项目策划/方案设计
第一题
背景综述：
DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是工作结果（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。
对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” DS公司称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。
绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
问题：
1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？
2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？
3、请简述轮岗制对培养领导者的好处。
第二题
背景综述：
KP机床厂推行目标管理，为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂一年的总目标。
2．部门目标的制订
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一
次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
(1)建立工作质量联系单，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
(2)通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
问题：
1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2．目标管理有什么优缺点？该机床厂在推行目标管理的过程中，还有哪些方面可以进一步改进。
3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?
背景综述：
组织中的人必然面对三个方面的评价：自己对自己的评价，他人对自己的评价，团队对自己的评价。由于评价标准、个体风格、评判角度、评价者的知识能力等等多方面的差异，要使这三个方面的评价完全相同是根本不可能的，对同一个人的同一件事，不同的评价者会作出相去甚远或完全相反的结论。一方面，组织管理与发展要求对组织中人员的绩效进行客观公正的评价，另一方面，由于评价的差异，常常使考评结果差强人意，甚至导致员工的抵触和反对情绪，因此，绩效考评便成了众多从事此项工作者的难题。
对此难题，考评者都将目光聚焦在“量化指标”上，希望通过客观的、实在的数字来避免人为差异，使考评结果真实而精确地反应员工绩效，这无疑是目前的考评技术中切实可行的方法。但是，一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议。
调查发现，这些企业在设定量化指标的时候，步入了“唯量化论”的误区，因为量化好，所以都量化，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。比如“学习能力”、“团队精神”、“领导能力”等等，全部标明分值，或54321，或5310，考评者常常为给3还是4或者5而举笔不定，结果是看似精确的分数(有的还保留小数点后两位)，实际反应的却是考评者模糊的评价。
比较典型的是某公司对“迟到”的量化考评，先是迟到一次扣零点零几分，后来发现迟到一分钟同半小时差别太大，又以迟到的时间扣分，再后来发现同时到公司的两位员工，打卡的先后决定后打卡的一位迟到一秒，算不算迟到呢？最后是算分的为了零点零几分而焦头烂额，员工因为“不服气”而意见纷纷。
模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精确”也就失去了意义。况且，现代的模糊控制技术已经表明：在一些场合，模糊控制比精确控制更好。
以销售人员的绩效考评为例，不少考评者认为他们的绩效是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异？怎样界定团队给予支持的差别？如何判断现有业绩与未来业绩的关系？看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。只看到或只认可能够精确量化的部分而忽视与此紧密联系的模糊因素，这样的考评既有失公平公正，也有损考评者的形象。
造成片面追求精确的原因很多，其中最重要的原因是没有真正把握绩效考评的目的。如果您有兴趣，去翻阅一些企业关于绩效考评的文件，在“目的”一栏，多是“为奖罚提供依据”、“为员工培训提供依据”等等，其实，考评本身应该也必须具备激励的目的。
如果考评结果没有起到激励作用，其考评是不完善的。如果因为片面追求精确而走向激励的反面，那更是考评的失败。
问题：
1、为什么一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议？
2、在绩效评估工作中，你怎样看待模糊和精确的关系？
3、对于销售人员的考核，许多公司只考核销售额、利润率、回款率、发展客户数目指标，
这会有什么问题？如何改善？
背景综述：
