1.我是一家互联网推广公司的招聘专员，从毕业以后就进了这家公司，到现在已经一年了，这一年中，
公司一直在快速膨胀，对人员的需求量一直很大，所以我一直只做招聘这一项工作。我的规划是做一名
专业的HR，但是不知道现在这样只从事一个模块，会不会对以后的职业发展带来畸形影响。
我迷茫的是继续在这家公司做下去，还是要寻找一家企业，全面接触HR工作。现在处于一个纠结的
状态，求大家指点分析。
案例解读：
1、互联网推广公司的招聘专员
2、入职一年时间，一直做招聘
3、公司招聘需求量很大
4、卡卡的规划是做专业HR
5、卡卡纠结是换工作全面接触HR，还是做好现在的工作
目的：指引正确的工作方向
案例解析：
一、卡卡的实际情况分析
卡卡刚刚毕业，入职一家公司做招聘专员，也才做了一年的招聘。
一年的招聘专员，算勉强入行吧！虽然招聘量比较大，但是疲于应付工作，不一定做到精通，只
是说能满足公司现在的需求。
入行一年能做好一个模块也算不错，不用着急接手其它模块，因为招聘本身与其它模块都是息息
相关的，没有哪个模块是完完全全独立出来的。
二、招聘要做什么？
卡卡说自己做了一年的招聘，感觉自己一直这样下去会畸形，因为不接触其它模块。我们来分析一
下招聘到底要做哪些工作，卡卡都做到了吗？
1、招聘的目的和原则
这个不多说，基本上就是满足公司用人需求，秉承公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原
则。
2、招聘方案的制定
1）制定人力资源需求计划
根据未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训，制定出年度的人力资源需求计
划。
各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可
以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总经理批准后，由人力资源部部组织制定补充需求计
划和外部招聘计划。
2）选择招聘形式
招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。
招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。
3）选择招聘渠道
内部招聘：根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制岗位说明书，并拟定内部招聘公告。公告发
布的方式包括公司内部网络通知、在公告栏发布等形式。
外部招聘：招聘会、校园招聘、网络招聘、媒体招聘、猎头中介等等。
4）面试测评
根据不同岗位的要求和岗位说明书制定相应的测评工具。
岗位说明书必不可少，这是一个公司招聘的基础。
5）招聘费用成本预算
招聘渠道选择后是有费用的，这些都要提前做好工作的。
3、招聘实施
职位发布、简历收集、简历筛选、初试、复试，一系列流程。
整个个流程需要用到的东西及能力：
1）面试登记表
2）面试评价表
3）良好的沟通能力
4）心理学知识
5）人才测评技术
6）流程安排等等
4、录用
录用的时候要进行薪酬谈判，背景调查，离职确认等等
5、试用期跟踪
入职后还要进行试用期跟踪，转正后整个招聘才算完成。
三、夯实招聘基础，触类旁通
我们对比上面的流程，看看卡卡一年的时间到底能精通招聘吗？里面所有的步奏都做得专业了吗？
如果做到专业，怎么会觉得只做招聘是畸形的？
招聘要做需求调查，跟各个部门要协调沟通，这跟HRBP沾点边吧，起码了解一些皮毛。
招聘要做岗位说明书，如果公司一开始就有，每年还要修订，如果没有就要新制定，制定岗位说明
书要做什么？跟员工及部门主管沟通！这算不算接触了员工关系？？这其中你可以让员工关系专员协助
你工作，从中学习。
招聘要做薪资谈判，薪资谈判的基础是什么？掌握公司的薪资体系！不了解公司的薪资结构，怎么
跟人谈判？这不就接触了薪资这个模块!!!
招聘要做试用期跟踪，试用期期间要培训，要跟培训专员沟通协调，一起做好员工的试用期辅导，
这不又接触了培训。
人资每个模块都是相辅相成的，不是独立运行的。接触一个模块就可以大致了解其他模块，你把自
己负责的模块精通后再转做其它模块，会发现自己上手很快！
好的，今天的分享结束了。总结一下：做好招聘的工作，夯实基础，通过日常的工作沟
通，触类旁
通，以点知面，从专业再到全面。
2.我是广东一家包装制造公司的总务部长，公司有250人左右的规模，是一家国企改制企业，在管理上很
大程度延续了以前的国企模式，效率低，没有明确的制度。这两年因为环境改变，老板意识到必须转型
才能继续发展了，所以准备对公司进行改革，搭建正规化的管理，先从建立各项制度开始。
但是，两个副总表现得并不是很热心，他们之前都事事以自己的利益为先，现在在我的制度建设工
作中，因为牵扯到了他们下面人的利益，他们不说阻挠，但很多时候也不肯配合，所以很多事无法正常
的执行。
我该如何做，才能让制度建设以更小的阻力推行呢？
案例解读：
1、广东一家包装制造公司，国企改制单位
2、制度上沿用国企老的制度，效率低下，制度不明确
3、老板想进行制度改革，以适应市场发展
4、两个副总因自身利益原因，不肯配合工作
目的：完成制度改革
案例解析：
一、什么是企业管理制度？
进行改革之前，我们要先知道什么是企业管理制度，我们先来看一下百度百科给出的定义：企业管
理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观
念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企
业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构
