企业要看重定性指标
很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。
为什么？因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。不能忽视定性指标的作用。
举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。
那么，为了做到量化该怎么办呢？对，你肯定也想到了。考核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。
那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗？一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗？如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗？但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。
仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的！
因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。
作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，如果你是坚定的量化理论的支持者，我相信，你的企业就肯定会存在这种指标和标准。比如说，维修及时性、报纸出刊及时性、报表及时性等等。这些及时性类的指标只有动动手动动腿就能完成，而报表的质量、报告的质量要想得到一个好的成绩，却需要动动脑，再动动脑。
那么，既然量化并非万能，我们如何才能保证绩效考核的效果呢？
要回答这个问题，先要看我们要做的事情。我们是在做绩效考核，这个工作通常要求大家去打分，那么打分是不是这个工作最重要的环节？打分是不是考核的全部？打分是不是考核的最终目标？
显然不是。
熟悉绩效管理理念的人都知道，所谓绩效考核，其实只是绩效管理系统的一个环节，只有做好了绩效管理，你才能做好绩效考核。而绩效管理又要求经理完成绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效诊断四个环节。
在这四个环节中，绩效计划的作用在于确定考核指标和衡量标准。绩效辅导的作用在于帮助员工清除障碍，提供支持，帮助员工在绩效的轨道上运行。绩效考核的作用在于对前期绩效执行情况的总结，注意，是对前期绩效指标执行情况总结，而不是打分，不要把打分看的那么重要。重要的是总结，经理和员工一起对前面双方共同确认的东西进行一个总结，并找出其中存在的不足，以便后面加以改善。
绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一绩效周期的结束，和下一绩效周期的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
所以，绩效考核并不是大家所认为的那样，量化一下指标，打一个分数就完成任务。如果那样做，最终会走到我们前面说的路子上去，就是大家都一样，考核和没有考核一个样。那这样岂不是浪费时间，浪费资源？
这里还要申明一个观点，我们并非排斥量化，那些可以量化的指标还是要去量化，比如销售收入，比如应收账款，比如库存资金周转率等，这些指标容易量化，而且是被考核工作的重点，那么这些指标就是要做到量化。
那些不容易量化，又是非常重要的工作该怎么做？比如说，市场分析报告，这个工作就是不容易量化的，对于这类指标，著者的建议是，坚决不要勉强，不要为了量化而量化，去考核什么“市场分析报告提交及时性”，这样的考核指标没有意义，设立了也是浪费时间。
这样的指标可以考核市场分析报告的质量，考核标准可以按尺度评价法，比如1-5分之间打分，在考核打分的时候，经理按照自己对员工的报告质量的感觉，进行打分，给出一个分数，当然这个分数要和员工沟通。
比如，经理认为员工的市场分析报告非常好，给了5分，经理要把好在哪里告诉员工，以便强化员工的正面感受，激励员工的正面行为。反之，如果经理认为员工的市场分析报告质量非常差，打了1分，经理也不要放不下架子，也要把认为不好的原因告诉员工，把事实和理由和员工摆一摆，取得员工的认同，有利于员工在日后的工作中加以改进。
