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管 理 工 程 学 报
Journal of Industrial Engineering ΠEngineering Management
2002年第1期
收稿日期:2000209218(修改稿).作者单位:复旦大学管理学院,上海200433.
研究
简报
供应链中的“牛鞭效应”———成因及对策分析
傅 烨, 郑绍濂
摘要:本文从委托代理理论出发考察了供应链“牛鞭效应”的成因,指出供应链中的“牛鞭效应”和其他效率损失问题其根源在于供应链的结构。即供应链中任何一对买卖双方都具有双向的委托代理关系,而这种关系由于信息的不完备、契约的不完善,包括缺乏有效的激励与监督机制导致委托和代理双方产生了目标与结果的重复次优选择问题。
关键词:供应链管理;委托代理理论;信息一体化;合作与信任
中图分类号:F271,F06219 文献标识码:A 文章编号:100426062(2002)0120082202
引言
一直以来,许多制造企业经常发现他们所面临的产品需求量波动很大,其程度要远大于产品的市场实际销售量的变
化幅度。宝洁公司把这一现象称之为“牛鞭效应”
(Bullwhip E ffect ):它使得需求信息在从供应链的一端向另一端传递的
过程中发生了严重扭曲。
牛鞭效应并非是最近才被发现。J.F orrester (1961)、J.D.
S terman (1989)、D.R.T owill (19996)等都对此作过研究。但真
正对这一现象作出较全面而且正确的分析的是H.L.Lee
(1997&1998)。他认为系统参与人是理性的并且是最优化
决策的,而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物;为控制牛鞭效应,企业可以对供应链内部组织间的基础结构及相关过程加以改进。
Lee 的模型得出了导致产生牛鞭效应的四个因素:供应
链内部各环节(企业)对需求信号的处理过程;因预计供应量不足而出现限量配给引致的零售商之间的博弈过程;零售商的批量订货方式;生产商的产品价格波动。
1 成因的经济学解释
正如Lee 所论述的,牛鞭效应是供应链内部参与人之间战略性行为相互影响的产物,而这些参与人是理性假设的、最优化决策的。也就是说,牛鞭效应是供应链内部理性参与人各自效用最大化决策的博弈结果。
从委托代理理论来看,供应链内部每一对买卖双方(上下游之间)、中间商(零售商)之间互为一种双向的、长期的委托代理关系。任何一个参与人(企业)都具有独立的利益目标,并作出自己的最优化决策。同时供应链所有成员的目标利益和最优化决策都相互制约和影响。
在任何一对委托代理关系中,由于传统供应链结构的限
制,其信息结构是不完全、不对称的。生产商的生产成本和产量以及库存信息、零售商(中间商)的销售成本和实时销售以及库存信息、生产商和零售商(中间商)对不确定市场未来需求的预期都不属于共同知识。与此同时,受传统供应链结构的限制,内部委托代理的契约关系中缺乏有效的激励与监督机制以保证代理人的决策最大化符合委托人的利益目标。特别是那些处于同一供应链角色(即同是中间商或者零售商)的成员之间的契约关系,传统上他们的利益目标要么是竞争的,要么就是互不相干的,其契约关系也是松散的,有效激励与监督机制的缺乏自不待言。
进一步考察Lee 所讨论的牛鞭效应的四种成因,则发现均可将之归因于生产商和零售商以及零售商之间的委托代理关系由不完善信息和不合理契约所引起的博弈过程。
简单地说,在传统供应链结构中的委托代理关系是结构内生的,而委托和代理双方的目标利益不协调(甚至是冲突的),不完善信息和契约的不合理安排(缺乏有效的激励与监督机制)导致了委托代理双方利益目标和博弈决策结果之间的次优选择。而随着供应链内部环节的增多,委托代理关系的梯次也就增加,利益目标和博弈决策结果之间的次优选择也就被多次重复,这也是牛鞭效应随供应链长度的增加而逐渐向上游放大的原因。
2 牛鞭效应的对策分析
由于牛鞭效应是传统供应链的结构内生的,单纯从信息完善和简化决策的角度出发无法根本解决。事实是,供应链内部各成员的目标利益的不协调、有效的激励与监督机制的缺乏使得完善信息和简化决策在传统供应链结构下是不可能的。
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供应链结构又可分为三个方面:组织结构、信息结构和决策结构,这三个方面相辅相成。要克服牛鞭效应,就必须同时完善供应链结构的三个方面的问题,做到供应链内部所有委托代理双方利益目标协调一致、信息一体化和完善契约。下面本文将就协调企业利益目标和信息一体化展开较详细论述。
211 协调企业利益目标
从协调企业利益目标来看,最显而易见的方法就是通过财务手段达到供应链内部的纵向一体化,其本质是将企业与企业之间的委托代理关系内部化,简化组织结构,同时也是获取原本属于供应链内其他成员的私有信息的直接手段。但从企业资源基础理论来看,企业应该追求的是企业内部资源的经济租金的最大化,而企业的核心能力引致的竞争优势是在竞争性市场上取得经济租金的唯一手段。由于企业的内部资源是有限的,因而为最大化企业内部资源的经济租金,完全的供应链内部一体化在理论上就是不可取的。
为协调供应链内部企业的利益目标,一个可行方法是企业间的合作,建立类似于联盟的伙伴关系,它同样也是完善供应链内部信息和决策结构、促使信息一体化的一种有效途径。有效合作与伙伴关系依赖于企业之间信任的建立,而信任是企业之间通过长期的合作博弈建立的。由于信任的不易获得,也由于传统竞争理论使得企业习惯于将供应链内的其他成员视为竞争对象,因而供应链内部的合作与伙伴关系一般难以维持,特别是处于同一供应链角色的成员之间的合作关系。这是由于他们之间的契约关系是松散的,往往处于直接竞争的状态,难以提供对合作的激励,同样也难以建立有效的合作监督机制。
为协调供应链成员利益目标的另一种可行办法是供应链成员之间的部分股权互换。股权互换的有利结果是不必经由长期的合作博弈就可以协调供应链成员的利益目标,至少使之不至于太过背离,而且还是保证供应链成员进行信息和决策合作的一种有效的激励机制。供应链内部参与企业之间资产和流程的专用性提供了对股权互换的激励,但是企业的规模和权威的差异性使得股权互换的有效性复杂化。另一方面,使得合作有效的并非简单的股权关系,而是共同的目标、互利的能力和对合作关系能做或不难做什么的一致预期。
212 信息一体化
虽然牛鞭效应产生的根本原因是由于委托代理关系的存在,但即使象完全一体化一样彻底排除了供应链内部成员的利益目标分歧,只要信息结构不完善同样会导致牛鞭效应和其他供应链效率损失的形成(Anand&Mendels on,1997),这是因为一体化后的企业内部仍存在委托代理关系。利益目标的协调只是为供应链内部信息一体化提供组织结构上的保证,即提供共享信息的激励与监督机制的组织保证。
