交互设计：信息构架的若干原则(第一部分)
本文不准备重复讨论Web信息构架过程中的细节（比如，搜索框应当放什么地方），这些细节很多文章都讨论过了。我们把重点放在与网站信息构架的相关核心原则和方法上。适当的使用这些原则可以简化从互联网认知信息的过程，且使呈现的信息更容易被获取。
为了能顺利理解并恰当运用这些原则，我们首先要理解什么是信息构架，信息架构的目标、核心理念、组件和构架的一般过程是什么。
了解信息构架
什么是信息构架？
Information Architecture（简称IA）是美国建筑师沃尔曼(RichaId SaMl wMMan)先生在1975年创造出的一个新词语。
IA的基本定义：
IA是组织信息和设计信息环境、信息空间和信息体系结构，以满足需求者的信息需求，实现该目标的一门艺术和科学，他包括调查、分析、设计和实施过程，涉及组织、标识、导航和搜索系统的设计。
为什么需要信息构架：
由于互联网上的信息种类繁多、内容特征多种多样的多媒体信息，信息存储分散无序，加之超链接技术的广泛使用，互联网具有非常复杂的信息空间，用户在其中很容易迷惑和迷失方向。因此，互联网网尤其需要信息构架成为信息序化和优化的思想和工具，以帮助人们在异质的信息空间中管理和获取信息。
信息构架的目标：
1）获得和理解信息内容。将信息组织好。
2）优化信息结构。
3）面向用户传达信息内容。
4）提供一个清晰的易于信息获得的界面。
核心理念：
信息架构的核心理念是以用户为中心。信息构建是信息用户、信息内容与信息组织三者的交集，信息生态在其中起着很重要的作用，而用户、内容和组织构成了信息构建的三个生态环。
The Three Circles of Information Architecture by Peter Morville
信息构架组件：
信息架构的核心组件包含：组织系统、标签系统、导航系统、搜索系统四个方面。
信息架构的一般过程：
概念设计→组织信息内容→生成信息结构→设计信息界面→提供信息导航→信息展示和信息发布。
在对信息架构有了初步认识的基础上，我们来进一步理解李钊在《互联网产品的交互设计方法（UPA2008讲稿）》中提到的指导信息构架的若干原则：
1. 对海量信息提供多种检索方式
一个网站最根本的框架由众多属性相同的信息基本单位组成。因此对信息的组织和检索是我们进行信息架构的核心内容，设计信息组织系统也是建立信息构架导航系统的基础。而如何让用户从网站的海量信息资源中便捷、准确地检索到所需信息已成为我们关注的焦点问题。常见的信息组织及检索方式有：
1）数据库检索方式（即搜索）。
以数据库方式组织信息资源，并通过对数据库的操作实现使用和更新。这种组织方式，使用户对信息的查询效率提高，对信息的管理和更新方便，有效，但在使用时需要用户有较明确的搜索关键词，对用户的使用要求较高，检索的精确度受关键词影响。
比如提供一站式搜索功能。Google爆炸式的业务增长便充分说明了搜索的重要性。Google 通过实践证明，人们在处理大量信息时，会非常注重搜索工具的效率。
2）等级菜单（目录）引导方式。
采用菜单式界面向用户提供浏览检索服务，服务器中的所有信息都以目录或文件的形式表达。即通过多级菜单分类细化，最终找到所需信息。这种组织方式使用户对信息的检索和使用非常的简单，方便，但其检索效率较低，而且对信息的分类和组织的依赖性较强。
比如Amazon提供的购物分类，建立了一套系统的、多维度的分类目录，是优化用户获取信息的重要途径之一。
3）信息排序
一次标准的Google Web 搜索会在Internet 的无数网页中找到几千乃至几百万个匹配项。如果不提供某种形式的导航或排名就将这一结果集呈现给用户，找到有用信息的概率可谓微乎其微。
4）超文本链接方式。
使用超文本传输协议将internet上的资源集成为一体，形成信息的网状结构，以适应人类思维的非线性特点，方便人们查找。最典型的就是目前最常用的应用超链接的信息检索方式。这种方式使用户在查到一篇文章后，可根据链接关系查到许多相关文章或内容，而且可以非线性跳转，但其检索效率较低，用户容易在查找信息的过程中迷航。
比如Amazon中利用商品的相关性，使用超文本链接的形式让顾客能够迅速找到他们可能想买的目标商品：
5）社会化标签（Tags）。
用户使用自由定义关键字的方式进行协作分类的活动。简单理解这个概念就是Tags(标签)。Tag作为一种自由而有序的信息分类技术，Tags最早出现在一些社会性分享网站当中，比如社会性书签网站https://www.doczj.com/doc/2615180202.html,，照片分享网站Flickr，目标分享网站43 things以及Technorati等等。