那么，读者可能会有疑问，“主观评价多基础啊？谁不会做啊？而且，这样的主观打分容易招致人为的低分或人为的高分”。实际上并非如此，主观评价一个人的工作并不低级，相反却很高级，而且具备很有难度。你要做出一个合理的考核结果，并且能说服员工，那么，你的工作量并不少。你要在绩效周期内和员工沟通，与员工保持联系，并记录员工的表现，在考核之后，你还有把事实和理由摆给员工听，让员工认同。
容易吗？不容易！而且，绩效考核的准确性除了要有容易衡量的指标之外，还要求经理具备高超的考核技能，经理的考核技能从哪里来？天生的？书本上？都不是！是在不断的考核过程中修练出来的。
经理要想提高考核技能，就是要不断地修炼这个技能，提高对工作感觉把握的准确性，和员工形成更好的默契。作为企业要也舍得投入，舍得花一些时间和成本让经理适应和提高考核技能。否则，企业的绩效考核工作很难取得好的成效。
信息来源：一览英才网旗下汽配英才网
https://www.doczj.com/doc/2518937858.html,
目录 员工绩效评价表（一）4员工绩效评价表（二）5员工绩效评价表（三）6员工绩效评价表（四）7员工绩效评价表（五）9员工绩效评价表（六）10普通员工年度绩效评价表 (11) 销售部门员工绩效评价表 (12) 办公室员工绩效评价表 (13) 生产部员工年度绩效评价表 (14) 组长、领班绩效评价表 (15) 工程技术人员绩效评价表 (16) 管理人员绩效评价表 (17) 业务管理人员绩效评价表 (18) 销售经理季（月）度绩效评价表 (19) 分支机构经理季（月）度绩效评价表 (20) 中层管理人员绩效评价表（一）21中层管理人员年度绩效评价表（二）23中高层经理绩效评价表（行为能力） (24) 高层经理年度绩效评价表 (25) 普通员工业绩评价样表 (26) 销售员工业绩评价样表 (27) 项目类员工业绩评价样表 (28) 操作工业绩评价样表 (29) 经理级员工业绩评价样表 (30) 中高层经理业绩评价样表 (31)
营销员工业绩评价样表 (32) 试用期员工绩效评价样表 (33) 技术人员绩效评价样表（综合素质）34 专业人员绩效评价样表（综合素质）35 主管人员绩效评价样表（综合素质）36 中层经理绩效评价样表（综合素质）37 高层经理绩效评价样表（综合素质）38 普通员工绩效评价样表（管理能力）39 经理绩效评价样表（管理能力）40 人事部门绩效评价样表41 市场部门绩效评价样表42 生产与运营部门绩效评价样表43 绩效评价时1间表44 绩效评价指标与权重表45 不同层级、不同职别员工的评价方法表46 绩效评价的项目构成表47 绩效评价参与各方的责任表48 绩效评价分数的比例分配表49 各项绩效评价分数所占的权重表50 绩效评价等级表51 中高层管理者述职报告52 企业员工绩效反馈面谈记录表53 员工发展规划表54 一般管理人员年度绩效评价标准55 管理人员年度绩效评价标准58 专业技术管理人员年度绩效评价标准61 秘书的绩效标准64 员工培训与发展主管的绩效标准65 客户服务主管的绩效标准66 行政事务管理专员的绩效标准67 采购经理的绩效标准 68 财务经理的绩效标准69 附1:个人绩效奖金管理办法（示例） 70附2:绩效奖金施行办法（示例） (73) 附3:销售人员绩效奖金管理办法（示例） (75) 附4:销售人员绩效奖金发放办法（示例） (77)
绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法 十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法
绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI），是对各部门工作结果的考核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。
最全人力资源管理的量化指标及公式 一,中文摘要 本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础. 本研究之预期成果包括: 汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标. 建立调查研究所需之有效量表. 探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素. 关键词:人力资源管理,效能指标 Abstract The norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.
