格兰仕的运作战略
2004年1月4日下午，格兰仕集团副董事长兼CEO梁昭贤刚签署完一份合同回到办公室，这份合同将格兰仕设计的磁控管的部分生产外包给日本制造商，让其为格兰仕磁控管进行贴牌生产。有意思的是，在其发展的早期，格兰仕更多地扮演多个国外微波炉品牌OEM生产商的角色,通常按外国品牌拥有者的设计为他们用他们的品牌来进行生产。
磁控管是微波炉的核心部件。过去，格兰仕从国外的供货商如东芝、松下处采购磁控管。但是，随着自身微波炉业务的快速增长，格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市场中的地位，因此，他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。该事件促使格兰仕在1997年大量投资于磁控管的研发。最终在2000年，格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。但由于微波炉市场的巨额增长，到2003年，尽管格兰仕磁控管产能已经上升到每年一千六百万套，仍经常出现供不应求的情况。因为同年格兰仕的微波炉产量是两千五百万台，磁控管厂的产能只能满足总体生产需要的67%。因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可，通常客户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管. 为了解决生产能力不足的问题，格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM制造商,但要供应商贴格兰仕的品牌。
虽然这个外包协议可以使梁昭贤能暂时解决磁控管的供应问题，但他不能停止对一个问题的思考，那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。梁昭贤深知关于磁控管的有趣转变来自公司持续增长和转型。最初，格兰仕只为中国本地市场生产自己品牌的微波炉，其生产技术和关键零部件均从日本购买。随后，由于成本低廉，国外的品牌拥有者将微波炉生产外包给格兰仕，格兰仕从此开始了OEM业务。当公司逐渐掌握微波炉的核心——磁控管的设计和制造技术后，格兰仕又开始从OEM向ODM转型。从那时开始，格兰仕在中国市场以OBM的模式运作，在海外市场以OEM和ODM结合的模式运作。近年来，由于海外市场对格兰仕产品高品质以及低廉成本的认同，格兰仕也在一些海外市场开始OBM业务。
在全球家电市场中，格兰仕之所以能在与包括松下、东芝、LG这样对手的竞争中获得优胜是因为其具有低成本生产的能力和较强的研发能力。可以通过以下数字证明：2002年，格兰仕在国内市场拥有绝对领先的70%的市场份额，海外拥有40%的市场份额。2003年，这两个数字变为国内60%和海外44%。格兰仕品牌在国内家喻户晓，并且在海外市场被逐渐认可。其OEM和OBM的产品在美国、欧洲、南美和非洲市场均有销售。格兰仕微波炉的总销售量从1997年的两百万台增至2003年的一千六百万台。营业收入从2000年的56亿元增至2003年的101亿元。（见Exhibit 1，2格兰仕微波炉销售、收入和利润相关数据）
公司历史
格兰仕集团位于中国广东省佛山市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。梁庆德在1973~1978年间任顺德县工交办公室副主任。最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。在当时，任何一家公司都没有权力直接出口其产品。他们必须拿到配额并通过广东省外贸厅来出口产品。为了拿到更多的出口配额，公司由广东省外贸厅和顺德镇政府联营。
虽然公司一直在持续盈利，但是到上世纪80年代末，公司出现潜在危机。全球服装行业面临结构性变革。越来越多厂家的加入使服装行业竞争激烈。服装业过剩的产能导致了过剩的供给，激烈的竞争减少了生产者的利润空间。同时，出口配额的限制也放缓了该行业本来就低的增长速度，更给该公司的发展带来了不确定性和诸多限制。1988年，时任国务院总理赵紫阳参观了格兰仕工厂，并接见了梁庆德，赵紫阳总理承诺为了服装行业的发展需要，可以允许这些企业直接出口产品。但是在当时的政治条件下, 总理的提议最终未能实现，行业的利润空间仍在持续萎缩。虽然桂洲镇畜产品公司当时是顺德效益较好的企业之一，年收入超过1亿元人民币，但是利润增长缓慢，梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。经过思考，梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，这直接导致了他的微波炉王国的建立。
另一个导致公司转型的原因是90年代产业环境的变化。80年代，尽管中国开始了经济体制改革和改革开放，但私营成分仍然在思想和形式上不被承认。出于在思想上被社会接受的考虑，梁庆德只能以广东省外贸厅和顺德镇政府联营的集体企业的形式来注册公司，梁庆德自己出任总经理。此举不仅使企业能够拥有获得出口配额的特权，还使企业能将政府的资金用于自身的发展。后来，中国共产党已退休的领导人邓小平1992年的南巡讲话成为集中控制的计划经济转型的动力，邓强调在国家经济结构调整中，广东和上海作为工业区，应该进行进一步的改革开放，个体企业家应该摆脱政府的束缚。那时，为了保护生产资料、创新成果和资本的产权，吸引国外投资来刺激当地制造业的发展，中央决定让顺德地方政府进一步对个体企业提供更多法律上的认可和自由。地方政府对私有制的合法化不仅仅使梁庆德和他的同事获得了公司的股权，还使公司能够在相对稳定的行业环境中成长。当时的政治环境的改变正好帮助了梁庆德发展微波炉业务. 初次之外, 天有不测风云, 1994年，一场洪水袭击了珠三角地区。洪水淹没了格兰仕整个制造工厂，梁庆德抓住这个机会，从两个政府股东手中购买了全部的股份，并将一部分股份分配给他的合伙人之后，梁庆德成为公司的主要股东。1999年，梁庆德关闭了他的畜产品公司。这标志着格兰仕向微波炉转型的完成。
