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七 大 浪 费
1、价值与浪费
在实际生产与工作中，精益生产将所有的工作都被定义为增值活
动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added )
价值指的就是增值活动,而增值活动的定义有三条，满足任何一条
均认为是有价值的，即增值活动。
1） 顾客愿意为之支付的活动 2） 产品和工作有物理或实质上的改变 3） 工作在第一次就被做对
举例：
1）因为客户的原因，将产品的设计弄错，而导致工厂整批产品不
能按期交货，而且需要延期返工才能交货，而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动，他同样为工厂创造了价值,因为是顾客愿意为之支付。
但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的，则客户不但不会支
付返工费，还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工，也是工厂来承担返工费，所以这样的则被认为是不增值的。
2）将客户提供的需求订单，通过计算机处理转变为各个部门的生
产计划； 产品的组装和拆分均被认为是增值活动，因为信息的形式发生了变化，产品也发生了物理的变化，被认为是增值。
3）对产品的检查要在第一次就能发现问题，而不是待到最终组装
时才发现问题，则此时的发现则是不增值的，因为在这个时间段内产
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精益生生了更多的不良品。
浪费（MUDA ）指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多
活动是不增值的活动，这其中包括搬运、检验、储存等。
因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的，同时从某
种意义上，他们的存在也是必须的，因为往往被忽视，而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费，从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费，从而在现场中更容易识别和发现。
客户将订单发至给工厂端生产，工厂端开始采购原材料，生产车
间开始加工，加工后品质部门检验合格后，告知发货单位，将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中，真正的价值很少，而绝大部分都是MUDA ，所以为了更好的为客户创造价值，应尽可能减少浪费，从而使整个成本更低，交货时间更短。
通常情况下，价值和浪费的比例是1比200到300，有的甚至到
1000。这似乎听起来有些不可思议，但事实上确实如此。
2、为什么要识别价值
产的原理与原则为：价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。
解释：从各项活动中识别价值，把所有的价值活动形成价值流，
使这个流能成为一个连续的流，不断地流动和进行。依靠拉动的方式
3
是建立精益生产的第一个步骤，也是精益生
产的3、如何识别七大浪费
1）库存浪费 (Inventory Waste)
不良品浪费 (Defects
Waste) 客户的要求。
Waste)
Waste)
waste)
。
来让这个流不间断流动来产生价值，最后对这个产生价值的系统进行完善，不断地提取价值消除浪费。
举例：自来水的故事
所以准确地识别价值，一个开始，无论是改善还是5S ，或是SMED 等等都是为了消除浪费，体现价值，而这一切首先要能识别价值和对价值的准确认知。
指没有订单而存在的原材料和成品。
2）生产过程中造成的产品在品质上未达到
3）等待浪费 (Waiting Waste)
双手同时闲置的状况。
4）动作浪费 (Motion 不符合动作经济原则的动作
5）搬运浪费 (Transportation 产品及人员的移动
6）加工浪费 (Processing 在生产过程中存在的检查、核对等动作
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aste)
4、库存浪费之源”
——这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同识长期存放在仓库中。
厂、仓库建设投资的浪费。
质不良、工作效率低下等浪费。 ，管理者们往往由于担心设备的不稳定、人员的不而生产出大量客户不需要的产品，从而造成了大量产品，等待客户下订单，以保证能“及时”满足客户
z 生产大量的库存品。
解决方法：ime ）的生产方式，即准时生产制。在必要的时间，生产必要数7）过多生产浪费 (Overproduction W 提前、过量生产不是马上需要的产品
“库存是万恶之处，也是丰田获得最大利益的原动力。
别现象：大量的原材料库存、大量的成品库产生弊端：
z 占用公司大量的现金，损失利息收入及资金周转紧张。z 占用厂房空间，造成多余的工z 产生不必要的搬运、寻找、防护等工作。
z 成品对市场价格下降的风险，产品滞销的风险。
z 对管理者造成错觉，从而掩盖设备不良、品
发生原因：
z “担心胜过解决问题的决心”
稳定或物料的不稳定等各种因素，
大量的库存。但没有找到设备不稳定、人员不稳定、物料不稳定的真正原因，和
着手解决这些问题。
比如，因为设备容易故障，管理者担心客户下订单后，因为设备的故障不能及时
提供产品，而提前生产需求。
客户需求的不稳定和浮动，因为客户在评估市场需求时，往往有一定的浮动，导
致我们会比如，客户给工厂的订单为一年30000件，上下浮动10000件，从而将库存的风
险转嫁给工厂。
推行JIT （Just In T 量的必要产品，觉不生产多余的产品原则。这一生产方式可以实现“零库存”，但这里的术的核心，但准零库存不是指的数字上的没有，而是“尽可能少的意思”。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板（KanBan ）”向前道工序取货。看板系统是准时制生产现场控制技时制不仅仅是看板管理，准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。
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这个极限，但却永远不可能达到零库存。
的过程，将不确定的因素变，可以有效控制生产过程中的不稳定因素。
TPM 的内容主要包括“三全四零五修”，即TPM 的特点是全效率、全系统、
全为：事后维修一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近二是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存，然后暴露问题，到解决问题后，实现降低库存的目的······这是一个无限循环为可控制的因素。
通过TPM 全员生产维护员参与。TPM 的目标是零停机、零废品、零事故、零速度损失。五修、预防维修、改善维修、维修预防和生产维修。