广佳帽业销售人员绩效考核方案 方案 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门监督部门考核部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的销售收入。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 1其中：当月行为表现合格者为0.6 分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分 数一律为0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 业绩考核 ( 定量 ): 实际完成销售额/ 计划完成销售额*100% 评考核项目考核指标权重评价标准 分
定 量 指 标工 作 业定绩性 指 标 工作能力工作能力 销售完实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 100% 率考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1 分 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0 分 市场信息收集5% 2．每月收集的有效信息不得低于 5 条，每少一条扣 1 分 1．每天邮件或者电话方式开发 2 个平台外的客户，每个月客户开发15% 成功开发 5 个客户算满分。 网络推广10%每天每人1-2 两条 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该团队协作15% 项 5 分 4分：了解公司产品基本知识 6分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识10% 8 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 10分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 5分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 8分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活 分析判断能力10% 的运用到实际工作中 10分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并 能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 2分：能较清晰的表达自己的思想和想法 4分：有一定的说服能力 沟通能力8% 6分：能有效地化解矛盾 8分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力10%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
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人力资源管理诊断指标 离职增加率=(本年度离职人数-上年度离职人数)十上年度离职人数X (7 )奖金率。 该指标用于测算奖金占工资总额的比率，具体的合理水平应当视具体行业和具体企业而论。 计算公式如下： 奖金率=奖金总额十工资总额X 100 % (8 )福利费与销售额比率。 该指标表示福利费与销售额的对比情况， 用以判断福利水平是否恰当， 具体的合理水平视具 体企业而论。计算公式如下： 福利费与销售额比率=当年福利费总额十当年销售总额X (9) 平均工资。 该指标用于评价企业工资水平高低，具体的合理水平视企业成本而定。计算公式如下： 平均工资=工资总额十员工总人数 (10) 人均管理费。 该指标用于评价管理费水平，指标越小越好。计算公式如下： 人均管理费=当年管理费用总额十当年员工总人数 ( 11)出勤率。 该指标反映员工出勤情况好坏，指标应在 85％以上才基本正常。计算公式如下： (1) 员工比率。 该指标用于测验员工结构状况， 通常是非生产人越少越好，可以降低管理成本。计算公式如 下： 员工比率=非生产人员十生产人员X (2) 员工增加率。 该指标用于测验每年员工增加情况， 算公式如下： 员工增加率=(本年度员工数—上年度员工数)十上年度员工数X (3) 工资增加率。 该指标用于测算工资增长情况，应略低于劳动生产率增长。计算公式如下： 工资增加率=(本年度平均工资-上年度平均工资)十上年度平均工资X (4) 加班工资率。 该指标用于测算加班工资占工资总额的比率，具体的合理比率视情况而定。计算公式如下： 加班工资率=加班工资总额十工资总额X (5 )离职率。 该指标用于测算离职人数占总人数的比率。 离职率=当年离职人数十员工总人数X (6)离职增加率。 该指标表示离职人员增加情况，不宜超过 100% 该比率不能过高，也不能过低，视发展情况而定。 100 % 该指标不宜超过 100% 100% 100% 10 %。计算公式如下: 10%。计算公式如下: 该计 100% 100%
一、人力资本能力 1．人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。 1.6新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％ ＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100％ 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变
