目录
一、家电产品网上零售的实践......................................... ２
二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... ２（一）厂商——消费者直销模式....................................... ２（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... ３（三）厂商——网络零售商——消费者................................. ３三、海尔网络营销渠道的管理......................................... ４（一）企业网络零售的平台的管理..................................... ４( 二)网络零售商管理............................................... ４
1.信用管理......................................................... ４
2.价格管理......................................................... ４
3.服务管理......................................................... ５
4.信息管理......................................................... ５
四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5)
五、建议 (7)
六、结论 (8)
参考文献 (8)
海尔集团的网上销售渠道调查报告
调查信息
调查时间：2011年1月—2012年3月
调查对象：海尔集团股份有限公司
调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题
调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集
实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查
一、家电产品网上零售的实践
近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。海尔在几年前就开始了网上销售家电的实践，其零售网站https://www.doczj.com/doc/2615979236.html,上从电冰箱、洗衣机到电熨斗不下几千个品种供顾客挑选，海尔通过企业在各地的工贸公司实施商品的配送，网上销售产品的数量不断增加，2010年的网上BTOC销售额达到了1200多万。
二、海尔集团网络营销渠道模式
（一）厂商——消费者直销模式
像海尔一样创办企业的BtoC网站，在网上进行直销是多数家电企业选择的一种模式。家电产品的网络直销具有以下特点：
（1)消费者对产品信息了解更快速、更方便、更直接，为顾客和企业自身都节省成本。企业利用自己的直销网站，可以随时发布新产品信息，比起通过媒体广告、卖场战事等任何一种方式都更加快速而且节省成本，而且通过网络发布信息的量可以很大，也可以更形象生动。对消费者而言，可以快速通过网络了解产品的信息，而且可以通过搜索引擎获取大量的相关信息并进行比较选择，大大节省了传统家电购买的时间成本。
（2）家电网上直销可以实现为顾客的定制服务。消费者在企业的直销网站上，在企业提供的相关条件和操作环境下，可以为自己选择的家电产品进行一些个性化的定制。海尔的网站就提供个性化定制服务，顾客可以选择冰箱的抽屉形状，外观颜色等等。满足了一些消费者的特殊要求。
（3）家电网上直销模式可以为顾客提供更便捷的相关服务。例如在购买前和购买后回答顾客的一些问题，在产品使用过程中为顾客解决一些技术问题等等，通过企业的网站平台，一切变得更加方便。
（4）对于企业来讲，网络直销实现资金的快速回流。传统的销售方式，企业通过中闯商销售商品，货款回笼的时间都在三个月以上。但网络直销方式是直接面对消费者，一般是消费者通过网上先支付货款，或者货一到就能够收回货款。
（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式
首先要解释的是，这里的传统是指与单纯做网络零售的新型网络零售企业相对而言，具体的就是前文中所指的家电连锁经销商、百货商场、综合超市、家电专营商店等。
网上家电销售的另外一种模式家电零售商通过自己的网站向消费者销售家电。当前国内家电零售商中三联和国美都开始了网上销售的实践。传统零售商开展网上销售的优势在于“这种网上与往下商店的融合给消费则提供了更多选择，它的优势有：
1)品种多样零售企业尤其是连锁经销商如果把经营的品种都搬到网上去卖的话，会给顾客更多的选择，现对生产企业而言，零售企业可以提供给网络消费者更多的品类，更多的品牌。
2)配送方便连锁经销商在很多城市都有连锁分店，能够满足不同地域的消费者的订货要求，而且配送距离短，由于和传统零售方式同时经营，配送方面还有规模优势，费用相对就更加节省。
3)调换及退货方便消费者在网上购买家电产品由于不能现场体验，难免当货物到手时会发现一些问题，在使用过程中有问题时，也选择退货或者调换。这些服务零售商都可以及时的解决。
（三）厂商——网络零售商——消费者