z 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
z 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM
等都要包含。
z 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者
的自主小组活动。
TPM 的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
z 停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
z 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
z 事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
z 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
2、预防维修－－PM（Preventive Maintanance） 这是以检查为基础的维修，
利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维修－－CM（Corrective Maintanance） 改善维修是不断地利用先进的工可靠艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、性及维修性，提高设备的利用率。
4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
5、生产维修－－PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生
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产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。 根据生产周期等数据，设定安全库存、缓冲库存和周期库存。
5、不良品浪费 (Defects Waste) 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工
等的浪费。任何弥补和返工都是额外的成本支出。
精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从
而第一次就做好，减少不良品的产生。 必须做一个零件合格一个零件，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。
识别现象：与标准不相符的现象和特征，主要分外观不良和功能不良。 产生弊端：
z 造成人力、设备等资源的浪费和成本上身。
z 不良品的处理同样会带来成本的上升。
良品流入用户手中，导致客户的不满意而带来严重后果，可能终止合作
间发现解决，而流入后道工序，
1:35:200。解释为，如果在本道工序一道工序才发现不良，发z z
z 能被发现，不能解决不良的原因，自
会持续产生。
z 延长交货期。
z
容易将不关系。
品的产生如果没有在第一时具统计，不良甚至流入到最后一道工序，导致的损失是产生了不良品，那么此时的损失如果假设为1块钱，那么因为没有被发现而流入到第二道工序，那么此时就带来35块钱的损失，如果还没有被发现，直到最后那么此时的损失已经到200块钱。当然有些情况下，比这样的损失还要严重。 生原因：
没有统一或标准化作业方式，导致作业方法各异，容易产生不良品。
没有进行培训即上岗作业，容易造成不良品。 没有系统的品质系统监控，容易造成不良品不然不良品就z 批量生产，容易导致不良品浪费的严重性。
z 对不良的种种原因没有做到彻底、持续地改善。
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对每个工位制定统一的SOP ，同时也
P 联系起来，不因人的变动而导致
，因此让作业人员执行统一的作业标
作业情况。品质系统包括：来料检验、过程检验、成品抽检生产系统和品质的目的。
解决方法：
z 通过工作研究，制定统一的作业标准（SOP ），是新员工培训的依据和标准，将产品的质量与SO 产品质量的不稳定。z 产品的质量是制造出来的，而不是检查出来的准是保证产品质量的重要原则。同时当一处发生不良问题时，便于追踪和纠正。 z 在作业执行监督中，完善的品质系统是必不可少的保证。品质部门可以很好的监督
作业人员的执行能力和等。
z 实现单件流（One Piece Flow ），可以让不良品浪费降到最低，因为当发现时，过程
中造成的不良品数量最小，同时也是实现自働化的前提。
z 对不良品的原因进行鱼骨图分析，通过PDCA 品质环做持续追踪和改善，以达到不
断完善z 还可通过QC 七大手法、全面质量管理、6Sigma 等方法来改善和提高品质。
控制图
是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据。在制造业可用轴承滚珠的直径作为例子。在服务行业测量值可以是保险索赔单上有没有列出某项要求提供的信息。
依照统计抽样步骤，在不同时间测量。控制图显示随时间而变化的测量结果，该图按正态分布，即经典的钟形曲线设计。用控制图很容易看出实际测量值是否落在这种分布的统计界线之内。
上退叫"控制上限"，下限叫"控制下限"。如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限，说明过程失控。这样就得仔细调查研究以查明问题所在，找出并非随机方式变动的因素。是制造轴承滚珠用的钢棒太硬？太软？还是钢棒切割机上切割量调节值设得不对？
鱼骨图
也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru
Ishikawa 译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
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样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
例如：抽步骤：
① 确定研究的主题；
② 制作表格并收集数据；
③ 将收集的数据进行层别；
④ 比较分析
分布图
提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法。例如要想知道金属线的拉伸强度与线的直径的关系，一般是将线拉伸到断裂，记下使线断裂时所用的力的准确数值。以直径为横轴，以力为纵轴将结果绘成图形。这样就可以看到拉伸强度和线径之间的关系。这类信息对产品设计有用。
检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动工程异常分析表等。
1、组员。
检查表、成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人
直方图
也称线条图。在直方图上，第一控制类别（对应于一系列相互独立的测量值中的一个值）中的产品数量用条线长度表示。第一类别均加有标记，条线按水平或垂直依次排列。直方图可以表明哪些类别代表测量中的大多数。同时也表示出第一类别的相对大小。直方图给出的是测量结果的实际分布图。图形可以表现分布是否正常，即形状是否近似为钟形。