公司绩效考核必须具备的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义，绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展，因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要，所以，绩效管理，不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中，量化是个陷阱，不小心就会掉进去! 在绩效考核领域，我们经常听到的一句话是“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词，如果你在绩效考核中没有做到把指标量化，那么你是做不好考核的。是这样的吗?如果掉进量化一切的怪圈，经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。为什么?因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。那么，为了做到量化该怎么办呢?对，你肯定也想到了。考核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有
被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。 那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗?一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗?如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗?但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。 仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的! 因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，如果你是坚定的量化理论的支持者，我相信，你的企业就肯定会存在这种指标和标准。比如说，维修及时性、报纸出刊及时性、报表及时性等等。这些及时性类的指标只有动动手动动腿就能完成，而报表的质量、报告的质量要想得到一个好的成绩，却需要动动脑，再动动脑。
房地产开发公司绩效考核指标汇总
目录 第一部分高层考核指标 (1) 常务副总经理考核指标 (1) 行政副总经理考核指标 (2) 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3) 销售副总经理考核指标 (4) 总经济师考核指标 (5) 总会计师考核指标 (6) 总建筑师考核指标 (7) 总工程师考核指标 (8) 分公司经理考核指标 (9) 第二部分业务部门考核指标 (10) 一、市场部考核指标 (10) 市场部部长考核指标 (10) 项目研究考核指标 (11) 计划统计考核指标 (12) 二、规划部考核指标 (13) 规划部部长考核指标 (13) 技术审核考核指标 (14) 规划管理考核指标 (15) 市政管理考核指标 (16) 三、预算合同部考核指标 (17) 预算合同部部长考核指标 (17) 材料设备管理考核指标 (18) 工程合同预结算考核指标 (19) 四、总工办考核指标 (20) 总工办主任考核指标 (20) 技术管理考核指标 (21) 五、分公司考核指标 (22) 分公司管理副经理考核指标 (22) 分公司生产副经理考核指标 (23) 分公司工程技术专责考核指标 (24) 分公司项目工程管理考核指标 (25) 分公司市政管理考核指标 (26) 分公司财务会计考核指标 (27) 分公司出纳考核指标 (28) 分公司生产计划统计考核指标 (29) 分公司预算合同考核指标 (30) 销售主管考核指标 (31) 分公司办公室管理考核指标 (32) 分公司办公室行政事务考核指标 (33) 六、销售中心考核指标 (34)
销售中心副主任考核指标 (35) 销售中心销售策划考核指标 (36) 销售中心销售管理考核指标 (37) 销售中心代办专员考核指标 (38) 销售中心前期管理考核指标 (39) 销售中心财务会计考核指标 (40) 销售中心出纳考核指标 (41) 第三部分职能部门考核指标 (42) 一、党委办公室考核指标 (42) 党委办公室主任考核指标 (42) 党委办公室干事考核指标 (43) 工会主席考核指标 (44) 二、总经理办公室考核指标 (45) 总经理办公室主任考核指标 (45) 文秘考核指标 (46) 档案管理考核指标 (47) 公共关系管理考核指标 (48) 三、人力资源部考核指标 (49) 人力资源部部长考核指标 (49) 薪酬管理考核指标 (50) 人事管理考核指标 (51) 培训发展管理考核指标 (52) 四、战略发展部考核指标 (53) 战略发展部部长考核指标 (53) 战略发展部副部长考核指标 (54) 战略计划考核指标 (55) 法律事务考核指标 (56) 资产管理考核指标 (57) 五、信息中心考核指标 (58) 信息中心主任考核指标 (58) 计算机应用开发考核指标 (59) 房库管理考核指标 (60) 六、行政后勤部考核指标 (61) 行政后勤部部长考核指标 (61) 后勤管理考核指标 (62) 食堂/资产管理考核指标 (63) 医务管理考核指标 (64) 司机班班长考核指标 (65) 司机考核指标 (66) 保卫管理考核指标 (67) 维修工考核指标 (68) 炊事员考核指标 (69) 七、审计室考核指标 (70)
人力资源的五大指标 2013-05-15 1、品质（Quality）类指标 N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100% N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N 就是4；某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2. 导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年 2、成本（Cost）指标 人工费率=人工费用÷产值×100% 导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例3、交期（Delivery）指标 招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间 导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系