2. 贴合用户的心智模型
从电影观众的角度来说，在观看一部引人入胜的电影时，很容易忘记影片齿孔间的细微差别和瞬间的光线打断。很多看电影的人，实际上根本不知道放映机如何工作，或是它工作的方式与电视有什么不同。在观众的想像里，放映机只不过是发射出在大屏幕上移动的图片而已。这就称为用户的心智模型
–摘录自《交互设计精髓》
心智模型是符合用户以往社会生活经验的，（比如：805会议室是在8楼的一间会议室，不应该出现在其他楼层。）符合人本能认知的且尝试的更容易，（比如，方向盘是圆的，圆的是可以转动的。）等等…
在进行信息架构的时候，应尽力使信息的组织和展现更加贴合用户的心智模型，让用户更容易熟悉和使用你的产品。也就是说，让用户在使用的时候能更快的形成心智模型。
1）与生活经验相符合：
当用户打算预订机票，通常希望找到期望时间中成本最低的航班。因此机票预订系统的搜索工具会根据输入的旅行日期、出发地点、目的地找到航班可用项目的匹配集。用户首先关注的是我计划的出发的日期是否有航班？如果有，哪个时间段的航班最便宜？我可以从哪家票务公司订最优惠的机票？
以去哪儿（https://www.doczj.com/doc/2615180202.html,）订票流程为例：
- 搜索机票
- 搜索结果（按最低报价排序，同时提供时间、航空公司、方式等筛选）
- 选择最低报价的票务公司
- 最后跳转到预订支付页面
2）提供一致性的体验：
用户的心智模型是主要是基于经验。无论信息的内容是什么，结果应当总是显示在相同的位置，并采用相同的信息布局。信息的显示效果一致性程度越高，用户就越容易理解特信息的相关性。
如上图，在Gmail中对邮件列表的展示：灰色的项表示的是已读的邮件，白色的相表示的是未读的邮件，而黄色高亮的则表示选中的。与Google大全的其他产品，如google reader是一致的。
交互设计:信息构架的若干原则(第二部分)
3. 信息树应尽量窄而浅，且保持平衡（信息结构的宽度和深度）
信息树可以看成是对信息集合中的信息按照某种方式加以组织以后所形成的有序的信息载体，。在描述信息树时，信息的组织关系通常被描绘为一个树形的结构。对于信息架构而言，组织信息所要达到的目标有两个：一个是信息的有序；另一个是形成信息树。
而信息树的设计在网站上的体现主要是导航的设计，首先我们来看看信息树的宽度和深度的关系：
·较大的宽度，使得信息树变浅，可以将信息明确显示在界面上，用户可以减少点击次数，但容易使一级导航承载的信息过多，用户不容易发现重点及内在组织关系；
·较大的深度，使得信息树变窄，界面显得有重点、组织关系清晰，但由于用户不能通过一级导航获得所有组织关系，点击和寻找的难度加大。
因此，信息树的宽度和深度是相互制约的关系的，如何让信息树在这两者关系中保持平衡，并尽量使信息结构窄而浅，是信息架构中的基本原则之一。
接下来我们来看亚马逊（https://www.doczj.com/doc/2615180202.html,）导航的变迁史（资料及图片整理来自LukeW’s Functioning Form）：
在1998年，亚马逊网站只有两个一级大类：书籍和音乐。即使增加了一些分类，比如音像和礼物，水平的Tab 式导航也能够扩展的非常平滑，并且通过颜色的不同，很容易区分产
品。
在1999年到2000年的时候，亚马逊还在不断增加新的分类，并使其信息树不断变宽。店铺、玩具与游戏、电器和电子贺卡这些新的产品分类的增加，一直把Tab 导航标签做成两排。
2001年亚马逊尝试着把所有的商品分类Tab 去掉，仅保留商店目录和特色商店(Store Directory/Featured Stores)。这次重新设计，用商品目录替代了日益增长的分类，特色商店并提供了一个比较方便的途径让用户可以访问常用（或热门）的分类。可见信息树变浅了，但深度却加深了，用户无法一眼从导航或者更多的信息。
今天的amazon，对所有的商品分类进行了重新组织，如将Movies，Music，Games三种具有相似属性的商品分类划分为一类，在此基础上新增了一层2级导航，可见改版后的amazon 导航信息树宽度和深度更加合理，平衡的信息结构，具有更清晰的逻辑、且用户可以从导航中获得帮助。
来源：草根网(https://www.doczj.com/doc/2615180202.html,) - 互联网界的读者文摘
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