A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
答题要求：
1．绩效评估系统有哪些作用？
2．请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。
背景综述：
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。
问题：
（1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。
（2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？
第一题
参考答案：
1、目标管理法，360度法
2、不是。还包括潜能、行为表现等。
3、在不同岗位上的绩效，可以发现员工的潜能；岗位轮换也有激励作用。
第二题
参考答案：
1、明确的责任划分，指标要SMART（目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时
间要求等）。
2、优点：有具体的目标，减少扯皮等；缺点：容易出现急功近利等。在制订目标过程
中，要重视部门、员工的积极参与。
3、要重视绩效面谈、反馈，寻找绩效差的原因，积极改进；重视非金钱激励。
参考答案：
1、一些企业在设定量化指标的时候，步入了“唯量化论”的误区，将很多目前的技术手段
根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。
2、模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精
确”也就失去了意义。况且，在一些场合，模糊控制比精确控制更好。应该将精确因素和模糊因素区别开来同时考评，两者相结合，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相关的模糊因素作为量化结果的参数。
3、在销售过程中存在地区差异、团队支持的差异等因素，这些定量指标对大家来说也是不
公平的。太看重这些指标，容易导致短期行为。可以调整考核对象，将个体考核与团队考核相结合，并适当采纳平衡计分卡。
第四题
参考答案：
1．绩效评估包括以下作用：
（1）引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们
的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。
（2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。
（3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。
2．绩效评估系统的改进办法：
（1）获得支持。获取全公司各个层面对绩效评估的支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者的认可。
（2）选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。
（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。
（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。
第五题
参考答案：
1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价；轮流坐庄倾向；人际关系倾向。
2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：
（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；
（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；
（3）应该用标准化的方法对员工进行评估；
（4）选择合适的评估者；
（5）让员工了解评估结果。
二级建造师《建筑工程实务》案例分析真题及答案 案例分析题 背景：(一) 某房屋建筑工程，建筑面积26800m2，地下二层，地上七层，钢筋混凝土框架结构，根据《建设工程施工合同(示范文本)》(GF-2013-0201)和《建设工程管理合同(示范文本)》(GF-2012-0202)，建设单位分别与中标的施工总承包单位和监理单位签订了施工总承包合同和监理合同。 在合同履行过程中，发生了下列事件： 事件一：经项目监理机构审核和建设单位同意，施工总承包单位将深基坑工程分包给了具相应资质的某分包单位，深基坑工程开工后，分包单位项目技术负责人组织编写了深基坑工程专项施工方案。经该单位技术部门组织审核、技术负责人签字确认后，报项目监理机构审批。 事件二：室内卫生间楼板二次埋置套管施工过程中，施工总承包单位采用与楼板同抗渗等级的防水混凝土埋置套管、聚氨酯防水涂料施工完毕后，从下午5:00开始进行蓄水检验;次日上午8:30，施工总承包单位要求项目监理机构进行验收。监理工程师对施工总承包单位的做法提出异议，不予验收。 事件三：在监理工程师要求的时间内，施工总承包单位提交了室内装修工程的进度计划双代号时标网络图(如下图所示)，经监理工程师确认后按此组织施工。
