泰勒的科学管理理论认为造成效率低的主要原因是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理不协调；生产设备、销售方法与市场不协调等原因。
采取的措施：工作定额，科学地确定工人的“合理的日工作量”；运用标准化的操作方法大批量培训工人；挑选，培训“第一流”工人；实行差别计件工资制；改进管理方法，管理职能与作业职能相分离；实行“例外管理”；改变生产模式、更新生产设备、改善销售方法，从而提高效益。
（2）行为管理认为造成生产量下降，缺勤率升高的主要原因是：注重经济效益，强调工人是单纯的“经济人”，致使企业中存在着非正式组织。
采取的措施：强调工人是“社会人”，非单纯的“经纪人”，通过改变人们对管理的方法的思考，视人为法宝；注重从工人的需求、动机、环境等方面对管理的影响，采取相应的激励措施，满足员工需求来达到组织目的；处理上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制；对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性，避免缺勤等不良现象，从而提高厂内效益。
（3）定量管理思想
（4）权变管理思想
案例一、艾森豪威尔的英明决策
1944年6月4日，盟军集中45个师、一万多架飞机、几千艘战舰，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对气候恶劣的海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战发起的“D”日，对气象、天文和潮汐等自然因素条件都有要求。就在大家束手无策时，盟军联合气象组负责人、气象学家斯塔格提出了一份预报，有一个冷锋正向英吉利海峡移动，在冷锋过后和低压槽到来之前，可能会出现一段好转的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登陆的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆舰沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆战一举成功，却是不可否认的事实。
问题：
1、从决策目标的要求看，案例中所体现的决策属于哪种类型？这一决策有何特点？
2、你如何评价艾森豪威尔的决策？
要点：1、从决策目标的要求来看，案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的，因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”，在现实条件下，力求选择最佳决策方案。
2、这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日即“D”日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日—6月6日并不理想，强风、低云，诺曼底海滩上的海雾，这对登陆是不利的，但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意准则”。反之，如艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军将会付出更多代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。
案例二、施温自行车公司的计划失误
伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。
爱德华·施温是初始人伊格纳茨的长孙，1979年他接管公司的控制权，那时，问题已经出现，而槽糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但是进入80年代，市场转移了。山地车取代10挡变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，施温公司最大的错误是没有把握自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人自行车，然后帖上施温商标在美国市场上出售。
1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭工厂，将工程师和设备迁往中国台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是举人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场商以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。
到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。举人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌到5%时，公司开始申请破产。
问题：
1、施温公司对市场的变化反应慢，错过了转型的机会，这说明它的计划有什么缺陷？
2、施温公司的短期计划与长期计划有什么问题？
3、给出更有效的长期计划以挽救施温公司。
4、解释施温公司在1965年、1975年和1985年应采取什么计划？
要点：
1、施温公司不能快速应对市场发生的变化，说明公司缺乏弹性，不能很好地适应越来越动态变化的环境，无法及时准确地把握住消费者的需求，违反了计划基本原则中的稳定性和灵活性相结合的原则。进入20世纪80年代，市场转移了，环境变化了，公司的发展策略却没有变化，这不符合计划的灵活性原则，没有把计划的稳定性和灵活性结合起来。
2、可以看出，施温公司的长期计划和短期计划没有很好地结合起来。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划更有远见，能够为组织的发展提供更多的机遇。施温公司没有意识到自行车是一种全球产品，因此，其长期计划缺乏远见，直接影响了对短期计划的指导作用。
3、施温公司由于在70年代产品处于衰退期时，对市场未进行考察的情况下不断扩大其生产线，因而导致公司市场份额不断下降，为挽救施温公司，需要制定更有效的长期计划：
（1）建立市场调研部，及时对市场的变化进行系统地地分析，以便决策层做出更适合公司发展的战略。
（2）对公司的业务进行重组，建立自己的核心竞争力。要缩小生产线，以便在自行车市场发生变化时，及时地投入到另一生产线。
（3）不断开拓海外市场，利用国外的生产条件，在海外市场打出自己品牌的知名度。在合资企业中应始终掌握自己商标的使用权和特有的自行车制造技术，不能全权交付。
（4）改变公司内部结构机制，创建和员工积极沟通的渠道，沟通可能解决组织运行中产生的问题，而不应该回避问题。
（5）创建积极向上的组织文化，鼓励员工进行创新。
4、（1）1965年，施温公司应采取长期的、具有操作性的计划。“在美国自行车市场上占有25%的份额”，该数字可用来说明企业的竞争力，因此，处于产品生命周期的成熟期。也就是说施温公司应该在市场改进、产品改进和营销组合上有所计划。
