2004年度十大经典案例
成功营销
1 他她水：赢在“ 男女有别”
文 / 本刊记者兰茂勋
案例主体：北京她他饮品公司
成功关键词：细分新思路
市场效果：一周内产品订货量超过 2 亿元，并在 3 个月内创下了 6 亿元的订货量新高。
口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，想在这些细分市场中出奇已经不可能， " 横 " 切市场一刀，把饮料分出男女，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现。
营销事件回放：
" 这是一个千年等一回的产品 " ，他她水总裁周子琰经常这样评价他她水。
在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，从成人饮料到儿童饮料，从功能饮料到情绪饮料，想在这些细分市场中出奇已经不可能，但从没有人把饮料的消费人群做一个二元切割，而在这个极度追求个性和差异化的时代，为了适应男女个性、生活习惯、身体健康的需求，就贴上男女标签。 " 我们能否 ' 横 ' 切市场一刀，把我们的饮料也分出男女呢？ " 周子琰说。
2004 年 3 月， " 他＋她－营养水 " 正式推向市场，其独特的创意立刻成为焦点，好评如潮，一周内产品订货量超过 2 亿元，并在 3 个月内创下了 6 亿元的订货量新高。
策略解析：
名称的威力
在《定位》一书中，里斯和特劳特专门用了一个章节来探讨品牌名称的威力。他们这样写道：名字就是把品牌挂在预期客户头脑中的产品梯子上的钩子。在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么样的名字。
" 他她水 " 名称的诞生过程非常艰难。 " 男士饮料、女士饮料 " 、 " 帅哥饮料、美女饮料"…… 站在第三者的立场，什么东西能够简单直接地概括男女，又不显得俗气呢？ " 他 " 、 " 她 " 是两个名字，在注册产品名时怎么办？两者如何联系？
周子琰他们先后起了 50 多个名字，比如 " 维他、维她 " 、 " 他呀、她呀 " 、 " 酷仔、靓妹 " 等，在一次起名会上，当 " 他＋、她－ " 闪现后，现场所有的人都有一种 " 找到了 " 的感觉。
" 他、她 " ，为目标顾客群 -- 心理年龄在 18 ～ 35 岁的消费者留下了充分的联想余地，避免因名称的某种特质而拒绝了另一类人群；产品本身是一种营养素水， " ＋ " 和 "-" 既体现了产品 " 男加体力女减体重 " 的特质，又暗合产品的性别属性，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现，含有肌醇、牛磺酸，能为男人及时补充活力的 " 他 +" 和含有芦荟和膳食纤维，能帮助女人减肥，保持秀美靓丽的 " 她 -" 共同构成了 " 他她营养素水 " 概念。在对产品名称感到新鲜而产生首次尝试后，又给了消
费者重复消费的理由，借功能性饮料奠定的市场教育基础，进一步将消费者保健的愿望落到实处。
贩卖浪漫
他她水个性化的品牌创意，打动了那些好奇心理很强，愿意做时尚弄潮儿，同时特别具有浪漫气息的消费者。
既然分出了男女，就要把这种感觉做到极致。在推广和宣传上， " 他她水 " 营销团队的手法更是令人眼花缭乱，央视广告、形象代言人、音乐营销、情缘营销，以体验营销为核心，最终都聚焦在浪漫上。
他她饮品公司已经投资制作了一系列 " 她 " 、 " 他 " 原创歌曲，比如《爱她就给他》、《有我就有她》、《男女关系》、《ＩＤ密码》等。 " 我还希望用这些歌曲去打歌曲榜，从而使消费者唱着他她、喝着他她，享受他她世界的温馨甜美，使 ' 他她水 ' 最终成为可以流淌出音乐的饮料 " ，周子琰这样规划。
网络是青年男女接触最多，最乐于接受的传播媒体。在 2004 年 6 月 9 日的形象代言人签约仪式上，她加他饮品公司启动了 " 众里寻他（她），凭水相逢 " 活动，这是一种类似 " 网友见面 " 的、颇具娱乐色彩和悬念的情缘速配活动，消费者只要把瓶子上的编码用短信发送至指定地址，就有机会和同一编码的异性消费者结识。活动期间，每天收到的短信量不低于 10 万条。 2004 年 8 月 1 日，金山与他她水在全国各主要城市开始了大型暑期推广战略，借 " 剑侠情缘 " 这款网游让 " 他 + 她 -" 进入网吧的饮料销售渠道。此外， " 他她水 " 还策划了如 " 电视剧营销 " 、 " 他她舞 " 等创新传播手段。
在产品包装设计上， " 他她水 " 从用色、构图、版式等各个方面，都打上了性别的鲜明印记。 " 她 " 饮料用桃红，显得非常有女人味，带有一丝丝浪漫与妩媚。 " 他 " 饮料采用蓝色基调，表现男性的稳重和阳刚之气，瓶身带一点流线形，透出优雅的气质。男女两个瓶子摆在一起，可以形成两张青春、靓丽面孔的对望，一张男子俯视的脸和一张女子仰视的脸给人以相互依偎、相依相伴的感觉，恰似深情相望的一对情侣，让消费者产生充分的联想，而这种摆放方式不仅第一时间吸引消费眼球，而且许多人，尤其是年轻人往往不忍让另一瓶水落单。
2004 年的中国饮料市场，由于他她水的出现，凭添了一丝丝浪漫与新意。
业内人士分析：" 在产品创意上的成功，这是其被众多经销商看好的主要原因之一。 "" 他她水 " 的异军突起，很快引来了其他厂商的强力跟进。雀巢在 2004 年下半年陆续推出芦荟、绿茶、菊花、蓝莓 4 种口味的 " 水护养 " 系列女士饮品。同时， " 男生女生 " 、 " 他动她动 " 、 " 他乘她除 " 、 " 他酷她酷 " 等一批克隆族纷纷出笼。
虽然因采用了 " 伙伴式 " 营销等新型厂家与经销商的合作模式，极大地激发了经销商的积极性，在初期成功招商后也保证了销售工作的稳定进行。但， " 瞬间创意，持久执行 " ，面对众多的跟进者，尤其是不乏颇具实力的对手，如何使 " 系统创新，整合创新 " 能够得到长期贯彻，在 2005 年对他她水是一个考验。
2 刀郎：街头营销路线图
文 / 本刊记者兰茂勋
案例主体：刀郎营销团队
成功关键词：街头营销
市场效果：似乎在一夜之间，这个名不见经传的小伙子和他的歌就像狂风卷着山火一般迅速红遍了整个中国。
除了独具特色的产品定位外， " 刀郎 " 在定价、渠道和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是开拓了一个更广泛的新市场，让人们看到中国内地大量二、三线市场的巨大潜能。
营销事件回放：
如果单从唱片销量上看， 2004 年的中国乐坛只成就了一个人，那就是刀郎。
让我们来看这样一组数据：
刀郎的第一张个人专辑《 2002 年的那一场雪》销量高达 270 万张，这个数字相当于 9 个状态最好的刘欢或者刘德华，巅峰时期的他们，单碟唱片总销量不过区区 30 万张，而《 2002 年的那一场雪》上市 15 天后，仅新疆地区的销量就超出了这个数字，刚刚在香港发行时，甫一出手就曾夺得了香港地区当月的唱片销量冠军。现在如日中天的销量冠军周杰伦的唱片销量都没有超过 100 万张。