为什么选择微波炉？
1991年在一次对日本的访问中，梁庆德认为微波炉在中国是具有巨大市场潜力的产品。梁庆德认为：中国经济的腾飞会刺激国内购买力及对现代化商品如家电需求的急剧增长。商品的现代化进程会改变中国人的生活方式和习惯，人们会开始乐于购买方便和快捷，也同时包括人们烹饪方式的改变，所以微波炉能够在中国家庭中流行，并且成为必不可少的家用电器。
从竞争环境来考虑，80年代的中国国内微波炉市场正处于起步阶段，竞争和市场需求都很小。当时的中国国内市场中，所有的微波炉都是进口的，并且价格高昂，大多数中国家庭都无法负担。市场中的少量国外品牌，如东芝，LG，惠而浦没有感受到市场潜力，都没有强烈的意图去扩张和占领市场。这是由于他们对中国市场环境的不熟悉造成的。梁庆德认为如果能够生产出更低价格的微波炉，那么这会是一个非常好的获利机会。
从技术角度来讲，对微波炉产品技术进行投资的风险相对较小。因为美国50年代即发明微波炉，相关的技术已经非常成熟和稳定。日本作为微波炉市场的新军，改进了磁控管的生产，并随后改进了炉胆和电源，这都大幅度地削减了生产成本。但从整体技术上来讲，和最初的设计并无二致。
起步阶段
尽管在微波炉制造技术上并不存在难度，但是在开始微波炉制造业务的初期，格兰仕遇到的主要困难是本地缺少相关技术和专家，这对很多中国的企业家来说都是普遍存在的问题，他们和梁庆德一样，看到了微波炉的市场机会，却最终没有进入这个行业。梁庆德明白格兰仕必须从海外引进设备和技术。因此，在90年代初期，他就花了30万美元购买了产品设计图纸（一个完整的微波炉技术图纸和规格集），并从当时世界领先的微波炉生产设备和技术提供商东芝公司购买了一些微波炉生产线中所需的关键设备。他同样在全国寻觅一些工程技术专业人才来建立工厂。最后，他在上海第8无线电厂（国有企业）找到了一个工程技术专业人才组成的团队来协助建厂。这些工程师都在日本接受过微波炉生产技术的专业培训。25年之后，这些工程师作为微波炉生产监督，仍然在为格兰仕服务。
1992年，格兰仕生产出了第一台微波炉。企业开始正式投产，并正式更名为广东格兰仕集团有限公司。1993年，生产出首批10000台微波炉。1995年，格兰仕在全中国销售超过250000台的微波炉，击败了当时国内市场的领头羊壳牌电器（后来被惠而浦收购）占据了国内市场25.1%的市场份额。Exhibit 3给出了格兰仕微波炉业务发展历程中主要的标志性事件。
最初的成功
起初，格兰仕除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外，并没有任何的竞争优势。它参与微波炉市场竞争的唯一手段就是提供低价格的产品。从1996年开始，格兰仕通过实施降价、增加市场份额, 产能扩张, 增加规模效益来实施低价策略年活动(见Exhibit 4格兰仕的降价循环)。低成本战略主要依赖下面描述的两个策略。
通过OEM协议转移生产线
为了实现低成本，梁庆德通过和OEM客户签订生产线免费转移协议，创造性地实现了零成本的产能扩张。举例来说，当格兰仕为其法国客户Fillony生产微波炉时，格兰仕提出如果Fillony能将其生产线免费转移至格兰仕的话，格兰仕将以相当于其生产成本的低价格向Fillony提供产品。作为协议的一部分，格兰仕有权在满足Fillony生产的情况下，利用该生产线过剩的产能生产自己的产品。格兰仕将这一策略复制应用于其他的家电大公司，如东芝、三洋、惠而浦、GE、赛博、德龙等。因较之发达国家，如美国，日本和欧洲的人工,土地,租金及维持工厂的成本比中国高很多，格兰仕的生产成本比这些国家的成本低很多,因此客户能够以比他们的生产成本低得多的价格获得产品,同时避免了管理生产的所有麻烦. 而格兰仕得到免费的额外产能。除了转移生产线和装配技术以外，格兰仕的OEM客户还为格兰仕提供员工培训，帮助格兰仕进行零件定制和生产过程改善以提高格兰仕的产量和产品质量。
更有意思的是，同样的策略也适用于吸引零部件供应商在格兰仕建立其生产设施。举例来说：格兰仕向其欧洲的变压器供应商提供了一份合同，该变压器厂在欧洲生产一个变压器的成本是30美元。然而，如果他们将生产设备免费移至格兰仕，格兰仕承诺以每个8美元的价格向其提供所需的量，但是格兰仕可以使用满足订单需求以外的产能。日本的一家变压器厂商，原来他们的生产成本是一个20美元，也被格兰仕的低价合同吸引，与其签署了同样的协议。格兰仕免费获得了生产线，并承诺以5美元每个的价格为其日本供应商制造产品。
为进一步提高产能，格兰仕最大化地利用生产设施和劳动力，每天3班，每周7天，每年365天都进行生产。与很多西方公司每周生产30-40小时相比，格兰仕这种马不停蹄的生产方式使产能至少是他们的5倍。因格兰仕基本没有在生产设备上做投资, 因次大大减低了生产的固定成本. 但公司努力改善生产流程,提高质量和生产效率. 因此格兰仕具有独特的低成本优势.