与传统零售商一样，网络零售商购进各种各样的商品，然后把这些商品通过网络直接销售给消费者，从中赚取差价。由于网上商店具有营业场所小、营业时问长、雇用人员少等多方面的优势，所以网上商店的运营成本远低于传统零售商店，近几年来网上零售企业发展很快。网上商店的这种低成本的优势可以转化为更低的商品价格，更优惠的促销方式等。家电的销售也是一样，因为传统家电
零售商店需要开在比较繁华的市区，而且家电的占地面积比较大，各项经营成本也很大。网络零售则可以减少这种成本开支。目前网络零售商已经开始销售电脑、照相机等，家电产品的销售也必然可行。
根据网络经济发展的“赢者通吃”特征，可以预测，今后国内必定会出现几家大型的网络零售商销售家电产品，他们会利用一切社会资源在全国各地建立起优良的配送系统，使家电的购买更加方便。
三、海尔网络营销渠道的管理
（一）企业网络零售的平台的管理
对企业自己的网络零售平台而言，企业暂时不能以经济性的标准来衡量。企业设立网络销售平台，接受顾客个性化定制的目的不是赚钱，而是要提高企业的知名度和美誉度，显示企业的技术实力和经营能力，建立和维系良好的顾客关系，从而提高本企业产品的品牌美誉。
企业的网络零售平台要做好信息的发布和及时更新，使消费者能及时了解产品以及与产品相关的一些信息。同时，要做好与顾客的沟通，及时回答顾客的一些问题。如果顾客定制产品，企业要给顾客提供实时查询的信息系统，并做好产品的生产、运送、跟踪等工作。
(二)网络零售商管理
1.信用管理
企业要是十分重视对网络中间商信用管理。由于网络购买过程中消费者对产品信息的来源主要靠浏览网络信息，商家的宣传对他们来讲是十分关键的。有些网络零售商会利用这种机会把产品的一些特点描述的不合实际，把一些靠体验才能感受的产品功能加以夸大，使顾客得到的信息失真，顾客在网上购买这种产品后，使用过程中如果发现不如预期的好，就会产生失望情绪序。互联网为网络消费者提供了方便的产品购后评价的条件，这种评价对产品的品牌声誉会产生很重要的影响。因此企业对网络零售商进行信用的监督和管理是十分重要的。管理的途径可以通过合同的约束，也可以由专人进行日常的监督。
2.价格管理
网络零售很大的优势是价格，网络零售商的产品定价比传统零售商低一点是允许的，但是企业不能允许自己的产品在同一区域内有较大的价格差异，这对企
业的产品形象也是不利的。因此，企业要管理好网络零售商与传统零售商的价格差异。
3.服务管理
家电产品的售后服务是很重要的一个环节，网络零售商可以在网上销售产品，可阻由第三方完成配送，但有些与产品相关的服务必须是实地的。企业必须帮助零售商建立相关的服务组织和规范。解决的途径就是在一个区域内整合各个零售机构与企业的产品服务组织。
4.信息管理
家电生产企业必须和网络零售企业做好信息的共享，通过网络，顾客信息能够更好收集、记录和传递，网络零售商提供的顾客资料有利于企业了解顾客、了解市场、改进产品，为企业的进一步发展服务
四、网络营销渠道中存在的问题
渠道的功能体现在三个方面：达成交易、配送、结算，分别对应于营销活动中的三种基本“流”：信息流、物流、资金流，其核心在于为消费者的购买和使用提供便利性。然而现有网络营销渠道中所存在的问题，使得其不但没有为消费者提供应有的便利，有时甚至使消费者的购物过程变得更加麻烦。
1．信息交流上难以给消费者带来真实感。互联网的全球性、及时性、互动性弥补不了它作为营销信息渠道的致命弱点：缺乏真实感。所谓“眼见为实”，在传统交易过程中，消费者可以在销售现场充分调动各种感官进行购物体验：买食品可以先尝后买，买衣服可以试穿，买家电可以试用。这些都是网络营销不能提供的，顾客只能透过电脑屏幕“看看”自己要买商品的图片和文字说明，给人一种很虚的感觉。
2．物流是目前发展网络营销最大的瓶颈所在。网络营销通过减少中间环节降低了成本，从而能提供更多的价格优惠。但若处理不好物流，可能会使节约的成本不足以弥补送货费用。对于无形商品（如软件、音乐、在线服务）的物流，可以直接通过互联网完成。问题表现在大多数有形商品的配送上。现在企业采用的主要有三种形式：（1）通过邮政系统。邮政系统经过几十年的建设，已建成了比较发达的体系，几乎可以到达国内任何一个角落。其缺点是收费高、速度慢。以国内最大的当当网上书店为例，对于北京以外地区，一本书普通挂号邮寄费用
为4.5元，到货时间需要4～10天，若通过EMS特快专递，则需30元，2～5天收到货。试想，买了一本20元的书，却要另外加30元的送货费，还要等上好几天，有多少消费者会接受？（2）自建配送体系。虽然可快速将商品送达消费者，但需要庞大投资，包括食储设施、运输车辆、人员等，非一般企业力所能及。国内企业鲜有采用这种方式的。（3）借助第三方的物流企业。企业无需大量投资，速度也比EMS要快，但仍存在收费较高的问题。我国的专业物流企业发展较晚，体系还不健全，这种方式的运用受地理位置的制约。还以当当网上书店为例，它目前只能在北京、上海、广州等29个城市通过快递公司送货上门，一本书的送货费用为10～15元不等。
3．资金流的网络化、电子化还没有真正实现。现在能够提供网上支付的银行只有三家：招商银行、建设银行和中国银行。而且这三家银行采用的是不同的安全协议（招商银行采用SSL协议，没有CA认证；建设银行采用SSL协议，需要CA 认证；中国银行采用SET协议，具有CA认证），各成体系。它们提供的电子支付工具有银行卡（信用卡和借记卡）、数字现金和数字支票，相互之间不能通用。缺乏统一规划和通用性使得电子支付手段用起来并不那么方便。再加上消费者对电子支付的安全性缺乏信任，大部分网上购物者仍使用非电子化的支付手段：货到付款、邮局汇款或银行汇款。
五、建议
上述问题极大地限制了网络营销的运用，解决这些问题是加快网络营销发展的当务之急。社会和政府应首先在以下几个方面从外部采取对策：