系统架构典型案例 共享平台逻辑架构 如上图所示为本次共享资源平台逻辑架构图，上图整体展现说明包括以下几个方面： 1 应用系统建设 本次项目的一项重点就是实现原有应用系统的全面升级以及新的应用系统的开发，从而建立行业的全面的应用系统架构群。整体应用系统通过SOA面向服务管理架构模式实现应用组件的有效整合，完成应用系统的统一化管理与维护。 2 应用资源采集 整体应用系统资源统一分为两类，具体包括结构化资源和非机构化资源。本次项目就要实现对这两类资源的有效采集和管理。对于非结构化资源，我们将通过相应的资源采集工具完成数据的统一管理与维护。对于结构化资源，我们将通过全面的接口管理体系进行相应资源采集模板的搭建，采集后的数据经过有效的资源审核和分析处理后进入到数据交换平台进行有效管理。 3 数据分析与展现 采集完成的数据将通过有效的资源分析管理机制实现资源的有效管理与展现，具体包括了对资源的查询、分析、统计、汇总、报表、预测、决策等功能模块的搭建。 4 数据的应用 最终数据将通过内外网门户对外进行发布，相关人员包括局内各个部门人员、区各委办局、用人单位以及广大公众将可以通过不同的权限登录不同门户进行相关资源的查询，从而有效提升了我局整体应用服务质量。 综上，我们对本次项目整体逻辑架构进行了有效的构建，下面我们将从技术角度对相关架构进行描述。 一般性技术架构设计案例 如上图对本次项目整体技术架构进行了设计，从上图我们可以看出，本次项目整体建设内容应当包含了相关体系架构的搭建、应用功能完善可开发、应用资源全面共享与管理。下面我们将分别进行说明。整体架构设计案例 上述两节，我们对共享平台整体逻辑架构以及项目搭建整体技术架构进行了分别的设计说明，通过上述设计，我们对整体项目的架构图进行了归纳如下： 综上，我们对整体应用系统架构图进行了设计，下面我们将分别进行说明。 应用层级说明
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
问题背后得问题一一组织结构变革设计 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高.浪费与消耗产重、新得管理腊施总就是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题得时候，企业家们酋先想到得就是什么？常见得思考方式会认为，这些可能就是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者就是制度不完善，史进一步得,或许还会认为就是企业战略不清晰.就是企业执行力不够攻者就是企业丈化需要重塑？于就是，企业往往会采取执行力培训、丈化重炎、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘与史换员工。 这些措池本身毫无问題，但就是却往往只能4^到短暂得作用■甚至解聘与史换员工都无法彻底解决问題。那么，究丸就是什么困抚看企业得发展？我们需要找到问题背后得问题。 -、问題背后得问題——组织结构不合适才就是根源 当企业出现病症得时候，最容易被忽视但却可能就是说根本得问题就是，企业得组织结构不再适合企业得发展。 之所以容易被忽视，就是因为在传统得管理理论中我们通常认为，有很多合理得组织结构模型可以供选择；例如职能制、矩阵式、爭业部制、母子公司体制、趨魁阵式等。所以在俎织结构设计得时候，企业家们会创觉敦不自觉得采取一种耳熟能详得或者公认得俎织结枸形式。尤其就是当瞧到很多成功得企业也在采用类似得组织结构时，企业家们会史加安心。 但就是完美得组织结构理论这一温情脉脉得面纱背后，冰冷得现实时刻在提醒我们，不存在一种普适得、绝对正确得俎织结构。组织结构得本质就是为了实現企业战略目标而进行得分工与协作得安排，它就是让人们有效得一妲工作得工具Q因此，不同得战略、不同得叶期、不同得环境必然需要配合不同得组织结构。 不同得战略：纽织结构就是战略实施得栽体■战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛得战略就是当危险来临就缩进域売里面■所以蜗牛需要背着房子到处走;羚羊得战略藏是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健得四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑得战略呢？ 不同得发展阶段：在企业发展得不同冷段■随看组织規模得扩大与能力得改变，纽织结构也需 要相应变革来适应组织得发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单, S绕主要职能来设置部门，如果纽织结构过于臃肿.部门过多■就会造成流程割裂.效率低下，企业得生存就会出現问題。当企业发展壮大，如果仍然粗略得设置组织结构■就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应得能力.企业得发展就会受到够响。就像人小得时候，如果穿过大得^^ 就会举步维 艰，怎么也跑不快；当长大成人,如果再穿小时候得胜■跑得过程中一定会受到東缚.疼痛难忍。 不同得环境：金业面临得坏境决定了纽织结构得特征。就像沙漠得干早与风沙决定了骆駝需要 高高得舵峰储存水分与朴料，海水得高阻力决定了鱼儿得流线型身躯。 如果把企业視作人休，组织结构就像就是骨架，当骨架产生扭曲变彫得时候，人体必然会产生