4、安全（Safety）指标 劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字 导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。 5、员工积极性（Moral）指标 员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100% 导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的持续向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。 特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开！抑或因为二次谋职困难，不能离开），而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。丰田、理光等成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人。
绩效考核必须具备重要的定性指标 一个好的企业的绩效考核都有着很重要的意义，绩效考核可以增加员工的积极性促进公司的发展，因此绩效考核的制定标准也变的尤为重要，所以，绩效管理，不要忽视了定性指标的重要作用。 绩效考核中，量化是个陷阱，不小心就会掉进去！ 在绩效考核领域，我们经常听到的一句话是：“可量化的是才是可考核的。”这句话的潜台词，如果你在绩效考核中没有做到把指标量化，那么你是做不好考核的。是这样的吗？如果掉进量化一切的怪圈，经理可能就被边缘化了。 很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。 为什么？因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。 举一个例子，比如说，一个呼叫中心的客服专员的工作主要是接电话，解答顾客的疑问。我们知道，这个工作是不太好量化的，因为接电话的质量是考核该员工的重点，而这个质量是无法精确描述的。 那么，为了做到量化该怎么办呢？对，你肯定也想到了。考
核她们接电话的及时性，比如说，“电话响3声之内就接起”，这个因素是可以衡量的，也是可以观察到的，因为一旦电话响数声还没有被接起，那么，作为经理，你可能已经坐不住了，早就跑过去看看发生了什么了，所以这些数据你很容易获得，也因此很容易衡量员工的工作。那么，我们思考一下，这样的考核标准能公正衡量一个客服专员的工作吗？一个每次都在3声之内接起电话的客服专员，工作绩效就一定是好的吗？如果这个客户专员接了电话，总是三言两语就把顾客打发了，甚至在电话中和顾客发生了争吵，致使顾客流失，那么你能说这样的员工是好的绩效吗？但是，如果按照上述量化的考核标准，这就是一个绩效优秀的员工。仅仅是这样还不是大问题。更深层次的问题是，大家都按照这样的考核标准，而且都比较容易达到，那么在汇总考核结果的时候，让你烦心的事情就发生了。你就会发现，原来大家的考核成绩都比较高，甚至大家都是100分，绩效考核没有把员工的绩效区别开来，这是不正常的！因为我们知道，正常的情况下，绩效目标需要跳一跳才能够得着，也就是说要比实际水平或者过去的绩效水准要提高一些。在这个理念下，一个优秀的绩效考核系统能把绩效优秀的员工和绩效较低的员工区分开来，而这种量化的操作手段却并不能达到这个目标。作为企业的管理者，看看你们自己的企业的考核指标是否有类似“电话响3声之内就接起”这样的指标，
仓储部年月度绩效KPI 讲明: 1 / 1
（1）帐物卡一致性：物流部定出各种物料的误差范围值，误差范围内的为一致，超出则为不一致，由财务部依照仓储部提供的《物料库存明细表》或是材料帐簿进行抽查盘点，抽查物料品种许多于20种，每月由财务部主管将结果汇总交总经理室；打算部物控依照仓管员库存报表提供的物料库存情况进行物料申购，但因库存报表数量不准，导致阻碍生产或导致停产，每月由打算部主管汇总结果交总经理室；（2）库存周转率/物料防护与标识/发料差错率：由总经理室安排人员进行每月抽查，抽查物料品种许多于20种，每月由稽查小组汇总交总经理室；部门投诉经查属实也计入； （3）入库差错率：财务部主管每月将仓储课入库单开具错误的次数进行汇总交总经理室； （4）发料差错率：第5项由财务部主管每月提报总经理室；仓储部需要每月呈报本期内原料保质期或处于呆滞状态情况给到打算部，并采取退货/代销/清仓的方式进行处理； （5）出货差错率：由营销中心国外及国内业务部主管依照客诉情况进行整理汇总提交总经理室； （6）每月5号提供上月考核数据给到总经理室,迟交每次扣部门当月考核分2分。 1 / 1
仓储部年月度KPI绩效考核表 编号指标名称 权重 （%）目标值 实际 达成 目标达成率 实得 分数 备注 目标达成得分 1 帐物卡一致性20 ＜3次1以下2次3次4次5次25 10 20 10 0 2 库存周转率20 3 物料防护与标识15 ＜10次0-4次5-9次10次11-15次16次以上22 18 15 10 0 4 入库差错率1 5 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 5 发料差错率15 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 6 出货错误率15 100% 100% 99%-97% 96%以下连续二个月100%得18分， 三个月21分 15 8 0 讲明1>、总经理有权于合计得分之基础上± 5分; 2>、总经理最终审核后的得分，即为该部门的绩效考核得分; 3>、该部门的绩效考核得分÷ 100等于该部门的绩效考核系数; 合计得分制表审核批准 1 / 1