在信息技术发展之前,一体化信息,特别是实时信息的一体化是不可想象的。零售端POS技术的应用和E DI促进了供应链内部信息共享的发展,而真正能够做到使供应链信息一体化的是方兴未艾的电子商务技术与应用。B2C模式的电子商务应用使企业得以获取详尽的最终用户的需求信息,而B2B模式的电子商务应用保证了供应链内部企业之间广泛而即时的信息交流,包括大量的生产、库存和销售信息。与此同时,电子商务促进了企业之间更频繁和全面的交流与交易,使建立供应链内部的信任与伙伴关系更容易实现。
3 小结
本文指明了供应链牛鞭效应的关于结构的经济学原因并从利益目标协调、信息一体化两个方面讨论了改进牛鞭效应的应用方法。需要指出的是,不仅是牛鞭效应,还有许多其他的供应链效率损失也可以从供应链的结构,包括组织结构和信息结构中找到问题的根源。供应链内部的委托代理关系是不可避免的,既使是一体化后的企业内部也存在委托代理关系,要彻底解决效率损失问题,还必须建立有效的激励和监督机制,完善内部和外部契约,特别是在完善外部契约这一方面仍有大量工作有待研究。
参考文献
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in a Supply Chain:The Bullwhip E ffect[J].M anagement Science,
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[4] S terman,J.D.,Modeling Managerial Behavior:Misperceptions o f
Feedback in a Dynamic Decision Making Experiment[J].M anagement
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[5] T owill,D.R.,Industrial Dynamics Modelling o f Supply Chains[J].
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责任编辑: 张 蕾
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V ol116, N o11 管 理 工 程 学 报2002年第1期
物流概念的理解 物流系统化理念 包装技术 产品包装技法是指在包装作业时所采用的技术和方法。（一）产品包装的一般技法 对内装物进行合理置放、固定和加固 对松泡产品进行压缩 合理选择外包装的形状尺寸 合理选择内包装（盒）的形状尺寸 包装外的捆扎 （二）产品包装的特殊技法 缓冲包装技法（或称防震包装技法） 全面防震包装方法 部分防震包装方法 悬浮式防震包装方法 （三） 防破损保护技术
防锈包装技法（防锈油、气相防锈包装技术） 防霉包装技法(冷冻、真空、高温灭菌） 防潮包装技法 防虫包装技术 危险品包装技术 特种包装技术 集装箱的结构与标识 标准箱（TEU）——长为 20ft 的集装箱（Twenty-foot Equivalent Unit)。我国铁路行业集装箱标准：按重量分成 5t、10t、20t、30t 四种，相应型号为 5D、10D、1CC、1AA。5t 和 10t 集装箱主要用于国内运输；20 和 30 集装箱主要用于国际运输。 集装箱的结构和标记 1.集装箱的主要结构 集装箱通常是六面形的箱体。它是由两个侧壁，一个端壁，一个箱顶，一个箱底和一对箱门所组成。 2.集装箱的重要构件——角件
3.集装箱的标志 便于海关和各关系方对集装箱进行识别、监督和管理。 （一）集装箱标记的内容 1．必备标记内容 A．箱主代号：集装箱所有者的代号，前三位由箱主规定， 最后一位区分类型。如：中远集团为 COSU B．顺序号：用六位数字按国家规定对集装箱进行编号。 C．核对号：用于计算机核对箱主号和顺序号的正确性。 位于箱主号和顺序号后，加以方框，以示醒目。 核对号由箱主号的四位字母和顺序号的六位数字 以一定的方式换算而得。 D．最大重量和自重：最大重量（MAX GROSS）：最大载货重 量与空箱重量之和。 自重（TARE）：空箱重量。 要求用 Kg 和 lb 两种单位同时标出。 2．自选标记内容
供应链管理中“牛鞭效应”的分析 摘要：牛鞭效应是供应链管理中一类典型的由不确定性导致的复杂现象，它会对整个社会经济生产成本产生严重的影响。文章在介绍牛鞭效应的概念及产生原因的基础上，重点提出了弱化牛鞭效应的具体措施。 关键词：供应链管理；牛鞭效应；VMI；第三方物流 在供应链的实际运作中，存在着各种各样的困难，如预测的不准确，导致对需求的难以把握，信息的不透明，导致供给不稳定，由于企业之间的诚信还没有完全建立，企业之间的合作性与协调性差，供应链中的主导企业很难发挥作用，供应的缺乏，生产与运输作业的不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的原因很多，但主要原因之一就是“牛鞭效应”。“牛鞭效应”的基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，由于这种需求放大效应的影响。上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。牛鞭效应表现如图1所示。 由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、
生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见，牛鞭效应的存在，已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素，因此，探寻其成因及危害，研究并消除它对于供应链的负面影响具有重大的理论和现实意义。 一、牛鞭效应产生的原因 对于由零售商、供应商、制造商所组成的供应链系统来说，如果单就考虑到自身的利益最大化，都无可厚非，它们也都存在极力为满足顾客而做出不懈努力的意愿，任何一个子系统都无过错。造成恶性循环的罪魁祸首是系统本身的结构，处在大系统当中的每一个子系统在不考虑整个系统运作的时候，这种需求信息被扭曲的现象自然而然的就发生了。所以牛鞭效应产生的原因总结如下： 需求信号的处理 为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都会预测产品需求，而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理，基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其做出相应的调整。因此，这种需求信号的处理是牛鞭效应产生的主要原因。 批量订购