设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类
文件。
二、企业管理制度的构成
案例中的企业属于包装制作公司，我们来分析一下，这家公司如果要进行制度变革，要进行哪些制
度的变革？
1、行政管理制度
包括公文、档案、行政事务、保安等各个环节。
2、人力资源管理制度
包括招聘、培训、绩效考核、员工异动、升降、薪酬、保险和福利等等相关制度。
3、销售管理制度
包括市场调查与研究、企划、营销推广与公关、客户管理、营销控制、售后服务等等制
度。
4、财务管理制度
包括采购、销售、回款、报销、审计等等环节。
5、物流管理制度
包括仓储及运输环节。
6、生产管理制度
包括采购、外协、技术、设备、工艺流程、基础建设、安全环保、品控等等
7、研发制度
包括调研、项目立项、研究设计、项目管理等环节
8、质量管理制度
9、党务管理制度
毕竟是国企改制企业，还是有很多党员的。
三、改革步奏
1、成立项目小组
2、找出企业制度的不足和漏洞
3、提出解决方案
4、领导审批
5、提交职工代表大会审批
6、制度公示
我们知道企业大致分为哪些制度了，就要成立专门的项目小组来执行变革。
成立制度改革小组，由老板任项目小组领导，组织召开小组成立会议，由员工选举小组成员，组成改革
小组。每个项目小组成员一定是企业在某项制度上有建议权和决策权的人，或是精通某项制度的人才。
改革小组根据企业存在的问题进行制度改革，最后把改革意见提交领导，通过审批后提交职工代表
大会。
法律来源：根据《劳动合同法》第五十一条企业职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报
酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工
代表大会或者全体职工讨论通过。
集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立；尚未建立工会的用人单位，由上级工会指导劳动者
推举的代表与用人单位订立。
四、如何解决现实中的阻力？
案例中说的几位副总不阻挠，但是也不配合，面对变革人人都是有想法的，因为你触动的他既定的
利益。
这两位副总表现尚可，只是不配合工作，没有说可以阻碍变革。这样其实是好解决的，简单两个字
：沟通！
副总阻碍制度改革是原因无外乎两个：
1、考勤
以后执行正规人力资源管理制度，他不能随意外出，必须严格打卡，对于他们来说比较有束缚，而
且在员工面前还很没有面子。
2、利益
正规的财务管理制度和生产管理制度会触动某人的利益，之前估计可以中饱私囊，现在制度规范了
，就无法获得私人利益。
解决方案：
1、高层管理者实行不定时工时制
根据相关法律法规高层管理者是可以执行不定时工时制的，这样就避免考勤的问题，高管的出勤还
是可以按照自己的安排进行。
2、关于利益
既然是中饱私囊，对企业利益有害，在制度改革过程中发现对企业危害严重的，直接就可以把人辞
退了，避免企业利益继续受损。
如果是轻微的灰色收入，水至清则无鱼，本次就高高拿起轻轻放下，小惩大诫即可。
当然，这样会触动很多人的利益，建议解决办法是：给高管股份或是红利。这样的话企业利益就是
他本人的利益，就不会虽然占企业的便宜。
好的，接着回到沟通上面来。既然高管问题解决了就剩下的是员工抵触了，召开基础管理者会议，
有他们所在部门的高管对他们进行沟通说明，解决阻力，再由基础管理者与员工进行沟通。
总结一下：先明白企业要改革的东西是什么？有哪些方面组成？接着成立专家小组，找出企业存在
的问题，提出针对性意见；解决高管的利益问题，自上而下改革，并且遵循法律法规，使变革有理有据
，符合企业和员工的利益。
3.我公司是一家刚成立不久的新公司，公司在深圳和襄阳分部有公司，两地的行业薪酬平均水平相差甚
远，所以最初对于薪酬的设想是进行地域差别分级。但是在与公司领导层讨论时，各位副总均表示地域
差不公平，不能因为生活在小城市就将薪酬降低，在襄阳做同等工作的人员应与深圳同等人员薪资一样
，除非人员绩效评估时确实差别太大。但是公司大老板出于成本考虑，还是希望襄阳与深圳拉开一定比
例的差距，毕竟消费水平差太多。
我是公司的薪酬负责人，所以大家对我在这个事情上的态度比较看重，那么，对于异地人员的薪酬
，我该如何表态呢？
对于本案，不少总分公司或者跨国集团，都采用了地域区别薪酬处理的策略，但具体处理仍不能“一
刀切”，需要注意以下几个方面的问题。
1、区别对待符合实事求是的原则。
深圳与襄阳在薪酬平均水平地区差、CPI、当地员工薪酬期望值等区别较大。如果两地在薪酬水
平上就低不就高，襄阳分公司可能没什么事，但深圳公司员工薪酬在深圳来讲无疑是比较低的，将引起
员工不满；相反如果就高不就低，深圳公司员工基本满意，但襄阳公司员工薪酬水平在襄阳就会处于领
先水平，而实际上无需支付如此高的薪酬，增加了公司的人工成本。
实际上，薪酬水平的差别主要是地区差，国内外、沿海与内地、东中西部的差别，随着经济的发
展，会越拉越大，所以，深圳与襄阳从大原则上讲，两个公司的薪酬应当区别对待、以当地同行业或周
边企业的薪资水平作参加来制定薪酬策略，这才是实事求是的态度，更有利于控制好公司的人工成本。
2、临时派驻人员维持原水平不变。
既然是两地的公司，难免会出现深圳派驻襄阳、襄阳派驻深圳的临时性人员，包括技术支持、市
场拓展、考察学习等，不管是哪种情况，由于是临时性的，劳动关系仍在原公司，只要承担的临时性任
务完成即可返程回原公司，所以，这样人员的薪酬水平应当维持原水平不变。
3、调岗到另一公司的薪酬应变化。
因公司需要，与员工达成协议后，公司下调令将员工从深圳调往襄阳或从襄阳调往深圳工作，
劳动关系并随之改变工作地点，而不是临时性的，这样的情况，则应当保持“薪随地变”，否则将容易