XX 集团人力资源部 数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目 录 No table of contents entries found. 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、流动性、年龄、职称等方面的指标； 人力资源效率层指标 HR 运作能力层指标 人力资本能力指标 某某集团人力资源分析指标体系框架
人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标； 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。 一人力资本能力 1人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。【公式】流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数
LOGO KPI绩效考核制度 含多个表格，文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月
KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属 2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准
人力资源分析指标库
目录 目录 (2) 前言某某集团人力资源指标体系框架模型 (4) 1 人力资源指标体系框架模型 (4) 2 人力资源指标体系框架模型说明 (4) 一人力资本能力 (5) 1人员数量指标 (5) 1.1 期初人数 (5) 1.2期末人数 (5) 1.3统计期平均人数 (5) 2 员工人数流动指标 (5) 2.1人力资源流动率 (5) 2.2 净人力资源流动率 (6) 2.3人力资源离职率 (6) 2.4 非自愿性的员工离职率 (6) 2.5自愿性员工离职率 (7) 2.6人力资源新进率 (7) 2.7知识型员工离职率 (7) 2.8内部变动率 (7) 3.人力资源结构指标 (7) 3.1人员岗位分布 (7) 3.2人员受教育情况分析指标 (8) 3.3 人员年龄、工龄分析指标 (9) 3.4人员职称与技术等级结构分布指标 (10) 二人力资源运作能力 (10) 1 招聘指标 (10) 1.1招聘成本评估指标 (10) 1.2录用人员评估指标 (11)
1.3招聘渠道分布 (12) 1.4 填补岗位空缺时间 (13) 2 培训指标 (13) 2.1培训人员数量指标 (13) 2.2培训费用指标 (14) 2.3 培训效果指标 (15) 3 绩效管理指标 (16) 3.1 绩效工资的比例 (16) 3.2 员工绩效考核结果分布 (16) 4 薪酬指标 (16) 4.1 外部薪酬指标 (16) 4.2 内部薪酬指标 (17) 5 劳动关系指标 (19) 5.1 劳动合同签订比例 (19) 5.2 员工投诉比例 (19) 5.3 解决争端的平均时间 (19) 5.4 职工社会保险参保率 (19) 三、人力资源效率指标 (19) 1全员劳动生产率 (20) 2人均销售收入 (20) 3 人均净利润 (20) 4万元工资销售收入 (20) 5 万元工资净利润 (20)
附件13 股权投资基金管理公司绩效考核评价指标 专业资料
专业资料
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股权投资基金管理公司绩效考核评价解释 一、贯彻省委、省政府决策部署情况 贯彻落实省委、省政府决策部署情况是指按照省委、省政府政策性文件引导资金进行股权投资，并在此过程中加强和改善自身合法合规，有效防范和化解运营风险。 此项为定性评分。 二、服务全省转方式、调结构的情况 服务全省转方式、调结构是指引导社会资本进入区域性资本市场，投资于省内的中小企业、新兴制造业、高科技产业、现代服务业以及政府政策鼓励发展的服务业等领域，支持传统产业转型升级。 此项指标为定性评分。 三、支持省内中小微企业发展情况 1、支持中小微企业家数指数 支持中小微企业家数指数是指一个会计年度内基金管理公司投资中小微企业家数与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数的比数。 支持中小微企业家数指数公式为：基金管理公司投资中小微企业家数/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数 2、投资中小微企业额度指数 投资中小微企业额度指数是指一个会计年度内基金管
理公司投资中小微企业的资金额度与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业的资金额度总和的比数。 投资中小微企业额度指数公式为：基金管理公司投资中小微企业资金额度/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业资金总额 五、公司经营发展情况指标 1、公司管理资产规模指数 公司管理资产规模指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司资产额度与考评范围内全部股权投资基金管理公司资产总额的比数。 公司管理资产规模指数公式为：公司总资产/考评范围内各公司总资产最高值 2、公司营业收入增长指数 公司营业收入增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司营业收入增长率与考评范围内各公司营业收入增长率最高值的比数。 公司营业收入增长指数公式为：公司营业收入增长率/考评范围内各公司营业收入增长率最高值 3、公司净利润增长指数 公司净利润增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司净利润增长率与考评范围内各公司净利润增长率最高值的比数。 公司净利润增长指数公式为：公司净利润增长率/考评