2004 年的元旦前夜，作为刀郎的第一张个人专辑《 2002 年的那一场雪》的全国总经销，广东大圣文化传播有限公司狠下心与刀郎签下了保底数 5 万张的销售合同；但当刀郎的第二张专辑《喀什噶尔胡杨》准备推出时，大圣公司给出的保底数破天荒地高达 500 万张以上，翻了 100 倍！要知道，一般一张白金唱片的销量标志也不过 50 万张。
2004 年 11 月，当刀郎的第二张专辑《喀什噶尔胡杨》还在后期制作时，订单已经像雪片一般飞来，仅中国内地已超过了 500 万张，而这个订单数并不包括港澳台地区和海外其他销售目的地。
从表面上看，刀郎的走红似乎很意外，但实际上，这是一次精心策划的，极具独创性的营销事件。除了独具特色的产品定位外，其在定价、渠道和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是他开拓了一个更广泛的新市场，让人们看到中国内地大量二、三线市场的巨大潜能，而寻找更根源、更本地化的艺人和音乐也成为不少唱片公司新的音乐制作方向。
策略解析：
大众阶层的精神粗粮
" 出租车司机都在听 " 、 " 开垃圾车的司机都在听 " 、 " 公共厕所都在播放 " ，这是在 2004 年底，由 MTV 全球音乐电视、上海文广新闻集团和中央六台在上海举办的 2004" 超级盛典 " 颁奖典礼上，谭咏麟等人对他的评价。在这次典礼上，刀郎获得内地唱片销量突破奖。这些溢美之词一方面展现了刀郎歌曲火爆的表象，同时另一方面还揭示出了其为何走红市场的深层原因。
刀郎在商业上的成功使得唱片界的大多数从业者在 2004 年处于一种无比尴尬的境地。坊间流传，北京流行音乐圈子里有一半的人对刀郎的走红表示愤怒和不解。没有大众媒体的宣传、炒作，没有歌友会的捧场，也没有流行乐排行榜的推波助澜，甚至在此之前刀郎都没怎么在媒体上露过面。而这些，正是多年来流行音乐圈推行唱片的不二法宝。一个初出茅庐、从西部边陲唱出来的青年歌手，又怎么能离得了这些重量级
的推广手段呢？
但，似乎在一夜之间，这个名不见经传的小伙子和他的歌就像狂风卷着山火一般迅速红遍了整个中国。
刀郎歌曲走红的核心因素离不开其歌曲的定位，这就是为大众阶层所喜闻乐见，代表他们的血肉筋脉，而这正是与近年来洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。
刀郎以独特的音乐风格 -- 阳刚、粗犷、质朴，深入民间，从日常生活中汲取营养的歌词，反映和体现了大众阶层的内心生活，成为丰富他们生活的精神粗粮。而实际上，对音乐的需求，大众阶层和精英阶层一样旺盛。而这一市场近年来的音乐缺失，成为刀郎走红中国的核心所在。在刀郎的音乐里，人们发现音乐原来可以如此接近生活。而这也正符合了时下人们对于自然的回归心理。
对刀郎音乐的负面声音主要来自北京的音乐圈，他们对刀郎最常见的一个评价是 " 这不是我们的路子 " 。音乐人高晓松把这种观点归结为 " 士大夫阶层 " 的失败。相比于北京音乐圈的抵触，港台流行音乐圈却对刀郎表现出了极大的兴趣，谭咏麟、刘德华纷纷向刀郎约歌，李宗盛担任了刀郎第二张专辑的制作人。
街头营销制造流行
最初，在核心市场及主流传播渠道，刀郎遭到了冷遇。
按照以往的销售经验，《 2002 年的第一场雪》的全国总经销广东大圣文化传播有限公司首先直奔北京和上海这两座国内唱片消费的核心城市。然而，北京与上海并不接受这张唱片。音乐圈不认可，电台也不愿意推介。因为电台不愿意播放，无法跻身排行榜，意味着这张唱片无法获得最便捷的宣传渠道。
不得以， " 大圣 " 公司决定放弃一类城市，到二、三类城市去发展。
在青岛闹市区，找了两家守着路口的唱片店，让他们每天播放一段时间，很快就收到了效果。
在广州最繁华的北京路，为唱片店免费派送播放碟，持续播放。往路边的一些时尚的美发店派送了大量的播放碟，让他们每天都能播出一段时间。
在两个多月的时间里， " 大圣 " 公司的业务员带着几万张免费的播放碟在全国范围内展开了一次 " 地毯式的店面销售 " 。 3 月份，青岛、海南、重庆、成都、温州等城市开始大量要货。
二类城市的预热最终带动了北京等大都市消费群体对刀郎的关注和热情，自此，一场由下而上的娱乐营销终于打通了任督二脉，突破了被精英阶层所把持的演出舞台和电台，虽然没有在推广之初进入流行歌曲排行榜，但最终却成为了该年度最为流行的唱片。
低价格和双渠道策略助力发行
有媒体认为，刀郎迅速走红与其用盗版产品带动正版销售是分不开的。
一位营销界专家这样解释刀郎 " 用盗版唱片带动正版销售 " 的营销策略：这是一种类似传统产品市场上通过大规模促销来启动市场的策略，不需要太多的广告传播，仅仅靠低价的促销就可以快速启动市场，扩大产品的市场占有率，当然，其前提就是商品本身的品质要过硬。
刀郎的成功，是唱片界近年来少有的一次对抗盗版的胜利。无论是他们前期的保密工作，还是后来的低价入市，直到正版渠道和盗版渠道同时发行，一步步把历来猖獗一时的盗版商挤出了市场。
在制作之初，他们的保密工作做得相当不错；歌曲推出之时，发行方通过低价策略来打击盗版市场。当在正版市场和盗版市场的价格相差无几时，对于盗版商来说，实际上已经无利可图了。
进一步，发行方还通过与各地发行商的合作，采取利用盗版渠道来推销刀郎正版唱片的特殊方式，进一步打击和挤压盗版商。在全国各地，刀郎的正版唱片不但会放到新华书店以及各大正版音像店的货架上销售，同时也通过盗版的发行网络，批发到各地的盗版零售店中。事实上，即使你在卖盗版的地方看到有刀郎的唱片，那也是正版的。这种 " 双管齐下 " 的发行方式，在国内十分少见，但其所起到的作用却是深远而独一无二的，不仅迅速挤占了盗版商的销售通路，也有力地打击了盗版。
过去，音像市场的游戏规则是只有走红的唱片才会有盗版，而且正版唱片越火，盗版越猖獗。而刀郎团队通过借道盗版渠道，迅速打入了盗版终端市场，一时间，盗版市场上到处都有刀郎的歌曲在播放，显得十分火爆，这种现象进一步从盗版市场蔓延到了正版市场。无形中，庞大的盗版市场的销售网络为刀郎的唱片做了免费的终端宣传，进一步带动了刀郎音乐从南方火到了北方，最终走红全国。
3 可口可乐：与奥运共振
文 / 本刊记者齐馨
案例主体：可口可乐（中国）公司
成功关键词：奥运营销
市场效果：在销量大升的同时，在 2004 年夏天占领了品牌宣传的战略高地，成功遏制了老对手百事可乐的追赶风头。
可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。
营销事件回放：
" 申奥成功纪念罐 " 、 " 奥运新会徽纪念罐 " 和 " 奥运火炬传递纪念罐 " ，可口可乐的奥运营销总是很早就开始打下伏笔。
2004 年雅典奥运圣火 6 月 8 日抵达北京。作为雅典奥运火炬传递的主赞助商的可口可乐公司提前数月已经启动了 " 雅典 2004 奥运火炬传递 -- 中国火炬手 / 护跑手选拔 " 活动，在中国的 20 多个城市里选拔火炬接力选手和护跑选手。
很多普通的消费者得以通过可口可乐和奥运零距离贴近。
6 月 9 日，奥运圣火在北京城传递，准备充分、声势浩大的可口可乐成功地在北京城掀起了一场红色旋风。可口可乐在 6 月 5 日推出的 240 万罐奥运火炬接力纪念罐在很多地方销售一空。
8 月 4 日下午，可口可乐 ( 中国 ) 在北京组织了一场以 " 为奥运喝彩，为中国加油 " 为主题的大型发布会。即将出征奥运会的刘翔、滕海滨、马琳三位体育明星，成为雅典奥运会期间可口可乐新的形象代