（2）1975年，施温公司应该制定期限较长，带有指示方向性质的比较笼统的指导性计划。施温公司生产的自行车进入了产品生命周期的衰退期，为了公司的长远发展，公司应该有选择地降低投资水平，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资。
（3）1985年，施温公司应该制定重新考虑经营的战略目标和资源分配方案的指向性计划。因为市场需求的变化，施温公司应该同时生产变速车、山地车和类似国外的那种轻型、高科技自行车，同时将自己的品牌推销到国外，扩大自己品牌的知名度。
案例三、管理问题分析
王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂生产一种奶油特别多的冰冰淇淋。在过去的4年中每年的销售量都稳步递增。但今年的情况出现了变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比计划少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情况。他决定去请教管理专家。
思考题：
1、你认为，具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想、系统管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里？
2、你的观点是什么？提出你的解决办法。
要点：
1、（1）科学管理思想的专家认为：管理的目的就是要提高企业的生产效率，而提高生产效率的方法是要依据一定的科学方法和原则。因此，针对该厂的问题，寻找解决办法的侧重点会放在企业内部，通过调查企业内部管理的各种标准、制度、计划定额是否健全和合理，操作流程和方法是否科学以及企业组织结构、职责分工以及计酬方法等因素来进行管理问题分析，力求通过管理的科学化和规范性来解决问题。
（2）行为管理思想的专家认为：人是组织中最宝贵的资源，管理应以人为本，在管理实践中要充分发挥人的积极性。因此针对该厂的问题，寻找解决办法的侧重点会放在对领导的方式、新酬管理和员工的行为与态度等有关人的问题进行分析上，力求通过处理好组织目标与个人目标之间的关系，激励人的主动性和积极性来解决该厂的问题。
（3）定量管理思想的专家认为：把科学的知识和定量的方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助我们确定正确的目标和合理的行动方案。因此，针对该厂的问题，寻找解决办法的侧重点会放在对累计小量下降、生产量减少和缺勤率增加等问题进行直接深入的定性和定量分析，力求通过定量分析来帮助制定可行的解决方案。
（4）权变管理思想的专家认为：不存在普遍适用的管理理论与方法，一定的管理理论反映了一定社会的管理要求，管理应找出对管理有重大影响的环境因素，具体问题具体分析。因此，侧重点会放在对累计销量下降、生产量减少和缺勤率增加等问题产生产生的有着直接和重大影响的内外部环境因素进
行分析，并力求通过制定在新的环境下可行的解决方案来解决该厂的问题。
（5）系统管理思想的专家认为：企业是一个开放的系统，管理者必须从企业的整体出发，研究企业与环境之间的关系，研究企业的各个部分时间的关系，使企业的各个部分之间以及企业和外界环境之间保持动态平衡。因此，针对该厂的问题，要对企业的外部环境和内部管理状况进行系统分析，找出造成目前现状的深层次原因，通过综合性、整体性的解决方案来解决该厂的问题。
2、累计销售的下降，有可能是外部市场环境变化造成的，因此，应对外部环境的影响进行调查分析。生产量赶不上计划，缺勤率增加，迟到现象增加，说明员工的士气不足，失去了信心，这既有管理的问题，也有企业文化的问题。从这些方面进行分析。
案例四、麦肯锡学习型组织
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累与提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批良好知识储备和经验的咨询专家；另一个是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司内最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
思考题：
1、麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？
2、麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？
要点：
1、从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家，另一个是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。可见麦肯锡的学习机制是分工协作的结果。从麦肯锡1980年以来的学习机制建立可以看到处理好了如下五个关系：（1）分工关系；（2）部门化；（3）权限关系；（4）沟通与协商；（5）程序化。
2、麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先麦肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不是简单地加以取缔，而是很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充，其中的理论要点是：
（1）制度化的管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能象机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有追求，有本能。
（2）推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系，即“经”与“权”的关系、他律与自律的关系。
案例五、重要工作人员有特殊困难怎么办？
——就事论事，灵活应用人事政策
林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了很多棘手的问题，孟林有意在明年任命林培为分厂厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当主管必须有外地营销的经历，且人事部经理高温坚持这一点。为此，孟林决定派林培到西安去任职。但是，林培因为私人理由——太太身体不好要住院，担心去了西安得不到好的治疗，女儿只有三岁，全靠家里老人帮忙。为此，林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾，如果坚持把孟林留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其他人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他任命林培非去西安不可，对林培来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命，搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。