引起新的“同岗不同酬”的情况，特别是从深圳调往襄阳。
当然，员工都希望薪资增加或者至少不降，如果涉及到深圳调往襄阳时需要降低员工薪酬时，则
必须充分与员工协商，如果达不成一致意见，宁愿不调岗，从襄阳招聘当地人员来解决。4、特殊岗位调动薪酬仍可不变化。
有一些特殊岗位，我们不得不考虑到，即使从深圳调往襄阳，也应当保持深圳的薪酬水平，否则
将因此引起不必要的纠纷甚至影响重要工作的展开。比如：从深圳派总经理、重要技术人员、销售负责
人、财务负责人等到襄阳任职，由于他们享受习惯了深圳的薪酬福利，如果突然降低，不但不伤他们的
脸面、自尊，更会削减他们的工作积极性。
但是，如果对这类型职位的调整不降薪，只能是短期的，如果长期下去，势必影响被派往公司的
“同岗不同薪”，所以，等相应业务稳定后，这些人员也是可以本地化或者至少能够接受本地化薪酬水
平的人员。
5、当地公司员工最好本地化招聘。
由于是总分公司或集团公司的原因，总有少部分人员需要总公司派人到分公司支援，这部分人员
就按以上原则处理是不会出什么问题的。其他人员我认为就在当地招聘为宜，薪酬水平完成参照当地同
行、周边企业，如果公司希望迅速扩大市场和提升产品、服务质量，则可采用领先型薪酬策略，否则采
用跟随型，一般没有主动采用落后型的。
6、两个公司管理模式可以相同。
深圳、襄阳两公司毕竟同宗同祖，管理模式可以相同，但具体的管理制度可以有区别，包括薪
酬制度、考核办法等不一定要一致，完全可以根据当时公司实际需要来制度，让两公司在原则性问题上
有可比性，在具体的操作上没有可比性。
{古人云，不患寡而患不均。异地薪酬制定是在体现出差别的同时，本质上是要体现公平！本人二级论
文就是有关薪酬标准制定方面的，拿来同大家一同分享！
首先，需要肯定的是两地肯定会有所区别的！正所谓，普遍性与特殊性的统一！公司高层应在制定的目
的和原则上面达成一致！出于公平考虑，薪酬结构和各项福利补贴，以及员工所在级别是不能够随意改
变、更改和砍掉的！
其次，着重说说异地薪酬制定的依据有哪些？请见下表
要素
参考内容
关键依据
公司薪酬制度
主要依据
当地最低工资水平、当地社会平均工资水平、当地消费水平、当地社保缴费基数水平、当地各个职位市
场价位
参考依据
员工对于当地的实际感受、驻地公司的人员规模和成本控制等
说明：
1、公司薪酬制度之所以是关键依据，是从根本上决定了员工的根本利益和异地公司的总体薪酬总量。
2、最低工资水平和社会平均工资水平，至少在官方数据上能够体现出区别到底有多少(虽然数据有水
分)。如：
公司在操作的时候，薪酬标准可以按比例进行折算，换算出折算系数，进行薪酬计算。另外，消
费水平和社保缴费基数个人认为还是入乡随俗的好。但是，职位的市场价位，为了体现公平和充分考虑
员工的实际感受，同时体现出在当地水平的竞争力，应该高于15%的当地市场价位来进行
操作。
3、在异地工作，员工如果是总部派驻的，会有一段适应期。这个期间，应该采取人性化措施来降低适
应期的风险，在保证工作顺利完成的前提下，合理控制人员规模和关注异地员工的情绪。比如，定期回
总部述职、回家探亲，给予异地员工更多的权利自由和实际权限等等。
再次，利用宽带薪酬与当地实际水平相匹配。宽带薪酬最大的优点就是打破了传统的职位、岗位界限，
能够动态地反映员工实际工资水平和激励员工努力工作。特别是对于低等级标准的员工来说，如果异地
工作出色，按照宽带薪酬进行调整，可能会比按照本地的薪酬标准要高。所以，宽带薪酬不失为一种激
励的策略工具。
最后，薪酬制定，不可能离开成本管控。在最开始制定的时候，应该充分做好异地预算管理。按照“前
期调研—数据整理—方案编制—公司会议讨论—方案修正—公司会议讨论通过—签署执行并实施”的流
程，做好预算管理，才能合理控制薪酬成本。当然异地预算中除了人工成本外，还有其它，这里就不再
赘述了！
综述，异地薪酬制定，一定要经过公司员工的认可再执行。否则，出现大的人员流动也不是不可能。注
重公平，不是所谓的绝对公平，而是相对公平！案例中，是假设了由深圳去襄阳。如果是由深圳去往洛
杉矶、纽约，我想那位副总又该说按照当地的工资水平来执行了吧！所以，异地薪酬制定是在合理的成
本预算基础上的“因地制宜，注重公平”。}
4.我们是天津的一家贸易型公司，现有70多人，因为业务的需要，有相当一部分销售人员都是长期驻
外的。前几天，销售经理跟我说驻外人员最近都有些消极怠工，积极性不高，而且出现不同程度的请假
回来的情况，公司在外地各个网点的人员数量都不多，如果一个点有两三个人请假回来的话，这个点的
销售工作就无法维系了。
对此，我有些着急，如何才能有效的调动驻外人员的积极性呢？
答：今天这个课题很好，很贴切我近期在工作中遇到的问题，对于长期驻外的工作人员，我认为企业
一定要给予非常充足的关心和重视。
案例分析：
1、企业是一家天津的贸易型公司；
2、公司人员情况：70人的公司，因为工作需要，有很多销售人员长期驻外；
3、最近驻外人员情绪不好，消极怠工，并且接连请假，由于各个网点的人员不是很多，已经严重影
响了工作的正常开展；
目的：鉴于上述情况，公司很是着急，试问如何才能调动驻外人员的积极性？
个人观点：
1、首先，换位思考找原因。
试问一下，销售人员为何频频请假归来？积极性不高？原因在哪里？我想我们要换位思考，假设我是
一名长期驻外销售人员。我有以下困难（纯属假设，切勿对号入座呀O(∩_∩)O~）：
1.1、思念故乡。我是一个外向但又一定程度上内敛的人，喜欢飘在外面跟人交际玩耍，但又极其顾
家的人，就算我是贪玩的人，但让我这么长期呆在外面，我也会疲倦的，外面的世界就算再美好，我也
还是想回到梦里都见的故乡，所谓月是故乡圆嘛。再说了，天津是个较繁华的大都市，喜欢或习惯繁华
城市生活的人肯定不习惯在外面常驻。试想一下，一个在新疆身披黄沙，一个在北京喝着燕京...