言人。以他们为主角拍摄的可口可乐新的广告片在奥运会期间反复播放，同时，分别以这三位体育明星形象设计的 " 要爽由自己 " 可口可乐奥运包装，也开始在全国市场限量销售。
奥运会过后可口可乐还通过央视展开了 " 后奥运营销 " ，在 8 月 31 日 " 奥运特别节目 " 和 9 月 4 日 " 庆祝奥运健儿凯旋归来 " 两个特别节目中迅速决策，签订贴片广告，抓住了难得的品牌传播机会。
借着奥运的热度，可口可乐 2004 年还精心设计了 " 要爽由自己 --2004 可口可乐奥运中国行 " 大型巡回路演活动，并在全国范围内举行。与此同时，可口可乐在奥运期间还将其麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿作为促销产品，以 100% 中奖率回报消费者。
策略解析：
强调与消费者联系
可口可乐是世界上最早认识到体育营销的巨大价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。
从赞助 1928 年阿姆斯特丹奥运会开始，可口可乐和奥运会已经成为一对攀附而生的伙伴。借助奥运会进行体育营销，用整合行销的方式传播 " 与民共享 " 的理念，也是可口可乐的传统。
奥林匹克运动的精神是 " 更快、更高、更强 " ，这正好吻合了可口可乐 " 乐观奔放、积极向上、勇于面对困难 " 的核心品牌价值。作为大众消费品，可口可乐奥运营销的原则就是将 " 奥运精神、品牌内涵、消费者联系 " 三点连成一线， " 如何将营销活动、品牌和消费者达成契合，这是企业赞助奥运会成败的关键。 " 可口可乐公司全球奥运项目总监彼得· 富兰克林认为。
" 可口可乐奥运营销的定位不是在运动员和赛事本身，这些都是次要的，它的宗旨是让普通的消费者来分享奥运会。 " 可口可乐（中国）饮料有限公司对外事务副总监翟梅在接受《成功营销》记者采访时说。
广告策划人叶茂中认为，体育营销最基本的功能就是成为卖方（企业）和买方（消费者）改善或重建彼此关系的重要工具，双方藉体育运动产生共振，共同的焦点是让人热血沸腾的体育运动。
然而与消费者的联系，成为体育营销中最难被把握，也最易被忽略的重点。业内专家称， " 赞助失败的原因其中有一条就是由于过度以品牌为中心，而不是以消费者为中心。 "
可口可乐则在奥运营销的各项活动中，将与消费者的 " 分享 " 理念奉为天理。从奥运火炬手的选拔、奥运中国行的路演到迷你奥运会的街头活动等，无不强调消费者的参与。 " 像火炬传递，我自己也跑了一段，觉得挺棒 " ，翟梅说， " 你拿到火炬的那一顺间，真是要飞的感觉，消费者也是，他通过你传递出来的那点光辐射整个身心。 "
成熟的战略加之人性化的战术，让可口可乐的奥运营销得到了消费者的深度认同。
奥运策略与品牌策略相符
以传闻中的 30 余万预先签下奥运最热门的冠军刘翔，可口可乐利用 " 时间差 " ，用最小的投入获得了巨大的传播效应。
在奥运营销启动之前，可口可乐的竞争对手百事可乐已经先发制人，找到了新的广告主题 " 突破渴望 " ，除了很好地继承了 2003 年 " 渴望无限 " 的主题外，起用风靡港台八大明星阵容，演绎传奇故事，在广告争夺上略占上风。
对此， 2004 年，可口可乐推出了 " 要爽由自己 " 的品牌主题，用这个积极的信号，表达了关注年轻一代消费者的战略意图。
可口可乐起用的新星刘翔和腾海滨，不仅继续了 " 要爽由自己 " 的品牌主题，而且二人传奇般地夺金经历，让世人瞩目。当刘翔终于以 12 秒 91 的成绩完成奥运传奇，当腾海滨也在失利后重新赢得一块体操金牌时，可口可乐在这次奥运宣传战中彻底胜出。
刘翔和腾海滨广告中 " 去雅典奥运 " ，并且实现了金牌梦想这样的事实，已经很好地诠释了 " 要爽由自己 " 的内涵 --" 用自信赢得成功 " 的品牌精神。
而百事可乐因为没有推出与奥运相关的广告，自然败下阵来。可口可乐在这一回合中，抓住机会大大提升了品牌影响力和推动终端销售。刘翔夺得奥运冠军后，以刘翔名字命名的 " 刘翔特别版 " 可乐在各地几近脱销。
长线策略 " 押宝 " 奥运代言人
可口可乐在雅典奥运期间被公认为是广告策略的最大赢家。最被业内人士称颂的是，可口可乐在选择体育明星作为广告片代言人时的独到眼光。选择刘翔、马琳和滕海滨三位年轻的运动明星作为奥运代言人，并且他们都夺取了奥运金牌。
虽然也会有运气的成分，但这与可口可乐事前周密的调查和客观的评估密不可分。 " 早在一年多以前，可口可乐就开始布置奥运战术策略，然后跟相关的政府机构了解信息。我们当时选出了 20 多个最有希望夺冠的领域，从这里面又要选择出合适的运动员。要有良好的形象，又能很好地传达品牌内涵，而且是能拿金牌的运动员，同时也要考虑到一些在国际被关注，而中国现在还没有突破的项目，像田径。 " 翟梅表示，" 其实这里面有 ' 押宝 ' 的成分。初步定下来是在 2004 年的 4 ～ 5 月份。而且谈得非常顺利，像刘翔不到一个星期就谈妥了。 "
" 拿不到金牌或比赛失败的可能性我们也考虑过。我们不仅考虑这一届，还考虑到未来。 " 翟梅在解析可口可乐选择形象代言人的策略时谈到， " 他们都很年轻，滕海滨才 18 岁，刘翔 21 岁，这是放长线，不光是 2004 年雅典奥运会这一次，还有 2008 年的奥运会。 "
可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。
4 联想 2999 ：“ 冻土层” 的热力效应
文 / 本刊记者齐馨
案例主体：联想集团
成功关键词：放下身段
市场效果：2999 元的 " 圆梦 "PC 机在抢占了低端电脑市场中的品牌机空白的同时，将品牌影响力深度渗透。
低价、短链销售、针对性的服务策略，联想显然有备而来，目的就是撬动乡镇冻土。此举不仅冲破并重新制定了国内 PC 价格体系，而且将市场节奏紧握在自己手中，创造了扩大市场份额、打击竞争对手、提升与上游厂商议价能力、渠道深度拓展以及品牌影响力加速渗透、扩大传播效应等一举多得的效应。
营销事件回放：
2004 年夏季，联想利用 " 名牌 + 低价 " 的策略，在芯片新巨人 AMD 的鼎力支持下，开始了融化冻土的" 全民电脑 " 计划。
8 月 3 日，联想集团正式发布四款基于 AMD SEMPRON （闪龙）芯片包含显示器及光驱的超低价 " 圆梦 " 系列电脑，其中价格最低一款仅 2999 元，打破了广大地市级消费者对电脑消费的价格局限。
9 月， " 圆梦 " 电脑又获《中国电脑教育报》 " 最佳性价比奖 " 。这是继《中国计算机报》年度 " 娱乐之星 " 的重要奖项 --" 硬件之星 -- 最具超值奖 " 之后， " 圆梦 " 电脑荣获的第二块金牌。
10 月 20 日，联想宣布启动规模将达 1000 所乡镇中小学的 " 圆梦快车千校行 " 活动，对广大乡镇地区青少年学生进行直接面对面的电脑基础硬件及应用等方面的教育。联想集团副总裁杜建华亲自率队，汇同京城二十多家主流媒体驱车 5 个小时来到西柏坡中学举办了首发式。
12 月下旬，有媒体报道称，联想 " 圆梦 " 系列电脑在全国的销量已经突破 100 万台！这意味着，当初制定的一年内该款电脑 " 销售 80 万～ 100 万台 " 的目标已提前半年完成。