问题：
1、董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬局面？
2、从该案例中，我们可以学到哪些经验教训？
要点：
1、孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：（1）外地各公司的主要职位；（2）担任上述各职位的先决条件；（3）上列各职位现任人员名单；（4）上列人员的背景资料包括年龄、婚姻状况、子女状况；（5）上列人员的任现职的时间；（6）上列人员调职或升迁的大约时间；（7）上列人员未来可能的调升途径；（8）上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查询一下林培的妻子到底需要何种治疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既不违背公司人事政策，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决了目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。
2、可以得到的经验教训由：（1）政策是死的，人是灵活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。（2）对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。未来的领导一定不能留下不好的记录。
案例六、微软公司的问题
据统计微软以每年30%的利润增长，平均每个雇员的收入水平在25.7万美元（而普通公司员工的收入水平为1.7万美元），公司有220亿美元的流动现金，股票价值总额4140亿美元。可以说，微软是近30年最成功的企业。
随着微软规模的不断扩大，管理系统变得缓慢而官僚化，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。例如，某人建议公司制定一个简单的软件密码，此密码可使微软用户免费获得电子邮件服务，然后可迅速与微软的MSN网址连接。设计密码本身并不难，用不了30分钟就可以制定并通过检测。但是，因为微软坚持要使那些涉及此决策的人都达成共识，这个提议经过3个月、10次会议才得到通过。
其次，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和183种产品的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软似乎要往50个不同方向发展，就是微软公司的雇员也不确定到底微软要向何处走！具有讽刺意义的是，微软的广告语是：“今天你想往何处去？”很明显，连微软的人自己也不知道。
第三，微软几乎所有的决定，大到软件的基本特性，小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。
问题：
1、根据以上描述你认为象微软这样成功的公司是否也存在领导问题？
2、微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题？
3、你有什么改进方法？
要点：
1、如上问题反映出微软也存在领导问题。事实上，领导问题很容易存在于成功的企业中。
2、领导层存在的问题如下：（1）微软的领导没有发挥指导作用。在组织活动中，领导者需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄，以便帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。（2）微软的领导没有发挥协调作用。微软的领导者应该协调组织成员之间的关系和活动，使团队朝着共同的目标前进。（3）微软的领导没有发挥激励作用。领导者应为组织成员创造发展的空间。（4）微软的领导权力过分集中，降低了组织的反应效率及员工的积极性。
3、微软的领导应该为企业制定更为明确的目标，使员工能够明确努力的方向。同时应该及时与员工进行沟通，协调组织内各部门的关系，使各个部门在工作中达成共识，朝着同一个目标前进。另外，还应注意适当地放权，以提高企业的效率及员工的主动性、积极性。
案例七、银柳饭店
肖云为自已的饭店感到自豪。这家名为银柳的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好，当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心可能会招不到合格员工。但后来他同附近某大学的学生助学中心签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的惟一问题就是洗碗工的问题。
在最开始，当肖云找到李亚时，他感到很幸运。李亚是一名高中辍学生，他有一些洗碗的经验。肖云给洗碗工的工资不超过每小时10元，但李亚似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盘也洗得挺干净的。但他干活儿的速度实在太慢了。肖云原先认为李亚干什么事都慢条斯理，但在观察了李亚在厨房中的行为表现后，想法改变了。李亚爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撒下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇洒他们。厨房里总是一团槽，每天饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，李亚仍在那儿刷、冲和唠叨。肖云开始考虑，李亚的乱糟糟可能有其原因：李亚是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和李亚谈一谈。
肖云认为李亚需要一个目标。肖云计算了一下，李亚在一个有合理效率的晚上可挣70元。然后他约见了李亚并提出了一个建议。首先，他问李亚，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。李亚回答说需要大约75分钟时间。当肖云见到他是否有举比他现在提前45分钟时间结束时，李亚的情绪变得激动起来。当肖云许诺每天晚上干完活儿就付给李亚70元，而不管他什么时候结束工作时，李亚简直有点不敢相信。这证明了李亚并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。
到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“李亚的目标记录”。在头一个周末，肖云在上面写上了“75分钟”。肖云提高了检查碗盘的频率，但他没有发现李亚工作的质量下降了。因此到了星期天，他对李亚说：“让他们试试提高到1个小时”。
一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙李亚”已经变成了“完美主义者李亚”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨李亚向他们浇水了，他们同李亚打趣说他变成了一个勤快的人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助李亚刷新自已的记录。当李亚第一次在午夜12点42分
