人力资源管理案例研究
课程方案报告
——腾讯的人力资源管理制度
小组成员
舒凤娇069案例描述
周静慧095提炼问题，分析应用理论
任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训
陈碧莹001分析的结果：考核，激励
赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议
目录
一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。
二、提炼的问题 (4)
三、分析应用的理论 (5)
四、分析的结果 (5)
五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16)
六、参考文献 (16)
七、老师提出的问题 (17)
一、案例描述
1.1腾讯的背景
深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。
1.2腾讯成功的归因
时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，
在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。
产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。但是QQ产品在界面设计用户UE 还有功能方面，那都是相当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。QQ归属大众，服务大众。除了在IM软件技术上一直攻克了许多技术难关，还有围绕QQ周边做出来的附属产品也为QQ加重了砝码。在产品上QQ最值得大家学习的应该是对这款IM软件的及至的开发思想。使QQ 一直保持领先优势
锁定战略形成：每一个行业都有竞争，在IM软件市场竞争是非常激烈的，现在垂直的IM软件都纷纷举旗，为什么QQ还能够保持用户高速的增，几乎现在每一个人都在使用QQ，那就是腾讯无形中产生了最致命的锁定战略。我个人认为锁定战略是很难形成的，如果一但形成那将是对这个行业致命的垄断和打击。锁定战略可以把一个企业传送到蓝海。
1.3腾讯愿景
“愿景”是愿望看见的景色。“愿景”出现在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。一般而言，企业愿景大多具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
最受尊敬的互联网企业；
不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；
通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；
推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；
注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。
1.4整体资料梳理与总结
腾讯作为互联网公司的几大巨头之一，几乎在互联网的各个行业之中都占有一席之地，存在于我们生活的各个角落。从1998年11月11日正式注册成立到现在2016年，这十几年中，大大小小几十项应用，不断更新产品，迎合广大用户的需求。腾讯员工的幸福度很高，成为腾讯的员工是许多人所期待的。腾讯的愿景使得腾讯在互联网行业有很大的竞争力，并且这些前瞻性的方针给其定位了方向以及未来的目标。
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
无忧商务网https://www.doczj.com/doc/253362221.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 无忧商务网https://www.doczj.com/doc/253362221.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理
无忧商务网https://www.doczj.com/doc/253362221.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月 无忧商务网https://www.doczj.com/doc/253362221.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理
无忧商务网https://www.doczj.com/doc/253362221.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 无忧商务网https://www.doczj.com/doc/253362221.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。其稳定与高速的发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。 一、管理理念 （一）经营理念 一切以用户价值为依归； 注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 （二）管理理念 关心员工成长； 为员工提供良好的工作环境和激励机制； 完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐； 充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。 （三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦 腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的 能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合 服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念， 始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联 交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前， 腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互 联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通 信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付 通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足 互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时 在线帐户数达到 1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿 计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广 阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发 展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、 电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有 了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和 深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联 网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直 积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益 基金会，并建立了腾讯公益网，专注于辅助青少年教育、贫困地区 发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地
人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇069案例描述 周静慧095提炼问题，分析应用理论 任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹001分析的结果：考核，激励 赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，
公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果
和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月
目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、·······················自然人工资体系 3 二、岗位工资体系 (4) 三、························业绩工资体系 4 四、························结构工资体系 5 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结 (10)
济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30)
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