策略解析：
" 王者下乡 " ，掌控市场节奏
联想在经营上受到的压力，迫使杨元庆要在短时间内找到能够突破销售额瓶颈的有效途径。
虽然在国内 PC 市场依然称雄，但联想面临的竞争压力越来越大。戴尔、惠普不断向联想的王位发起挑战，方正、 TCL 等国产品牌也磨刀霍霍蓄势待发。另一方面， 2001 年，中国三级以下乡镇城市的电脑需求量是 26.2% ， 2003 年是 37% ，每年都保持着近 50% 的增长速度，而与之相背离的是，在这些市场电脑的普及率非常之低，且大部分为散装机。有数据表明，这几年，在中国的一级城市，家用电脑的普及率已经达到了 25 ％，二级城市也达到了 10 ％以上，但众多的县级城市电脑普及率却只有 5 ％。也就是说，在中低收入人口群体中有一个庞大的 PC 销售 " 冻土层 " 。
面对乡镇市场电脑需求的可预见性增长空间，以及乡镇市场 3000 ～ 5000 元的价格心理承受能力，联想在 2004 年 8 月初正式推出了专门针对乡镇市场的电脑产品 -- 在品质保证的前提下，最低价格仅为2999 元的圆梦系列。
" 联想品牌 " ＋ "AMD 平台 " ＋ "2999 元 " ，此消息一发布即成为媒体追逐的热点。
重归核心业务的联想以低价 " 圆梦 " 系列而推出的 " 乡镇普及计划 " ，意在解决市场份额止步不前的
状态。历史总有惊人的相似，联想在 1996 年推出的 " 万元奔腾 " ，一举把主流奔腾电脑价格拉至万元以下，成为国内市场的龙头。此番力推 " 乡镇电脑 " ，重又上演 " 王者归来 " 。
联想此举不仅冲破并重新制定了国内 PC 价格体系，而且将市场节奏紧紧把握在自己的手中，成为了市场激烈竞争中的指挥者。
仅仅在联想宣布计划两天后， 8 月 5 日，另一家 PC 及服务器厂商浪潮就爆出了 1999 元的价格（不包括显示器）；浪潮话音未落，清华紫光也推出了一个 " 千城计划 " ，剑锋直指联想的 " 乡镇普及计划 " 。占据国内 PC 厂商第二把交椅的方正科技同样也表示了对 4 ～ 6 级市场的极大兴趣。神舟随即推出了一款 2798 元的电脑， TCL 也立即其旗下两款电脑分别降价 800 元。
就在一片价格战喊声的同时，联想却把此次的价格战役升级为 " 价值战 " 级别。联想集团副总裁陈绍鹏特别指出， " 圆梦 " 系列产品强调的是性价比，而不仅仅是低配置、低价格，其毛利率与联想其他产品一样。作为佐证， 9 月， " 圆梦 " 电脑又获《中国电脑教育报》 " 最佳性价比奖 " 。这是继《中国计算机报》年度 " 娱乐之星 " 的重要奖项 --" 硬件之星－最具超值奖 " 之后， " 圆梦 " 电脑荣获的第二块金牌。
结盟上游厂商，加大话语权
" 结盟、联合是未来市场竞争中的一种策略趋势，这意味着从单个企业间的竞争，变成企业联盟、企业网络之间的竞争， " 南开大学国际商学院教授、博士生导师白长虹博士在接受本刊采访时指出： " 这考验的是企业在竞争环境下，能否创造和维持一个有价值的联盟。未来的市场竞争，从某种意义上说就是企业联盟能力的一种竞争。 "
而联想 2999 元 " 圆梦 " 系列电脑的推出恰恰是联合了五大上游厂商的杰作。 AMD 、唯冠、精英电脑、威盛电子德、迈拓，这些业内强势零部件供应厂商在 " 圆梦 " 系列中，都和联想紧紧地站在了一起。据业内人士分析，仅以此次联想采用的 AMD 新款 CPU"SAMPRON" 来看，可以将联想的 CPU 成本从 45 美元降到 35 美元以下。
而联想此番弃芯片业霸主英特尔，转和 AMD 合作更是被称为 " 有血性 " 的举动。 " 联想已经具备了议价能力。 " 业内分析师这样评价。
" 联想选择哪家上游合作伙伴取决于市场的需求。联想推出 ' 圆梦 ' 产品是因为有这个市场在，而联想就是要打开这个市场，当一家公司不能给我们提供足够的支持，我们选择另外一家无可非议，是正常的竞争举措。 " 杨元庆如是说。
毫无疑问，联想抓住了英特尔与 AMD 博弈的机会并且最大限度地利用这种机会为自己创造出市场价值。选择 AMD 与英特尔制衡，意味着联想在对上游厂商的话语权能力开始加强。
" 短链分销 " 加速渠道深耕
面向 4 ～ 6 级市场推出 2999 元的乡镇电脑，对渠道的要求与考验前所未有。 " 因为其在市场区格上与
原有大分销网络所辐射的 1 ～ 3 级市场有明显不同。
联想为此专门布置了 " 短链分销 " 策略。 " 在各省指定分销商包销，并在 4 ～ 6 级城市指定代理商销售，将产品直接送到分销商和地方代理手中。 " 联想集团副总裁陈绍鹏明确表示， " 联想实施短链分销策略，是建立在已经对渠道进行了很好的区格，和对分销伙伴重新梳理架构、角色定位上，再配合清晰严格的销售管理规则，短链策略实施的目的就是为了让产品最直接快速地到达目标客户群。 "
对于乡镇级市场的开拓，联想认为其完备的渠道体系和强大的服务保障是基础。 2004 年 4 月 1 日联想新财年开始之即，通过调整形成的 18 个分区、 108 个销售网格的渠道体系，是联想此波行动的伏笔。这18 个分区具备人力资源、财务、行政后勤、商务人员编制，具有独立的市场运作和决策权，大大贴近了一线市场，有所不同的是，各区将不再按照以前各产品事业部的结构设置商用 PC 、消费 PC 、服务器等首席代表、业务代表，而是按照客户分类，设置零售渠道、客户渠道、大客户三大业务处，完全以客户为导向，整合资源。
18 个分区、 108 个 " 网格 " 连结成一张密实的网，罩住全国各个区域市场。这种密实的渠道构建使得联想更加贴近客户，组织变阵井然有序，同时零售渠道扩展到 4000 余家，触角延伸到更小的乡镇。
在销售模式上，用 " 包田到户 " 的方式，将一片区域内 " 圆梦 " 的推广和销售、服务整合给一个代理商，并设立乡镇电脑销售中心，为消费者提供一体化的服务。
把 " 圆梦 " 电脑当作钥匙来打开 4 ～ 6 级市场大门的同时，借助联想的渠道运作能力和大联想渠道伙伴的力量，联想已经成功将销售能力渗透到乡镇地区。由此可见，联想此次低价ＰＣ计划亦是联想跨过区域大分销直接面对渠道下游资源的一次预演。
先入为主，
品牌影响力深度渗透
品牌机低价下乡，特别是国内最大 PC 品牌联想电脑下乡，无论销量多少，本身就是一个吸引眼球、极具营销价值的市场策略。
首先，联想 2999 元电脑的推出具有巨大的轰动效应。 2999 元这个价格突破了长久以来人们对 PC 价格的心理底限。再加上媒体的推波助澜，联想收获了花再多钱也得不到的广告效果。同时也进一步巩固了自己中国 PC 业老大的位置。
其次，先入为主的策略让联想在低端市场的竞争中抢占了先机。在 "PC" 利润渐渐摊薄的市场态势中，低端市场成为一块蕴含市场希望的巨大 " 处女地 " 。联想此举一方面阻击了消费者购买竞争对手的产品，另一方面，联想电脑价格高不可攀的形象也有所改变。
有意思的是，在众多的乡村公路沿途的一些围墙上，联想电脑的广告非常显眼地刷于其上，加之联想在西柏坡首发的 " 圆梦快车千校行 " 等宣传推广活动，使联想的品牌影响力正在以比销量增长更快的速度，开始深度渗透于乡村市场。