通过价格战来扩大市厂份额
为了能够维持成本领先，格兰仕的第二个策略是反复发动价格战，增加市场
占有率, 从而独霸国内的微波炉市场。当90年代早期国际品牌微波炉首次进入中国市场时，产品价格从人民币1000元到3000元不等，毫无疑问这个价格对于中国消费者来说是无力负担的。因此，格兰仕决定通过降价来击败其竞争对手。从1996到1998年，格兰仕对所有的微波炉降价30%到40%，其最便宜的微波炉不足人民币300元。在2000年到2002年间，格兰仕再发动价格战，终于确立了其在国内和全球市场的领先地位。（见Exhibit 5：格兰仕价格战的不同阶段）先发降价抢占市场的机制依赖于在产量上升的同时不断的压缩成本。当公司预计产量达到两百万台时，公司将产品价格定为生产一百二十万台的平均生产成本。当产量达到一千三百万台时，其产品价格为生产一千万台的平均成本，以此类推。
从1996年起，格兰仕通过和OEM客户签定生产线转移合约, 有意扩张其产能，并使其超过市场需求。格兰仕不仅得益于规模经济带来的低成本,还激励其销售团队努力增加销售. 若不努力工作，库存水平将会直线上升。格兰仕的微波炉价格如此之低，使得很多竞争对手无力抵抗，不得不退出市场。经过7轮降价以后，在2002年，格兰仕在国内实现了四百万的销量，占据了国内市场的70%。与此同时，LG和松下由于格兰仕激进的降价策略和市场统治地位，决定退出中国的微波炉市场。在国际市场上, 格兰仕所占的份额也达到了百分之四十. 总销量达一千三百万台. 回忆这段往事, 梁昭贤说: “价格战的主要目的是让竞争对手意识到这个市场已经几乎没有投资价值, 同时打击他们的自信心。价格战实际上是为我们自己建筑一条防线。”
从OEM到ODM的转变
磁控管供应危机
价格战极大地增加了格兰仕的市场份额，刺激了整个微波炉市场需求的上升，由于供应商的退缩，格兰仕面临着磁控管供应的短缺。从1993年开始，东芝的子公司——东芝北斗电器是格兰仕主要的磁控管供应商。随着格兰仕微波炉市场占有率呈指数级增长，对磁控管巨大的需求导致了东芝公司自身的部件短缺，这和东芝自身针对中国市场的微波炉业务形成了冲突。因此，东芝日本总部要求其子公司减少对格兰仕的磁控管供应量。格兰仕随后不得不从日本松下公司寻求帮助。然而，松下的董事会也计划在上海建立微波炉生产线。最后，两家公司都决定各自将其对格兰仕磁控管的供应量削减至每年三百万套。这一数字远远达不到格兰仕的要求。韩国LG和大宇曾答应为格兰仕提供磁控管，后来也因为类似的原因拒绝兑现。
磁控管的研发和制造
磁控管的供应危机给了格兰仕自主设计和开发磁控管的动力. 从1997年开始，格兰仕就和华南理工大学、中国科学院、广东省科学院合作，开发自主品牌
的磁控管。2000年，研究团队成功开发完成了磁控管的设计, 并在微波炉炉腔匹配和微动开关方面取得了技术突破。格兰仕开始自己生产较之日本模型有更好质量和功能的磁控管。后来，格兰仕成立了格兰仕磁控管子公司，开始量产磁控管（Exhibit 6显示在不同时段所用磁控管模型）。投产的第一年，即2000年，产量为10000套/天，2003年，这一数字上升到44000套/天，年产能达到一万六千套。
增强研发和产品创新能力
从磁控管设计和制造的研发活动中获益后，格兰仕开始加大对研发的投入，改善内部研发的组织结构，聘请和培训研究人才, 努力提高产品设计和开发的能力。1995年格兰仕在中国总部成立了家电研究中心，1997年，格兰仕北美研究中心在美国成立。格兰仕将超过年收入3%的资金投入研发中。在掌握磁控管这个核心技术以后，格兰仕开始致力于新技术及产品新特性的创新，研发围绕以下活动展开：改变炉腔匹配；改善电源规格；加入新的烹饪功能，如蒸、烤、煮、炖；改善现有的产品结构，如快速烹调，智能LCD菜单触摸板；产品外观的改进设计，如采用钛膜镜面、无边纯平有机玻璃等。2001年，格兰仕完成了另一项划时代的科技创新, 成功引入光波炉. 这项创新使格兰仕进入高端产品市场。
通过对研发的投入和向海外同行学习、引进最先进的技术，格兰仕逐渐形成了自己的技术实力。这使得格兰仕能够降低成本，并在自己的产品中加入差异化的特色。同时，公司开始为其OEM客户提供更多的ODM服务，并从发展中国家得到了更多以格兰仕为品牌的产品订单。正如其市场经理所说的。“在过去，我们只知道要向别人学习, 紧跟潮流。但是现在，我们意识到了创新的重要性。我们努力使我们的设计符合每个目标市场。”