事件四：在室内装修工程施工过程中，因建设单位设计变更导致工作C的实际施工时间为35天。施工总承包单位以设计变更影响进度为由，向项目监理机构提出工期索赔21天的要求。 问题： 1.分别指出事件一中专项方案编制、审批程序的不妥之处，并写出正确的做法。(4分) 2.分别指出事件二中的不妥之处，并写出正确的做法。(4分) 3.针对事件三的进度计划网络图，写出其计算工期、关键线路。分别计算工作C与工作F的总时差和自由时差(单位：周)。(9分) 4.事件四中，施工总承包单位提出的工期索赔天数是否成立?说明理由。(3分) 解析 1. 不妥之一：深基坑工程开工后，分包单位项目技术负责人组织编写了深基坑工程专项施工方案。 正确做法：在深基坑工程开工前，分包单位项目技术负责人应组织编写深基坑工程专项施工方案。 不妥之二：经该单位技术部门组织审核、技术负责人签字确认 正确做法：经该单位技术部门组织审核、技术负责人以及总承包单位技术负责人签字确认。(P393) 2.
案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）
文本是小编总结的2018二级建造师《建筑工程》考试案例分析专项习题。2018年二级建造师考生已经进入紧张的备考，各类题型如何解答才能拿到高分环球小编每日会为广大考友准备2018最新备考二级建造师的资料，希望能帮到备考的考生们。 第1题：案例分析题(案例)(本题:20分) 某集团承建北京某住宅项目，位于居民密集区域，总建筑面积30000m2，地上16层，地下2层，本工程采用筏板基础，剪力墙结构，工程设防烈度8度，剪力墙抗震等级2级。在基础施工前，因地下水位较高，采用人工降低地下水位至基坑底400mm，待筏板混凝土浇筑施工完毕后立即进行了基坑的回填工作。 项目部进场时，对场内树木、电杆、垃圾等与建设单位协商解决，达到三通一平条件。因施工场地狭小，现场道路按3m考虑并兼做消防车道，路基夯实，上铺150mm厚砂石，并作混凝土面层。 施工现场水源，施工用水和生活用水可直接接业主的供水管口。现场布置两个消火栓，间距100m，其中一个距拟建建筑物4m，另一个距临时道路。 现场临时供电设施按照供电设计和施工总平面图布置妥当，并制定了临时用电施工组织设计。施工现场采用三级配电系统，供配电干线采用架空线路，支线及进楼电源采用电缆直埋。设计和施工中，照明配电箱内采用熔断器作线路保护，电工接线时，保护零线使用红线且为独股，电源线从箱体外侧接入。 1.指出本案例中不妥之处，并说明理由。 2.施工现场一般主要考虑哪几类用水 3.何谓三级配电系统 4.配电箱、开关箱在使用过程中，送电操作和停电操作顺序分别是什么 5.施工现场临时用电基本原则有哪些 答疑：参考答疑： 1.不妥之处如下： (1)降水施工做法不妥。在施工前，采用人工降低地下水位至基坑底应不少于500mm。 (2)回填土施工做法不妥。筏板混凝土浇筑施工完毕后，应待混凝土强度达到设计强度的30%时，才可进行基坑的回填工作。 (3)该工程消防车道设置不合理。消防车道要求不小于4m。(本案例中将临时道路兼作消防车道3m) (4)照明配电箱不可采用熔断器作线路保护，应采用低压断路器，线路截面要与低压断路器配合。 (5)保护零线应使用绿/黄双色线，多股线芯，电源线应从电箱下口进线口接入。 2.施工现场用水量主要考虑：现场施工用水量;施工机械用水量;施工现场生活用水量;生活区生活用水量;消防用水量。 3.三级配电系统是指配电柜或总配电箱、分配电箱、开关箱三级配电方式。 4.配电箱、开关箱在使用过程中，其送电操作顺序：总配电箱一分配电箱一开关箱;其停电操作顺序：开关箱一分配电箱一总配电箱。 5.临时用电应遵循三项基本原则：即必须采用TN S接地、接零保护系统(或称三相五线系统);必须采用三级配电系统;必须采用两级漏电保护和两道防线。 第2题：案例分析题(案例)(本题:20分) 某建筑工程，建筑面积108000m2，现浇剪力墙结构，地下3层，地上50层。基础埋深，底板厚3m，底板混凝土强度等级为C35。
人力资源管理师案例题 一、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了他一通，并说：“技术科不需要没有时间概念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人 要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 问题：1、乔利民的管理方法有什么问题？请加以分析。 2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？ 二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流 失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高 级会计师和会计员。各职位人员如下表1。 表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比 职位合伙人经理高级会计师会计师
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