Management Science and Engineering 管理科学与工程, 2014, 3, 26-32 Published Online March 2014 in Hans. https://www.doczj.com/doc/262757538.html,/journal/mse https://www.doczj.com/doc/262757538.html,/10.12677/mse.2014.31B005 Case Study on the Evaluation Method of Bullwhip Effect Yijun Huang1, Ximei Lian2 Beijing University of Posts and Telecommunications, Beijing Email: hyijun@https://www.doczj.com/doc/262757538.html, Received November 2013 Abstract In the process of practical supply chain management, “bullwhip effect” is a common phenomenon. This article quantifies the actual value of bullwhip effect by constructing a simple mathematical model with the moving average forecasting method, and proves that information sharing can re-duce the bullwhip effect. In order to improve the operability of information sharing, this article has filtered the information sharing content and discussed the information sharing way prelimi-narily. Keywords Bullwhip Effect; Case Study; Information Sharing 牛鞭效应评估方法的实例分析 黄逸珺1，连细妹2 北京邮电大学，北京 Email: hyijun@https://www.doczj.com/doc/262757538.html, 收稿日期：2013年11月 摘要 在供应链实际管理过程中，“牛鞭效应”是普遍存在的现象。本文通过构建简单的数学模型，运用移动平均预测法评估牛鞭效应值，并定量分析得出信息共享能够减小牛鞭效应。最后，为提高信息共享的可操作性，本文对其内容进行了筛选，并对其共享方式进行了初步探讨。
巴里勒公司牛鞭效应的成因 需求预测：三级预测,多级预测 通心面的需求时变动的，而且呈现出明显的季节性，比如特殊类型的通心面用于夏天的通心面沙拉，而鸡蛋通心面则在复活节很受欢迎。相对变化的需求使得通心面供应链上的各个节点都有必要对未来的需求做出预测以指导生产的进程。对于巴里勒来说，产品的新鲜度十分重要，产品不可能被存放很长时间，因此工厂要预测分销商和自营的仓库的需求以生产恰当数量的通心面和面包产品，为了提高顾客服务水平，避免缺货和延期交货的风险，分销商要预测超市和商店对通心面和面包产品的需求以确定采购恰当数量的产品。在预测需求时，供应链上相互连接的两个节点之间会进行博弈，商店和超市为了防止顾客的需求而增加库存，分享商在预测了最终顾客的需求之后，为应对商店和超市的需求变动而增加库存，同样，工厂及配送中心为了防止分销商需求的增加而缺货的风险从而增加了自身的库存，因此各个节点增加了库存，牛鞭效应就产生了。 提前期：8-14天,平均为10天 由于订货提前期为8—14天，平均为10天，是相对较长的订货提前期，订货提前期越长，需求波动的概率就越大，因此为了规避风险，供应链每个节点需要增加的库存也就越多，于是越往上游，库存增加越大，牛鞭效应就会产生。而相比于JITD的模式，较短的订货提前期使得需求预测更加贴近实际，而且是由上游确定供应数量，不会出现牛鞭效应 库存策略与批量订货：分销商采用定期库存检查系统 大多数分销商使用简单的定期库存检查系统，分销商可能周二检查库存水平，然后对于那些低于订货点的产品进行订货。虽然几乎所有的分销商都有计算机支持订货系统，但很少有分销商具有能够确定订货量的系统或复杂的分析工具。这种简单的订货系统缺乏灵活性，没有针对市场的需求变化做出及时调账，因此分销商每次采购都需要订购大批量的产品作为库存，而对于配送中心，由于他们缺乏分销商的库存信息，所以要持有足够的库存来满足各大分销商每次大批量的订购。由于配送中心面对很多分销商，所以只有通过增加库存来满足分销商的需求。因此分销商的不灵活的订货模式以及配送中心对分销商库存信息的不了解产生了牛鞭效应。 促销策略：价格促销,数量促销,销售代表促销 巴里勒将一年分为10-12个市场为4-5周的兜售期。在每个兜售期都有一个促销计划，分销商可以通过兜售期的促销活动大量购买产品以满足现在和未来的需求。巴里勒根据销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励，奖励取决于产品的利润结构。巴里勒的数量折扣表现在，巴里勒为分销商支付运输费。巴里勒为整车订单提供了2%-3%的折扣。而且如果购买者采购至少三整车的巴里勒的鸡蛋通心面，销售代表可向购买者提供每箱一千里拉的折扣。因此，价格促销和数量促销，以及销售代表在商店进行的促销都会使得分销商为获得折扣而增加库存，工厂预测到分销商会增加库存，所以自身也增加库存，于是产生了牛鞭效应。 短缺博弈行为：供应链各个节点之间的博弈 博弈行为是指在双方在进行决策时会考虑对方可能的决策行为，从而最终达到纳什均衡实现双方的共赢。在巴里勒公司的案例中，供应链的节点上也存在相关的博弈行为。也正是因为博弈行为，导致了牛鞭效应的出现。比如对于工厂的配送中心和分销商，在进行产品的供货