自给自足的驱动
为了减少成本和提高质量，格兰仕通过拥有更多的供应商，开始垂直整合供应链。格兰仕自己生产超过90%微波炉所需的零件。实际上，对于磁控管这样的核心部件，为减少对供应商的依赖，格兰仕战略性地投资产品设计，并且拥有了关键的生产工序。对于那些如变压器之类的非核心部件，如上文所述，格兰仕说服供应商出于降低成本的考虑，将其供应商的生产线和装配技术转移至格兰仕。由于格兰仕的产品需求太大，物料和一部分零部件必须从外部供应商处采购。格兰仕有约3000家的供应商，其中60%坐落于顺德，30%位于珠三角其他临近的城市，10%在中国其他的地区。
从OEM/ODM到海外市场OBM的转变
2003年，格兰仕已经在中国市场取得了统治地位，其产品畅销全球。格兰仕产品的低成本和高质量赢得了国际业内同行的肯定。然而，海外的消费者对于格兰仕这一微波炉品牌并不是非常熟悉。在那个时候，格兰仕主要通过与跨国商
品零售商，如沃尔玛、K-Mart和全球大品牌如LG，松下的战略合作伙伴关系来出口其OEM的微波炉。格兰仕设计和制造的产品，贴有这些零售商和大品牌的商标。由于格兰仕自身不具有市场渠道和海外营销分销的经验，海外市场的OEM模式和后来的ODM模式帮助企业增加了产量，并通过规模经济实现了成本优势。
随着格兰仕自身的品牌在国内市场获得了越来越多的认可，产品品质也得到了国际同行的认可，公司开始探寻以格兰仕品牌在一些海外市场进行营销的可能性。然而，培育OBM业务说起来永远比做起来容易。举例来说，格兰仕在沃尔玛，K-Mart推出7款自有品牌的微波炉产品。由于海外消费者对品牌的认同不足，所有7款商品均销售惨淡。公司前副总裁曾和平说：“因为格兰仕总是在扮演OEM或者ODM生产商的角色，需要关注的只有产品的质量，而销售及相应的分销网络并不是我们的关注焦点，因此，我们不会有很多和海外有联系的工作。和大多数的家电企业一样，我们产品也是通过展销会来吸引买家。由于我们在低价格和产品质量上的优异表现，我们从来不担心销售。但由与公司没有直接面对国外的最终消费者, 也没有做广告宣传, 国外消费者并不了解我们的品牌. 因此在国外市场的自己品牌的销售很具有挑战性”
近年来，虽然市场环境在不断变化。格兰仕的海外OBM销售却在稳步增长。第一个原因是全球化带来的跨国公司之间的激烈竞争，促使其使用多样化的新产品及品牌开拓新的市场。第二个原因是由于低成本和高品质，格兰仕的产品受到了广泛的认可。一些分分销商和零售商愿意和格兰仕合作来推销格兰仕的品牌. 例如沃尔玛和K-Mart开始销售格兰仕品牌的微波炉.一些国外的分销商也在寻求开设格兰仕高端产品专卖店的可能性。举例来说，Fillony帮助格兰仕建立了海外展示中心专门批发其产品。在印度尼西亚，当地最大的分销商Cosmo要求其成为格兰仕微波炉在印尼的独家代理。通过格兰仕和其合作伙伴的共同努力，格兰仕海外OBM和OEM的比例从1997年的1：9上升到2003年的3：7。
除了缺乏品牌认同以外，格兰仕在一些已经取得领先的市场中还面临法律的挑战。举例来说，在阿根廷取得创纪录的70%的市场份额以后，格兰仕被指控通过按不正当的低价倾销其产品以达到垄断市场的目的。阿根廷政府针对格兰仕制定了一个反垄断法案。
与那些已经采取了全球营销战略，并在全球范围内提供产品服务和支持的竞争者相比，格兰仕现有的海外市场营销基础和销售网络相对来说较为薄弱。梁昭贤认为如果格兰仕想成为海外市场中成功的OBM公司，就必须投入资源去建立销售/分销网络，开放全球市场。此外，由于海外市场中存在的文化差异，公司必须重用那些了解特定市场，掌握营销诀窍的人才。他还深知格兰仕必须为大量
的、具有多样化需求的消费者提供世界级的，有竞争力的服务。过去，消费者的问题并不会直接到达格兰仕，因为其OEM客户已经为其解决了这些问题。如果格兰仕想要在海外市场启动其OBM业务，它必须提供包括售后服务，产品维修和保养，产品安全，相关知识培训，用户投诉处理及反馈，保修索赔等在内的客户服务及支持。如果格兰仕直接提供这些服务和支持，需要投入大量的资源去招聘、培训合适的人员，并且建立一个处理终端用户请求的沟通平台。另外一个选择是通过与伙伴之间的合作协议来给客户提供这些方面的服务。总之公司必须投入大量的资源加强为客户提供服务的能力.