就干完了他的活儿时，全体员工一起出去庆祝了1个小时。
利用激励理论相关知识讨论此案例。
要点：李亚的行为改变可以用期望理论来说明。
（1）期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性估计。这一激励理论要求经理人员采取一定的激励措施时，既要考虑不同个体的不同需要，又要采取相应的能增强员工信心的措施。这样，才能达到所需要的激励效果。
（2）在刚开始时，李亚是按小时计酬的，所以他只能以拖延时间来争取更多的工资。这样时间越长，李亚可以拿到的工资就越多。因此，李亚的工作积极性并没有被调动起来。当肖云找李亚谈话后，肖云采取的方法是根据李亚的需要，对李亚提出期望值，以此来改变工作方式，并产生了努力、绩效、吸引力三者之间的联系。
第一，李亚知道通过自己的努力可以达到这个更高的绩效。也就是说，只要李亚稍加努力工作，改变以前的坏毛病，那么他就可以实现“75分钟”的目标。
第二，“75分钟”的个人绩效会带来肖云的奖赏。只要李亚完成洗盘工作，不管工作多长时间，李亚都能得到70元钱的工资，因此，李亚的工作动机被极大地调动起来。
第三、“不管什么时候干完活都能拿到70元钱的工资”对李亚的吸引力是强大的。这样一来，李亚可以拿到高工资，二来李亚可以早点下班。因此，肖云的奖励满足了李亚的个人目标，以此来鼓励李亚更努力地工作，不断刷新自己的目标记录。
在这一案例中，还需注意的是，肖云作为一个管理者，在运用期望理论激励李亚努力工作时，知道什么结果对李亚有吸引力。
（3）每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。所以肖云在应用期望理论的模式时，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便作到更好的调动职工的积极性，而不能对所有的员工都采取同样的方式，弱化期望的效应。且在激励过程中，肖云还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，有会减少激励力量，而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
案例八、F公司
F公司是一家全国著名的文化传播公司，属全民所有制企业。公司现有员工数百人，主要业务是杂志出版、发行，旗下除母刊外还有三本子刊；在实业投资方面拥有一家教育学院（合资）和一家房地产公司（股份制企业）及其他一些配套产业。1999年公司纯利润达2000多万元。F公司创立于80年代，一直以单一杂志出版业务为主业。由于读者群定位准确，杂志的发行量在90年代初开始大幅上升，1999年曾跃居全国综合类杂志排行旁前列，盈利可观。由于公司发展迅速，加之市场竞争激烈，公司领导决定打破以往闭关自守的局面，扩展业务范围，接连创办了三本新刊，并加大在实业方面的投资。同时大举招收新人加盟，既为业务扩展弥补人才缺口，也为公司未来发展储备优秀人才。
由于许多新的业务是在匆促之中开创的，新刊的重要职位全部由老员工担任，但是新刊的风格、内容与母刊有很大的不同，这批老员工的编辑技术及心理准备还未完全适应新刊的运作。同时大批新加盟的员工（几乎占总员工人数的一半）对企业的原有运作方式尚未适应，对公司的企业文化在认知上也有一定的差距，人力资源的配置出现很大问题。诸多问题的积聚，造成了三本新刊在市场定位、销售渠道、广告宣传方面都存在问题，最后导致新刊的仓促面世得不到市场的认可，前期几百万的投入几乎颗粒无收。2001年，F公司总体利润同比大幅下降。
请分析F公司在人力资源管理方面存在得问题。
要点：1、分析以上材料，F公司在人力资源管理上存在以下方面的问题：
（1）招聘制度。招聘制度的优劣直接影响到企业未来人才的储备，是公司能否持续发展的重要一
环，许多公司都建立一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。从材料中看，F公司可能缺乏这样一套体系，致使新加盟的员工不适应公司的运作方式，在短期内也无法认知公司的文化。
（2）企业文化。企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源，企业文化又分为三个层面上的文化：产品文化、制度文化及价值文化。F公司在企业扩展之前一直习惯于按早已形成的生产方式进行运作，企业文化、企业的价值观也是几十年不变，老员工习惯了享受良好的福利待遇，所以宁愿因循守旧也反对革新变化，担心原有的待遇受到影响。业务范围的扩展和新员工的加盟，明显会对原有的企业文化产生巨大冲击。新员工的到来带来了新的生产知识和新的运作方式，同时他们对企业远景目标的认同也各有不同，这就造成了新旧文化的斗争。
（3）激励机制。人力资源的核心问题就是激励机制的问题，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性，决定其激励机制的有限性。新加盟的高素质人才，应该在F公司的新业务开展过程中占据重要地位，F公司也必须发挥他们的骨干作用，利用他们的新知识和新理念，在激烈竞争的市场上赢得胜利。可惜F公司推出的新刊物中的重要职位全部由老员工占据，这些老员工仍采用办老刊的方式应对新形势，最终必然会走向失败，颗粒无收。
2、解决问题的措施：
（1）改变用人制度的局限性。招聘员工是企业赖以发展的重要方面，F公司应该在人力资源招聘与管理上一改往日轻视的作风，杜绝不良做法，有目的地招收各方面的精英人才，改变人才晋升制度，了解员工的想法，了解员工对自己的职业发展前途的构想，结合公司的发展，帮助他们实现自己的梦想。
（2）革新企业文化。企业文化是公司发展的润滑剂——优秀的企业文化能让公司工作效率大幅度提高。F公司经过多年的成功发展，老员工都已习惯于过去的行为方式，且相信这些行为方式可以应对新的市场竞争。事实上，经过20多年的发展，中国的市场环境已发生了巨大的变化，在这20多年中，在国家改革政策的驱动下，没有一家公司没有发生巨大的变革，特别是企业文化的变革。因此，F公司要想在新业务上取得同样的成功，必须变革自己多年前形成的企业文化。
案例九、康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹
苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前她已接受公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。
问题：
1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，
影响因素是否依然还相同？
2、你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。
3、为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议？
要点：