V ol 116,N o.1 管 理 工 程 学 报 Journal of Industrial Engineering ΠEngineering Management 2002年第1期 收稿日期:2000209218(修改稿).作者单位:复旦大学管理学院,上海200433. 研究 简报 供应链中的“牛鞭效应”———成因及对策分析 傅 烨, 郑绍濂 摘要:本文从委托代理理论出发考察了供应链“牛鞭效应”的成因,指出供应链中的“牛鞭效应”和其他效率损失问题其根源在于供应链的结构。即供应链中任何一对买卖双方都具有双向的委托代理关系,而这种关系由于信息的不完备、契约的不完善,包括缺乏有效的激励与监督机制导致委托和代理双方产生了目标与结果的重复次优选择问题。 关键词:供应链管理;委托代理理论;信息一体化;合作与信任 中图分类号:F271,F06219 文献标识码:A 文章编号:100426062(2002)0120082202 引言 一直以来,许多制造企业经常发现他们所面临的产品需求量波动很大,其程度要远大于产品的市场实际销售量的变 化幅度。宝洁公司把这一现象称之为“牛鞭效应” (Bullwhip E ffect ):它使得需求信息在从供应链的一端向另一端传递的 过程中发生了严重扭曲。 牛鞭效应并非是最近才被发现。J.F orrester (1961)、J.D. S terman (1989)、D.R.T owill (19996)等都对此作过研究。但真 正对这一现象作出较全面而且正确的分析的是H.L.Lee (1997&1998)。他认为系统参与人是理性的并且是最优化 决策的,而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物;为控制牛鞭效应,企业可以对供应链内部组织间的基础结构及相关过程加以改进。 Lee 的模型得出了导致产生牛鞭效应的四个因素:供应 链内部各环节(企业)对需求信号的处理过程;因预计供应量不足而出现限量配给引致的零售商之间的博弈过程;零售商的批量订货方式;生产商的产品价格波动。 1 成因的经济学解释 正如Lee 所论述的,牛鞭效应是供应链内部参与人之间战略性行为相互影响的产物,而这些参与人是理性假设的、最优化决策的。也就是说,牛鞭效应是供应链内部理性参与人各自效用最大化决策的博弈结果。 从委托代理理论来看,供应链内部每一对买卖双方(上下游之间)、中间商(零售商)之间互为一种双向的、长期的委托代理关系。任何一个参与人(企业)都具有独立的利益目标,并作出自己的最优化决策。同时供应链所有成员的目标利益和最优化决策都相互制约和影响。 在任何一对委托代理关系中,由于传统供应链结构的限 制,其信息结构是不完全、不对称的。生产商的生产成本和产量以及库存信息、零售商(中间商)的销售成本和实时销售以及库存信息、生产商和零售商(中间商)对不确定市场未来需求的预期都不属于共同知识。与此同时,受传统供应链结构的限制,内部委托代理的契约关系中缺乏有效的激励与监督机制以保证代理人的决策最大化符合委托人的利益目标。特别是那些处于同一供应链角色(即同是中间商或者零售商)的成员之间的契约关系,传统上他们的利益目标要么是竞争的,要么就是互不相干的,其契约关系也是松散的,有效激励与监督机制的缺乏自不待言。 进一步考察Lee 所讨论的牛鞭效应的四种成因,则发现均可将之归因于生产商和零售商以及零售商之间的委托代理关系由不完善信息和不合理契约所引起的博弈过程。 简单地说,在传统供应链结构中的委托代理关系是结构内生的,而委托和代理双方的目标利益不协调(甚至是冲突的),不完善信息和契约的不合理安排(缺乏有效的激励与监督机制)导致了委托代理双方利益目标和博弈决策结果之间的次优选择。而随着供应链内部环节的增多,委托代理关系的梯次也就增加,利益目标和博弈决策结果之间的次优选择也就被多次重复,这也是牛鞭效应随供应链长度的增加而逐渐向上游放大的原因。 2 牛鞭效应的对策分析 由于牛鞭效应是传统供应链的结构内生的,单纯从信息完善和简化决策的角度出发无法根本解决。事实是,供应链内部各成员的目标利益的不协调、有效的激励与监督机制的缺乏使得完善信息和简化决策在传统供应链结构下是不可能的。 — 28—
牛鞭效应 牛鞭效应 - 简介 “牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。供应链上各个环节：零售商、批发商、分销商 和制造商等其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。 真实的反映实际需求来知道实际生产比想象的要难得多。计算机领域的DELL是最受推崇的直销专家。他们的成功，实际上就是不断缩短长鞭的长度，避免公司经营出现“牛鞭效应”。然而不是每一个公司和领域的企业都能适应直销方式的作法，因为直销的门槛儿相当高，例如美国的可口可乐为了将针对大卖场、超市、零售店的销售做到直接，在全球铺设了强大的销售物流体系，成本巨大，对于一些国内中小饮料企业，这种模式根本无法做到。除了直销，必须有新的方式帮助中国的企业避免“牛鞭效应”的产生。 高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。 传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。这实际上与供应链管理的产生思想背道而驰，SCM的产生原因在于加强协同，避免信息传递的不准确，然而几乎 供应链条上都要超过5家以上企业，几乎所有这些家都要根据自己的实际情况变更信息。客户需求数量是550部，生 产商考虑到生产线开工率成本，可能认为600部时单位成本更合理，增加了50部的排产计划；而到了原料供应商， 根据原料可能出现的损坏率要增加5%生产，一下来550部的需求就变为630部的原料供应。这还是一个最简单的事例，由管理学统计得出的数据，经过4家企业调整，原始数据差异变化至少要被扩大2-7%。事实上超过5家中间环 节的供应链相当普遍，在产业发展趋势进入低利润的状况下，某些中间商，产品利润只有1%不到，如果在如此的供应链管理环境下，企业经营已经变得相当危险，因为稍微一个小的震荡，这个项目必定亏损。 如何有效地控制这种“牛鞭效应”，尤其是在生产产品相对变化较少的成熟、低利润行业已经迫在眉睫。 牛鞭效应 - 引起原因引起“牛鞭效应”的主要原因有两种，牛鞭效应一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等 因素。 牛鞭效应的结果如下，例如： 1、错误的容量计划。 2、错误的生产排程。 3、无效的运输。 4、过多的存货。 5、不好的客户服务。 6、丧失收入等。 牛鞭效应 - 避免措施1、从VMI寻求突破供应商库存管理主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上， 供应链各个环节的活动都是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为 生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。 VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各 自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。 在中国推行VMI管理方式的明基逐鹿软件，将一些长期稳定需求的零部件采购不再采取订单形式交付给客户，而 采用VMI方式管理，产生需求后直接从库存中取货，而供应商根据库存中的最低、最高警戒线自动补货，根据最小成 本生产规模制订补货生产数量，而不是根据传统的订单数量。