除次以外, 公司还需要投入大量资源来提高海外消费者对格兰仕的品牌的认知程度. 进一步，随着公司OBM业务的扩展，格兰仕会逐渐成为其OEM客户的竞争对手。梁昭贤察觉到格兰仕的一些OEM客户已经感受到了威胁，可能会减少他们的OEM订单。因此，梁昭贤认为，格兰仕如果还想在扩展其OBM销售的同时开展其OEM业务，必须足够小心，不能损害OEM客户的利益。
内部流程和组织架构
生产系统
微波炉的生产规模持续在扩大，从1993年的1条生产线，300-500台/天的产出，到1998年14条生产线1100台/天的产出，接着通过整合零部件生产和装配流程，达到24条生产线，日产50000台，每天3班，工作24小时。
格兰仕的生产系统十分适合OEM的模式. 客户提供产品设计及零部件的要求, 一般客户的定单都很大. 格兰仕能够在大量生产中保证质量并能给客户提供低的价格. 由于按定单生产,公司也不会有太多的库存. 然而，当公司开始向OBM转变时, 公司要根据市场的需求做小批量的生产以适应不同客户多样化的需求. 个性化产品需求的增加造成了生产效率和成本效益的降低。生产管理层认为生产系统和设备应该有所改变。
管理层同样清楚地意识到零部件的产能特别是磁控管的产能，远远落后于日益增长的微波炉产能, 成为瓶颈。当OEM和OBM业务同时面临磁控管短缺时，格兰仕在磁控管的分配上陷于一个两难的境地。一方面公司很想在自己的品牌的微波炉中用自己生产的磁控管以保证质量, 另一方面很多OEM客户也专门要求用格兰仕的磁控管。虽然格兰仕已经外包了一部分磁控管的生产, 并要求外包商按格兰仕的技术要求生产和利用格兰仕的品牌, 怎样协调市场需求和保证高品质仍然是一个值得公司深思的问题。
另外随着产品种类的增加, 生产员工必须能够有多技能, 能够迅速从生
产一种产品转到生产另外一种产品. 随着新的设备和系统的应用，所有的员工必须接受如何使用和维修设备的培训。梁昭贤认为现在不仅需要依靠低廉的劳动力，还要依赖技术和管理技巧。
生产规划
长期以来，格兰仕通过大规模生产来实现低成本。过去，大多数的产品都是低端的并且缺乏多样性。但是，由于对低价格及同质化微波炉的高需求，使得格兰仕的销量仍然非常可观。事实上，当格兰仕在国内OBM市场中大规模生产同质化产品时，他们过去常常基于自己的预测和生产计划，并且努力生产多于市场需求的产品，因为公司坚信多余的库存最终能被买方市场所消化。因此，公司几乎没有在加强销售预测和生产规划方面做出努力。
格兰仕营销总经理赵静曾这样评论：
“存货激励销售人员更加努力地工作，创造更好的销售业绩”
这句话在产品都是标准化、设计很少改动的时候是行之有效的，但是今天的情况已经截然不同。首先，海外OBM市场中不同国家和地区的客户需求经常是多样花, 而且迅速变化的. 随着格兰仕覆盖了从高端到低端的产品线，形成更为成熟的产品架构，公司必须能够准确的预测市场需求，在正确的时间以准确的量提供准确的产品来满足消费者的需要。如果公司不能做到这点，某些型号的产品将会有库存积压，同时某些消费者需要的产品会发生短缺。在OEM业务中，客户下订单并且在货物送到指定地点后付款。在这种运作模式下，客户承担了缺乏市场预测和生产规划的风险，并承担了库存和短缺的成本。然而在OBM业务中，格兰仕需要自己去承担这些风险和成本，因此，预测的准确性和及时反应在生产规划过程显得非常重要。此外，由于产品生命周期的缩短和产品的日益多样化，客户经常需要不同规格的产品，并且每个产品的订单量很小。因此，如何使大规模制造系统满足小批量、多品种的客户需求成为一个巨大挑战。这也是格兰仕海外市场OBM业务成功的本质所在。
最重要的是，当OEM、ODM、OBM的订单同时需要完成时，如何决定订单的优先级，同时公司还可能面临产能和物料的短缺，这也是一个非常大的挑战。如何在一些零部件，如磁控管供应受限的情况下，有效利用现有生产线来满足不同类型的订单也是一个非常大的挑战。
管理架构及跨职能合作
格兰仕由梁昭贤和梁庆德领导，具有高度集中化的决策制定及执行系统。这个系统只有3个层级来维持整个企业的运作—高层董事,总经理和常务副总经理, 中层部门经理和职员（见图8公司2002年的组织架构）。信息流和沟通非常的缓慢、模糊，战略很难被执行。公司从1993年的20人增加到2003年的超过10000人，过
去的管理架构已经很难再适应快速变化的竞争环境。当梁庆德回顾那个时段的组织结构，他提到，
“管理架构在很多时候都是高度集中的。但是这样的架构
只适合于公司发展在可控范围内的特定时段。当格兰仕还
是一家小工厂时，管理每个细节对我们来说是容易的，但
是现在，我们有几千员工，我们还能够依靠少数人的想法
来完成每个决策么？”
随然格兰仕在技术基础建立方面取得了大的飞跃，但仍然在保持高质量,
高技术水平的产出方面遇到困难。举例来说，改善目前现有的物料检测对于最小化不合格产品数是必须的；铸造钢模非常耗时，拖慢了整个研发的过程；那些产出量大、产出频率高的机器很容易出现故障。如何协调生产部门和研发部门是企业的关注焦点。生产部门经常不能安排原型生产和检测，拖慢了产品的开发进程。举例来说，由于设计和生产时间安排上的差异及其沟通的差距，解决微波炉结构设计和炉腔不匹配的问题通常非常缓慢。这些冲突经常产生于大规模生产的生产部门和小规模个性化生产的研发部门之间。
公司的未来
尽管格兰仕高速增长，但仍然面临很多挑战。梁昭贤在考虑格兰仕的产品及其在家电市场中的角色发生巨变的现在，公司使用多年的低成本竞争战略是否仍然适用。梁昭贤认识到有些问题必须去处理，因为这些问题能够影响公司的战略方向和成功：
1．格兰仕是否应该继续沿用多年的低成本战略？公司怎样优化合理使用其资源和能力去获得市场竞争优势？
2．格兰仕怎样将其竞争战略与现有的以OEM，OBM，ODM结合为特征的运作模式相整合？在海外市场，是否还应继续沿用OEM，OBM，ODM
结合的模式？
3．格兰仕怎样在海外市场建立起OBM业务？海外市场OBM业务的发展和增长是否会对公司OEM业务造成负面的影响？公司的研发、生产和营
销职能是否足以满足OEM，OBM，ODM客户的要求？
4．格兰仕是否应该通过外包继续扩张其磁控管的产能？这样做的长期影响是什么？
这些问题一直在梁昭贤的脑中盘旋。他决定他需要形成一个新的战略去带领格兰仕在变化的全球市场中取得更大的成功。
格兰仕市场细分策略 据有关资料显示，2005年全球微波炉市场需求为4000万台左右，而2004年格兰仕的产能已近2000万台，LG天津基地的产能达1000万台，美的也建成了1000万台产能的基地，仅这3家企业的产能就已经达到4000万台，远远高出了全球市场所需容量值，若加上松下、海尔、三星、惠而浦等，差距则更加明显，供严重过于求。在这种情况下，多数企业选择了价格战。 格兰仕新闻发言人陈娟称，格兰仕这些年意识到简单价格战的弊端，开始转向了科技战。在市场针对不同消费者的需求，细分市场，提升市场战争的技术含量。 格兰仕执行总裁梁昭贤认为，中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。 据陈娟介绍，2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年4年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，其间开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能