1、苏的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但是缺乏担任领导的经验。因而在委任主管后，其关键是如何积累领导经验，干出成绩，树立威信。影响苏成功地成为领导者的关键因素包括：（1）进入壁垒即员工的接纳度。苏想要成为成功的领导者首先要让员工接纳自己。苏只有22岁，而苏工作的群体成员平均年龄为25岁，其中大部分人是高中学历。苏的前任在该公司工作了37年，并在该部门做了17年的主管工作。这些都可能对苏的领导产生影响，大家可能觉得苏过于年轻，没有担当领导的经验，他们与前任领导者也有很好的感情。苏的首要任务就是克服这一进入壁垒。
（2）对工作的适应能力。苏在公司做过各种工作，但没有担当过领导者的角色，因此需要角色转换，适应新的工作，调整好心态，接受新职位的挑战。
（3）与下属理解、沟通、协调的能力。成功的领导要善于与下属沟通协调。了解部属的情感，理解部属，与部属保持密切的接触，建立个人之间的亲密关系等等，都是苏必须注意的方面。
（4）自身的业务、技术素质。有效的领导对于公司、行业和技术事项都应拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。苏毕业于哈佛大学人力资源管理专业，并且有一定的工作经验，她需要的是尽快熟悉保险单更换部的业务流程和相关技术。
（5）自身的品德、管理欲望等。苏应培养自己作为领导者的特质，包括进取心、诚实与正直、自信、智慧和领导愿望。要表现出较高的努力水平，通过真诚与言行一致在她与下属之间建立相互信赖的关系。要充满智慧并乐于承担责任。
2、苏能够选择领导风格。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任，同时，苏所在的部门的员工工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要。因此，对苏而言最有效的领导风格是：理想型管理。领导者对工作和对人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心协力。这是一种理想的领导风格。
3、丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与她搞好关系，然后用处理非正式组织的方法处理此事。建议如下：
（1）表示接受并理解非正式组织。认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，非正式组织一旦形成，管理者只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。因此，苏要接受非正式组织，并主动向丽莲请教业务知识，表明对她的尊重和信任。
（2）通过恰当激励，调动丽莲和其他员工的积极性和责任感。
（3）增进沟通，特别是与丽莲的沟通。
（4）积极开发人力资源，提高大家的专业素质和对员工的职业生涯进行规划。
（5）使大家明确自己的领导风格，并发挥表率作用。
（6）通过正式和非正式沟通，与丽莲协调，比如在进行决策之前与丽莲商量，了解她的意见并争取支持，聪明的管理者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。
案例十、斯塔福德航空公司
斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。波利为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总经理本杰明提出一个参考意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时遇到了另一位副
总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们随说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊。”而这话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
第二天，比利正在打印两份备忘录又被路过办公室探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”
这消息传来传去，三天后又传回到总经理波利的耳朵里，波利也接到了许多极不友好，甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。
问题：
1、请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切。
2、总经理波利怎样才能使问题得到澄清？请设想三个方案。
3、公司内存在非正式沟通渠道，是否有可能将之关闭，如何关闭？
要点：
1、斯塔福德航空公司在私下传闻中发生了通过非正式沟通渠道信息传递失真的现象。（根据案例提供的材料，描述传闻传递的具体过程）。由于在信息传递的过程中，信息被不断地加工组合，掺杂了许多人的主观意愿，信息最终被严重地扭曲。
2、总经理波利可以通过组织正式沟通渠道或利用非正式沟通渠道来将问题澄清，同时也可以根据小道消息的特点，利用时间效应来消除它的影响。
方案一：通过正式沟通渠道澄清问题。如果事态严重，影响到公司的日常运作，波利可以专门召开一次高层领导会议，就有关情况做出声明，强调公司确实有意进行战略上的调整，但并没有考虑过要进行大规模的裁员活动，并要求各部门的领导明确传递这一信息。
方案二：通过非正式沟通渠道来澄清事实。一般来讲，小道消息起源于其发起者的顶头上司，如案例中所述，公司中一系列传闻起源于办公室通讯员偷听到了副总经理秘书与另一位副总之间的谈话，加之这件事情是员工们十分关心的话题，消息迅速传播开来。波利可以创造一个情景，在他与本杰明副总谈论相关事情的时候，有意让那些怀有好奇心的员工听到部分他们所关心的问题，他们可以讲，公司并不准备大规模裁员，但内部的传闻令他们很担心，应该如何解决这一问题等，通过非正式渠道把这些消息传递出去。
方案三：利用时间效应来消除小道消息的负面影响。如果事态尚不严重，处于可控制状态，并且没有影响到公司的正常运营，波利应尽快在公司高层中形成对战略的统一认识，并开始贯彻执行，以实际行动来消除员工心中的疑惑。
另外还可以通过与工会组织领导者之间的座谈来澄清事实。
3、要想彻底关闭非正式沟通渠道是不可能的，因为：
（1）非正式沟通渠道的存在有着一定的客观原因：如果人们缺少有关某一态势的信息时，他们就千方百计地通过非正式渠道来填补这一空虚；当人们感到在某一态势中不安全时，他们也会积极参与小道消息的传播；如果人们同某件事有个人利害关系，就会导致小道消息的传播；当人们得到的是最新信息，就更加热心传播。
（2）面对非正式沟通渠道的存在，可以采取如下措施来避免它的负面影响。一方面组织应该及时公布有关信息，避免小道消息传播的可能性。另一方面，组织应该对非正式沟通渠道加以引导，降低非正式沟通渠道的存在所能带来的负面影响，同时最大限度地发挥它的正面影响。
案例十一、马格纳国际公司
马格纳国际公司是北美最大的配件生产公司。这家公司生产有500多种配件——从飞轮到挡泥板，一应俱全。它几乎为所有在美国设有工厂的汽车制造商提供配件。比如它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。