帕雷托图
是一种简单的图表工具，用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目。其结果在图上用不同长度的条形表示。所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究，即各种可能原因中的20％造成80％左右的问题；其余80％的原因只造成20％的问题和缺陷。
为了使改进措施最有效，必须首先抓住造成大部分质量问题的少数关键原因。帕雷托图有助于确定造成大多数问题的小数关键原因。该图也可以用于查明生产过程中最可能产生某些缺陷的部位。
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6、 设备的等待等。等待浪费造成单位
象：
z 人员的闲置，双手空闲，无所事事。
z 出现故障时，作业人员需等待维修人员维修设备。而长时间未修好，未给作业人
导致的等待。
人员操作几台机器设备，机器设备需要等待作业人员的作业，造成机器的等待。 居不下。
发生原因：因为信息沟通导致缺料造成的生产不能进行，从而临时改变生产计划，这期间造
作业时间不同，忙闲不均导致的作业人员
人机作业中，为进行合理分析，导致一个人操作数台机器，不能及时处理，造成
人等机器的情况。
作，等待工程技术人员的处理造成的闲置。
的平衡率和各个流程间的平衡率，以减少等待
力。对设备和品质故障，应该建立高效的信息沟通系统，在最快速度通
知、解决所发生的问题，如不能马上解决的问题，需拿出零时解决方案，重新安
的信息流进行建立，制定标准作业流程，减少因沟通不畅导致的缺料、
aste)
等待浪费 (Waiting
Waste) 等待浪费包括人员的等待、时间内的产出为零。应完全杜绝等待浪费。识别现z 作业人员需要监视设备的运行，而双手是空闲的。
员安排工作z 产生弊端：
z 员工的气势下降，长期导致管理混乱，员工纪律性弱化。
生产效率低下，人力成本高z
z 成的浪费。
z 因作业不平衡，导致的同一时间完成的的等待。z 机器等人的状况，或者是一个人处理一台机器时，在机器运作时，人只做看管者的角色，造成z 因设备或品质发生异常时，需要工程技术人员现场解决和处理，造成作业人员停
止了手头工解决方法：
z 对作业流程进行平衡，提高生产线 的浪费。
z 对人机作业进行人机分析，达到人机平衡作业。
z 提高稼动排闲置人员的工作。
对运行系统z 异常、变更带来的等待浪费。
7、动作浪费 (Motion W
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的浪费，也最容易被忽视和不易设计的作业动作，导致的动作上的浪费。动作浪
率下降于无形，导致我们的生产效率低下，不断发生，确束手无策。确只能命令作业人员不成产品品质的下降和员工作业强度的加织缺乏改善意识。
决动作浪费
工业工程的动作分析技术，提升效率管理水平。
产品或人员的移动统称为搬运。有的工厂为了减少人为的搬运，用
除了浪费。这无疑用昂贵的设备替代了识z z 七大浪费中，动作浪费处于最为微观发现。凡是未根据动作经济原则来费如同微小的细菌，不用专业的工业工程放大镜很难看到它的真面目。唯有通过动作研究才能得以彻底改善。
识别现象：
z 对产品或零部件拿、取、放置、把持等动作。
z 作业人员的弯腰、步行、蹲下等动作。
z 作业人员的抬头、转头瞪动作。产生弊端：
这些很难被发现和忽视的浪费是造成效但管理者只能眼睁睁得看着这些浪费断地加快其作业速度，强调产出，这无疑会造大。
发生原因：
z 基层管理者不具备基本的工业工程技术。
z 组解决方法：
z 找专业的工业工程人员进行分析和研究，解z 培训基层管理人员关于z 运用动作经济原则。
8、搬运浪费 (Transportation Waste)
自动传送带取而代之，以为这样就消劳动力，不仅没有消除搬运浪费，反而还掩盖了浪费。
别现象：
有产品被移动，传送带式的，或是人员搬运的方式。
原材料被搬运
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、堆积、放置和移动等一系列浪费动作。
率。
。 转。 品。
是必不可少的，没有搬运就不但我们要做的就是让搬运的次
特点和工艺流程重新规划设备的布局。
z 对要的投资。
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省
细地加以观察和分析，你将可发现，又有识z
z
方法而被忽略，也就是这些作业
。
z 半成品被搬运z 通过吊机或叉车进行搬运的方式产生弊端：
z 搬运会带来整理z 搬运带来的物流混乱会降低运行效z 搬运会延长产品的交货期。发生原因：
z
设备的放置方式决定了物流的距离和方式z
车间的布局决定了产品间的流z
区域的规划决定了移动范围和距离。z
忽视搬运，而增加机械化的搬运工具来加大浪费。z 工序间的断开，导致上下工序间必须搬运半成解决方法：
大部分人认同搬运是一种浪费，但也有人认为搬运能完成下一项工作。的确，完全消除搬运是不可能的，数最少、搬运的距离最短、搬运的量最小。z 根据产品的生产所需的各种区域做合理规划
z 做需要大量搬运的作业，进行工作研究，最大限度减少搬运。
z 对自动化搬运做彻底详细分析，减少不必
9、加工浪费 (Processing waste)
略、替代、重组或合并的，若是仔不少的浪费等着你去改善。
别现象：
对某一动作，不能一次性完成，需要多次重复方能完成。 非组装、拆卸的动作都需要分析是否可以合并。z 对作业中的检查、移动、暂存等活动进行分析。产生弊端：
z 表面上，都是在工作和作业，但这些工作有更好的中，真正有价值的活动非常少，自然生产效率很低
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、合并、排除和简化（ECRS ）等方法
z 很容易被管理者忽视这样的浪费，同时也让作业人员吃力不讨好。发生原因：
基层管理者不具备基本工业工程的基本知识。
解决方法：
z 应加强基层人员对工业工程技术的了解和学习，并掌握这一技术的应用。z 利用工艺流程分析、动作分析等，应用取消优化作业流程。
10、过多生产浪费 (Overproduction Waste) 库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。 精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的产品。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
识别现象：z z 提前使用掉。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
设备旁堆积的半成品不能被及时使用。
原材料被产
生弊端： z 它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 z 它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 z 它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且