多样化的轨道。由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档微波炉需求提前被激发了出来，高端市场越做越大。 前段时间，格兰仕微波炉进行了全国性的价格调整，引起了微波炉行业的极大震荡，大家以为新一轮的价格战就要来临。其实，格兰仕在年初就已经表明了将走高端的路线，并不主张单纯的价格战。此前的价格调整也是其“高端不高价”新营销战略的重要一步。 陈娟认为，在这种情况下格兰仕主动根据消费者的需求、动机以及购买行为的多元性和差异性来对市场进行细分，将有利于巩固格兰仕在市场上的霸主地位，同时进一步增强格兰仕的产品竞争力，增强产品的盈利能力。这就是格兰仕在市场上的新策略。“你降你的价，我赚我的钱。大家看似相安无事，可是10年以后还会是这样的格局吗?市场会验证究竟谁的路子是正确的。” 市场细分策略有两种基本类型：其一是“集中策略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上；其二是“差别策略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。 采用集中策略瞄准一个大规模的细分市场，运用统一的营销努力开发广阔市场，这是一种对许多决策者都有极大诱惑力的战略选择。在这种选择和决策过程中，决策人员首先考虑的是那些潜力和规模在数量上够“大”的消费群体，更多地考虑这个市场上较为广泛的一致
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
格兰仕战略分析终稿文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
课程论文 格兰仕战略分析 学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理
教师：王玉 日期：2007年1月2日 目录 一、公司概况 (3) 二、关键战略要素分析 (5) 三、外部环境分析 (6)
四、内部环境分析 (11) 五、综合分析 (12) 六、战略指导文件 (16) 七、公司战略 (18) 八、业务战略 (20) 九、职能战略 (21)
一、公司概况 广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。 格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。 格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产
基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背
案例分析 生产与运作管理 第六组 组长：纪执军 组员：孔德贤、 高胜杰、路海娟、葛 园园、杨泽、赵杰
成长历程 总体战略 规模化 低成本 橄榄模式 产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略 职能策略 营销策略 生产运作策略 人才战略 财务策略 研究与开发策略 国际化战略 企业文化
格兰仕成长历程 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 格兰仕总体战略——专业化战略 规模化 格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。 低成本 格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。 橄榄模式 国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。 产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化 1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行。 1光波炉是一种家用烹调用炉，号称微波炉的升级版，光波炉与微波炉的原理不同。光波炉的输出功率多为七八百瓦，但它具有特别的“节能”手段。光波炉是采用光波和微波双重高效加热，瞬间即能产生巨大热量。
格兰仕公司案例分析 1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选 择为供应商； 2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、 “产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。 订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为 供应商； 2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示： 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创 新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.
重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值 衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度 重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、 衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力 衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、 5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程 衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率 6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品 衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变： 格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很
格兰仕案例分析 一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。 二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几 但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。 三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业
在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。 四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位 1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。 五、结论 格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