马格纳国际公司的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在1986年，该公司拥有1万多名职工，年销售额近10亿美元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动。公司的宗旨是，使各单位保持较小规模（不超过200人）以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上。当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，公司不是扩大该工厂的规模，而是配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构到80年代运作得相当好，10年内总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅获得自己工厂的盈利，而且可以分享从他们的业务分离出去的新建工厂的盈利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。
但1990年泡沫开始破灭。那时汽车销售量大幅下降。受扩张动机驱使的马格纳国际公司管理者给公司带来10亿美元的新债务。到1990年，公司年销售额16亿美元，而亏损却近2个亿。公司陷入了严重的经营危机。
问题：马格纳国际公司陷入困境的原因是什么？你认为采取何种措施可以走出困境？
要点：马格纳1990年陷入危机与该公司在80年代的成功同源。分权以松散的组织结构使各工厂经理拥有充分的自主权：各工厂有权分享相关业务分离出去的新设工厂实现利润的分配制度使得这些经理有足够的扩张动机；而经营甚至举债的自主权使得这种扩张冲动得以实现；各工厂的扩张追求导致企业发展方向过度多元化。在经济繁荣的背景下，这种过度扩张可能造成的损害被掩盖了，但其不利影响在1990年的汽车销售量下降时暴露无遗。造成这种结果的主要原因可能是没有处理好分权与控制的关系。
鉴于以上认识，该公司走出困境可以从以下方面考虑：
（1）调整经营结构。80年代的过度扩张可能使某些工厂进入了一些不甚合理的经营领域。这些业务不仅可能继续增加相关工厂的亏损，而且发展下去必然会拖跨整个公司。关闭这些工厂不仅可以减亏，还可以使企业集中有限资源支持那些保存下来的规模合理、品种适销、灵活高效的经营领域。
（2）改进利益分配机制。为了促进企业经营业务在正确轨道上扩张，不仅要允许各工厂经理有权从其业务分离出去的新厂中分享利润，而且应按比例承担在经营中的亏损，使收益与风险相对称。
（3）加强控制。分权可以促进各单位自主经营积极性。但分权不是不控制。该公司至少在两方面应改善控制：一个是新业务的发展或原有业务的扩张、任何投资决策都应在总公司的控制下进行。二是与此相应，融资的权力应由总公司集中行使。公司内的任何工厂都不是独立的法人，都不可能仅以自己的资产对其债务承担有限责任，公司必然以其全部资产对各经营单位的债务承担责任。如果各工厂经理继续有权“向外举债”以“主动设立新厂”，则只要某个工厂出现投资决策失误或融资决策失误，就有可能使整个公司陷入财务危机。
附加案例：该不该处分最牛销售员
专用车服务公司的地区销售经理威尔·迈耶斯追踪穿山甲天然气与电力公司这个客户很长时间了，可是一直拿不下这笔生意。穿山甲的车队经理很喜欢专用车服务公司的产品，但他做不了主。要更换车队服务供应商，只有他们公司的首席财务官戴尔·兰德里说了才算。可就是这个戴尔，始终不对这单生意点头。
这个时候，专用车服务公司的明星销售克里斯托弗·诺克斯——他有点石成金的本事，同事们都管他叫“堡垒”——出马了。
堡垒下了一番苦功。他了解到，戴尔和妻子卡萝尔拥有的牧场为继承所得，面积不大，但风景如画。他们俩养了一小群长角牛，其中一头绰号为“大伙计”的牛颇令两口子得意，甚至在汽车保险杠上贴着条：
“我的牛比你的优等生还聪明。”
一个星期六的早晨，堡垒驱车前往戴尔牧场。他早就盘算好，要导演一出偶遇的好戏。堡垒假装路过兰德里家时看见了他们引以为傲的“大伙计”，然后请求给“大伙计”拍几张照片。
两个星期以后，堡垒又一次出现在了兰德里家。堡垒给兰德里家准备了一个惊喜——一张漂亮的公牛照片，镶在精致的相框里。这一次，戴尔的妻子甚至把堡垒让进了自家客厅。
此后的三个星期，堡垒按兵不动。在这三个星期里，戴尔每天都会看到堡垒给他心爱的“大伙计”拍的精美照片，他肯定也很喜欢；而且他的妻子还会向他提起——不止一次地提起，堡垒确信——那个给“大伙计”拍照并把照片镶起来的年轻人，那个彬彬有礼、考虑周到、热情慷慨的年轻人。时间是堡垒的战友。绝对不能操之过急。所谓酒是陈的香，堡垒的妙计也需要时间的酝酿。
再次拜访兰德里家的日子到了，这是一个周末。在卡萝尔的坚持下，三人进屋喝冰茶。堡垒不经意地告诉戴尔，他在专用车服务公司销售部工作。“真的吗？”戴尔惊讶地叫起来，“那可太巧了。我在穿山甲天然气与电力公司，你们的人这几年一直追着我，想跟我做生意呢。”堡垒解释说他负责别的业务，然后又故意多说了几句，巧妙地挑逗起了戴尔的好胜心。他说：“我们为客户提供很多数据，非常个性化的数据。所以，我们通常只关注那些真正的大客户。穿山甲公司，我倒不是很熟悉，也许你们并不需要我们公司那样高端的服务。也可能我们的价格比你们现在的供应商要高。”堡垒注意到戴尔的两个鼻孔微微张开了一下，人和自己的宠物有几分相像，这真的很有趣。
不出堡垒所料，过完周末戴尔就给他打来了电话。不过他并没有给戴尔打回去。一直拖到周五，堡垒才给兰德里两口子带去一本获奖长角牛照片制成的日历。
堡垒还设计了另外两次偶遇，次数太多会引起嫌疑。与堡垒交谈得越多，戴尔就越激动，对专用车服务公司的兴趣也越来越浓厚。最终，穿山甲和专用车服务公司签署了服务协议。
签署服务协议的那一天，大家都很开心。公司的销售副总裁杰里米对堡垒的出色表现尤为满意，给销售部全体员工发了一封主题为“最牛销售”的电子邮件，详细描述了堡垒精心设计的每项行动。
正是这封邮件为堡垒和杰里米引来祸端。公司职业道德审查委员会认为，堡垒的所作所为已经违反了商业伦理，必须接受处分。
公司是否应该处分销售团队，还是说他们其实并没有犯错？
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
《管理学》经典案例、实例资料分析 焦强 四川大学工商管理
目录 1、管理前智：企业管理新思考 (1) 是什么在决定创新能力 (5) 中国企业如何进入欧美市场 (9) 2、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的 (10) 通用电气如何挑选接班人 (15) 诺基亚“人才管理”文化的启示 (19) 3、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理 (24) 管理的善恶 (27) 量化未必能管理好 (31) 4、管理实务：化繁为简 (35) 企业有效管理者的十大策略 (37) 简单管理是一种智慧 (40) 5、管理艺术：如何做成功的领导者 (43) 6、管理专题：华尔街缺的是道德 (45) 7、人才管理：销售经理与鱼缸 (49) 8、管理新智：将制度贯彻到底 (53)