1.2、思念家人。中秋佳节即将至，每逢佳节倍思亲。谁不想念自己的家人？何况佳节至？就算在某
节日的晚会上，有那么多为“节假日还呆在工作线上伟大的人”所歌颂的节目看，仍旧减少不了我思念
亲人的情感和愁绪。
1.3、工资待遇。就算“我还比较年轻”，“我要养家糊口”，“男人应以事业为重”等等理由促发
我愿意呆在外面久一些，那么公司应该要考虑给我一定的工资待遇，给我一份生活上的安全感。
1.4、培训和晋升机会。可能有人会说，销售型的企业员工都是拿业绩说事的，不会在“培训和晋升
机会”上有什么不公平的，但这个也难说，有句古话“近水楼台先得月”，我不离公司领导近点，哪有
人会考虑到我？你在天津，我在青海，咱俩换着做试试？
1.5、其他原因。其实员工积极性不高的原因很多，但可以总结的是他们要的结果基本只有两个——
一个是回家，一个是加薪。
2、其次，寻求对策。
遇到这样的情况，对策有很多种，大体上可分两类，一是用情用心沟通，二是制定相关规范。
2.1、假期。长期驻外人员的确很辛苦，身体上、精神上都有很多困扰。所以我建议不妨为他们设定
一些假期，当然了，这假期需要错开来设置。而且，这假期的时长可以根据驻外人员的工龄长短、所在
地理位置、甚至性别应区别对待。
除了假期，还应给与一些其他帮助。在这里我不妨举个例子，我曾经负责过一段时间公司的质量管理
工作，部门有很多驻外售后服务人员，其中有位工作非常认真负责的员工，有天跟我说“经理，我不想
做售后服务了，我妻子和父母亲都反对，尤其是前段时间，我在外呆了两个多月时间都没回来，孩子生
病，妻子也出短差，父母亲身体又不好，家中乱成一团”，我想了想，就给他做了个承诺——以后有这
样的情况，及早反映，公司会出面帮忙！次日，我就找到了公司的工会主席、妇联以及行政副总等人，
把类似的情况告诉他们，诸位领导当场就作出了成立一个工作小组的决定，负责为员工家属提供力所能
及的帮助，同时要经常性的与驻外人员保持联系，给与适当的问候等。
2.2、薪酬待遇。这个就不多说了，毕竟驻外人员牺牲了很多利益，公司给予一定额度的补贴，无可
厚非，至于培训提高和晋升机会，要尽力把制度做到公开，制定执行做到透明化。
2.3、严格执行请假审批手续，与绩效挂钩。公司应制定与规范严谨的考勤及请假审批制度，并与绩
效挂钩。从而避免同时有很多人请假的情形，减少公司经营无人在岗的风险。
3、基于潜在的离职风险怎么办？
说实话，不管用什么样的硬招还是软招，制度管理还是柔性管理，单纯的基于驻外人员这个岗位的工
作特点，肯定还是有人会离职的。那么，面对人才流失，我们要有什么样的对策呢？
驻外销售人员当地招。核心管理人员可以由公司派遣，但一般的工作人员可以从当地招录，减少很多
风险以及在假期及待遇上的纠结感。
4、小结。
还是引用我标题上的这句话“长期驻外思乡情切，换位思考方得忠臣”，面对驻外工作人员，企业管
理者们只要能建立在这样的基础理念上，想必也能够做到一定程度上的和谐和团结。
最后，想提前把中秋佳节的祝福送给我身边长期驻外的同事和其他一样奋斗在异乡土地上的朋友们！
大家辛苦了
5.我今年刚大学毕业，实习期间进了一家新成立的小公司。领导一直处于非常忙的状态，平常见不到人，也不怎么安排我的工作，需要我做什么就打电话通知我。
现在我除了每天搜简历，就是做岗位说明书还有绩效考核表，这是之前领导交代我做的，但貌似对这些事情也不怎么上心：招聘效果一直不怎么好，我和领导提过可能需要换个招聘途径之类，但她没有考虑；上周我把岗位说明书做好了发给领导，之后就没信儿了，什么反馈都没有；绩效考核表也不知如何下手，我仅仅实习了三个月，对公司的情况没有深入的了解，又没有专门的人来带我，只能我自己摸索。现在，我不知道自己做得好还是不好，也不知道接下来应该怎么做。
希望大家能帮我分析分析，面对自己的工作没有回应，领导不重视，还没人指导的情况，我究竟应该怎么做。
这个问题是你没有经验造成的，其实这类的小公司，不是你想入门就能入门的，因为连老板都不知道门在哪里？
毕业后应该入职什么样的企业
1.成熟的企业：里面有人带，有人教，有完善的入职流程及晋升通道，你按部就班的成长就可以。只可惜，没有经验的你，如何找到这类企业的敲门砖，是个难度，有时候得赶时机，比如有管培生培养计划，总之不容易，到这类企业面试，面试的HR几句话就能试出你的成色。
2.发展中的企业：入职后，你会发现大家都很忙，但还能顾及到你，你要是问什么，得抓紧时间，但因为这类企业流动性很大，即便你抓到了人，也不能给出你最准确的建议，还得需要你去摸索实践。你经验不足，出错会很多，管理也是简单粗暴的训导，偶尔遇到一个乐意教你的，那是上天的恩赐。
3.刚起步的企业：入职后，你也不知道你该干嘛，也不知道当初老板怎么看上的自己，老板布置工作就是一个范围，结果都无法明示，干到什么程度就是什么程度，还岗位职责说明书，绩效考核，这是老板自己很忙，但又不能让你闲着的原因。你就别等着回应了。
你不幸，进入刚起步的企业中，对于刚毕业的人来说，是个错误的选择。但败中求胜，在离开之前，总得让自己学到点什么。那应该怎么做呢？