会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
z 它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
13因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各生产段为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，绿色通道上已开始摆上了产品。
发生原因：
z 未使用拉动式的生产方式，而是推动式的方式，将上道工序生产的产品“硬塞”给
下道工序，纯属“自作多情”。
z 营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际
交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
z 未使用看板等信息工具，各个工序间盲目地生产，不考虑上下游的关系。 an(看板)系统的使用，从销售到采购的全流程的看板系统的建立，以建立拉动
解决方法：
使用Kanb 式的生产方式，依靠看板作为供需信息的传递。
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费企业管理问题解决-请点击 七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费简要版-请点击 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做
的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。 如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。 对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰地衡量出来。 （3）产能不平衡及流程不顺方面。 1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、
课程名称：对偶单纯形法 一、教学目标 在对偶单纯形法的学习过程中，理解和掌握对偶问题；综合运用线性规划和对偶原理知识对对偶单纯形法与单纯形法进行对比分析，了解单纯形法和对偶单纯形法的相同点和不同点，总结出各自的适用范围；掌握对偶单纯形法的求解过程；并能运用对偶单纯形法独立解决一些运筹学问题。 二、教学内容 1) 对偶单纯形法的思想来源(5min) 2) 对偶单纯形法原理(5min) 3) 总结对偶单纯形法的优点及适用情况(5min) 4) 对偶单纯形法的求解过程(10min) 5) 对偶单纯形法例题(15min) 6) 对比分析单纯形法和对偶单纯形法(10min) 三、教学进程： 1）讲述对偶单纯形法思想的来源： 1954年美国数学家C.莱姆基提出对偶单纯形法（Dual Simplex Method ）。单纯形法是从原始问题的一个可行解通过迭代转到另一个可行解，直到检验数满足最优性条件为止。对偶单纯形法则是从满足对偶可行性条件出发通过迭代逐步搜索原始问题的最优解。在迭代过程中始终保持基解的对偶可行性，而使不可行性逐步消失。因此在保持对偶可行性的前提下，一当基解成为可行解时，便也就是最优解。 2）讲述对偶单纯形法的原理 A.对偶问题的基本性质 依照书第58页，我们先介绍一下对偶问题的六个基本性质： 性质一：弱对偶性 性质二：最优性。如果 x j （j=1...n)原问题的可行解，y j 是其对偶问题可 行解，且有 ∑=n j j j x c 1 =∑=m i i i y b 1 ，则x j 是原问题的最优解，y j 是其对偶问题的最
优解。 性质三：无界性。如果原问题（对偶问题）具有无界解，则其对偶问题（原问题）无可行解。 性质四：强对偶性。如果原问题有最优解，则其对偶问题也一定有最优解。 性质五：互补松弛型。在线性规划问题的最优解中，如果对应某一约束条件的对偶变量值为零，则该约束条件取严格等式；反之如果约束条件取严格不等式，则其对应的对偶变量一定为零。 性质六：线性规划的原问题及其对偶问题之间存在一对互补的基解，其中原问题的松弛变量对应对偶问题的变量，对偶问题的剩余变量对应原问题的变量；这些互相对应的变量如果在一个问题的解中是基变量，则在另一问题的解中是非基变量；将这对互补的基解分别代入原问题和对偶问题的目标函数有z=w. B.对偶单纯形法（参考书p64页） 设某标准形式的线性规划问题，对偶单纯形表中必须有c j -z j ≤0（j=1...n),但b i (i=1...m)的值不一定为正，当对i=1...m ，都有b i ≥0时，表中原问题和对偶问题均为最优解，否则通过变换一个基变量，找出原问题的一个目标函数值较小的相邻的基解。 3）为什么要引入对偶单纯形法 从理论上说原始单纯形法可以解决一切线性规划问题，然而实际问题中，由于考虑问题的角度不同，变量设置的不同，便产生了原问题及其对偶问题，对偶问题是原问题从另外一个角度考虑的结果。用对偶单纯形法求解线性规划问题时，当约束条件为“≥”时，不必引入人工变量，使计算简化。 例如，有一线性规划问题： min ω =12 y 1 +16y 2 +15 y 3 约束条件 ?? ?? ???≥=≥+≥+0)3,2,1(3522 423121 i y y y y y i
大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
精益生产之八大浪费篇 1）提高质量 2）提高生产率 3）减少库存 4）减少生产线 5）减少机器停机时间 6）减少空间 7）降低生产交货 质量管理是不是一个部门或此人，而是对公司的所有成员的共同责任，需要了解的是：从每一个所有小部分来考虑，共同努力，以更好的产品质量知道：下一道工序是客户。 质量是管理出来的，而不是测试出来 精益生产质量管理强调从驾驶者对缺陷产品的发生的预防，机械，模具，工具，材料和生产工艺等，以确保没有不良品。 它强调从源头上保证质量 ■检查每一道工序，对员工的质量意识为重点，发现质量问题 如果一个进程的问题■因为在过程中，不能满足需求，生产线立即停止工作，直到问题得到解决 ■通常是解决问题的个人和集体 考虑设计质量 标准化的产品结构 减少零件数量 零件标准化 第一次是
不要隐藏的股票，以稳定的质量 什么是质量（辅酶Q）的费用 质量成本 访问前成本 评估成本 损失成本 内部损失成本 外部损失成本 自我和互检的工作通常被称为“双重检查”，主要是自我管理的实施。（1）自我和质证进程的实施 一，教育经营者自律，灌输“双检查”的重要性; 乙，在现场不定期抽查，监督的“双重检查”的执行情况; C，有一些问题，强调了“双检查”是符合双方的责任有关。 研发，建立明确的问责制，评估和实施奖励和处罚 一线主管如何与公司的质量好 一）强大的反应能力，以质量和加工能力; 二）了解，下一道工序是顾客; 三）按标准作业规范; 四）车间做自我检查;
f）设备，工具，检测设备的正确使用和维护; 克）组织材料的控制和环境; 八）热爱工作，有高度的责任感; 质量改进和提升网站 1）设施使用各种灯光，广告牌，以显示正常，生产过程 不，提高快速反应能力素质 2）质量信息反馈机制的建立异常 3质量，工程，采购等部门）紧密合作 4）跨部门小组成立，以改善质量 5）PDCA循环使用，以改善和提高质量 七大手法，以提高现场质量--- 清单 分层法 因果图 柏拉图 直方图 控制图 分散 六标准差工具 统计过程控制（SPC），质量功能展开（QFD） 失效模式与效应分析（FMEA），因果矩阵（原因和影响矩阵），英国标准（英国标准），过程能力分析（过程能力分析），