格兰仕的运作战略 2004年1月4日下午，格兰仕集团副董事长兼CEO梁昭贤刚签署完一份合同回到办公室，这份合同将格兰仕设计的磁控管的部分生产外包给日本制造商，让其为格兰仕磁控管进行贴牌生产。有意思的是，在其发展的早期，格兰仕更多地扮演多个国外微波炉品牌OEM生产商的角色,通常按外国品牌拥有者的设计为他们用他们的品牌来进行生产。 磁控管是微波炉的核心部件。过去，格兰仕从国外的供货商如东芝、松下处采购磁控管。但是，随着自身微波炉业务的快速增长，格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市场中的地位，因此，他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。该事件促使格兰仕在1997年大量投资于磁控管的研发。最终在2000年，格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。但由于微波炉市场的巨额增长，到2003年，尽管格兰仕磁控管产能已经上升到每年一千六百万套，仍经常出现供不应求的情况。因为同年格兰仕的微波炉产量是两千五百万台，磁控管厂的产能只能满足总体生产需要的67%。因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可，通常客户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管. 为了解决生产能力不足的问题，格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM制造商,但要供应商贴格兰仕的品牌。 虽然这个外包协议可以使梁昭贤能暂时解决磁控管的供应问题，但他不能停止对一个问题的思考，那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。梁昭贤深知关于磁控管的有趣转变来自公司持续增长和转型。最初，格兰仕只为中国本地市场生产自己品牌的微波炉，其生产技术和关键零部件均从日本购买。随后，由于成本低廉，国外的品牌拥有者将微波炉生产外包给格兰仕，格兰仕从此开始了OEM业务。当公司逐渐掌握微波炉的核心——磁控管的设计和制造技术后，格兰仕又开始从OEM向ODM转型。从那时开始，格兰仕在中国市场以OBM的模式运作，在海外市场以OEM和ODM结合的模式运作。近年来，由于海外市场对格兰仕产品高品质以及低廉成本的认同，格兰仕也在一些海外市场开始OBM业务。 在全球家电市场中，格兰仕之所以能在与包括松下、东芝、LG这样对手的竞争中获得优胜是因为其具有低成本生产的能力和较强的研发能力。可以通过以下数字证明：2002年，格兰仕在国内市场拥有绝对领先的70%的市场份额，海外拥有40%的市场份额。2003年，这两个数字变为国内60%和海外44%。格兰仕品牌在国内家喻户晓，并且在海外市场被逐渐认可。其OEM和OBM的产品在美国、欧洲、南美和非洲市场均有销售。格兰仕微波炉的总销售量从1997年的两百万台增至2003年的一千六百万台。营业收入从2000年的56亿元增至2003年的101亿元。（见Exhibit 1，2格兰仕微波炉销售、收入和利润相关数据）
一了解战略管理的相关定义和要素 1、战略管理包括以下几点含义： 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 2、战略管理的六大原则 (一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发 展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在 这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管 理都不可能成功。 (三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优， 而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企 业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和 修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理 的全过程中，企业全体员工都将参与。 (五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略 的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环 境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 (六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 3、企业战略失败的原因 缺乏长远发展规划，战略变化频繁; 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化; 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析; 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标; 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 4、战略管理的四要素 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个
格兰仕集团战略分析
大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。 格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。 一：格兰仕企业的文化环境 一，格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动。 二，格兰仕的目标：从优秀到卓越。 三，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。
四，格兰仕的管理：用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 五，格兰仕的模式：合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现 代化，工作精细化，文化人性化。 六，格兰仕的产品：时尚精品。 二：主要战略 一：成本领先战略；格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。主要在营销、研发与开发、财务、人才、生产五个方面研究。 （一）：营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来
格兰仕发展战略的思考与分析 内容摘要 从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。格兰仕的发展引起人们的思考与争议。为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。 关键字 格兰仕；发展战略；分析；启示 目录 内容摘要 (1) 一、格兰仕发展战略的简介 (2) 二、格兰仕的内部战略管理 (2) （一）、低成本生产，低成本管理 (3) （二）人力资源管理 (3) (三)市场营销的策略 (4) （四）核心竞争力——品牌策略 (4) （五）科技创新 (5) (六）企业文化——格兰仕精神 (5) 三、格兰仕的外部环境分析 (6)
(一)新进入者的威胁 (6) （二）供应商讨价还价的能力 (7) （三）买方讨价还价的能力 (7) （四）替代品的威胁 (8) 四、格兰仕与美的的比较 (8) 五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10) 启示一：企业应先做强后做大。 (10) 启示三：企业名牌战略应循序渐进。 (11) 启示四：市场“蛋糕”是共享的。 (11) 六、结束语 (12) 主要参考文献 (12) 一、格兰仕发展战略的简介 在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。 二、格兰仕的内部战略管理 从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。