二级建造师案例分析题 某市政工程有限公司为贯彻执行好注册建造师规章制度，在公司内开展了一次注册建造师相关制度办法执行情况的专项检查。在检查中发现下述情况： 情况一：公司第一项目经理部承接一庭院工程，合同金额为853万元，其中有古建筑修缮分部工程。施工项目负责人持有二级市政公用工程注册建造师证书。 情况二：公司第二项目经理部负责人是二级市政公用工程注册建造师，承接的是轻轨交通工程，合同金额为2850万元，其中轨道铺设工程分包给专业队伍。该项目已处于竣工验收阶段。在查阅分包企业签署的质量合格文件中，只查到了分包企业注册建造师的签章。 情况三：公司第三项目经理部承接的是雨污水管道工程。在查阅该工程施工组织设计报审表时，发现工程名称填写得不完整，监理单位的名称写成了口头用的简称，监理工程师审查意见栏只有同意两字，施工项目负责人栏只有签名。 问题 1．指出第一项目经理部负责人执业范围的错误之处，并说明理由。 2．第二项目经理部负责人能承担该轻轨交通工程吗?为什么要将轨道铺设工程分包出去? 3．指出并改正分包企业质量合格文件签署上的错误。
4．指出并改正施工组织设计报审表填写中的错误。 (二) 某单位中标污水处理项目，其中二沉池直径51．2m，池深5．5m。池壁混凝土设计要求为C30、P6、F150，采用现浇施工，施工时间跨越冬季。 施工单位自行设计了池壁异型模板，考虑了模板选材、防止吊模变形和位移的预防措施，对模板强度、刚度、稳定性进行了计算，考虑了风荷载下防倾倒措施。 施工单位制定了池体混凝土浇筑的施工方案，包括：①混凝土的搅拌及运输；②混凝土的浇筑顺序、豢度及振捣方法；③搅拌、运输琴振捣机械的型号与数量；④预留后浇带的位置及要求：⑤控制工程质量的措施。 在做满水试验时，一次充到设计水深，水位上升速度为5m／h，当充到设计水位12h后，开始测读水位测针的初读数，满水试验测得渗水量为2．5L／(m2d)，施工单位认定合格。 问题 1．补全模板设计时应考虑的内容。 2．请将混凝土浇筑的施工方案补充完整。 3．修正满水试验中存在的错误。 (三) 某城市市区主要路段的地下两层结构工程，地下水位在坑底以下2．0m。基坑平面尺寸为145m20m，基坑挖深为12m，围护
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料 第一章人力资源规划 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。 二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
二级建造师2020年案例分析题：《建筑工程实务》 三、案例分析题 (一) 背景资料： 某住宅楼工程地下1层，地上18层，建筑面积22800m2。通过 招投标程序，某施工单位(总承包方)与某房地产开发公司(发包方) 按照《建设工程施工合同(示范文本)》签订了施工合同。合同总价 款5244万元，采用固定总价一次性包死，合同工期400天。 施工中发生了以下事件： 事件一：发包方未与总承包协商便发出书面通知，要求本工程必 须提前60天竣工。 事件二：总承包方与没有劳务施工作业资质的包工头签订了主体 结构施工的劳务合同。总承包方按月足额向包工头支付了劳务费， 但包工头却拖欠作业班组2个月的工资。作业班组因此直接向总承 包方讨薪，并导致全面停工2天。 事件三：发包方指令将住宅楼南面外露阳台全部封闭，并及时办 理了合法变更手续，总承包方施工3个月后工程竣工。总承包方在 工程竣工结算时追加阳台封闭的设计变更增加费用43万元，发包方 以固定总价包死为由拒绝签认。 事件四：在工程即将竣工前，当地遭遇了龙卷风袭击，本工程外 窗玻璃部分破碎，现场临时装配式活动板房损坏。总承包方报送了 玻璃实际修复费用51840元，临时设施及停窝工损失费178000元的 索赔资料，但发包方拒绝签认。 问题： 1.事件一中，发包人以通知书形式要求提前工期是否合法?说明 理由。
2.事件二中，作业班组直接向总承包方讨薪是否合法?说明理由。 3.事件三中，发包方拒绝签认设计变更增加费是否违约?说明理由。 4.事件四中，总承包方提出和各项请求是否符合约定?分别说明 理由。 (二) 背景资料： 某建设单位新建办公楼，与甲施工单位签订施工总承包合同。该工程门厅大堂内墙设计做法为干挂石材，多功能厅隔墙设计做法为 石膏板骨架隔墙。施工过程中发生下列事件： 事件一：建设单位将该工程所有门窗单独发包，并与具备相应资质条件的乙施工单位签订门窗施工合同。 事件二：装饰装修施工时，甲施工单位组织大堂内墙与地面平行施工。监理工程师要求补充交叉作业专项安全措施。 事件三：施工单位上报了石膏板骨架隔墙施工方案。其中石膏板安装方法为“隔墙面板横向铺设，两侧对称、分层由下至上逐步安装;填充隔声防火材料随面层安装逐层跟进，直至全部封闭;石膏板 用自攻螺钉固定，先固定板四边，后固定板中部，钉头略埋入板内，钉眼用石膏腻子抹平”。监理工程师审核认为施工方法存在错误， 责令修改后重新报审。 事件四：工程完工后进行室内环境污染物浓度检测，结果不达标，经整改后再次检测达到相关要求。 问题： 1.事件一中，建设单位将门窗单独发包是否合理?说明理由。 2.事件二中，交叉作业安全控制应注意哪些要点。 3.事件三中，指出石膏板安装施工方法中的不妥之处，写出正确做法。
商业案例分析 成都锦里 锦里民俗休闲街，位于四川省成都市武侯祠旁，是成都市首座以传统川西古镇为建筑风格的休闲街区，囊括了旅游、美食、娱乐休闲、特色纪念品等各类商业元素，是一条在深厚民俗文化根基上营造出的休闲气氛的商业休闲街。