工业工程学 大作业 工程学院 10级机械设计制造及其自动化8班
食堂师傅双手作业案例分析 案例：以食堂学生排队就餐为例。食堂师傅以一手拿饭托盘，一手打饭或打菜。以双手作业分析方法记录并分析打饭菜完成的整个过程，并对其进行动作研究分析，找出问题，提出改进方案。 饭堂环境如下图所示，分别有排队区和工人工作区。 工作区：分别是窗口（打卡机和窗台）、放菜的工作台、工人活动区、饭箱和桌子（桌子用于放盘子）。 排队区：每个窗口一条队。后面空地可供三四十人排队。 饭堂现状：西园饭堂分为一、二、三楼三层，其中一、二楼是普通点餐，三楼是自助餐，就学生来说，一般不会有很多挤向三楼。都是集中在一、二楼就餐。就面积来说，一楼最大，二楼次之，三楼最小，二楼排队空地相对较少，二就餐学生人数也较多，因此较拥挤。每天的高峰期是在11:30——12:30时间段内，刚好处于下课时间，许多学生赶着就餐，此时间段饭堂相当拥挤，打饭菜师傅相当紧张。
（1）记录。对食堂师傅的打饭过程进行研究。绘制该作业的双手作业图，如下图所示。 （2）分析改善从图中可以看出，左右手的动作不均衡，右手动作次数远大于左手动作次数，右手移动次数也多余左手，右手拿放的次数是左手的三倍，且动作也较左手多得多。应该尽可能减少双手动作次数，并实现双手同时对称动作。 改善方案可以从如下几点考虑： 1、减少一手持物，一手往复动作的无效动作，做到双手协调配合，实现双手同时对称动作。 2、改变放置盘子、饭箱、菜的位置，减少双手移动次数。
3、减少师傅打饭的多余动作，双手动作以最短距离去实现，缩短每一动作的时间。例如采用专用的合适饭勺和菜勺，让师傅打饭打菜能一次到位，而不用去调整饭量和菜量。 4、高峰期适当增加人手，其他时间适当减少人手，从时间上进行人手调配。高峰期可以将打饭和打菜分开细化，分别安排打饭师傅和打菜师傅。低谷期可以减少窗口，即工人师傅分不同时间段上班作业。 （3）改善效果。根据以上改善措施，得到改善以后的双手作业分析图，如下图所示。
详解IE七大手法/工业工程七大手法 什么是IE七大手法 IE就是指Industrisal工业，Engineering工程，是由二个英文字母的字首结合。 “IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的品质及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。 以下是收集来的各种IE七大手法版本： 一、IE人员主要从事的七个方向，它们是： 1、研究与开发管理; 2、生产系统设计与控制; 3、效率工程; 4、质量控制与质量保证; 5、实施规划与物流分析; 6、工业卫生与安全; 7、人力资源管理。 二、基础IE里的东西： IE手法包括：方法研究(程序分析、动作分析)，作业测定，布置研究，Line Balance等，但好象不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。 三、台湾公司教材里面的 1、工程分析。 2、搬运工程分析。 3、运动分析(工作抽查[work sampling]) 4、生产线平衡。 5、动作分析。 6、动作经济原则。 7、工厂布置改善。 四、其它的各种说法： 1、IE七大手法为：作业分析、程序分析(运用ECRS技巧)、动作分析(动作经济原则)、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡 2、IE七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法 3、IE七大手法：动作改善法(动改法)、防止错误法(防错法)、5*5W1H法(五五法)、双手操作法(双手法)、人机配合法(人机法)、流程程序法(流程法)、工作抽样法(抽样法) 4、IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。 知识和方法是从不停总结中出来，在实际的工作中，不断的运用各种知识，不断的发现，不断的分析以及不断的总结。从客观性、定量性、通用性和实践可行性等各种原则制作出标准以供后来者学习和运用。 我发现国外并没有IE七大手法的说法(也许是我没有找到)，那么IE七大手法必定是我
第四章 八大浪費 第一節 浪費概述 精益生產的特點是消除一切浪費,去掉生產中一切無用的東西,精簡產品開發設計,生產,管理中一切不產生附加價值的工作,旨在以最優品質,最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應,實現“七個零”的終極目標. 多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己的心意﹗賺 錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的 .如果不把水桶的漏洞補起來,注入再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇. 一. 浪費定義 精益生產中的浪費定義與我們平常所說的浪費有許多的差別: 凡是超出增加產品價值所必需的絕對值最少量的物料,設備,人力,場地和時間的部分都是浪費.所以,精益生產所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動,還包括盡管增加價值,但所用的資源超過了“絕對值最少量”的界限的活動. .例如: ,搬 ,因而 都是浪費. 二. 浪費形態 在實際的工作中﹐我們可以從下面三種形態來深入理解浪費的涵義﹕ 7个“零 ”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 精益生产追求的目标
2. 浪費----指有能力,但是未給予充足的工作量的未飽和狀態; 這種形態在實際的工作中主要表現在人員的工作量不飽和,利用率低下;或者機器設備的稼動率過低等方面. 3. 不均衡----指有時超負荷作業,有時又不飽和的狀態. 這種狀態主要表現在各個時間段工作量的差異上面. 三. 八大浪費 精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是:製造過早(多)的浪費；庫 問題的解決有九 草擬行動 究,以取得較之前更為合理的作業方法與過程,在各個階段中,我們可能用到的手法具體如下表所示: 解決問題的九大步驟