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
信息安全整体架构设计 1.信息安全目标 信息安全涉及到信息的性(Confidentiality)、完整性(Integrity)、可用性(Availability)。 基于以上的需求分析，我们认为网络系统可以实现以下安全目标：?保护网络系统的可用性 ?保护网络系统服务的连续性 ?防网络资源的非法访问及非授权访问 ?防入侵者的恶意攻击与破坏 ?保护信息通过网上传输过程中的性、完整性 ?防病毒的侵害 ?实现网络的安全管理 2.信息安全保障体系 2.1信息安全保障体系基本框架 通过人、管理和技术手段三大要素，构成动态的信息与网络安全保障体系框架WPDRR模型，实现系统的安全保障。WPDRR是指：预警（Warning）、保
护（Protection）、检测（Detection）、反应（Reaction）、恢复（Recovery），五个环节具有时间关系和动态闭环反馈关系。 安全保障是综合的、相互关联的，不仅仅是技术问题，而是人、管理和技术三大要素的结合。 支持系统安全的技术也不是单一的技术，它包括多个方面的容。在整体的安全策略的控制和指导下，综合运用防护工具（如：防火墙、VPN加密等手段），利用检测工具（如：安全评估、入侵检测等系统）了解和评估系统的安全状态，通过适当的反应将系统调整到“最高安全”和“最低风险”的状态，并通过备份容错手段来保证系统在受到破坏后的迅速恢复，通过监控系统来实现对非法网络使用的追查。 信息安全体系基本框架示意图 预警：利用远程安全评估系统提供的模拟攻击技术来检查系统存在的、可能被利用的脆弱环节，收集和测试网络与信息的安全风险所在，并以直观的方式进行报告，提供解决方案的建议，在经过分析后，了解网络的风险变化趋势和严重风险点，从而有效降低网络的总体风险，保护关键业务和数据。 保护：保护通常是通过采用成熟的信息安全技术及方法来实现网络与信息的
组织架构设计的原则 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 组织架构设计原则---专业分工 利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。 通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。
专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。 举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。 这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。 组织架构设计原则---责任唯一 利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给
医院信息系统架构设计 目录 摘要 (1) Abstract ................................................................................................. 错误！未定义书签。第一章医院信息化管理 (1) 1.1HIS的概念 (1) 1.2HMIS的发展 (3) 1.3 HIS信息系统的特点 (4) 1.4 医院信息系统的基本功能规范 (5) 第二章管理系统方案分析与设计 (6) 2.1 方案分析 (6) 2.2方案确定 (7) 1）系统架构的选择 (7) 2）开发工具的选择 (7) 3）数据库的选择 (8) 4）系统特点 (8) 第三章总体设计 (9) 3．1引言 (9) 3．2系统总体结构 (9) 3．3系统的组成 (13) 第四章详细设计 (14) 4.1数据库设计 (14) 4.2各功能模块设计 (15) 4.2.1登录模块 (15) 4.2.2主模块 (16) 4.2.3 通信方式与通信模块 (24) 第五章扩展设计和结束语 (26) 参考文献 (29)