针对此次 " 乡镇普及计划 " ，低价、短链销售、针对性的服务策略，联想显然有备而来，目的就是撬动乡镇冻土。尽管由于对市场潜能、渠道冲突、利润控制等方面的顾虑，联想 2999 元电脑的推出多少有那
么点 " 雷声大雨点小 " 的意味。但对于正在寻求技术、制造和全球化方面突破的联想来说，此番放下身段和架子以务实的态度，回归到中国市场更具前景和优势的潜力市场中，可能会成为真正带动联想增长的 " 核武器 " 。
5 AMD ：用巷战虎口夺食
文 / 李刚
案例主体：AMD
成功关键词：向强者伸出橄榄枝
案例主体：AMD
成功关键词：向强者伸出橄榄枝
市场效果：从在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用，到 AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% 。在中国， AMD 与英特尔将进入巷战阶段。
芯片可能是最典型的高科技产品之一，芯片的营销似乎总是在技术之后的补充手段而已，但在双寡头格局的 PC 芯片市场，处于弱势的 AMD 从强悍的英特尔口中夺食，正是由于在渠道和价格方面的成功策略。
营销事件回放：
2002 年 11 月， AMD 中国 CEO 郭可尊初上任时， AMD 在中国品牌电脑市场上一无所获。
到 2003 年，英特尔占有电脑芯片市场 80% 的份额，而 AMD 只有可怜的 7% ，且两者的销售额更相差 10 倍以上。 AMD 在中国 PC 市场除了在玩家的兼容机中有使用外，在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用。
郭可尊上任后，通过与神州数码合作，大幅增加了分销商的数量，并且开始能为终端用户提供售后服务。随着 AMD 销量的增长，夏新、紫光等纷纷与 AMD 携手，而与联想 2999 元电脑的全面合作，使 AMD 在英特尔坚固的防守线上撕出了一个口子。
2004 年， AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% 。
策略解析：
与本地渠道合作
2004 年之前， AMD 在中国 PC 市场除了在玩家的兼容机中有使用外，在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用。事实上，在兼容机市场上英特尔也占据着绝对的优势， AMD 惟一存在的理由就是低价。
AMD 的渠道体系在中国也长期处于一片混乱之中。 AMD 在中国大陆没有健全的分销体系，而英特尔却拥有5 家强势的大分销商。在兼容机市场上， AMD 的水货大行其道，而 AMD 在中国的代理不是香港公司就是驻港外企。这些代理商在香港向 AMD 订货，然后分给内地公司销售。这样的销售流程，使得处于销售链顶端的 AMD 公司不能及时掌握底端的中国市场动向，甚至对自己的代理商在哪里都不知道。 AMD 没有任何渠道获得来自市场一线的情况，更无法得知用户的需求。
没有分销体系，更没有服务体系， AMD 的内部人士表示，公司有心为用户提供服务，用以维护 AMD 在 DIY
用户心目的形象，但是， AMD 在进入中国多年后依然没有这个力量。同时， AMD 的水货充斥大陆市场，其产品的真伪一时难辨。
到 2003 年，英特尔占有 80% 的市场，而 AMD 只有可怜的 7% ，且两者的销售额更相差 10 倍以上。
2002 年 11 月， AMD 中国 CEO 郭可尊初上任时， AMD 在中国品牌电脑市场上一无所获。为了打赢 " 处女 " 之战，郭可尊甚至不惜远赴千里出现在名不见经传的江西地方电脑品牌 -- 晨创的新品发布会上。
近年来， AMD 的最得意之作当属与国内渠道巨头神州数码的合作，这种合作带给 AMD 实实在在的收益。
2003 年，郭可尊数次造访神州数码寻求合作。辛勤得到了回报，有了神码强大的号召力， AMD 产品分销商的数量从第 1 季度的 11 家迅速增加到第 3 季度的 85 家。同时，神码为 AMD 建立了 800 Call Center 系统，为最终客户提供售后服务和产品真伪辨别服务。
随着 AMD 销量的增长，夏新、紫光等纷纷与 AMD 携手，而联想的 2999 元电脑更是全面采用 AMD ，这对AMD 进一步在品牌机市场发展埋下了伏笔。
2004 年， AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% ， " 这意味着在中国， AMD 与英特尔将进入巷战阶段。 "
在价格冰点处撕开防线
联想的 2999 元电脑与 AMD 合作是英特尔没有想到的。
长期以来，英特尔如同一架精密仪器，很少犯任何哪怕是细微的失误。十几年来，它建立起来的市场攻防体系非 AMD 朝夕之功即可撕破，英特尔对各大 PC 厂商操纵已经到了得心应手的程度。英特尔通过控制各厂商的产品数量、推出档期和价格，把握这些没有核心技术的 OEM 厂商的生产和产品命脉，在中国建立起以联想、方正、同方、 TCL 等直供客户为基础的垄断体系。从技术研发、产品更新、市场推广、渠道运作等方面来看，在各种规则的名义之下，君王一般的英特尔给生态链下的 OEM 厂商们丰厚的利益引诱。当利润逐渐削薄的 PC 业变得愈发困窘时，英特尔的 " 银弹攻势 " 越发成为各 PC 厂商欲罢不能的魔咒。
在此大背景下， AMD 在中国市场上要做的就是：穿过一片足以让自己窒息而亡的英特尔黑森林，一点一点撕开英特尔的严密防线。
2004 年给 AMD 提供了一个机会。这一年也被 PC 业界公认的 " 死亡之年 " ，在这一年中，中国所有 PC 厂商利润都跌到了最低点。
越来越多的企业一边忙于不堪目睹的价格战，一边竭力游说英特尔提供更优惠的处理器价格，但英特尔为维护垄断利益始终不肯让步，于是造成 PC 销量攀升但利润却在一路下滑的局面，作为亚太区 PC 老大的联想也不例外。 2004 年中，联想集团纯利只微升 3.5% ，联想股票价格应声而落。
在推出 2999 电脑前，联想曾和英特尔有过多次沟通，但是英特尔坚持表示不希望联想推出低端产品。但在竞争对手的夹击之下，联想的低端策略不得不执行，由此，只能把目光投向了价格更低的 AMD 。
以 2004 年底的处理器价格比较， AMD 主频为 2.2G 的处理器价格仅为 400 元，而英特尔的赛扬 2.2G 左
右的处理器价格却要 480 元，而在高端市场上， AMD 的处理器价格优势更大，奔 4 处理器 3.0G 价格大约在 1700 元左右，而 AMD64 位处理器 3.0G 价格只有 1500 元不到。
作为英特尔国内最大客户，联想的倒戈让英特尔失去了一统江山的局面。习惯了中国厂商对自己言听计从的英特尔公司第一次感受到了中国市场上的反叛。情急之下，英特尔公开指责联想推出 2999 元的产品不能满足用户基本应用需求。英特尔中国公司总裁杨旭认为 " 这是联想对客户不负责任 " 。
除了以降价方式打压 AMD ，英特尔也以同类产品抵制 AMD ，此外，英特尔也在数字家庭等领域广结同盟，提前为 AMD 设下陷阱。
客观上看，和英特尔苦斗了 33 年， AMD 在 2004 年虽大有斩获，但依然是小弟弟。