1）找自己家中做过管理岗位的长者，问一下，自己到底适合什么样的工作？是业务还是人力啊，再了解一下他建议行业的前景。（这一步是认清自己，选择方向），记住，没选择一个方向，至少坚持3~5年，你才能有所积累。也可以通过朋友的意见，加上自己的认知，自己选择，比如在这个案例中，我看你也不是业务性的特质，还是选择做人力吧。
2）你现在能接触到人力的工作，就是招聘了，其他什么绩效考核和岗位说明书，在这类企业都是瞎鬼，3年后能用上就不错了。所以你着重锻炼的技能开始是招聘。先把这个模块做点经验出来。
3）招聘对HR的锻炼价值，是沟通、识人、分析能力的基础。招聘至少要做到三点，
A：将企业的前景和应聘人的需求统一起来。让对方感觉到不吃亏，可以尝试。（沟通能力）B：将企业的需求和应聘人的能力对接起来，做到基本上能发挥人的能力（识人能力）
C：将企业的价值和应聘者的价值区分对待，让对方感觉你懂他，能够在这样的企业发挥自己的所长（分析能力）
4）实现的办法，就是多面试，多沟通，多思考，即便企业没招这个岗位，你也可以发出应聘通知，应聘的时候，整理出来要问什么，能够给你带来价值的东西是
A：应聘者前一份工作离职的原因是什么？是什么样的问题造成这样的结果，如发生在本公司，应如何对应？（如果有官司，就更要细致了解了，顺便积累一下劳动法的知识）
B：应聘者认为的行业是怎样的，（你不清楚自己的行业，就听他吧，多听几回，你就基本了解自己所处的行业特点）
C：应聘岗位的薪酬大概是怎样了，（也可以当成薪酬调查，积累一些数据）
D：应聘者对每个问题的反应，为什么不同？和什么有关系？（这点要细心观察和记录）E：当你有一些面试经验后，可以到免费的招聘会了，一方面展示自己的面试能力，另一方面，给自己留意一下其他工作，看一下市场需求，有合适的就聊聊。万一是机会呢。多交几个人力的朋友，有什么免费的信息提供给你，扩大自己的人脉。
F：你也可以打着参加招聘会的幌子，参加各种免费培训会，努力提高自己的各种能力。（在保证工作完成的基础上）这不是占企业便宜，而是不浪费自己和企业的时间，看你怎么想了，你获得的知识，只要不离开企业，还是有利于企业的。
5）检验自己的努力的成绩，我的评价标准是，3个月，你要针对招聘，至少写出1万字的总结来。然后找一个先前日子维系不错的HR，让他帮你去修改和指正。1年下来，你就厉害了，到时候，经验有了，人脉有了，机会才会到来，是否跳槽再由自己选择。
如果你想在众多年轻人中脱颖惹出，要做到两点，一个是坚持，另外一个是差异化思维，坚持在我的其他分享中有说过，这次说差异化思维，什么是差异化思维，就是一定要和别人有所不同，比如大家都是事务性思维，你必须一开始就用管理思维考虑问题，比如别人写不了1万字的总结，你一定要写出来，你想以后与众不同，那你现在，要有和大众不同的思维，你的成长才快于其他人，人生是算总账的，成长速度也是这账本里重要一环，机会就那么些，先到先得。
6.我在东莞一家电子研发类企业做HR，入职2年来，就遇到过3名员工自离的情况，而且3次都是经过沟通面谈，商定了离职交接的时间，但没过几天他们就突然不来了的。公司有相关的离职制度，规定了离职前需要交接完工作，不能即刻申请即刻离职。出现这样的事情，对企业的运作也有很大的影响，有时候弄得部门里的工作都没办法正常开展。
各位老师们，我可以做些什么，来防止员工的突然自离呢？
离职现象解析：工作中，很多人资都发现员工离职有一个有趣的“232”现象，什么是“232”现象呢？简单一句话概括，即离职的三个高峰时间节点分别为：入职两周、入职三个月、入职两年。
为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时水分太大，有一种上当受骗的感觉，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。另外一种情况是想当然，你不问我就不说，员工认为所有企业都要缴纳五险一金，但这个企业没有；员工没有问上下班时间，但这家刚好是八点上班七点下班……我曾与以一位离职的员工进行访谈，这个一个公司内部同事推荐的员工，通过与他沟通得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然
而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。
为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。公司晨会打太极拳、午休时间跳广场舞，很多员工尝试着适应，但最后还是败下阵来。
前两个原因跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，然而经过两年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上员工也就留不住了。
了解了离职的规律，我们再分析什么情况下容易自离。
一是公司不正规，不签合同不缴纳社保更不用说档案了，自离不自离有什么区别？
二是员工骑驴找马，入职不等人啊，分析利弊，果断自离；
三是劳动法的保护，无论是否自离，工资不能拖欠，否则我起诉你没商量，何况企业本身也都有很多不完善之处；