1．媒体和企业加大宣传和引导，转变消费者的观念。渠道不畅，除了客观原因之外，还有消费者受传统消费观念的影响，对网络营销中的一些实施细节，如网上商品信息的可靠性，电子支付手段的安全性，先付款后送货等，缺乏信任。所以首先要通过宣传使消费者对网络营销这种新型的营销方式有更多的了解，使其态度由怀疑变为信任和接受，网络营销才能稳步发展。
2. 政府加强网络安全和网上交易的立法，为网络管销提供良好的外部环境，保护各参与方的合法权益，解除其后顾之忧，这些法律涉及电子支付、电子合同、知识产权、个人隐私、信息安全等诸多方面。同时建立权威的CA认证中心，使获得认证的企业具有网上交易的商业信誉，为网络营销的发展创造企业信用与
安全保障。
3．积极发展第三方物流企业。把配送交与第三万物流企业，这是国内外许多成功的电子商务企业的做法。如DELL的送货，在美国由联邦快递，在欧洲由UPS，在日本由佐川急便，在澳大利亚由TNT负责。这样，企业可集中力量经营自己的核心业务，第三方物流企业同时为多家企业服务，更容易达到规模经济，从而实现双赢。这将成为解决物流问题的主要方式。
4．加快完善电子支付手段。一是加强电子支付手段的安全技术保障，二是提供更多支付工具，给消费者更多的选择余地，三是尽快实现各银行卡的联网通用，方便支付。支付系统的规划和电子货币的流动性必须在可管理性、安全性、及时性、保密性、灵活性以及国际化等方面均达到一定水平，才能在电子商务中可靠地应用。
对海尔网络营销渠道来说，可采用的对策有：
1．开展网络营销时，利用海尔的企业实力，力争最强。从理论上讲，由于互联网的全球性、开放性，网络营销可做到世界上任何一个角落，但业务范围应首先考虑企业自身的渠道能力及外部条件，否则得不偿失。
2．选取适宜的产品。针对网民年轻、知识水平较高的特点以及方便配送，适宜进行网上销售的产品包括：白色家电、高端家电、售后服务、新品体验、标准化产品等。
3．充分利用现有条件，与传统企业合作。网络营销企业一方面要为改善外部条件积极努力，一方面又得学会在现有条件下如何更好的生存与发展。而传统企业经过多年发展积累下来的资源，有很多是可以借鉴和利用的。如雅虎日本网站与7－11便利店合作，利用7－11的8000家便利店很好地解决了其网上购物者的送货问题。在现有条件下，实现交易的完全电子化也不可能，国内开展网络营销的企业几乎都离不开邮政系统的汇款、寄送，银行的汇款、转账，与传统企业合作也是开展网络营销应有的前提条件之一
六、结论
家电网上零售正在从理论走向实践。家电企业网上销售家电的模式有三种，可以自己开设网站，也可以利用传统零售商和网络零售商的渠道。企业自己开设网站可以给消费者提供定制服务，而面向普通消费者销售应该交给零售商去做，
在对网络零售商的管理中，应该注重信用、价格、服务、与信息几个方面的管理。
参考文献：
[1]徐蔚琴等.营销渠道管理.电子工业出版社，2010
[2]熊银解.销售管理，高等教育出版社，2009
[3]黄桂芝.零售营销.清华大学出版社，2008
[4]徐沛林.姚国璋.市场营销新潮流.中国经济出版社，2003
[5]张继礁等.分销链管理.中国物价出版社，2005
《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京 2001年3月28日 第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
海尔冰箱与企业之间的关系 （一）摘要 随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。 而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。 （二）市场分析 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客
渠道管理案例 姓名：连晓丽 学号：200810516
海尔集团营销渠道 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。现阶段，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。海尔从成立至今，经历了四个发展阶段，分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。一、品牌战略阶段这一时期，海尔只做冰箱一个产品。因此，这一时期海尔的营销渠道区域性的，主要依靠商场和店中店销售。随着企业的成长，海尔开始建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和美誉度。二、多元化战略阶段这一时期，海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域。这一时期，海尔在营销上投入雄厚资金，开始在二三级城市建设专卖店，直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市地区；四、五级：乡镇农村地区。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 三、国际化战略阶段这一时期，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。因此，在海外市场，海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网，极大的降低了渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。 此外，海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系，相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。海尔通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩，实现了海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中强调的“帮助客户成功”的理念。