摘要 医院信息系统(Hospital Information System，简称HIS)，是指利用电子计算机和通信设备，为医院所属各部门提供病人诊断信息、处方和医学实验信息的收集、存储、分析、处理、提取和数据交换的能力，并满足所有授权用户的功能需求。 它是在医学技术成熟，仪器设备广泛应用的背景下，结合规范化的要求逐渐产生和不断完善的。本文介绍的HIS系统是采用.Net平台下的C#、VC语言开发，采用C/S和B/S结构，基本实现医院的信息化管理运作，主要包括传统的挂号、门诊、划价、发药信息化，医学影像、化验检验报告的信息化以及对检验报告的信息处理，具有一定的实用价值。。 第一章医院信息化管理 1.1HIS的概念 随着我国医学技术水平的提高，我国的各级医院检验科和各临床检验中心的检验水平也有了飞速的发展，各种先进的检验仪器也在各检验科室发挥着巨大的作用，但是我国的检验科室还存在着一些亟待解决的问题，如：工作量大，任务繁重、自动化仪器应用比较普遍，报告结果仍处在原始的手工阶段：抄写，登记、报告单丢失后结果难以查询、手工绘制质控图、不能对病人的结果进行动态追踪、不能动态掌握仪器设备使用情况和试剂的消耗情况、手工计费易发生漏收或错收等等现象。检验结果关系着患者的生命，近年来医疗事故逐年增多，与我们这种较为落后的检验科管理也有一定的关系。因此检验结果信息化管理的实施就刻不容缓。 医院信息系统(Hospital Information System，简称HIS)，是指利用电子计算机和通信设备，为医院所属各部门提供病人诊断信息和行政管理信息的收集、存储、分析、处理、提取和数据交换的能力，并满足所有授权用户的功能需求。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
组织结构设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化 本世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 本世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
很详细的系统架构图--专业推荐 2013.11.7
1.1.共享平台逻辑架构设计 如上图所示为本次共享资源平台逻辑架构图，上图整体展现说明包括以下几个方面： 1 应用系统建设 本次项目的一项重点就是实现原有应用系统的全面升级以及新的应用系统的开发，从而建立行业的全面的应用系统架构群。整体应用系统通过SOA面向服务管理架构模式实现应用组件的有效整合，完成应用系统的统一化管理与维护。 2 应用资源采集 整体应用系统资源统一分为两类，具体包括结构化资源和非机构化资源。本次项目就要实现对这两类资源的有效采集和管理。对于非结构化资源，我们将通过相应的资源采集工具完成数据的统一管理与维护。对于结构化资源，我们将通过全面的接口管理体系进行相应资源采集模板的搭建，采集后的数据经过有效的资源审核和分析处理后进入到数据交换平台进行有效管理。 3 数据分析与展现 采集完成的数据将通过有效的资源分析管理机制实现资源的有效管理与展现，具体包括了对资源的查询、分析、统计、汇总、报表、预测、决策等功能模块的搭建。 4 数据的应用 最终数据将通过内外网门户对外进行发布，相关人员包括局内各个部门人员、区各委办局、用人单位以及广大公众将可以通过不同的权限登录不同门户进行相关资源的查询，从而有效提升了我局整体应用服务质量。 综上，我们对本次项目整体逻辑架构进行了有效的构建，下面我们将从技术角度对相
关架构进行描述。 1.2.技术架构设计 如上图对本次项目整体技术架构进行了设计，从上图我们可以看出，本次项目整体建设内容应当包含了相关体系架构的搭建、应用功能完善可开发、应用资源全面共享与管理。下面我们将分别进行说明。 1.3.整体架构设计 上述两节，我们对共享平台整体逻辑架构以及项目搭建整体技术架构进行了分别的设计说明，通过上述设计，我们对整体项目的架构图进行了归纳如下：