四是不自离成本大，如果有外地员工，因家里有事请假，如果因事情处理不得不离职，似乎都会选择自离吧；
五也有离职流程和设备有关，流程太复杂，很多心不在焉都没那个耐心，设备落后，要离职必须本人到场。如果人资作为服务部门，离职负责到底，如果采用OA等软件可能自离会少些；
六是信用系统不健全，自离无记录，试想一下，如果自离会影响个人求职，还有多少人选择自离?
那如何防止自离现象的发生呢，根本还是要加强企业自身建设。我的建议如下：
1、招聘时，做到明确招聘岗位与招聘人数，提前做好岗位说明，确定招聘条件，做到有经验与无经验结合，能力与潜力结合；挖掘求职者深层次的需求，这一点很关键；
2、从初试到复试到岗前培训，做出严格与合理的流程，通过每一项有针对性的考核，来衡量员工各方面条件，找到适合公司的人作为此阶段的核心目标；让员工通过岗前培训，了解企业，明确什么应该做什么禁止做；
3、为员工提供具有行业竞争力的薪金及福利待遇，合理利用2/8原则；薪酬福利是员工一个很重要的关注点；
4、完善培训计划、内容及目标，增添岗位实际工作模拟培训，企业文化培训，员工德育培训，公司发展方向和目标培训，员工职业规划及行业现状与前景培训；让员工快速融入企业；
5、制定明确的岗位职责与部门制度，合理的工作流程，做到权责分明，合理接口，不让员工做不属于自身岗位的工作；制定科学的奖惩制度，奖罚分明，工作量化，绩效评估；让员工在工作中有成就感，自我价值得到体现；
6、完善每日例会及周例会，做到当天问题当天解决；定期、不定期组织员工进行有针对性的培训，不仅仅是上级领导或自身员工进行，请专业外来讲师更宜吸收；让员工不断成长，有收获；
7、对自离员工进行经济追偿，作为案例进行宣导，杀鸡骇猴；
8、签订保密协议与竞业限制；签订培训服务协议；随时保留追诉的权利，形成威慑；
9、及时了解员工动态，对不符合企业发展的员工坚决清除，每月让员工进行自我评估和满意度调查，使员工一方面感觉自身还没有做得更好一方面可以提出自己的意见；做到有隐患及时解决，杜绝不满情绪累积，量变引起质变。
自离虽然是员工个人行为，但与企业关系密切。要防止员工自离，就要做到打铁先要自身硬；相信做好以上几点，自离现象能得到一定程度的遏制。
7.我在北京的一家酒店任人事经理，我们前几年的效益很好，每年基本上收入都是呈20%速度在增长，但是今年由于社会大环境的影响，导致旅游业不稳定，直接影响了住宿业，上半年有两个月没有完成预算任务，员工们的收入受到了影响，普遍比较低落。现在旺季马上就要到来，老板给我一个任务，要我们部门准备好宣传部署，在接下来三个月（旺季）里做好宣传工作，鼓舞全体员工的士气，争取打一个翻身仗。
怎么样来具体的操作，大家能给我支几招吗？
看完案例，感慨颇多。什么是士气？一鼓作气再而衰三而竭，就是士气。士气最早专指军队的状态，后扩展到非军事领域。士气，即做事过程中的精神状态，这种状态包括内在的自身状态，也包括来自外界环境的影响。
员工士气，是人力资源管理的一个重要内容，是员工愿意努力工作、积极负责、团结合作的一种态度。良好的士气是企业正常运转的前提。越来越多的求职者把工作氛围作为考虑的一个重要因素，其实工作氛围就是员工士气的一种表现形式。
从案例的表述看，公司目前有一点小危险，如果操作不当可能会进入一个恶性循环：公司不盈利——没法给员工有竞争力的奖酬——员工士气低落——效
率低下——公司不盈利。这样的状况如果持续，可能产生两种后果：孳生一批混日子的闲人，或逼走一批有想法的能人。
面对这种境况，公司领导习惯对员工提条件提要求：员工利益是与企业效益挂钩的，业绩搞上去，员工才会得到相应的奖酬；员工们可不这么想，他们会说：公司应当多了解我们的需求，奖酬跟上了，我们干活就卖力了，业绩才能上去呀。于是，关于“先有鸡”还是“先有蛋”的问题总是这样反反复复提出。这其实是一个绩效和激励如何有效连接的问题。
员工士气的高低，直接关系着企业的命运。能否有效鼓励员工，关键在于上司。但长期以来，多数管理者单纯依靠物质激励来鼓舞员工士气，这种单一的激励方式均以失败而告终。在实践中，我建议中基层主管提高员工士气时加强以下几个方面工作：
一、深入了解员工的需求
要想促进员工如何行动，达到什么样的效果，就必须首先了解员工相关的需求是什么，需要多大程度的满足。可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷、微信等各种渠道。只有深入了解员工的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。
二、合理有效“考绩效”。
很多企业在设计绩效系统的时候，往往是“以成败论英雄”，只关注一些结果性指标，比如“销售额”；而一些过程性指标，比如“接待客户数”、“有效接待率”、“接待成功率”等则没有相应体现。于是导致员工无法把他的日常工作行为和最终的绩效结果进行连接，“状态懒散”，“不主动接待顾客”也就不足为奇了。
三、尽量避免“负激励”。