工业工程系 00160062工业生产管理概论2学分32学时 Introduction to Industrial Production Management 本课程学习的主要内容包括：企业生产运营战略，新产品研发过程的管理，企业生产能力规模的决策规划，生产工艺选择与设施布置，生产作业的工作系统设计，生产设施选址规划，质量管理与控制，市场对产品需求的预测，综合计划与主生产计划制订，库存管理的原理与方法，物料需求计划分解计算，详细生产作业计划、调度与控制，精益生产方式，供应链管理。 本课程的特色是装配生产系列实验，为同学们亲身感受工业生产管理的方方面面，提供了一个“体验式学习”的平台。实验将在工业工程系与麦肯锡公司合作建设的“模范工厂”实验室中进行，以“做中学（Learning by doing）”的教学理念，让同学们自行主导实验过程，深刻理解生产管理的原理与方法，并使用先进的生产管理技术与工具。同学们将从产品功能与结构分析入手，制订装配工艺，测量作业工时，规划生产线布局，设定人员分工，平衡装配节拍，控制生产质量，管理物料供应，进行多品种小批量的流水线式生产。 00160082系统设计与管理2学分48学时 System Design and Management 本课程是为期一学期的基于项目的系统设计与管理课程，重点讲授创新方法和基于全生命周期的系统设计实践流程。在实践课程中，各团队需要在一个学期内解决实际的创新挑战问题。通过项目实践，学生将经历需求分析、概念设计、原型试制、集成测试、制造设计和实施、市场检验等全生命周期流程。本课程尤为注重学生在项目实践过程中创新能力的培养与提升，因此课程后期会组织相关领域技术和商业专家对各小组的系统进行全面评测。此外，由于本课程中的各个小组由不同院系具有不同教育背景的学生组成，增加了项目团队的多样性，使得学生有机会体验真正的跨学科合作，能够帮助学生更进一步地适应当前高度创新和复杂的社会环境。 00160093统计学引论：数据分析的科学与艺术3学分48学时 Introduction to Statistics: the Science and Art of Data Analysis 在当今这个“大数据”的时代，理解数据分析的基本思想，掌握数据分析的基本方法，正确解读数据分析的结论，已经成为每一个公民都应具备的基础素质。作为数据科学最重要的支柱，统计学的思想、理论、方法和技术在数据分析中有着不可替代的重要作用。掌握统计学，需要在思想方法、分析技术和实际应用三个层面有全面的理解。在我国的统计教育实践当中，由于复杂的历史原因，往往对统计学中具体的“分析技术”非常强调，但对于统计学的“思想方法”和“实际应用”常常重视不够。本课程将着重以统计思想为导入，展示统计对社会各层面的应用和影响为目标，深入浅出地介绍统计学的思想、方法和案例，以及如何通过R软件实现实际应用。 本课程若作为本科生的“第一门”统计课，将帮助学生有效建立正确的统计学观念和概念体系，为今后更为深入地学习统计学“技术方法”打好基础；若作为本科生的“最后一门”统计课，将帮助学生在不涉及具体细节“数学技术”的前提下，有效建立正确的统计直观和数据思维，对其今后的学习和工作都将大有裨益。课程将从统计学历史讲起，逐步介绍数据的展示与获得、统计模型与推断、数据科学等，最后介绍一些与不同领域中的应用紧密结合的专题。 30160012工业工程概论2学分32学时 Introduction to Industrial Engineering 1.定义工业与系统工程，介绍这个专业的历史沿革和未来趋势。介绍美国和中国的知名工业工程院系；
精益生产之_八大浪费1 1．不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2．加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3．动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4．搬运的浪费 从精益生产的角度看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、
堆积、移动、整列等动作浪费，由此带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5．库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益生产认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。 例如，工厂生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。 6．制造过多过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利
工程创新思维与方法 新 型 吊 扇 题目新型吊扇 专业及班级工业工程1001
一,选题名称： 新型吊扇 二，选题背景 1 研究的必要性： 随着生活水平的不断提高，人们越来越重视身体和精神方面的享受。寒冷的冬天，暖气进入千家万户，炎热的夏天，+-8风扇，空调逐渐进入人们的生活。随着天气的逐渐转热，制冷设备又掀起一波畅销热潮。 目前，电风扇市场上的产品价位主要集中分布在100元~800元之间，以台式扇、落地扇、升降扇、气流扇、空调扇等机型为主。艾美特、美的等一线品牌的电风扇产品在市场上，分布都比较齐全。相对于一线品牌而言，二线品牌的企业在产品的分布上就或多或少的存在着“隐形空间”，诸如富士宝偏重于空调扇产品的研发与推广。要想在艾美特、美的主导的市场上分一杯羹，产品型号的完善分布是不可忽缺的重要环节。电风扇企业可从两方面着手： （1）、从做价格产品向做产品价格过渡：做产品价格意味做有核心技术、有竞争力的产品，可以提高产品售价； (2)、从做产品价格再向做品牌产品过渡：做品牌产品意味做有自主品牌、自主知识产权的产品，可以获得持续的产品销售溢价。
电风扇的功能正在向便捷，健康，节能等方面发展。在外观上更加新颖，亮丽，富有美感。当然这些都是针对城市这个大市场的。 各类风扇各有千秋。吊扇是最传统的，历史最悠久的风扇，它有着风力均匀，自然的优点，受到广大顾客的喜爱。其缺点也是十分突出的：不便于移动，扇叶上附着的灰尘不便于清除。台式扇相比吊扇而言，易于移动，扇叶上的灰尘便于清除，缺点是风力太过集中，长时间对着吹对身体极为不好。周围很多人都抱怨台式扇把人吹的腰疼，肩膀阴天不适等。因此在农村很多人还是倾向于用吊扇。 由于吊扇扇叶上的灰尘不便于清除，给用户带来了很多困扰。扇叶上那令人讨厌的灰尘总给人一种不卫生的感觉。签于此，发明一种易于除尘的吊扇是很必要的。 2 同类产品分析： (1)吊扇的工作原理：吊扇主要由扇叶、扇头、悬吊装置及调速器组成。吊扇的扇叶普遍采用1.5-2mm的铝板冲压成型，多为三叶长条形结构。扇头是吊扇的核心部件，由定子、转子、滚珠轴承和上下端盖等组成。吊扇电动机目前一般多采用单相交流电容运转式电动机。它与台扇和落地式电风扇不同之处是采用封闭式外转子结构。这种结构的特点是定子固定在电动机中间，外转子绕定子旋转，从而带动与之相连接的扇头和外壳一起转动。风叶安装在扇头外壳上，随着扇头外壳的旋转送风。吊扇的调速器通常是采用电抗式调速开关盒来控制的，开关分别接到电抗器的各个抽头上，以调节加于电风扇电机的端电压，使电机在不同电压下获得不同的转矩，从而得到不同的转速，达到调速的目的。目前很多家庭采用电子调速器来实现电风扇无级调速，使用时，先打开电源，使电风扇电机在高速挡启动，待启动完毕后，用户可根据需要调节风量。 (2)吊扇的性能：吊扇的风力均匀柔和，自然清新不会给人带来各种身体上的不适，