正如《商业周刊》所言， "AMD 在 2004 年市场份额上升超过1%…… 在 2005 年期间， AMD 或许真的能从英特尔那里抢走不少市场份额。近一段时间以来， Sun 推出的一些服务器使用了 AMD 的芯片，作为英特尔的老对手， AMD 正凭借新技术而大出风头。 "
从份额上看，要走出英特尔的阴影， AMD 还差得很远，但从营销角度看， AMD 已经冲破英特尔长期制造的包围圈，越来越多的主流厂商在 PC 和服务器中都开始大规模使用 AMD 的处理器，英特尔固若金汤的大堤已经被撕开，决堤也不是没有可能，这也许是 AMD 越来越被看好的真正原因吧。从在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用，到 AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% 。在中国， AMD 与英特尔将进入巷战阶段。
6 诺基亚：练就中国功夫
文 / 本刊记者邱小立
案例主体：诺基亚（中国）公司
成功关键词：渠道下潜
市场效果：掌握了中国渠道运作的特点，全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。
当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统对手摩托罗拉、三星的弱项。
营销事件回放：
2003 年，中国本土手机品牌上演了翻天大戏，低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力，被称为他们的三大法宝。
诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场，但国内手机品牌的渠道模式也并非完美无缺。
国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多，人员数量多，费用大，所以必须有较大的销售额和利润来
支撑，厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这方面吃了不少苦头。所以，国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。
诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。
策略解析：
从总代理制到省级经销制
在 2000 年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。
总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货 " 铺 " 到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高；销售终端主要局限在一级城市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有 " 坐商 " 习气，渠道开拓能力差。
由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。
2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。 2000 年 6 月底，国内手机用户数量达到5928.7 万户； 2001 年一季度突破 1 亿； 2004 年 10 月，手机用户已经达到 3.2 亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。
记者从有关途径了解到， 2002 年 6 月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。
2003 年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到 2004 年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了 10 个大区，在大区之下再在全国设立了 64 个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。
从代理制到直供制
2000 年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示， 2003 年，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。 2003 年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的 38.6% ，是手机销售的主要渠道；家电连锁店的销售比例达到 10.8% ，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本高昂。
相关资料显示， 2001 年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到
了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。 2002 年，诺基亚在内部成立了一个 DRP （ Direct Retail Program ）小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。 2004 年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。
混合渠道模式
经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在 2004 年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。
2004 年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为 " 省级直控分销 " 的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。
诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，这一直是国内品牌取胜的法宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。
7 TCL ：掘金新兴市场
文 / 本刊记者林思勉
案例主体：TCL 海外事业本部
成功关键词：海外营销当地化
市场效果：海外新兴市场成为了 TCL 新的利润中心，增强了 TCL 走向国际化的信心。
李东生认为，实现国际化，要做到三点：一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功；二是建立很好的沟通机制，实现跨文化的整合，建立共同的目标和行为准则；三是发挥协同效益。 TCL 海外事业部对这三句话的理解和实践，体现了对中国文化的智慧运用，也带给中国企业国际化有益的启示。
