火才校长是全国名校长。他认为，校长就是天生的服务员。在他看来，“教育就是服务”。对于校长来说，就是要为学生的发展和成长服务，为教师的教育教学和发展服务；校长的主要任务不是要求师生围着自己转，按个人的意志去管理学校，而是要求自己围着师生转，根据师生的需求创设优良环境，提供优质服务。“教育就是服务”，说起来很简单，但真正操作起来却很难。 （一）服务学生不能怕麻烦 故事1：传达室里的雨伞 一天下午，不知什么时候竟下起雨来了，直到最后一节课的音乐铃声响起时，雨还是不知疲倦地下着，没有一丝要停的意思。放学了，带伞的同学撑着各式各样的雨伞都急匆匆地赶回家去，可六班的王冰同学没有带伞，怎么办呢？哦，这个不用担心，也不用家长前来送伞。王冰打扫好教室，便和几个没带伞的同学一起来到了学校传达室，向门卫师傅借
伞，一一做好登记后，这些同学便每人撑着一把花伞高兴地回家了。不知情的人肯定纳闷：门卫师傅哪来那么多的雨伞？原来，这些雨伞是学校特意放在传达室里的，每逢下雨天，那些没带伞的老师和学生就可以到传达室里去借用，免去被淋得湿漉漉的烦恼。虽然这样做已经历时好几年了，可拿了雨伞不归还的情况却从未发生。 故事2：用学生的“眼睛”张贴字画 在溧阳实小，你会发现，教室内外的字画都张贴窗户以下的高度，让每个学生都能触手可及。据芮校长介绍，过去为美化环境，“让每一堵墙壁都说话”，学校原在教室和走廊里挂上了很多字画，但都是“高高在上”。为什么会这样呢？芮校长分析道：“原因可能有二，一是挂字画者一般是老师，自然是按成人的视线决定字画的高度；二是怕学生损坏字画。”学校的“好意”是否都能产生好的效果？芮校长做了一个实验，即用摄像机按孩子的视线对校园的“美景”进行扫视，结果让人大跌眼镜。“我们看到的画面支离破碎，毫无美感可言，对学生的教育意义就可想而知。”于是，从那时起，学校降低了所有橱窗和墙上原来张贴的字画的高度，使字画的中心位置与大多数学生的视线持平，让大多数学生在最佳的视觉范围内微微低头或微微抬头就能舒服地看到所关注的内容。这样，学生对学校的“精心设计”就能心领神会而不是视而不见。
公司并购重组：基本思路及一种经典型式 一、公司并购重组的基本思路 “公司重组”（Corporate Restructuring）是一个外延相当广泛的词，举凡公司在日常生产经营活动之外所进行的关于所有权、资本结构和运营模式的所有重要变动，都可纳入广义的“公司重组”畴之中。比如，收购（Acquisitions）、合并(Mergers and Consolidations)、分拆或剥离（Divestitures）、资产变现(Liquidations)、公司控制权争夺(Battles for Corporate Control)等等。“公司重组”（Corporate Restructuring）活动一般可分为三类：扩活动、收缩活动与所有权和控制权(Ownership and Control)转移。下面重点论述扩活动。 （一）扩活动（Expansions）——指能导致公司规模变大、经营围变广的那些重组活动，包括合并（mergers and consolidations）、收购（acquisitions）、标购（tender offers）和合资联营（joint ventures）等活动。 Mergers and Consolidations是指公司合并。其中，merger是吸收合并的概念，意即二个或二个以上公司合并，其中的一个公司继续存在，其余公司消失，资产与业务并入给继续存在的那个公司。继续存在的那个公司作为法律主体，也就是合并完成后的新公司。consolidation是新设合并的概念，意即二个或二个以上的公司合并成一家新公司，原来的公司都消失。 我国“公司法”第184条对公司合并是这样规定的：“公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。公司合并应当由合并各方签订协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日通知债权人，并于三十日在报纸上至少公告三次。债权人自接到通知书之日起三十日，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。不清偿债务或者不提供相应的担保的，
战略成本动因分析 （作者：__________ 单位： __________ 邮码：____________ ） 摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素一一结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。 关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本 1战略成本动因的概念及分类 成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动 因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
2战略成本动因分析 在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。 2.1结构性成本动因分析 结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资 等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有： （1）企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作 业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。 (2) 业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业