2020XX集团人力资源部数据分析指标体系详解人力资源评估中心 目录 目录 2 前言某某集团人力资源指标体系框架模型 4 1 人力资源指标体系框架模型 4 2 人力资源指标体系框架模型说明 4 一人力资本能力 5 1人员数量指标 5 1.1 期初人数 5 1.2期末人数 5 1.3统计期平均人数 5
2 员工人数流动指标 5 2.1人力资源流动率 5 2.2 净人力资源流动率 6 2.3人力资源离职率 6 2.4 非自愿性的员工离职率 6 2.5自愿性员工离职率 7 2.6人力资源新进率 7 2.7知识型员工离职率 7 2.8内部变动率 7 3.人力资源结构指标 7 3.1人员岗位分布 7
3.2人员受教育情况分析指标 8 3.3 人员年龄、工龄分析指标 9 3.4人员职称与技术等级结构分布指标 10 二人力资源运作能力 10 1 招聘指标 10 1.1招聘成本评估指标 10 1.2录用人员评估指标 11 1.3招聘渠道分布 12 1.4 填补岗位空缺时间 13 2 培训指标 13 2.1培训人员数量指标 13
2.2培训费用指标 14 2.3 培训效果指标 15 3 绩效管理指标 16 3.1 绩效工资的比例 16 3.2 员工绩效考核结果分布 16 4 薪酬指标 16 4.1 外部薪酬指标 16 4.2 内部薪酬指标 17 5 劳动关系指标 19 5.1 劳动合同签订比例 19 5.2 员工投诉比例 19
5.3 解决争端的平均时间 19 5.4 职工社会保险参保率 19 三、人力资源效率指标 19 1全员劳动生产率 20 2人均销售收入 20 3 人均净利润 20 4万元工资销售收入 20 5 万元工资净利润 20 前言某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 人力资源战略指标
如何设置职能部门的绩效考核指标？ 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
员工绩效评价表（五） 姓名：部门：职务：评价时间： 需要提高可以接受一般水平比较优秀非常优秀评价标准 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 评价项目得分备注在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/ 期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 ?? 其他评价 建议和意见 * 注：本表为360 度绩效评价表。
单位名称：填表时间：年月被评价者姓名：部门：职务： 评价者姓名：部门：职务： 评价区间：年月∽年月 评价尺度及分数 杰出（ 6 分）优秀（ 5 分）良好（ 4 分）一般（ 3 分）较差（ 2 分） 评价得分评价项目上级评价同事评价下级评价自我评价品德修养 个个人仪表仪容 人 坚持真理，实事求是 素 质意志坚定，不骄不躁 谦虚谨慎，虚心好学 热情度 工信用度 作 责任感 态 度纪律性 团队协作精神 专业业务知识 专相关专业知识 业 外语知识 知 识计算机应用知识 获取新知识 文字表达能力 工逻辑思维能力 作 指导辅导能力 能 力人际交往能力 组织、管理与协调能力 工作目标的达成 工工作效率 作 工作质量 成 果工作创新效能 工作成本控制 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势优势分析 项目分析劣势分析 项目的建有待提升技能 议与训练参加培训项目 工作明年目标 预期预期表现 日 极差（ 1 分） 权重备注% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 100%
姓名 事业部 评价尺度及分数 1.工作素质工 作 2. 工作量 业 绩 3. 工作速度 4.工作达成度 5.计划性 6.应变力 工 作7. 改善创新 能 力8. 职务技能 9.发展潜力 10.周全缜密 11.合作性 工12. 责任感 作 态13. 工作态度度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 职务评价人 评价区间年月∽年月 优秀（ 10 分）良好（ 8 分） 评分本栏平均权重系数一般（ 6 分）较差（ 4分）极差（ 2 分） 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等）。 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 自主性工作完成的总量。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有4无浪费时间或拖拉现象。 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准 之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动 性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。３是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 ３勤奋程度、责任心等。 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ（ 1∽4 项平均分）× 4 + （5∽10 平均分）× 3 + （11∽15 项平均分）× 3 =分 Ⅱ 出勤：迟到、早退次× 0.5 + 旷工天× 2 +事假天× 0.4+病假天× 0.2=分 出勤及奖惩 Ⅲ 处罚：警告次×1 + 小过次×3+大过次×9=分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 + 小功次×3+大功次×9=分总分Ⅰ分 - Ⅱ分 - Ⅲ分 + Ⅳ分 =分评价等级□ A． 90 分以上□B． 70∽ 89 分□C． 40∽ 69 分□D．40 分以下评价者意见 高二级管理者评价:高一级管理者评价:评价者管理者签字: * 注 :本表为 360 度绩效评价表。