工业工程的七大手法八大浪费 现场成本降低的主要手段和方法1)改进质量2)改进生产力3)降低库存4)缩短生产线5)减少机器停机时间6)减少空间7)降低生产交期 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任,而是公司所有成员的共同责任,需要明白的是:要从每一个小小的环节都去考虑,综合起来才能做好整个产品的品质,要懂得:下一工序就是客户. 品质是管理出来的,而不是检验出来的精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生,要从操作者,机器,模具,工具,材料和生产过程等方面保证不出现不良品. 它强调从根源上保证品质■在每一道工序进行检查,着重员工的质量意识,要及时发现质量问题■若某工序出现问题,由于不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直到问题得到解决■一般是个人与集体配合解决问题设计时考虑质量问题产品结构标准化减少零件数目零件标准化 第一次就做好全体人员参与不用库存来稳隐藏质量问题 什么叫品质成本(COQ) 品质成本预访成本鉴定成本损失成本内部损失成本外部损失成本 自检与互检在工作中通常被称做"双检",主要是实施自主管理. (1)对工序实施自检和互检A,教育训导操作者,灌输实施"双检"的重要性; B,不定时的在现场抽查,监督"双检"实施状况; C,有问题出现时强调"双检"是关联双方的责任. D,制定明确的责任制度,实施考核与奖罚一线主管应怎样配合公司做好品质a) 较强的反应能力与处理品质的能力; b) 明白下一工序就是客户;c) 按规范标准作业; d) 车间做好自主检验; e) 异常现象及时上报与通报; f) 设备,工具,检测仪器正确使用及维护保养; g) 物料管制与周围环境整理; h) 热爱工作,有高度责任心; 现场品质改善与提升1) 生产车间采用各种指示灯,广告牌来显示生产过程正常与否,以提升品质快速反应能力2) 建立品质异常信息反馈机制3) 同品质,工程,采购等部门紧密合作4) 成立品质改善跨部门小组5) 利用PDCA改善与提升品质 现场品质改善---七大手法检查表层别法因果图柏拉图直方图控制图散布图 6 sigma 的工具 统计过程控制（SPC）、失效模式及后果分析（FMEA）、effects matrix）、英国标准(British Standard)、(Process capability analysis)、多元变量分析(Multi-V ari studies) 、(Reliability Analysis)、实验设计（DOE）、价值链分析（V alue Chain Analysis）、流程图(Process map) 、（inferential statistics）、叙述统计(Descriptive statistics)、 质量功能展开（QFD）、因果矩阵（Cause and 流程能力分析 可靠度分析 测量系统分析（MSA）、KJ 图(KJ Methodology)、统计推论 鱼骨图、直方图、柏拉图、关连图、抽样检验、控制图、相关分析、回归 分析、散布法、方差分析Full factorial experiments、Modular Design、Tolerance Design、Concept Engineering、Stage/Gate Process、SIPOC(Supplier Input Process Output Customer)、JMP、VOC、Screening studies、Hypothesis testing 浪费的定义 在JIT 生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT 生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1 所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT 等较为先进的管理方法。表1－1 未实施
1 七 大 浪 费 1、价值与浪费 在实际生产与工作中，精益生产将所有的工作都被定义为增值活 动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added ) 价值指的就是增值活动,而增值活动的定义有三条，满足任何一条 均认为是有价值的，即增值活动。 1） 顾客愿意为之支付的活动 2） 产品和工作有物理或实质上的改变 3） 工作在第一次就被做对 举例： 1）因为客户的原因，将产品的设计弄错，而导致工厂整批产品不 能按期交货，而且需要延期返工才能交货，而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动，他同样为工厂创造了价值,因为是顾客愿意为之支付。 但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的，则客户不但不会支 付返工费，还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工，也是工厂来承担返工费，所以这样的则被认为是不增值的。 2）将客户提供的需求订单，通过计算机处理转变为各个部门的生 产计划； 产品的组装和拆分均被认为是增值活动，因为信息的形式发生了变化，产品也发生了物理的变化，被认为是增值。 3）对产品的检查要在第一次就能发现问题，而不是待到最终组装 时才发现问题，则此时的发现则是不增值的，因为在这个时间段内产
2 精益生生了更多的不良品。 浪费（MUDA ）指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多 活动是不增值的活动，这其中包括搬运、检验、储存等。 因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的，同时从某 种意义上，他们的存在也是必须的，因为往往被忽视，而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费，从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费，从而在现场中更容易识别和发现。 客户将订单发至给工厂端生产，工厂端开始采购原材料，生产车 间开始加工，加工后品质部门检验合格后，告知发货单位，将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中，真正的价值很少，而绝大部分都是MUDA ，所以为了更好的为客户创造价值，应尽可能减少浪费，从而使整个成本更低，交货时间更短。 通常情况下，价值和浪费的比例是1比200到300，有的甚至到 1000。这似乎听起来有些不可思议，但事实上确实如此。 2、为什么要识别价值 产的原理与原则为：价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。 解释：从各项活动中识别价值，把所有的价值活动形成价值流， 使这个流能成为一个连续的流，不断地流动和进行。依靠拉动的方式
机密*启用前 见习工业工程师资格考试 姓名________________身份证号_________________考点名称________________ 第一单元：基础知识部分 (单项选择题，选一个最符合题意的选项填入括号内, 共100题，每小题0.5分，总计50分) 1．5W1H 提问技术中的H 表示（c ）。 A．何处做B．何时做C．如何做D．做什么 2．ECRS包括（c ）。 A．交换-合并-重排-简化B．取消-合并-重排-解决 C．取消-合并-重排-简化D．均不是 3．下图中两个半圆范围是（a）。 A．工作标准作业范围B．工作最大作业范围 C．工作平均作业范围D．不常用的作业范围