营销事件回放：
2004 年 11 月 11 日上午 10 点，泰国首都曼谷， TCL 彩电又一家海外分公司——泰国分公司正式挂牌。
1997 年东南亚金融风暴的暴发，使得包括 TCL 在内的许多中国企业在出口方面受到打击，促使李东生下定决心拓展海外市场，调任当时 TCL 销售公司副总经理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工厂，拉开了 TCL 海外自建渠道及自有品牌推广的序幕。
从 1998 年到 2004 年，在 6 年的时间里， TCL 已经先后建立了越南、香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚等 11 个分公司，在马来西亚、南非等地的分公司也在筹备
中。这些市场，被 TCL 集团统称为新兴市场，它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性 OEM 业务一起，被称成为 TTE 的五大利润中心。
正是来自上述部分地区的彩电销售额，支撑起新兴市场的业务增长，令其成为 2004 年 TCL 销售收入增长最快的利润中心。 TCL 集团最新季报显示， 2004 年前 9 个月，新兴市场的彩电销量为 88 万台，销售增幅同比高达 61.6 ％，占总销量近 20 ％。
策略解析：
新兴海外市场策略
李东生的国际化谋略正分两条腿走路。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的“ 御林军” 。
TCL 和汤姆逊彩电业务重组之后， TCL 控股的 TTE 拥有 TCL 、 THOMSON 、 RCA 三个品牌。在 TTE 的品牌战略中， TCL 品牌用于中国及周边市场。
TCL 集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。李东生在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的“ 嫡系御林军” 。除了欧洲和美国这两块汤姆逊品牌已经完全渗透的市场，剩下的全都是 TCL 自己的。即便在墨西哥，汤姆逊已经建有生产基地，但 TCL 集团海外事业部仍要在那里建立销售公司，因为“ 汤姆逊此前仅在墨西哥进行生产” 。
在进军海外市场的产品策略上，不同的国家， TCL 会推出不同的产品。液晶、背投两大新型高端系列彩电，是 TCL 集团为泰国、新加坡等市场准备的产品，这些东南亚富裕的小国，购买力十足；而越南， TCL 集团为其准备的是物美价廉的 CRT （传统显像管彩电）彩电。
眼下，在新兴市场上，由于日本品牌的定价与品质都走高端路线，与 TCL 还不会构成直接竞争关系，因此与 TCL 打得最狠的，是三星和 LG 。三星与 LG 仍属急剧成长的品牌，其在全球的价格定位普遍低于日本品牌。瞄准了韩国企业，目前， TCL 彩电的定价略低于 LG ，略高于国内其他彩电品牌。作为一个全新的全球品牌， TCL 作为新进者有着自己的价格策略：市场份额优先于利润指标。
政府公关提升海外品牌形象
让当地消费者对一个陌生的国外品牌产生好感，是取得市场胜利最基础也是最关键的步骤。
TCL 每个海外分公司都非常注重维护好与中国使馆和当地政府的关系，在越南， TCL 与越南共青团一起，成立了“ 青年基金会” ；在俄罗斯，中国驻俄罗斯大使馆商务部为 TCL 在当地的正常经营提供了帮助。就在前不久，菲律宾总统来华访问，其间专程接见了袁信诚、易春雨等 TCL 集团海外事业部的高层。
2004 年 12 月 26 日，东南亚发生海啸，给当地民众带来了巨大伤害和损失。 27 日， TCL 海外事业本部通过了《 TCL 东南海啸温情公关方案》。 28 日，相关人员被立即派往相关分公司落实项目。 29 日，TTE 新兴市场与中国两大利润中心，共同递交了赈灾公关方案。 31 日， TCL 集团在广州召开新闻发布会，宣布向东南亚海啸受灾国家捐赠 300 万元，成为所有国际著名电子企业中反应速度最快的一家。
现在， TCL 泰国分公司除了发动员工捐款，还在泰国开展彩电“ 义卖” 活动，所得将捐助受灾儿童，
并召开当地新闻发布会，邀请全泰国 12 家主流媒体参加，同时联系中国驻泰国使馆及泰国皇室；给每位经销商写了《致经销商的一封信》，与之紧密配合，共同将本次温情公关效应发挥到最大；在印度及印尼，TCL 向当地赠送食品、衣服，并发动员工捐款，融入当地社会，承担起了一个国际化企业所应承担的社会责任，提升了 TCL 在国际上的品牌形象。
中国智慧巧打营销牌
作为在新兴市场 TCL 的主要对手，三星、 LG 这些品牌的产品线非常完整，品牌影响力也在不断提升中，与他们相比， TCL 的竞争优势就体现在对渠道及终端的快速反应上。由于国际家电品牌在海外市场通常都是通过代理制，不像 TCL 直接自建销售渠道，这就给 TCL 一个充分发挥中国本土营销智慧的市场空间。
TCL 初到越南时，市场的消费能力极其低迷，日韩品牌拥有强大市场号召力，而中国货声誉不佳。政府公关、亲善经销商、强调售后服务的三板斧后， TCL 逐渐开始树立在越南市场的知名度和名誉度，市场人气逐步聚拢。越南彩电市场年销量约在 80 ～ 100 万台之间，当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商所拒绝，于是 TCL 海外市场营销团队就主动与经销商联系、聚会，借此增进彼此的感情。越南人都是超级足球迷，赛季遇到电视机坏了，仿佛百爪挠心，既痒且疼， TCL 集团不仅第一时间为用户修好电视，还在修好前提供代用电视，这为 TCL 赢得了极高的美誉度。
TCL 集团刚刚进入越南市场时是极其艰难的，李东生后来透露，越南分公司当时连续亏损 18 亿。在重重困难面前， TCL 没有望而却步，终于在进入越南市场 18 个月后出现了转机。
和越南市场相比较，俄罗斯是一个更加庞大的市场，而这个市场 70% 的销售份额由俄罗斯家电专业连锁控制。为了进入俄罗斯市场，去年 10 月，易春雨把 70 多位俄罗斯家电经销商请到 TCL 惠州总部，带他们参观 TCL 集团总部、研发大楼、产能强大的生产线，让他们真正认识 TCL ，并由此对“ 全球第一大彩电供应商” 给予足够的信任。通过这种具有强烈中国色彩的公关活动， TCL 从这些经销商那里拿到了近4 亿元人民币的订单，成功进入俄罗斯市场。
TCL 在海外一直是强调现款现货，但在泰国， TCL 对经销商的放款周期明显较其他国家的经销商要长，这是由于当地市场的特点而决定的，也体现了 TCL 灵活的营销策略。泰国是个佛教国家，经销商大多非常注重诚信。在电子产品的消费方面，许多商家为消费者提供了分期付款，有些高端产品甚至是零首付，由此形成了整体经营环境的变化，几乎所有商家都要求供应商提供较长的信用账期。由此， TCL 泰国分公司根据实际情况调整了其销售政策。
李东生认为，实现国际化，要做到三点：一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功；二是建立很好的沟通机制，实现跨文化的整合，建立共同的目标和行为准则；三是发挥协同效益。 TCL 海外事业部对这三句话的理解和实践，体现了对中国文化的智慧运用，也带给中国企业国际化有益的启示。