商业案例分析 成都锦里锦里古街目前主要包括酒吧娱乐区、四川餐饮名小吃区、府第 客栈区、特色旅游工艺品展销区等几大部分。锦里集旅游购物、休 闲娱乐为一体，满足游客吃、住、行、游、购、娱的要求，集中展 示和推广三国宴、四川名小吃、蜀锦、蜀绣、漆器、竹编工艺品、 川酒、川茶、川戏、川中草药等，定期举行丰富多彩的民俗文化活 动，再现蜀地民俗文化。 锦里古街建筑形态以川西民俗为主，采用上住下商的模式，使 游客充分体验四川民风民俗的独特魅力，对蜀汉文化和古成都风貌 有更深入的了解。 茶楼&戏 台 旅游景点 特色工艺品 风味小吃
商业案例分析 成都宽窄巷子
商业案例分析 成都宽窄巷子在具有鲜明地域特色和浓厚历史氛围的宽窄巷子各街区中，植入以文化为基石的商业元素， 充分展示老成都生活精神，能切身感受老成都民俗生活场景，感受“最成都” 街道宽巷子窄巷子井巷子 功能定位 “闲生活”区 以旅游休闲为主题 “慢生活”区 以品牌商业为主题 “新生活”区 以时尚年轻为主题 业态业种 以精品酒店、私房餐饮、特色民俗 餐饮、特色休闲茶馆、特色休闲酒 馆、特色客栈、特色企业会所、 SPA为主题的情景消费游憩区 打造成以各国西餐、各地品牌餐饮、 轻便餐饮、精品饰品、艺术休闲、特 色文化主题店为主的精致生活品味区 以酒吧、夜店、甜品店、婚庆、 小型特色零售、轻便餐饮、创意 时尚为主题的时尚动感娱乐区目标客群针对怀旧休闲客群针对精品消费客群针对都市年轻人客群
项目策划/方案设计 第一题 背景综述： DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是工作结果（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。 对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。 DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” DS公司称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。 绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 问题： 1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？ 2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？ 3、请简述轮岗制对培养领导者的好处。
进入紧张的备考，考生朋友们啃着厚重的教材，小编就来为大家总结一些案例分析专项习题。快学起来吧。 第1题：案例分析题(案例)(本题:20分) 某集团承建北京某住宅项目，位于居民密集区域，总建筑面积30000m2，地上16层，地下2层，本工程采用筏板基础，剪力墙结构，工程设防烈度8度，剪力墙抗震等级2级。在基础施工前，因地下水位较高，采用人工降低地下水位至基坑底400mm，待筏板混凝土浇筑施工完毕后立即进行了基坑的回填工作。 项目部进场时，对场内树木、电杆、垃圾等与建设单位协商解决，达到三通一平条件。因施工场地狭小，现场道路按3m考虑并兼做消防车道，路基夯实，上铺150mm厚砂石，并作混凝土面层。 施工现场水源，施工用水和生活用水可直接接业主的供水管口。现场布置两个消火栓，间距100m，其中一个距拟建建筑物4m，另一个距临时道路。 现场临时供电设施按照供电设计和施工总平面图布置妥当，并制定了临时用电施工组织设计。施工现场采用三级配电系统，供配电干线采用架空线路，支线及进楼电源采用电缆直埋。设计和施工中，照明配电箱内采用熔断器作线路保护，电工接线时，保护零线使用红线且为独股，电源线从箱体外侧接入。 1.指出本案例中不妥之处，并说明理由。 2.施工现场一般主要考虑哪几类用水 3.何谓三级配电系统 4.配电箱、开关箱在使用过程中，送电操作和停电操作顺序分别是什么 5.施工现场临时用电基本原则有哪些 答疑：参考答疑： 1.不妥之处如下： (1)降水施工做法不妥。在施工前，采用人工降低地下水位至基坑底应不少于500mm。 (2)回填土施工做法不妥。筏板混凝土浇筑施工完毕后，应待混凝土强度达到设计强度的30%时，才可进行基坑的回填工作。 (3)该工程消防车道设置不合理。消防车道要求不小于4m。(本案例中将临时道路兼作消防车道3m) (4)照明配电箱不可采用熔断器作线路保护，应采用低压断路器，线路截面要与低压断路器配合。 (5)保护零线应使用绿/黄双色线，多股线芯，电源线应从电箱下口进线口接入。 2.施工现场用水量主要考虑：现场施工用水量;施工机械用水量;施工现场生活用水量;生活区生活用水量;消防用水量。 3.三级配电系统是指配电柜或总配电箱、分配电箱、开关箱三级配电方式。 4.配电箱、开关箱在使用过程中，其送电操作顺序：总配电箱一分配电箱一开关箱;其停电操作顺序：开关箱一分配电箱一总配电箱。 5.临时用电应遵循三项基本原则：即必须采用TN S接地、接零保护系统(或称三相五线系统);必须采用三级配电系统;必须采用两级漏电保护和两道防线。 以上是二建建筑实务案例分析专项练习一。只有多练才能熟练，形成自己的解题思路，考场上自然就不怕案例啦，学尔森已经开通了2018二级建造师辅导班，欢迎考友来试听，更有名师教你如何拿下难点试题，小编会持续更新二级建造师相关资讯，希望能帮到大家，欢迎关注哦!