当库存低于最低警戒线补货，高于最高警戒线停止补货。通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的“牛鞭效应”大为减小。 VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成，而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力。 具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并 不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI对于供应双方好处都是显而易见，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发，
摘要：介绍了供应链需求放大现象“牛鞭效应”的概念，深刻分析其产生的原因，阐述了“牛鞭效应”的主要危害，提出了一些缓解“牛鞭效应”的基本对策。 关键词：牛鞭效应；需求预测；战略联盟；库存管理；博弈 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。论文格式供应链由于具有开放性、动态性、集成性、群体性和分布性等特点，因此在供应链中有着大量的不确定性因素，这给供应链管理，尤其是供应链管理下的库存控制带来了巨大的挑战。其中最明显的问题就是“牛鞭效应（bullwhip effect）”。 一、供应链中的“牛鞭效应”及其产生的原因 供应链是一个包括满足顾客需求而产生的所有直接和间接环节的体系。因此供应链是由顾客需求来推动的。供应链成员在决策时都是直接利用来自下游的需求信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。然而当下游需求发生变化时，由于供应链信息传递的时间和准确性上的误差会产生信息曲解，沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆流而上，并逐渐扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重失真、扭曲，这种现象被称为供应链中的需求放大，又称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的原因主要有： 1．需求预测 表面上看，“牛鞭效应”表现为需求的不确定性，但实质上，这种不确定性是由于需求信息在供应链下游企业向上游企业转递过程中被扭曲放大的结果。在传统中，供应链的成员为了确定理想的库存水平和订货数量，总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据，一般利用移动平均或指数平滑等方法进行预测。一方面，预测方法本身属性的趋势性，不可能精确地预测变化着的需求市场的未来；另一方面，企业在考核绩效管理、绩效规划指标时，从来都是有增无减地要求，因此，沿着供应链向上游移动时，各成员获得的需求信息与实际的顾客需求信息产生越来越大的偏差。比如，销售商销售了1000个产品时，他可能会乐观地估计未来，或为了保证不断货，他会增加库存水平或订货数量达到1200个。同样地，批发商、分销商也可能做出比以往更多库存的决策，传到制造商时，订单可能就是2000个，甚至更多。而实际需求最多不会超过1100个，于是“牛鞭效应”也就产生了。 2．批量订购 在供应链中，每个企业向上游企业订货时，总要考虑到进货成本和库存成本，并且会对库存进行一定程度的控制。一方面，减少订货频率，可降低订货、进货成本，因此企业总是要间隔一定周期或累计到一定程度后才向上游企业发出订单，这样就产生了批量订购；另一方面，由于存货耗尽以后，企业很难马上（及时）从其供应商那里获得补充，所以通常各企业在采用最佳经济批量订货（EOQ）时，并在交货期内要保持一定量的安全库存，即提前期。其结果是预期的订货量将比需求量变大。提前期越长，对需求信息的时效性及对安全库存的影响就越大。而置身于供应链中的供应商，以接收的订单数量形成需求信息，又向自己的上游企业发出订货信息，从经销商→制造商→供应商溯流而上，订货量自然要比实际销售量大得多。此外，订单通常都是随机分布的，当顾客的订单周期重叠、需求高度集中时，甚至导致“牛鞭效应”高峰的出现。 3．价格波动 制造商通常会进行一些促销策略，比如降价折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会增加即期订货量，即提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并
牛鞭效应及应用实例分析 1 牛鞭效应的背景介绍 1.1 牛鞭效应的发现 二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。 学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等（1997a）给出，他用过程的方差来定量的描述需求的波动：牛鞭效应描述的是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（即需求扭曲现象），这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播（即方差的放大现象）。 1.2 牛鞭效应的成因和影响 1.2.1 牛鞭效应的形成原因 最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J. Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂，而公司间的信息反馈又非常困难，因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。Forrester认为解决这种现象的方法在于将供应链视为一个整体，并采用系统动力学的观点对供应链系统进行仿真建模，以便管理者能够确定合适的决策方案。 牛鞭效应研究的一个里程碑式的进步源于著名的“MIT啤酒游戏”的提出和研究。Sterman（1989）教授在其库存管理现场试验中设计了一个“啤酒分销游戏”，从而证实了供应链中确实存在牛鞭效应。在这个试验中，整个供应链上只有四个参与者，分别是啤酒制造商、分销商、批发商以及零售商，它们以各自的身份独立地进行决策，并且相互之间只能以相邻的参与者发出的订单作为唯一的需求信息资源。Sterman教