系统软件架构设计 题目人事管理系统架构设计 学生姓名：贾金录 专业名称：软件工程 指导教师：陈国志 目录 1.1.3 员工管理 ............................................................................ 1总体设计 1.1系统功能结构设计 以某公司为例，某公司需要对员工基本资料、所在部门、员工请假/休假、人事考勤、加班及工 资进行合理的规划。通过与人力资源部门及相关人员进行需求沟通后，确定系统需要具有如下的功能。 用户登录管理：用户登录后才能进入系统，包含用户名和密码检查员工信息管理：员工信息的添加、删除、 更改，可添加员工照片部门管理：能够以树状视图显示员工所在的部门休假管理：员工的休假信息添加、查询及统计功能 考勤管理：员工的考勤记录、考勤历史查询及考勤统计功能 加班管理：录入加班信息、加班汇总及特定员工的加班查询功能 工资管理：录入员工的发薪记录、查询特定员工的发薪记录及发薪历史信息 系统日志：记录当前用户的所有操作信息，提供查询功能 需求分析用例图如图所示。
人事管理系统用例图 1.1.1 顶层系统结构 系统顶层系统结构功能图 1.1.2 用户登录功能结构图 用户登录功能结构图用户登录功能包含用户登录及更改密码两个：用户登录：用户输入帐号及密码，系统验证，成功则进入系统，否则给予提示。更改密码：在用户登录界面提供一个更改密码按钮，通过此按钮可以弹开一个更改密码的界面，用户输入原有帐号及密码，以及新密码进行更改。 1.1.3 员工管理 员工管理功能结构图提供一个窗口显示所有员工信息列表，用户可以通过鼠标选择一条记录，窗口中提供当前选中记录的信息显示，并提供所列功能的功能按钮。 员工管理功能：新员工添加：通过在界面上的各种输入框、列表框输入新用户信息，包括用户头像选择，添加新用户删除员工信息：通过员工管理页面选择要删除的员工记录，点击删除按钮，进行删除。在删除的时候提示用户是否确定删除。 更改员工信息：在员工管理页面显示当前选中员工的所有信息，在相应的控件内进行更改，并保存。 1.1.4 部门管理 部门管理功能结构图提供一个窗口，以树状结构显示所有部门列表，并包含部门员工，提供添加、删除、更改、拖拽等功能。 部门管理功能：新部门添加：通过添加窗口输入新部门名称，然后在部门管理主窗口的树状结构添加新结点；删除现有部门：通过选择树状结构中的部门名称，点击删除按钮进行删除；更改部门名称：选中树状结构中的部门名称，点击更改部门名称按钮，在弹出的对话框中输入新名称； 调整部门结构：以拖拽的形式在树状结构里调整部门结构。 1.1.5 休假管理 休假管理功能结构图提供一个窗口显示所有历史休假记录，用户可以通过鼠标选择一条记录，窗口中提供当前选中记录的信息显示，并提供所列功能的功能按钮。 休假管理： 添加新休假记录：通过在界面上的各种输入框、列表框输入新休假信息，点击添加按钮确定添加； 查询员工休假记录：在弹出窗口中输入查询条件，确定后在主界面窗口中的记录列表中显示查询结果； 统计员工休假信息：在弹出窗口中选需统计的员工名称，确定后弹出统计界面。 1.1.6人事考勤 人事考勤功能结构图 提供一个窗口显示所有历史考勤记录。历史考勤记录列表上方提供输入新考勤记录的输入控件。
一．系统功能模块： 1.管理员信息功能模块需求：可以添加新的用户及密码，也可以更改当前 用户密码，并对不同的用户设置不同的权限。 2.客户信息模块功能需求：可以添加新客户的各种信息，也可以进行删除、 修改和查询； 3.商品信息模块功能需求：可以先进行大类，中类，小类的类别增删查改， 能够添加新商品，最新商品进行归类，也可以对以前的商品信息进行删 除，修改和查询 4. 销售管理模块功能需求：包括进货信息和销售信息，支持销售业务流程 需求，包括销售开单，收银，销售和库存记录的变更，退货等等流程。 可以对销售数据，库存数据进行统计和报表打印； 二．销售管理系统的功能框架图： 三．数据库概念设计 本系统包括实体有：客户、供应商、商品、管理员，下面是各实体的属性介绍：（1）管理员 销售管理中储存所有管理员的信息 其中包含属性用户名：用于标识登录系统的用户帐号，具有唯一 性 用户密码：用于对应登录用户的密码 用户类型：不同用户用不同的权限 （2）客户信息 销售管理中储存的所有客户信息 其中包含属性Id：用于标识客户公司，具有唯一性
Name：用于标识联系人姓名 Sex：用于标识客户性别 Phone：用于标识客户电话 Email：用于标识客户邮箱 Type：用于标识客户类型，服务不同类型的客户 Phone;用于标识联系电话 Career;用于标识客户属于业态 Focus：用于标识客户所关注的信息点 2）商品类别信息 销售管理中储存的所有商品分类，包括小类，中类和大类 其中包含属性Id：用于标识类别的编号，具有唯一性 Class：用于标识类别的等级(小中大) SortName：用于标识类别名称 ParentId：用于标识类别上级 GranId：用于标识类别上上级 Status：用于标识类别的使用状态 Mader;用于标识类别的编制者 Remark;用于标识类别的备注内容 （3）商品信息 销售管理中储存的所有商品信息 其中包含属性Id;用于标识商品，具有唯一性 Name：用于标识商品具体名称品牌 Number：用于标识商品的编码，用于收银扫码 TypeId：用于标识商品所属的小类，并自动关联所 属中类和所属大类 Unit;用于标识商品的计量单位 Price：用于标识商品销售价格 Stock：用于标识商品的最新库存量 Warning;用于标识商品库存的报警值 四．销售管理系统的流程图;