尤其是当一个企业或部门面临危机或业绩下滑的时候，员工会产生失望、消极、抱怨、不确定、不安全等负面感觉或情绪，此时使用“负激励”无异于“雪上加霜”。此时应当做的是多了解员工的想法和担忧，多加以解释和引导，并多鼓励嘉奖那些积极正向的行为。
四、认可与赞美
人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。中国人不习惯赞美别人，把对别人的赞美埋在心底，总是通过批评别人来“帮助别人成长”，其实赞美比批评带给别人的激励要大。如果把“赞美”运用到企业管理中，就是人们常说的“零成本激励”。
五、促进员工成长
在工作中不断成长，是大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是一项重要工作职责。关心员工利益可以激励员工，员工士气高可以降低流动率并促进生产效率的提高。一个不拒绝成长的员工，一定不会浪费企业资源和社会
财富，不会给自己找台阶下，而是敢于承担责任，拥有高敬业度和高执行力，在不断地成长中为企业贡献自己的力量，同时实现自己的价值。
六、激励手段“多元化”
企业或部门业绩下滑的时候，薪水、福利这些物质奖励常常难以实现。而除了物质需求外，员工往往还有个人成就感、受尊重、受重视、共享好的工作环境等精神方面的需求。而这种需求因其隐蔽性而被管理者忽略。非物质奖励的手段包括：满足员工需要被尊重的心理；给员工即时的认可和鼓励；设立一些荣誉奖章、证书，让员工争取；赋予员工管理和控制自己工作自由的权利、给员工展现自身工作特点和能力的空间、给员工提供创造个人成就感的机会等。
七、员工思维方式的改变
员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。办法总比困难多。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。员工只有始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，士气才能更高！公司可通过培训、分享一些书籍等方式改变员工思维模式。
8.我所在的公司是一家电子产品研发制造业企业，地处杭州，有300多人。有一名一线派遣员工前段时间突发疾病，医生诊断为肝功能衰弱。由于公司一线员工流动较大，公司和派遣公司签订的合同规定，派遣一线员工需转正后才缴纳社保，该员工入职不到3个月，未转正，没有缴纳社保，导致该员工医疗费用无法报销，现员工家属希望公司承担全部医药费用，且家属怀疑是由于公司的坏境造成该员工生病。
这种情况下，我该如何妥善处理这件事呢？
案例解析：
1、企业现状：杭州一家300多人的电子产品生产制造业；
2、案例描述：一名一线派遣员工入职不到3个月，突发疾病，被诊断为肝功能衰弱，因为未转正，故未能及时缴纳社保，导致其医疗费无法报销。
3、派遣协议：由于考虑到一线员工流动大，该企业大量使用劳务派遣工，遂和派遣公司合作，并在协议中约定“派遣一线员工需转正后才缴纳社保”。
4、员工诉求：希望公司全部承担医药费用，且怀疑是因公司环境造成员工生病。
5、意欲何为：企业想要个好的建议，如何妥善处理尤佳？
个人观点：
1、员工很无辜。员工的出发点很单纯：我来企业上班就是挣钱养家糊口的，不管你是用人单位还是用工单位，不管我是劳务派遣工还是正式员工，我只要能拿到自己应得的工资，获取我应得的权益，譬如说享受这个社保的待遇。
2、职业病诊断。员工被医院诊断为肝功能衰弱，其家属并因此怀疑是职业病（入职才三个月不到，若真是因为企业环境问题患上了职业病，这家企业的现场着实是危险地带）。怀疑是有理由的，但理由不一定是对的，所以需要鉴定。因此，鉴于这一点，企业应与家属进行有效沟通，若是持续无理取闹，可以建议对方去有关机构申请鉴定。
3、派遣协议签的太草率。难道不知道劳动合同法对劳务派遣的规定中有这样的含义？“劳务派遣单位派遣劳动者应与接受以劳务派遣
形式用工的单位，订立劳务派遣协议。并明确约定派遣的岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬、社会保险的数额（包含缴纳费用的责任主体）、支付方式以及违反协议的责任”。既然说了要明确社会保险的数额及缴纳责任主体，为何不事先约定好，等出了问题再去尴尬面对？
4、派遣协议要修改。关于何时为员工缴纳社保，关于谁为员工缴纳社保，都应在协议中明确好，说起来貌似是三者的关系，实际就是用工单位与用人单位的关系，要在协议中把这关系处理好，再说了，这个
员工若是第一例，想必后面的员工也都了解到了，再不缴纳社保，影响的东西就多了，如劳务派遣工数量减少、不愿来这家单位上班、已经上班的员工有思想包袱。
5、既成事实如何处置？对于案例中这位员工，未缴纳社保（补缴也是无济于事的）、产生了医药费用无法报销，都已经既成事实。既然如此，就安心的坐下来谈谈呗，用工单位与用人单位两家好好谈谈，员工的医药费谁来承担？承担比例？本着后续继续能够保持友好合作的
原则，大家都出点钱，把这事了了，多大的事儿？（当然，肝功能衰弱，往好处想，大家都舒服；但往坏处想，费用是个无底洞，企业要做好思想准备和一些补救措施）。
6、安抚好员工情绪。