牛鞭效应实验 一、实验内容 在由多级节点组成的库存系统中，如果各节点以分散独立决策的方式进行运作，即每个节点决策的目标是使各自局部的利益达到最优，此时系统整体并不一定处在最优的运作状态。 供应链在这样的运作环境下，常会出现如下现象：当需求从终端向上游逐步传递时，需求的波动将逐级放大，如图1所示。设想有一条由四个节点组成的供应链，从下游到上游依次为零部件供应商，生产商，批发商，零售商。销售商面临的终端市场需求只有少许波动，批发商的需求是来自销售商的补货请求，需求的波动比终端市场需求的波动有了放大，生产商的需求是来自批发商的补货请求，需求的波动又有了放大，零部件供应商的需求是来自生产商的补货请求，需求的波动进一步放大。这种需求波动放大的现象如同一根甩起的长鞭，将处于下游的节点比作根部、上游的节点比作梢部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动，因此被形象地称为长鞭效应。 长鞭效应是供应链系统中比较普遍存在的一种现象，数十年来，许多学者与实践者开展了大量的工作，旨在揭示和克服长鞭效应。例如，早期的“啤酒游戏”，就是在实验室里模拟啤酒的生产与销售过程中需求波动的放大现象，也有很多文献对长鞭效应进行了深入的理论分析。 求 需 时间Array求 需 时间
需 时间 需 时间 图1 长鞭效应现象 长鞭效应产生的原因主要有以下几方面：需求预测的数据更新、批量补货、价格波动、限量供应和短缺博弈、补货提前期。 长鞭效应对供应链整体来讲是一种不利的现象，它会增加企业的经营成本，尤其是处在上游的企业。针对长鞭效应产生的原因，我们可以从若干方面采取措施来降低长鞭效应的影响。关于如何降低长鞭效应，更好的管理多级库存系统，我们将在下一节实验中详细介绍。 二、实验目的 无信息共享的多级库存管理实验（牛鞭效应实验）是为辅助物流概论课程的教学而设计的一个验证型实验。我们通过网络平台为学生提供一个可以模拟供应链上各节点操作决策的环境，使学生通过亲身实践加深对牛鞭效应现象的理解，辅助学生分析产生该现象的原因，培养学生发现问题和分析问题解决问题的能力，为今后关于库存管理课程的学习奠定基础。 学生在实验过程中，应着重： a)理解库存管理的基本概念和知识，如提前期，库存水平，各种成本的概念。 b)体验牛鞭效应现象的产生，并分析其产生原因。 c)练习控制库存的方法，如报童模型的订货策略。
供应链中的牛鞭效应问题——分析及对策 姓名：任艳慧张西萌赵研 杨亚亚祝贵安郭帆 专业：信息管理与信息系统 学号：1302100130、31、32 34、26、33
目录 一、研究的背景和意义 ........... - 1 - 二、牛鞭效应影响 ............... - 2 - 三、产生原因 ................... - 3 -< 一 > 需求信号的处理 ............................................................................................... - 3 -< 二 > 批量订购 ........................................................................................................... - 4 -< 三 > 价格波动 ........................................................................................................... - 4 -< 四 > 限量供应和短缺博弈 ....................................................................................... - 4 -< 五 > 供应链间各个环节间信息不透明 ................................................................... - 5 -四、解决方法 ................... - 5 - 一、实现上下游企业的无缝链接 ................................................................................... - 5 - 1、实现信息共享 ......................................................................................................... - 5 - 2、业务集成 ................................................................................................................. - 6 - 二、订货分级管理 ........................................................................................................... - 6 - 三、缩短提前期 ............................................................................................................... - 6 - 四、采用业务外包 ........................................................................................................... - 6 - 五、加强库存管理 ........................................................................................................... - 7 - 1、库存控制 ................................................................................................................. - 7 - 2、联合库存控制 ......................................................................................................... - 7 - 3、第三方物流管理库存 ............................................................................................. - 