格兰仕组织架构 格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。 对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。 高层已经走向年轻化 据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。 纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。实际
上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。 新战略催生新定位 格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。 格兰仕架构调整旨在提高运营效率格兰仕组织架构大调整 打破“中央集权”模式，销售公司拆分成14个子公司
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。1993年，试产一万台微波炉并投放市场。三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。 1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。 趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。 在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步
z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成 本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们 小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中 国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的
格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场 背景 1999年，格兰仕微波炉的产销量达到600万台，一举成为国内微波炉生产的龙头企业，“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。格兰仕50%的产品供应出口，占据了国际市场份额的15%，规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司，成为世界最大的微波炉生产企业。 从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的？ 策略 格兰仕的成功，取决于经营战略的成功。1992年，公司提出进行产业结构调整，1993年决定进行经营资源的重新分配，争取在3到5年内，形成二至三个“全球第一”的家电组合。首要任务是集中资源发展微波炉产业。 那么，格兰仕微波炉是如何开拓市场，在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢？ 在1995年时，全国微波年产销量不足100万台，微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。为了快速拓展市场，公司确立了独具特色的“文化营销”策略，即通过长期、大规模的消费引导，推动行业快速发展。 1995年开始，公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波炉菜肴。1996年，在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，效果非常明显；为了使更多的消费者了解微波炉，格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书，共赠送书本几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。为了让更多的农村消费者认识微波炉，格兰仕于1998年7月，在全国百城千县展开微波炉的“上山下乡”活动，将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。格兰仕还制作推出形象直观的《微波炉美食》VCD菜谱光碟，作为赠品送给消费者，并联系了全国一百多家电视台联合推出微波炉美食节目，手把手教消费者使用微波炉做菜，在社会上引起了巨大的反响，获得了各方的赞誉。最近，格兰仕还应国家教育部的要求参与编写有关微波炉原理、使用、维修知识的全国统一教材，以推动微波炉行业走上更加规范发展的轨道。 点评 “文化营销”是一种具有长远战略眼光的举措，不仅培育了市场，更培育了消费者对品牌的忠诚度。
格兰仕成本领先战略分析报告 13级审计2班 王婧骁 嘉璟 巩英博 汪凡 坤 2016年11月8日
一、公司概况 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。 因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要容及变化进行较为全面的探讨。 二、成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现,它在微波炉市场获得成功,实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略,为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模,以摊薄各种成本,追求规模经济效益,并在企业整个经营价
值链中,采取各种策略来降低微波炉的单位成本,从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势,通过不断降价来排挤竞争对手,抢占市场份额,使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 （一）采取成本领先战略的优势 1.形成进入障碍—规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。 2.增强讨价还价能力 营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，占大头的是促销和品牌培育费用。而促销和品牌费用又表现为
格兰仕微波炉的战略 经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。 格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 【案例思考】 1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。 2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。 3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。