组织结构的设计方法 1、 组织结构设计的步骤与原则 （一〕 组织结构设计的步骤 组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。 （二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1． 系统整体原则 系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，
不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的
企业信息系统架构 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012
企业信息系统架构 图1清晰的展现了我们企业在信息化建设的成果。并且,这些应用系统在各自服务的生产领域内提高了生产效率,提升了服务质量,同时也为决策层提供了可靠、准确的决策数据。 1 问题描述 以上各应用系统系我企业最初始的应用系统架构。由于各个应用系统是根据生产和管理需要逐步建立起来的,在投用初期并未体会到各个应用系统合理架构的重要性和必要性。在众多系统正式上线投用的时候,问题逐一暴露出来,下面列举最关键性问题: 不能完成“一站式”系统登录 通常一个用户需要使用多个应用系统,从图1的设计架构来看,需要对同一用户进行多个系统单独授权。这不仅可能需要用户记住很多的登陆账号,而且必然造成用户多次登陆才能进行相关业务操作的麻烦。 数据不唯一、未共享 对同一个企业,某些基础数据往往需要唯一、统一。如本系统的“物资管理系统”、“劳保工具系统”等中需要关联“员工管理系统”中的员工信息,进而了解该员工拥有的物资设备以及劳保发放情况等;而某些业务数据通常需要作为绩效考核等决策支持系统的原始数据。而原各独立设计的系统很难做到。 业务流程不统一、不规范 因为各个应用系统均为独立设计,开发。其各自的业务操作流程并未统一考虑,往往造成业务流程不统一、不规范。 功能重叠、交叉 各个应用系统的独立架构设计,必然造成系统功能的重叠、交叉。如,为进行“物资管理系统”、“劳保工具系统”等中员工物资设备及劳保情况的操作和统计,必须在各自的系统中添加员工信息等功能等。这既是功能上的重叠,又是开发中的重复。
公司人力资源规划书范文第一部分组织设计和岗位说明2 一、组织结构设置 2 二、部门与岗位设计及人员编制拟订 3 三、部门职责说明 4 四、职务说明书8 第二部分人员招聘与聘用管理44 一、人员招聘与录用 44 二、员工聘用管理 52 第三部分培训 60 一、政策规定 60 二、培训计划60 三、培训体系61 四、培训内容61 五、培训实施63 六、培训记录63 第四部分薪资和福利制度 67 一、薪资制度 67 二、福利制度 72 第五部分长期激励方案 75 第六部分考核 80 一、公司实行考核目的 80 二、人事考核的种类、内容、方法80 三、人事考核的具体实施办法81 分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第一部分组织设计和岗位说明一、组织结构设置根据B 现有业务和组织结构、未来的发展方向，对B 的组织结构进行重新架构，具体如下：股东会董事会总经理副总经理副总经理物流部汽车销售部采购组仓管组策划组企划部财务部资本运营部行政人事部投资组行政组人事组会计组监事会总经理室总经理助理销售组客服组战略组融资组出纳组 B 组织结构图说明： 1、此图是A 的组织结构图，B 是A 的投资子公司，其组织结构不在A 的组织结构图范围内。 2、B 的财务主管由A 派驻，并对A 财务部经理负责，接受A 财务监督。3、为实现资源共享，降低成本，B 不设行政人事部门和企划部，由A 相关职能分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧部门为其提供服务。4、由总经理、副总经理和总经理助理组成总经理室。二、部门与岗位设计及人员编制拟订1) 汽车销售部：设部门经理1 人（目前可由主管副总兼任）。其中销售组，设销售主管1 人，下设销售代表岗（编制4-6 人）；客服组，设导购员岗（编制1-2 人）。