7 - 六、打破批量订购 ........................................................................................................... - 8 - 七、稳定价格 ................................................................................................................... - 8 - 八、消除短缺情况下的博弈行为 ................................................................................... - 8 - 九、建立惩罚约束机制 ................................................................................................... - 8 -五、结束语 ..................... - 9 -
关于“牛鞭效应”产生的原因及对策分析 作者姓名：学号： 摘要：牛鞭效应是营销活动中普遍存在的现象，是企业物流配送供应链中一类典型的由不确定性导致的复杂现象，对供应链性能有着很大的负面影响。本文结合企业物流配送实际其供应链中的不确定性即牛鞭效应产生的成因、供应链管理产生的危害做出了分析，并在此基础上有针对性地提出相应缓解对策，有效地弱化牛鞭效应。 关键词：牛鞭效应，供应链，缓解对策 1引言 牛鞭效应是指在营销市场中供应链中的零售商向供应商的订货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的订货量，其方差大于销售给买方的(即需求扭曲) ，这种扭曲以放大的形式向供应链的上游蔓延。 牛鞭效应给企业造成的后果是不言而喻的，有时甚至非常严重。由于较差的需求预测，制造商支付了超额的原材料成本或产生原材料短缺。额外的制造费用、加班费，以及很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量资金积压，低效率的运输过程和超额的运输成本等，都直接影响企业的效益。在某些制造业中，牛鞭效应会使供应链条突然断掉或是造成大量的库存产生。这对于资金紧缺、利润微薄的企业将是致命的冲击。 2牛鞭效应产生的原因 2.1案例分析 第一个认识到牛鞭效应的人是Forrester 。他通过一系列案例研究指出，对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，他还注意到这种效应在供应链的每一级都会放大。 与Forrester类似，许多学者也都通过对实际数据的数值分析从经济学角度指出了许多行业中的牛鞭效应现象。如工厂产品计划的变化大于销售量的变化，订货量随着向供应链上游移动有增大的趋势等。 2009年IBM在北京发布了《2009全球首席供应链官调查报告——智慧的未来供应链》。此份报告通过采访全球近400位供应链执行官，揭示了当前一些企业的供应链管理中面临着可视性、风险、客户亲密度、成本控制等5大挑战，同时提出了建立面向未来的智慧的供应链来消除牛鞭效应、应对金融危机。宝洁、惠普等公司也发现了由牛鞭效应所产生的各种问题。 2.2“牛鞭效应”放大现象的计算案例分析 例：假定在一个简单的供应链中，每个节点企业在仓库中都存放着7天所需的货物，即：每个节点企业从其上游供应商那里购买足够的材料以使得它的存货满足7天的需求，对某种产品的需求一直稳定在每7天100单位，如果某一个7天最终客户的需求比平时多了5单位，假设配送非常迅速，我们可以见证“牛鞭效应”对整个供应链的影响。 给定条件：每7天供应链的需求为100单位； 需求：等于下一环节客户购买的数量； 每个7天开始时的初期库存：必定等于前一个周期的期末库存； 每个周期的期末库存：必定等于本周的需求；
供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法来源：物流天下作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：随着市场全球化和竞争的不断加剧,有人曾 在20世纪就预言了21世纪企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。我国的国 家标准《物流术语》,对于供应链的定义是:“供应链是生产及流通过程中,涉及 将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。”由此 可见,供应链是一个集成了多家企业的价值增值链。其基本结构如图1所示: 随着市场全球化和竞争的不断加剧,有人曾在20世纪就预言了21世纪企业 之间的竞争将变成供应链之间的竞争。我国的国家标准《物流术语》,对于供应 链的定义是:“供应链是生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活 动的上游和下游企业所形成的网链结构。”由此可见,供应链是一个集成了多家企 业的价值增值链。其基本结构如图1所示: 作为一种跨企业的协作,供应链包含了所有加盟的节点企业,不仅是一条联 结供应商到用户的物流链、信息链和价值链,而是一条增值链。提高整条供应链 的增值能力,增强供应链的竞争力,成为各节点企业共同的目标。 尽管如此,在供应链的实际运作中,却存在着各种各样的困难:如预测的不准确,导致对需求的难以把握;信息的不透明,导致供给不稳定;因为企业之间的诚 信还没有完全建立,企业之间的合作性与协调性差,供应链中的主导企业很难发 挥作用;供应的缺乏,生产与运输作业的不均衡、库存居高不下,成本过高等现象。引起这些问题的原因很多,但主要原因之一就是“牛鞭效应(Bullwhip Effect)”。由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果,因而它会 危害整个供应链的运作,导致总库存增加、生产无序和失衡,业务流程阻塞,资源 浪费、市场混乱和风险增大。由此可见,牛鞭效应的存在,已经成为削弱供应链的 增值能力和竞争能力的主要负面因素。因此,研究牛鞭效应,并消除它对于供应链 的负面影响就是本论文要研究的内容。 1 供应链中“牛鞭效应”分析 1.1 何谓“牛鞭效应” 1995年,宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定,零售商那里的销售量的波动 也不大,但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动,同一时期厂家向原 材料供应商的订货量波动幅度更大,这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力, 鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是,人们将这种现象叫做“牛鞭效应(Bullwhip Effect)”。类似的现象也在惠普、IBM等跨国企业中得到了印证。另外,麻省理工学院的Sterman教授通过着名的啤酒试验,也证明了牛便效应这一