人力资源管理咨询 报告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司
目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16)
第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30) 员工考核用表 (31) 员工工作任务表 (31) 员工工作完成情况表 (32) 员工职责履行情况表 (33) 员工考核表 (34) 员工投诉表 (35) 员工面谈记录表 (36) 目标管理体系设计的理论依据 (37) 一、需要理论 (37) 一、马斯洛的需要层次理论 (37)
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从 事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1.华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上看,好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1)华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励,也 是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;他们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3)垫子文化
酒店人力资源管理咨询报告咨询管理企业战略 经典资料 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
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***酒店人力资源管理咨询报告 前言 2012年11月5日至18日，***同学对******酒店人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了此咨询报告。对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题，望予以指正。现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见，报告如下。 第一部分咨询过程与所依据的理论 一、调查的基本方法与过程 1、基本方法： 1.1文件资料收集 按照咨询的需求，查阅和讨论了***酒店“企业文化、战略规划纲要、人力资源规则、工作体系、授权控制、员工招聘分析、员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、职业健康安全体系、员工关系管理”等253份文件资料，从制度基础上对***酒店进一步了解。1.2深度访谈： 在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实情况，对***酒店高层管理2人，人力资源负责人1人，人事经理1人，培训经理1人，部门总监级管理人员4人，基层管理人员10人，不同部门的基层员工20人等，不同层次员工进行了深度面谈，覆盖了各部门、各层 级，分布较均匀，年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状。从而可认为本次访谈具有代表性。 1.3内部研讨： 针对***酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方面进行了小组讨论和分析。 1.4行业研究： 根据政府官方网站的资料，了解***本地区的酒店行业的基本情况。 ***地区截止2012年已有各类住宿设施1953家，星级酒店137家。 五星级18家，四星级28家。2012年及其以后即将新开业的四五星级酒店客房数合计还有3500间左右，市场供应将大幅扩容。***本地区国际品牌（如洲际、万豪、喜达屋、香格里拉等）基本占据主导地位。行业竞争激烈，同时也形成了酒店人才及员工的竞争格局。
集团人力资源咨询诊断 报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
某集团咨询诊断报告 引言 应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。 本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。 在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。
基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。 需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。 本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键； 2、目前存在的主要问题； 3、关于公司二次腾飞的对策与建议； 4、附件：某员工基本心态调查。 1.集团成功的关键 在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。 与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特
0529《战略人力资源管理》2015年6月期末考试指导 一、考试说明 该课程闭卷考试。满分为100分，考试时间为90分钟。 考试试题包括以下三种题型： （一）单选题 选项中只有一个符合题意，答错或不答均不得分。 （二）判断题 判断题根据题意选对或错。 （三）简答 回答要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求准确。 （四）案例分析 按题中所示要求对所给案例作具体分析。 （五）论述题 要求对所提出的问题进行详细论述。 （六）论述文 运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文 二、重点复习内容 第一章概念 1、什么是战略 战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。” 2、资源中的人力资源 按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中，人力资源是最重要的资源。 3、什么是人力资源 人力资源（human resource）有三个层次的涵义。 一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和； 二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员； 三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。 4、人力资源与人力资本 简而言之，人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。 通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。 首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。 其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。人力资本是通过有计划的投资活动——教育与培训活动——“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”——知识和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。 第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。
企业人力资源管理现状咨 询报告 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012
咨询说明 本咨询报告是针对企业提出的两点问题进行的分析、诊断。内容包括人力资源战略规划、组织与岗位设计、员工招聘与人员配置、绩效薪酬、员工关系管理与角色行为、员工培训及发展等，通过这些考察项目对企业人力资源管理现状进行分析，并提出解决方案。 第一部分企业目前经营业绩以及人力资源状况 企业目前的经营优势以及人力资源优势 1、企业的品牌目前在全国的高端餐饮界具备了较高的知名度； 2、企业目前已经形成了良好的运营基础系统； 3、基层员工具备良好的服务意思和服务技能。 问题一、企业目前尚未形成良好的企业文化和良好的工作氛围。 问题二、行政推进系统不能有效的支持基础运营系统。 第一部分：解决企业人力资源管理出现的问题所需项目分析 针对问题设计出以下需要考虑的项目因素，这些并非是人力资源管理模块的全部工作，只是对于企业提出的存在的问题有目的的进行分析和提出解决问题的办法。按照个人针对餐饮（酒店、娱乐）行业的分析设计了一定比例的权重。 一、HR 战略规划 以企业目前取得的经营业绩，这一部分的工作主要是总结经验、完善体系、增加要素、制作出相应的依托形式。 【最新资料,Word 版，可自由编辑！】
优秀的企业在组织与岗位设计方面都有一些共性，就目前的情况看来公司的组织与岗位设计在中层管理上出现了一些薄弱的环节，比如：工作作风、工作流程、高层对中层的监管等等。
企业目前的薪酬与绩效还没有达到一个使人力资源高效运转的标准，要通过设计和完善薪酬与绩效体系来合理考量人员的任务完成情况，及时的纠偏补差，使员工得到有效的回报以及纠正员工在工作当中出现的错误；约束和纠正中层管理干部在职务和领导行为上出现的错误，达到利用利用薪酬与绩效来调动员工工作积极性、开发中层管理干部的领导潜力、提高整体的执行力。