4．下图为某零件加工现场布置以及线路图，经分析（ B ）。 检查台 切断机 检查台研磨机 仓库 嵌 入手术刀 检查台 A ．设备间距较大，可以存放较多在制品 B ．暂存与搬运太多，物流不合理 C ．有一定的在制品，可以保证不缺料 D ．物料入口与出口分开，物流较合理 5．某作业者操作一台机器的时间是15s ，机器完成一个循环作业的时间为32s ，当作业者操 作一台机器时有较多的空闲，考虑采用一人多机进行改善，则该作业者可同时操作的合理机器台数是（ C ）台。 A ．1 B ．2 C ．3 D ．4 6．双手作业分析的作用是指（ c ）。 A ．研究双手的动作及其平衡 B ．降低双手的疲劳强度 C ．减少双手的动作次数 D ．充分发挥右手的能力 7．（ B ）不符合动作经济原则。 A ．按作业顺序排列工具物料 B ．操作者侧对输送带，伸展大臂进行作业 C ．使用足完成需要简单或需要力量的作业 D ．双手同时开始，对称反向同时作业 8．采用工作抽样，可以（ a ）。 A ．测定宽放率 B ．可以用秒表测定标准时间 C ．预先测定人员作业率 D ．可以测定作业时间波动程度 9．以下图a 、图b 、图c 、图d 四个改善案例，分别应用了（ C ）动作经济原则进行 了 作动改善。
精益生产之八大浪费与七大改善 课程背景： 据权威数据统计，在许多制造业企业中任何时刻都有85%的工人没有做增值工作：5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法进行工作...... 工业工程（IE）的兴起真正让管理走向了科学化，它强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使人、机、料、法、环、质、测整个管理系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。而我们在咨询现场经常看到，很多企业的产线平衡率不到70%，意味着近30%的工时浪费。 美国、日本、欧洲等国家和地区都将其视为促使经济腾飞的法宝，同时，当前美日欧占领全球高端市场的现实情况也同样印证了这种说法。 即然全世界用了都说好，做为当前激烈竞争环境下的企业的管理者，掌握这样一套技术，才能助力企业快速发展。 课程收益： 帮助企业找出平时没有感觉到却又存在的种种浪费与损耗 帮助企业找出不知不觉中造成巨大浪费与损耗的根本原因 帮助企业找出杜绝这些浪费与损耗最有效的根本对策 将生产八大浪费与现场工业工程结合讲解，一个抛出问题，一个解决问题 现场回收课程投入，现场体现课程价值。 打造长效机制，提升中国智造
实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围）1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。
精益生产与八大浪费-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
作者：小江分类：精益生产管理类时间：2014-04-25 15:33:47 大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪 费八大浪费简要版请点击 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问
1 ***温馨提示： 判断题、选择题答案务必写入答题框中才计分！！！ 弋阳中专2019-2020第一学期 基础工业工程期末考试试卷 姓名： 班级： 得分 一、 填空题（每空1分，共27分。请将正确的答案填在（ ）里面或 上。） 1. 企业运营的主要目的是（ ），企业的基本特征是自主（ ）、自负盈亏。 2. 企业常见浪费成本事项有七大浪费，是哪七大浪费：（ ）、（ ）、（ ）、动作浪费、过度加工、过量生产、（ ）。 3. 5S 管理在欧美企业、日本企业极其盛行，并为生产效益立下汗马功劳，随后又发展为“6S ”，主要包括 、 、 、 、 、安全。 4. 什么是现场管理： 指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括 、 、 、法 、环 等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全 生产的目的。 5. IE 的中文名为（ ）。 6. 整理是改善生产现场的第一步。整理是指区分 与 的物品，再对不要的物坚决清理出现场。 7. IE 的目标是提高生产率、降低（ ）和保证质量和（ ）。 8. 生产率= 产出 / （ ） 9. 增值活动指能改变（ ）或增加（ ）客户愿意为之付费的活动。 10.现场管理控制的六大目标： 、成本、 、 、效率、士气。 11. 根据七大浪费的内容， 判断填写各属于什么浪费 ： （ 1 ） . 产能大于计划 （ ） （ 2 ） . 不良品过多 （ ） 二、判断题（每题1分，共10分，将各判断题答案写入如下答题框中） 2、仓库保管员清楚物品在哪里，不标出也没有关系 3、5S 与公司及员工的关系是：可以提高公司的形象、对员工的安全有保障。 4、5S 管理需要全员参与，如果有部分成员就是跟不上进度，或内心抵制，5S 管理就会失败。这种观点对么？ 5、不遵守规章制度的工作现场，我们经常会听到“下不为例”，“这样就行了吧“，“我太忙啦”，这些话对吗？ 6、这些物品是什么，我自己知道就行，标示与否没关系。这样可以减少浪费”。这 种观点对么？ 7、上班不就是干活吗？要这么干净干么？车间比我宿舍还干净，没有这个必要。这些话对吗？ 8、5S 相应也会带动安全、节约、习惯化标准。 9、对待5S 检查和批评意见，员工应抱着“立即纠正、心存感激”的心态来执行。 10、部门的合格品、不合格品、返修品分类放置后，标识明确，这属于5S 中的整顿管理。 二、单项选择题：下列各题只有一个正确答案，请将正确答案填在如下答题框中。（每小题1分，共计10分） 1.A 、时间 B 、空间 C 、工具 D 、包装物 2. 能改变产品状态或增加产品性能，客户愿意为之付费的作业称为 A 增值作业 B 非增值作业 C “6S ”活动 D 销售活动 3. 5S 活动是谁的责任？ A 、总经理 B 、推行小组 C 、中层干部们 D 、公司全体 4. 什么浪费是七大浪费之首？ A 搬运浪费 B 库存浪费 C 过度加工 D 过量生产 5. 生产过程中由于摸具设计不合理产生了很多边角余料，这些边角余料 ？ A 属于七大浪费 B 不属于七大浪费 C 属于库存浪费 D 属于过量生产浪费 6. 下列不属于 动作的浪费是 A 不良修复 B 操作动作不流畅 C 单手空闲 D 不必要的弯腰动作 7. 工业工程起源于（ ）十九世纪中叶以后，是美国工业发展过程中所形成的一门工业管理技术。 A 日本 B 美国 C 中国 D 法国 8. A 产品客户订单需求100个，车间组长通知需要生产A 产品150个，实际作业人员生产了210个，这属于什么浪费？ A 搬运浪费 B 过量生产浪费 C 过度加工浪费 D 动作浪费 9. 某机械制造厂制造铁制零件为主，其一次生产投入原材料铁矿150吨，生产辅助用料50吨，最终产成品铁制零件120吨，求该厂这次原材料生产率达成为多少？