一方面，员工家属希望公司承担全部医药费用，这个的确不可取，企业也很难给予这样的承诺，企业面对的是300多个员工。毕竟案例中这个员工的病因是职业病的可能性不大，还是前面那个意思，可以考虑申请职业病诊断与鉴定，其中的道理要与员工及家属沟通好。
另一方面，尽管这样的电子制造业基层人员流失比较大，正所谓是铁打的营盘，流水的兵。但企业还是要做好员工关爱工作，尤其是案例中患病的员工，尽早协调员工及时就医，同时企业也要给予适当的慰问。不希冀人人充满爱，但求世界不缺爱嘛
{案例分析：
1.派遣公司派人到公司上班，产生了工伤事故
2.本公司没有给员工上保险
3.员工家属要求公司承担医药费用，并怀疑是工作的环境造成该员工生病
有一句话，大家都听说过，流氓不可怕就怕流氓有文化，我还想加上一句：流氓不可怕就怕流氓没文化。大家又会说，既然流氓没文化，可怕，流氓有文化，可怕，你罗明想咋样嘛？
哈哈，今天不研究流氓问题，研究几个概念：
劳动派遣：这个通常指的是劳动力派遣单位与用工单位（被派遣单位）签订派遣合同，在得到派遣员工同意后，使其在被派遣单位指挥下提供劳动；
劳务关系：独立在自然人或者单位以劳动力向其单位或自然人提供服务，并以此获取报酬的法律关系；
劳动关系：是有我国的《劳动法》和《劳动合同法》和其他劳动法律、法规调整的，用人单位与劳动者之间的法律关系。
所以第一位：我们需要研究清楚关系：
1：是否形成劳务派遣单位与被派遣人的法律关系；---劳务派遣协议的签订
对于劳动派遣员工，都有《劳务派遣协议》，而《劳务派遣协议》自2013年07月01日开始，劳务派遣只能使用临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上。《劳动合同法》修正案还首次明确了临时性岗位、辅助性岗位、替代性岗位的具体内涵。
“临时性岗位”：指的是用工单位的工作岗位存续时间不超过6个月；
辅助性岗位是指用工单位的工作岗位为主营业务岗位提供服务；
替代性岗位是指用工单位的职工因脱产、休假等原因在该工作岗位上无法工作的一定期间，可以被由被派遣劳动者替代工作的（《劳动合同法》第66条）所以：检查自身开始：是否是临时性岗位、辅助性岗位或者替代性岗位，这个是第一步
第二步：
确立劳务派遣的协议签订和内容
劳务派遣协议由派遣单位和用工单位签署（《劳动合同法》第59条）
依据《劳动合同法》第59条第1款规定，劳务派遣单位派遣员工应该与接受以劳务派遣形式的用工单位订立的劳务派遣协议，在劳务派遣协议中，应该明确以下内容：
1.派遣单位和人员数量，派遣职位是指被派遣员工在用人单位中将被安排的工作性质、职位；
2派遣期限
3劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式
4违反协定的责任等内容。
相关法律条文：《中华人民共和国劳动合同法》
第五十九条劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。
用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。
第六十条劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者
第六十六条劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。
2：对于劳务派遣工，用工单位是需要承担的责任是什么？
2.1执行相应的国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护（《劳动法合同法》第62条）
2.2告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬（《劳动法合同法》第62条）
2.3支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇（《劳动法合同法》第62条）
2.4对于在岗被派遣劳动者进行工作岗位培训（《劳动法合同法》第62条）
2.5用工单位不得将派遣劳动者在派遣到其他用人单位（《劳动法合同法》第62条）
2.6如果连续用工，实行正常的工资调整机制（（《劳动法合同法》第62条））2.7同工同酬（《劳动法合同法》第63条）
2.8工会的权益保障（《劳动法合同法》第64条）
2.9不得收取其他费用（《劳动法合同法》第60条）
3：劳务派遣员工的工伤问题；
虽然说被派遣员工是因为在用工单位工作中而负伤或患职业病，不是直接因为自己的用人单位（即是派遣单位）的工作而负伤或患职业病，但是被派遣员工是由派遣单位派出的，员工在用工单位工资就是履行和派遣单位之间的劳动合同，所以，被派遣人在用工单位因工作负伤或者患职业病属于工伤；
接下来我们需要确定：肝功能衰弱是否属于职业病？（临时被派遣过来工作，不属于职业病的范畴）
《工伤认定办法》规定，职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。用人单位未在规定的期限内提出工伤认定申请的，受伤害职工或者其直系亲属、