企业管理新思考 ——取长补短式管理方法 随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。（五）广泛推广性。新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。 一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素 （一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 （二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面：一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面，我们可以利用文化发展，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段，利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究，借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。 （三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，
管理学案例分析练习集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
管理学 1. 黄大佑为什么要走？ 助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。 两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条： 黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 ——黄 大佑于深夜 请分析下列问题： （1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动
管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)
《行政管理学》案例分析 案例分析 1984年3月12日第六届全国人大常委会第四次会议通过了《中华人民共和国专利法》，于1985年4月1日施行。 为了做好施行专利法的准备工作，需要在全国范围内建立相应的专利管理机构和专利服务机构。经国务院批准，国家科委、国家经委、劳动人事部、中国专利局联合下发了《关于在全国设置专利工作机构的通知》。专利管理机关具有执法和管理的双重职能。 据此，广州市于1984年l0月成立了广州市专利管理处，属事业单位，定编10人。随着市场经济的发展，专利纠纷案、专利侵权案、假冒专利案也逐年上升，专利处的工作压力越来越大。广州市人大两次检查广告专利工作，提出整改意见。市委、市府有关部门也想了许多办法，决定将广州市专利管理处改称广州市专利管理办公室，升格为副局级单位管理，编制增加至25人。 1992年9月第七届全国人民代表大会常务委员会第二十七次会议通过了《中华人民共和国专利法》的修改。修改后的专利法加强了执法的力度，增加了打假的内容、手段，给专利工作赋予了新的内容。专利法的调整，专利工作量的增加，得到市委、市府的关注。考虑到广州专利工作的具体情况，在广州市1995年机构改革时将广州市专利管理办公室改称广州市专利管理局．编制增至35人，归口市科委管理，并明确：市专利局是市政府授权主管全市专利执法和行政管理的机构，安排有13项工作。行政管理工作增加：参与制定知识产权法规、参与重大经济政策的专利保护评价、管理专利技术许可合同、专利权、专利申请权转让合同、以专利为主的无形资产评估等内容；专利执法方面增加：查处将非专利产品冒充专利产品或者将非专利方法冒充专利方法的行为，并做出处理决定等新的内容，并定性专利局就是行政管理和执法。 问题： 1．广州市专利机构设置的依据是什么?20世纪末，我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减了机构和人员，为什么专利管理机构能在这样的背景下建立和发展起来呢? 2．广州市专利机构经历了专利处、专利办、专利局的变化，人员编制由10人，25人．再增至35人。机构规格由低到高，人员由少到多，是否是所有行政机构发展的必然规律?机构设置一般要遵循什么原则? 答案： 1．答案要点： (1)广州市专利机构的设置是根据行政环境提出的要求，为了做好施行专利法的准备工作而设立的。 (2)专利管理机构建立和发展的原因：其一，尽管在20世纪末．我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减机构和人员，但要看到并不是所有的机构都相应地裁减，必须要根据具体情况具体分析，要看有没有必要。一些机构庞大，冗员过多，当然要削减。相反，有些机构“势单力薄”，当然要加强。其二，专利机构的建立和发展是为了满足行政环境提出的要求，它的发展具有合理性和必然性。 2．答案要点： (1)并非所有行政机构都象广州市专利机构那样经历规格由低到高、人员由少到多的。有些机构则恰恰相反甚至取消。行政机构的设置与变化应符合行政环境的需要，遵循一定的行政组织编制管理原则。 (2) 机构设置一般要遵循精简原则、统一原则、效能原则和编制立法原则等。 案例分析 时下，国家机关向社会公开招考领导干部的做法不再是新鲜事了。下面是摘自某市向全国公开选拔副厅、局级领导干部信息中的部分内容。
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
《管理学》精品课Management 案例1 前进中的海尔 1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haｉer，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！ 海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额:２000年实现全球营业额４０6亿元,2002年实现全球营业额7１0亿元，2００3年实现全球营业额802亿元,而１984年只有３４8万元,20００年是1９84年的116００多倍;利税：１9８4年资不抵债,2000年实现利税３0亿元，自１995年以来，累计为国家上缴税收5２亿元;职工人数：２0０0年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．５倍；品牌价值:2000年海尔品牌价值达到30０亿元，是1995年第一次评估时的7.８倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1９84年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了3800０多个营销网点,产品已销往世界上１60多个国家和地区,2０0０年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。 从1９84年至今的2０年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。 一、企业管理 海尔定律(斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球,受到来自市场