982 工商管理基础考试大纲（2012版） 一、考试组成 982企业管理基础包括生产与运作管理、微观经济学和会计学三部分，三部分分数分别为58分、51分和41分（总分150分）。 二、生产与运作管理部分的考试大纲 （一）参考书目 1.《生产与运作管理（核心理论与习题集）》，北京：机械工业出版社（2007年9月）王晶编著（二）复习内容及要求 第一章生产与运作管理概论 主要内容： 生产与运作管理的基本概念 转换过程 生产类型 服务产品 生产与运作管理面临的新挑战 基本知识点： 什么是生产与运作，生产与运作管理研究的基本问题； 转换过程，生产与运作系统的构成要素； 生产类型及其特点的比较； 服务产品的特点。 第二章生产与运作管理战略 主要内容： 用户-产品-运作系统的关系 产品竞争策略 运作战略的决策过程 运作系统的战略性构造 基本知识点： 现代企业产品竞争的特点； 产品竞争重点的转移； 运作管理的决策内容与决策过程； 各类运作系统的功能特点。 第三章新产品研究与开发 主要内容： 现代企业的新产品研究与开发 新产品研究与开发的组织 新产品研究开发技术 服务产品设计 基本知识点： 现代企业新产品研究与开发的特点； 新产品研究与开发过程； 产品开发对生产成本的影响； 新产品研究与开发绩效评价； 并行工程方法； 服务蓝图。 第四章需求预测 主要内容： 需求预测过程 定性需求预测 时间序列分析 回归分析需求预测法 基本知识点： 需求预测的影响因素及一般步骤；
主要定性预测方法； 简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法； 线性回归需求预测模型； 预测误差度量。 第五章长期生产能力管理 主要内容： 生产能力的概念 生产能力计划的内容与意义 长期生产能力计划过程 长期生产能力计划方法 基本知识点： 生产能力的定义及度量方法； 生产能力利用率； 长期生产能力计划的影响因素； 盈亏分析法、决策树法、净现值法。 第六章设施选址与设施布置 主要内容： 影响设施选址的因素 设施选址过程和方法 影响设施布置的因素 工艺专业化设施布置 生产对向专业化设施布置 服务设施布置 基本知识点： 设施选择的重要性及影响因素； 选址的一般步骤和方案的评价方法； 设施布置的原则及影响因素； 物料流向图法与作业相关图法； 装配流水线平衡方法； 服务设施布置方法。 第七章工作设计与时间测定 主要内容： 生产率与人的行为 工作设计 时间研究与作业测定 劳动定额管理 学习曲线 基本知识点： 生产率及其影响因素； 工作设计的内容与方法； 流程分析方法； 时间测定方法、工作抽样法； 工时消耗的构成、工时定额管理； 学习曲线原理及模型。 第八章总生产计划 主要内容： 企业的计划管理 需求与生产能力管理 总生产计划的内容与方法 基本知识点： 企业计划层次、计划指标体系； 影响需求及调整生产能力的方法 制订总生产计划的方法。 第九章作业计划与作业排序
2010—2011学年第一学期供应链管理论文 牛鞭效应的成因与弱化方法 课程名称：供应链管理 任课教师： 院系：研究生部 专业：管理科学与工程 学号： 姓名： 提交时间： 2010 12
牛鞭效应的成因与弱化方法 摘要：在经济全球化、市场一体化快速发展的同时，单一企业已经不能独自应对市场的竞争，为了更好的参加市场竞争，企业开始寻求在供应链之间应对竞争的策略。但是，牛鞭效应的存在就或多或少的削弱了供应链的竞争力。本文具体分析了引起牛鞭效应的原因，指出牛鞭效应产生的根本因素在于信息传播的不准确性和不及时性。并在最后提出了弱化牛鞭效应的一些方法。 关键字：牛鞭效应，供应链，信息共享，需求预测，联合库存管理 引言 随着经济全球化、市场一体化的到来，市场竞争日益激烈，已经由单一企业之间的竞争转变成了企业与企业组成的供应链之间的竞争。在20 世纪80 年代，供应链管理的产生就是为了提高整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力；这一目标也成了各节点企业共同奋斗的目标。但是牛鞭效应的存在缺削弱了供应链的这种增值能力与竞争力。 牛鞭效应又称需求变异放大效应，蝴蝶效应，牛鞭效应，长鞭效应，供应链需求的扭曲，信息时滞。牛鞭效应最早是由宝洁公司率先提出的。他们在90 年代初为其“帮宝适”牌纸尿裤做需求调查时，发现客户的需求量与销售商的订货量之间的波动有很大的偏差，而且越到上游波动越大。后来他们便使用“牛鞭效应”一词来形容这种需求信息在往供应链上游传递时被放大的情形。 目前为工业界和学术界普遍接受的牛鞭效应定义是：供应链中的零售商向供应商的订货量与其实际的销售量不一致的现象。 牛鞭效应的存在给整条供应链相当大的影响。例如波动性的过量生产与缺货、库存增加、顾客流失等。 为了尽量减少牛鞭效应对供应链的运作所造成的影响，许多人对此进行了研究。现在对于供应链中牛鞭效应的研究一般集中于三个方面：一是从经验和实践方面用案例分析来说明牛鞭效应的存在，主要代表为Forrester、Hammond（食品行业）、Holmstrom（零售行业）等；二是从模拟仿真角度对牛鞭效应进行定性和定量分析，主要有Sterman 设计的一个称为“ Beer Game”的课堂博弈，还有Towill 通过模拟的方法证实了库存管理方法对供应链信息扭曲的影响；三是从理论上来证明牛鞭效应的产生原因，并提出解决方案。 一、牛鞭效应产生的原因 在分析牛鞭效应产生的原因上存在着两种不同的观点。即以Forrester 和Sterman 等为代表提出的非理性根源说，和以Haul L Lee 为代表提出的理性根源说。 早期的牛鞭效应研究者，包括以Forrester 为代表的案例研究者和Sterman 为代表的模拟实验者，都是从供应链动态性的角度考虑，认为供应链个体成员的非理性决策和供应链本身的阶段延迟问题是牛鞭效应产生的最根本原因。即决策者总是过分响应顾客需求的变化，导致向上游订货过量，而且供应链成员之间的阶段延迟加剧了这种动态性。斯坦福大学的Haul L Lee 教授等在分析牛鞭效应的原因时，更关注供应链的结构和相关的运作过程，他认为牛鞭效应是供应链成员在供应链结构下进行理性决策的结果，需求预测、批量订货、价格波动和配给短缺博弈是牛鞭效应的四个主要原因。还有一些学者从其他角度补充了牛鞭效应的原因，如Wilding 着重讨论三方面的因素：确定性混沌、平行交互作用和需求