目录 一海尔公司及家电行业概况 (1) （一）公司简介 (1) （二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1) 二海尔营销渠道模式分析 (2) （一）海尔营销渠道的发展现状 (2) （二）现有营销渠道模式及特点 (3) 1．百货商场家电部 (3) 2．批发商 (3) 3．品牌专卖店 (3) 4．国外连锁超市 (3) 5．国内家电连锁 (4) （三）海尔渠道模式的商业流程 (4) （四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4) 1．优势 (4) 2．劣势 (5) 3．机会 (6) 4．威胁 (6) 三新营销渠道设计方案 (7) （一）设计目标 (7) （二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7) 1．市场因素 (7) 2．产品因素 (7) 3．公司因素 (8) 4．中间商因素 (8) （二）对现有营销渠道的调整和完善 (9) 1．增强控制渠道的能力 (9) 2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)
3．规范化合作 (10) 4．构建与完善网络营销渠道 (10) （三）新营销模式备选方案 (10) 1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10) 2．厂商合作联营销售公司 (11) 3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12) （四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13) 三新渠道方案的管理与控制 (13) （一）实施应注意问题 (14) （二）营销渠道的管理 (14) 1．营销渠道成员管理 (14) 2．营销渠道中的冲突管理 (15) 3．营销渠道人员绩效管理 (15) 四总结 (16)
一海尔公司及家电行业概况 （一）公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年；冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 （二）我国家电行业营销渠道发展状况 我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐
海尔市场营销分析报告 海尔的产品及品牌策略 一、产品分类 海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。 2、产品生命周期 近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间，同时更新换代需求也将进入高峰期。由此不难看出，家电行业发展处于成熟阶段。 三、海尔以质量和创新改变人们的认知 （一）、质量创新 （1）、质量文化深入人心 “海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。 （2）、质量管理一丝不苟 图表1 海尔质量管理模式发展图
资料来源：海尔官网 从名牌战略阶段到全球化战略阶段，海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。此外，海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。目前，海尔在全球拥有8万名员工，产品行销世界165个国家和地区，并且是世界第一的家电品牌，在这一过程中，海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。 （二）、服务创新 质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求，而且服务质量也要做到星级，“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为如果仅依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。 （三）、品质创新及产品创新 在“零缺陷”的前提下，海尔致力于做到“差异化”，满足消费者的个性化需求。这一理念使海尔与消费者实现“零距离”，在与消费者的直接对话中了解他们最真实的需求，从而针对性的进行创新产品研发，更好的创造用户价值。海尔提供了包括冰箱、电视机、洗碗机、洗衣机、电子设备和能源解决方案，并不断向人们展示领先的创新成果，为人们创造更美好的使用体验。意式三门冰箱时尚的外观