2018年MBA考试管理学案例分析题 请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工：没有做声。(认为是命令) 15天过后， 美国老板：你的报告呢? 希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。) 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 (1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 (2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信
守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。 (3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
管理学历届考试试题案 例分析含答案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
《管理学基础》作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。 下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题： 1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响 答：
事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。 答： 亚当斯的公平理论。 理论内容： 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。 公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。 该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。 答：
管理学案例 【计划篇】 1、成功的秘诀：贝尔纳的最佳回答 贝尔纳是法国著名的作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国戏剧史上占有特别的地位。 有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情急之下只允许抢救出一幅画，你会抢救哪一幅？ 结果在该报收到的成千上万种回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：“我抢离出口最近的那幅画。” 问题：（1）请简单评价贝尔纳的回答；（2）由此案例，你觉得管理企业成功的秘诀是什么？ 答：（1）贝尔纳做事目标清晰且专注，这样才更容易获得成功。（2）必须要有明确的目标，重点阐述目标的重要性和意义。目标是管理的基本出发点，体现在：目标提供了计划和决策准；目标是协调岗位、部门之间关系的基础；好的目标能够激励人的内在工作热情；目标达成度是衡量工作好坏的标准。 2、“困难”的选择：把最胖的推下去 学生会举办有奖征答，赛题是：五个名人搭乘一个气球，五个人分别代表各自领域的最高水平：一个是文学家，一个是化学家，一个是物理学家，一个是医学家，一个是气象学家。气球突然遇到风暴，要把其中两个人推下去，才能保证气球的安全，问题是，究竟把哪两个人推下去？ 不久，接到了许多答案，其中大多旁征博引，洋洋洒洒地分析论证各人的功过轻重，然后拿出自己的看法。但最后评审委员会却把头奖给了一个三年级的学生，他的答案是：“把最胖的两个推下去！” 问题：（1）你同意那个学生的观点吗？如果是你，你会做出怎样的决策？（2）什么是决策？（3）你觉得决策在管理过程中地位如何？ 答：（1）略。
（2）决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 （3）决策贯穿于管理过程始终（适当论述）。决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用。体现在：决策正确与否直接关系到组织生存与发展；决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性；决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。 【组织篇】 3、A公司的组织架构 A公司是一个新成立的私人企业，主营业务为房地产。企业主要工作流程为：项目可行性研究——项目规划设计——项目建设管理——项目销售——售后服务。房地产市场是一个完全竞争的市场，其产品市场具有极强的地域性特征，供求情况随地域不同而不同，行业整体经济效益较好。目前A企业总人数为28人，期望发展到50人，建成一个完整的房地产开发公司。由于A企业是私人企业，因此在组织结构设计上，在满足职能需要的前提下，应与国有企业有所区别，合理设置层级与部门岗位，以减少管理成本提高工作效率。 A公司组织架构图 问题：（1）A公司采用的是什么类型的组织架构？（2）简单评价这个组织架构的优劣势。 答：（1）直线职能制。 （2）优点：统一指挥，决策迅速；分工细密，职责分明；容易维持组织纪律，确保内部秩序。缺点：各只能部门目标不统一，易产生矛盾，增加高管人员的协调工作量；职
1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战
经典管理学案例分析 ——移动与联通的经典对决 10级工商管理1班陈浩楷 中国移动和中国联通是中国移动市场的两家主要运营商，由于二者进入市场的时间不同，在业务经营、网络规模、经营特点等许多方面存在明显的差异。究竟谁能成为电信产业的老大啦？现在我就向大家对比两家各方面的实力。 中国移动： 属于国有控股企业。 中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司 中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国联通： 属于国有控股企业。 原中国联通成立于1994年7月19日。 中国联合网络通信集团有限公司（简称中国联通）是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。 中国联通在中国大陆31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，控股公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企业。截至2008年底，资产规模达到5266.6亿元人民币，员工总数46.3万人。 分析： 由上所见，中国移动的实力比中国联通要强。但是原中国联通成立时间比中国移动要早，而且，原中国联通与中国网通合并后，实力应该更上一层楼，但是，事实却恰恰相反，究竟是为什么呢？ 原来，中国联通进入市场较中国移动晚，从各方面的市场占有率比较可知，中国联通的综合竞争实力明显不如中国移动，在短期内也无法与中国移动形成抗衡。 中国移动、联通竞聘高级管理人员：