投资并购工作流程： 基本步骤： 1、项目筛选 2、初步评估 3、尽职调查 4、交易设计 5、合约履行 6、财务整合 7、财务评估 并购策略——> 对象筛选——>交易执行——>综合管理 投资流程：公司战略发展目标——投资基本原则——甄别投资标的——重组及整合被收购/兼并企业——监控投资流程，评估成果收购的团队：外部专业团队、内部团队、内部独立部门 内部收购方法论： 关键活动—编制检查清单—总结里程碑活动—关键人员—制定成功衡量标准—规范流程和各项指引
word 文档交流 2 财务人员在投资并购中的作用：
word 文档交流 3 参加项目小组 了解项目背景 行业研究和企业资料 分析并提出问题 拟定尽职调查提纲 制定工作计划 项目小组讨论计划 计划提纲反馈企业 财务组织结构 会计核算 报表体系 对外报告 税务 财务状况 盈利能力 现金流 经营预测 财务会计信息系统 财务流程和制度 内控 财务工作规范及职责 会计核算及信息披露 报表体系 经营报告制度 财务预算管理 关键制度与流程 内控制度 财务人员委派制度 财务人员行为准则 财务会计信息系统 审计体系 确定目标 制定内容 时间表和责任人 沟通交流计划 研讨会 培训 轮训 经营会议 咨询公司 制度流程修订 意见反馈与修订 整合小组自评 评估小组评估 评估细则 访谈 验收达标 行业及企业信息 调查提纲 工作计划 计划反馈提纲 财务尽职 调查报告 财务整合 沟通推进 行动计划 新流程、新制度 统一的核算规范 工作规范统一 分阶段评估报告 分项目总结报告 预算管理 流程制度 工作规范 报表体系 经营报告制度
中学挂职锻炼工作总结范文 ——WORD文档，下载后可编辑修改—— 推荐阅读中学挂职锻炼工作总结范文，关注更多写作方法！ 一、基本情况介绍 阳春三月，很荣兴能到上海育才初级中学挂职锻炼，我实地感受了上海的先进的教育理念，第一次亲密接触了上海静安区的精品教育。 在二个月的时间里，我把自己作为育才的一员，和育才的师生共同生活，共同工作。全方位参加了育才初级中学的日常管理，参加了学校的行政例会，班主任会，教研组长和年级组长例会，教师集会，校本教研等，参与学校的重大的教育教学活动，分别和学校领导、一线教师进行交流，和不同的学生群体进行调查和交谈，查阅了学校的各种资料、档案，听课二十多节，听了四场心理学报告，参加了四场教育教学管理报告，撰写了几万字的挂职锻炼日记，实地参加了三场茶馆式校本研修，感受到了段力佩老校长倡导的“有领导的茶馆式教研”的魅力。参加了静安区继续教育学院附校的五十周年庆典和教学展示活动。参观了静安区继续教育学院、区教院附校，建平学校、黄浦学校、市西学校，还利用休息日参观了上海教育博览会、七宝古镇、上海植物园、上海鲜花港、东海大桥、洋山深水码头、上海博物馆，全面感受了上海的历史、地理、人文，受益匪浅，感触很深。 在上海的二个月，是我人生中最重要的历经，我亲身感受到上海不但经济腾飞，而且教育观念更新，教育投入大，给人一种全新的大办教育，办大教育，办现代教育的恢宏气势，给我以强烈的心灵振憾！
至今难以平静。 二、挂职见闻及对上海教育的总体印象。 上海的教育做到了“一流的经济，一流的文化，一流的师资队伍，一流的办学理念，一流的教育质量”，有许多具体的做法值得我们学习和深思。 （一）丰富多采的校名、校训折射出学校办学各具特色。 我们学校的校训大都是“八字方针”---“团结勤奋，求实创新”，上海的学校名称以人文、地理、历史、文化、时代精神等有深刻寓意的“名词”作校名，是一大特色。例如：“继光高级中学”校名具有双重寓意，一是纪念抗美援朝特级英雄黄继光，校园内的黄继光纪念园占地200余平方米，黄继光塑像于1995年建成；二是“继承”和“光大”学校的优秀文化和革命传统。怀少学校意为“关怀少年”。格致中学寓意着“格物致知”。培民中学意为“培教无类、依材启民”，学校教育教学行为，依校名而施之，每年级一个特色美术班，每周开设10节美术课。北郊学校的校训是：“静思、能群”。我所在的育才初级中学的校训为“自治自理，自学自创，自觉体锻”，每天早晨全体学生一到校就上操场参加体育锻炼，进行“挙操表演”，学校提出“男挙女舞”的口号。学校办学各具特色，从校名就可略知一二。 （二）教育均衡化发展落实处。 上海的教育是真正的均衡化发展，1994年--1996年上海市已经完成了薄弱学校更新工程，1999年--XX年完成了初中小学标准化建
战略成本管理的内容及其分析方法（一） 战略成本管理的内容是战略成本管理理论框架的重要组成部分，只有对战略成本管理的内容进行较为准确的理解和把握，才能较好地构建起战略成本管理理论与方法体系。正确界定战略成本管理的内容需要从三个方面入手，一是战略成本管理产生的原因，二是战略成本管理的内涵，三是战略成本管理的基本原理。 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的路径。下面通过图示来说明战略成本管理的基本原理。 成本升高 ↑竞争力减弱←――十――→竞争力增强 ↓ 成本下降 图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利
能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。 图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。 图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。 图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。