海尔集团的营销渠道剖析 发表时间：2011-04-07T15:38:16.643Z 来源：《价值工程》2011年第3月上旬作者：汤向东 [导读] 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。 汤向东 Tang Xiangdong （广东女子职业技术学院，广州 511450） （Guangdong Women's Professional Technical College，Guangzhou 511450，China） 摘要：本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。 Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group. This paper is divided into three parts. The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group. The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group. The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group. Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition. 关键词：海尔集团；战略管理；营销渠道 Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels 中图分类号：F722 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）07-0131-02 0 引言 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 1 海尔集团的战略管理阶段浅析 1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 2 海尔集团营销渠道的现状分析 2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。 2.2 海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 2.3 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各
海尔集团的营运资金管理体系 营运资金管理的重要性 营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。 莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管
理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management，SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。这些问题构成了当前营运资金管理的研究热点，新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。 海尔集团营运资金管理体系的构建与运行 1.海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
青岛海尔集团并购 调查报告 海尔集团并购调查报告 前言
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的”名牌战略”思想指导下,经过技术开发,精细化管理,资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,96年销售收入达62亿元,97年实现销售收入108亿元。当前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。 97年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司,
合作开发生产大屏幕数字电视。 97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此,海尔来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最大的一只”联合舰队”。 在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为赢而且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业),但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大,这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性,在这次调研中我较多的关注了这三次并购,在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。 整体兼并—红星电器公司 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份
★★★文档资源★★★ 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。 关键词:海尔集团渠道策略分析调整完善 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式: 1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。