人力资源管理师案例分析题举例1 案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他
地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
没有开发商的城市更新 2014级学历1班 谢 鑫 2014年11月 田子坊的软改造再生模式
“田子方”原本是《庄子》中一位画家的名字，黄永玉取其谐音称为田子坊
01 概况 区位 1000m [地址 ]田子坊位于上海黄浦区泰康路，是由上海特有的石库门建筑群改建后形成的创意产业聚集区， 也是不少艺术家的创意工作基地，与新天地直线距离相距仅1000m ，被称为“新天地第二”。 [区别]田子坊：粗放与质朴；新天地：精致与贵气 [地位] 中国最佳创意产业园 上海的“苏荷” 上海历史风貌和石库门里弄的一块“活化石” 上海海派文化和传承历史文明的重要“文化湿地” 上海城市历史变迁和城市文化产业发展的一块独特的“地标”
01 概况规模 [用地面积]核心保护区占 地2公顷。 [建筑面积]3万平方米。 [人口规模]包括来自26个 国家的创意人880人，共 671户，和居民1500户 [商家规模]目前田子坊共有 各类商户426家（工厂区域 209家，石库门区域217 家），其中文化创意企业 有297家，其他相关产业 63家，商业配套服务性产 业66家。
01 概况 功能与性质 [历史功能]（历史风貌） 1914年以后在建国路以北形成了以法院、警务署、检查院等公共事业管理机构为主的法租界行政区域，形成了公共建筑的历史风貌（行政）。 在建国路以南泰康路以北和瑞金二路以东西南部形成了石库门、新里为主传统里弄生活居住区，形成了石库门里弄的历史风貌（居住）。 在思南路以西部分地区分布着近代民族工业组成的新型里弄工厂区、形成了工业遗存的历史风貌（工业）。 泰康路、瑞金二路、建国中路和思南路四条大街上分布着数十家商铺，社区内共有13个里坊和20多处内巷，并建有医院、学校等公共设施。 [现代功能] 历史文化展示、创意产业集聚、里坊风貌居住 法租界警务署 石库门里弄 沿河街道工厂 民国泰康路社区构成（1947行号路图）
人力资源管理师案例分 析题举例 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
二级建造师市政实务8大经典案例题汇总
二级建造师《市政实务》8 大经典案例题汇总 二级建造师历年真题、模拟题尽收其中，全部由业界名师精心解析，精细化试题分析，请持续关注学尔森二级建造师频道，完美解析一网打尽。 二级建造师考试时间为6月2-3日统考，考试报名时间于1-3月开始，小编特为大家整理了二级建造师《市政实务》8 大经典案例题汇总，赶紧来学尔森一起看一下吧。更多二级建造师报名条件、二级建造师备考指导等信息请持续关注学尔森二级建造师频道。 【案例题1】 背景资料： A 公司中标的某城市高架跨线桥工程，为15 跨25m 预应力简支梁结构，桥面宽22m，采用1200mm 钻孔灌注桩基础，埋置式承台，Y 形独立式立柱。工程工期210 天。中标价2850 万元。经过成本预测分析，项目目标成本为2600 万元，其中管理成本(间接成本)占10%。根据总体安排，组建了以二级注册建造师(市政公用工程专业)王某为项目负责人的管理班子。施工过程中发生如下事件。 事件一：编制目标成本时发现：相对于市场平均价而言，投标报价清单中灌注桩单价偏高，桥面沥青混凝土面层单价偏低，但都高于A 公司成本价。 事件二：工程开工两个月后，因资金不足，贷款500 万元，共支付利息30 万元。 事件三：某承台开挖基坑时发现文物，按上级有关部门要求停工30 天，导致总工期拖延10 天，未发生直接成本损失。 问题： 1.王某担任本工程项目负责人符合建造师管理有关规定吗?说明理由。 2.试用不平衡报价法解释事件一中A 公司投标报价的做法。 3.本项目利息支出应计入哪类成本?项目目标成本中直接成本是多少? 4.针对事件三，项目部能够提出哪些索赔要求?说明理由。 答案： 1.王某担任本工程项目负责人符合市政公用工程二级注册建造师执业工程规模标准的规定。理由：市政公用工程二级注册建造师能够担任单跨跨度小于 40m，单项工程合同额小于等于3000 万元的桥梁工程的项目负责人。 2.A 公司投标报价时，将能够早日结算收回的项目提高了单价，对于后期项目则降低了单价，同时两者的报价都不低于A 公司的成本价。这样既不提高总价，不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。 3.本项目利息支出应计入间接成本。项目目标成本中直接成本=2600 万元×(1-10%)=2340 万元