本文研究的是国内最大家用电器生产商海尔的渠道设计的特点，通过在网上查询可以知道海尔的渠道设计如下，并通过对海尔现阶段的渠道研究，在文章末尾提出自己的对海尔优化创新渠道的一些见解 1、海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。 2、海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 3、海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店； ③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。 海尔的伙伴型关系营销渠道分析 1、海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层
企业文化包括两个方面内容：企业内部文化和企业外部文化。企业内部文化是指企业全体员工所体现出来的，并对员工行为有影响的经营哲学、企业精神和企业形象；而企业外部文化是指营销人员及其相关人员体现出来的并受其影响的营销哲学、营销理念和营销形象，即营销文化。海尔的营销文化便是由这三方面的凝练而成。首先，海尔的营销哲学体现了老子的无为而无不为的思想。海尔是由张瑞敏带领部下缔造出来的，因此张瑞敏的经营哲学和思想几乎就成了海尔的经营哲学和与营销哲学。张瑞敏常说：“得意不忘形，失意不失态”，这典型地反映了其深受老子无为思想的影响，老子说：…吾有三件宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。 1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络 海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
西南大学分销渠道管理论文 题目海尔集团分销模式分析学院 专业名称工商管理 姓名 指导老师 二009年12月8日
目录 一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 (3) 二、海尔的分销渠道现状 (6) （一）渠道结构分析 (6) （二）渠道成员分工 (7) （三）典型的海尔模式商业流程 (8) （四）伙伴型关系营销渠道的研究 (8) 三、海尔集团分销模式利弊分析 (9) （一）海尔分销模式的优点 (9) （二）海尔分销模式的弊端 (10) 四、海尔集团分销模式变革的建议 (11) （一）创新营销观念 (11) （二）建立战略联盟，解决渠道商冲突............................... (12) （三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道 (13) （四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力...................... (14) 五、结论....................................................... (14) 海尔集团分销模式分析
摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。 【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议 王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作一．海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：
毕业论文开题报告 论文题目:海尔公司应收账款分析 院系名称: 经济管理学院 专业班级: 会计08-5班 学生姓名: 李浩 导师姓名: 李春林 开题时间: 2012年4月14日 市场需求下降，企业订单减少，资金状况趋紧，效益增幅下滑。尤其中小企业资金供求矛盾突出，一些企业因资金链断裂而停产倒闭。与此同时，停产倒闭的企业从规模以下小企业向规模以上甚至大企业波及，从个别企业向关联产业波及，并引发企业间新的“三角债”。 1.2 课题研究目的 .应收账款是指企业因销售货物、提供劳务及其他原因而向购货单位或接受劳务单位收取的款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推行，我国企业应收账款数额普遍明显增多，高额的应收账款背后隐藏着巨大的风险，因此，加强应收账款的管理已成为企业当前刻不容缓的当务之急。
2011年11月15日，世界权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。因此，对海尔公司应收账款的分析希望能对海尔公司起到积极的作用。 1.3 课题研究意义 作为企业营运资金管理的一项重要内容 , 应收账款管理直接影响企业营运资金周转和经济效益。因此,如何监控应收账款发生以处理企业的不良债权,就成为企业管理中不容回避的一个重大问题.我国企业应收账款管理 的现状应收账款是社会商品经济发展的必然产物,在市场竞争日趋全球化的背景下,企业为了扩大产品销售规模,提高市场占有率,大多采用赊销措施进行产品促销.赊销一方面增加了企业的产品销量,另一方面也产生了大量的 应收账款。曾经作为中国彩电业老大的长虹集团,从2000年底至2002年底,其销售收入平均每年增长8.47%,而同期应收账款的增长速度却达到52.7%,最 终导致该公司由经营巅峰走向经营低谷.应收账款的不断膨胀,使企业大量 的正常营运资金变为沉淀资金,大大增加了企业的经营风险,并严重影响到 企业的正常营运。一些销售人员为了超额完成销售指标,往往采取赊销,扣等手段强销产品,结果导致应收账款大幅度上升并回沉积,给企业经营背上了 沉重的包袱, 影响了企业生产的正常进行。 应收账款风险分析在激烈竞争条件下，应收账款规模过大，成本费用过高，管理失控，特别是当应收账款被长期拖欠，形成大批坏账，会对企业