8 招商银行：聚力联合营销
文 / 辛奇
案例主体：招商银行、中央电视台
成功关键词：与强势品牌跨业结盟
市场效果：率先与强势媒体达成战略合作伙伴关系，在品牌攀附、传播影响、优质客户开发、主营业务延
伸上都占得先机。
招商银行与中央电视台之间的战略结盟，可谓在创新中各得其所。双方的结盟恰恰表明了跨行业为企业提供整合资源服务时代已经到来。
对于招商银行来说，与中央电视台的战略结盟，意味着在未来的行业竞争中，将比对手获得更多的品牌影响力、更有效地获得优质客户的渠道，以及更细分的产品系列。
营销事件回放：
2004 年 10 月 29 日， " 中央电视台 -- 招商银行战略合作伙伴签约议式暨中国民营企业发展论坛 " 在杭州西子湖畔隆重举行。招商银行也成为首家与中央电视台结成战略合作伙伴关系的赢利性商业机构。
双方此次签订的协议内容包含双方战略合作伙伴关系的确立，建立合作沟通机制、联名卡开发以及优质企业客户扶持开发与客户融资合作等诸多合作内容。为了表达对这次合作的重视，双方都派出要员出席。招商银行总行行长马蔚华、副行长李浩、中央电视台副台长罗明、广经中心副主任兼广告部主任郭振玺、广告部副主任何海明等出席了此次活动，浙江省委常委常务副省长章猛进特意到场祝贺。
而此次规模空前的民企论坛，同时也得到了包括广厦集团、横店集团、德力西集团、阿里巴巴网站、杉杉集团等国内在浙的 60 余家民营企业的积极响应。
策略解析：
跨业结盟，优势互补
创造和维持一个有价值的联盟，正在成为企业竞争的战略趋势。
在中国即将全面开放金融市场之即，各家银行急待树立品牌优势和争取客户资源，中央电视台是中国最重要最有效的传媒力量，招商银行与中央电视台之间的战略结盟，可谓在创新中各得其所。
中央电视台近几年通过重点地区开发、重点行业开发、媒体资源创新等举措，在广告收入持续快速增长的同时，也扶持和推动了一大批企业品牌的建设、产业经济的进步和地区经济的发展。很多行业如乳品行业、手机行业、润滑油行业等的超高速增长，与中央电视台的强力推动密不可分。而在区域经济的发展中，在中央电视台的大力推动下更是涌现出了 " 晋江品牌集体崛起 " 的现象，中央电视台推动下的企业的快速成长成为广东、福建等区域经济的活力来源之一。
而招商银行作为中国最大的上市银行，近年来保持了年均 30% 以上的增长速度，净利润等 43 项主要经营指标居于上市银行首位，资产质量达到亚洲先进银行水平，成为一家以金融产品的服务和创新为特色的全国性商业银行。
协议中的一项重要内容是优质客户资源开发与客户融资合作，在这项合作内容中，双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，共同调研、收集数据，研究支持策略，通过各自提供的优质服务，对目标企业进行重点扶持和开发，运用各自优势资源，帮助企业实现品牌提升和经营发展。在符合国家有关法律法规及招商银行信贷条件前提下，招商银行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等条件下，优先为中央电视台的客户提供各项金融服务。而中央电视台则为重点扶持的企
业量身订做品牌传播媒介计划，优化企业品牌传播效果。作为合作的第一步，双方将首先启动在浙江地区的企业开发、扶持的有关合作。
中央电视台与招商银行的跨业结盟是国内媒体与银行的首次结盟，双方的结盟恰恰表明了跨行业为企业提供整合资源服务时代已经到来。对于招商银行而言，是发展和扶持战略客户的重要举措，而对于中央电视台广告客户而言，将因此而获得优先优惠贷款等更深层次的服务内容。可以说，双方的结盟形成了一个媒体、银行和企业三方多赢的局面。
业务深度延伸，抢占竞争先机
中国传媒大学教授、央视市场研究公司媒介总监袁方博士表示， " 不排除统一润滑油现象在银行业重演的可能。 "
对于招商银行来说，与中央电视台的战略结盟，意味着在未来的行业竞争中，将比对手获得更多的品牌影响力、更有效地获得优质客户的渠道，以及更细分的产品系列。
在品牌层面，近两年来，银行业的竞争日趋激烈，服务水准和品牌效应成为竞争中的利器。去年年末，仅在央视黄金时段出现的商业银行品牌广告就有三支以上。按照品牌攀附的原则，银行企业要树立品牌，必须在地位上找到与之相匹配的中央电视台这种高端强势媒介，以帮助本土银行品牌的快速成长。而作为最早在央视打广告的招商银行，此次与央视的战略结盟，可以更深层次地抓住高端媒体的传播优势，更快速地抢占消费者和企业客户和心智资源，从而在品牌影响力上产生巨大的扩大效应。
在发掘和争夺优质企业客户资源方面，招商银行通过此举树立和强化了推动民营企业和民族品牌发展的形象。在高速发展的民营企业普遍面临融资难和品牌传播需求旺盛的状态下，招商银行通过与央视结盟，而获得了比对手更先一步和更深层次的与优秀民营企业深度 " 粘合 " 的可能。使得招商银行在未来更残酷的市场竞争中，得以提前 " 预订 " 下一批 " 奶牛 " 客户。
在此次双方签订战略合作伙伴的协议中，还有一项重要内容是 " 金葵花 -CCTV" 联名国际借计卡的开发。协议规定，双方将根据中央电视台客户提出的特殊需求，为 " 金葵花 -CCTV" 联名国际借计卡持有者提供个性化的 VIP 服务内容。这意味着招商银行在已经如火如荼的 " 银行卡 " 大战中，针对央视的优质企业客户资源，又将从市场中切出一块 " 奶油 " 丰厚而特色鲜明的蛋糕。
9 珠啤：借船出海
文 / 严志国
案例主体：珠江啤酒集团
成功关键词：渠道互补资本合作
市场效果：布局国外市场的同时，还为本土市场留下了更多发展的空间。
当两个人交换一个苹果，得到的还是一个苹果；交换一种思想的时候，得到的却是两种思想。珠啤与英特布鲁此次在市场上的合作就正如后者，带来的结果就是双赢。
营销事件回放：
伴随着几大啤酒品牌的跑马圈地以及跨国啤酒巨头纷纷进军中国市场，中国啤酒市场可谓是硝烟弥漫。此外，中国的啤酒市场，低价促销是一些地方品牌抢夺市场的常用策略，从而导致价格战的风起云涌，随之而来的是中国啤酒业已经进入微利时代。许多国内啤酒厂家要么苦苦支撑，要么被列强吞并，而珠江啤酒集团则借助跨国啤酒巨头的力量，不仅进一步加强了自己在国内市场的话语权，还顺利地迈向欧美等主流海外市场。
2004 年 5 月 20 日，珠江啤酒集团董事长杨荣明、英特布鲁集团董事局主席皮尔· 让在广州签订国际市场合作谅解备忘录。
根据合作内容，珠江啤酒集团可以利用英特布鲁集团在国际市场上庞大的销售网络，将珠江啤酒销往海外市场，借以实现 " 借船出海 " 的目的。英特布鲁旗下 " 贝克 " 啤酒则可以借助珠啤销售渠道，进一步打开中国高端啤酒市场。
策略解析：
用渠道换效应
珠啤与英特布鲁合作由来已久。 1984 年开始进行技术性合作， 1998 年开始在资本层面合作。通过合作，珠啤逐步进入中国啤酒第二梯队阵营，市场份额紧跟燕啤、青啤、华润啤酒之后，其中在广东省，啤酒市场份额多年保持在 50% 以上。合作带来的甜头，让彼此又一次走到一起，而此次扩展到市场领域。
分销英特布鲁的产品，的确会给自己在高端市场上培育新的竞争对手，但是，换一个角度考虑，珠啤也可从中得到许多好处：一方面可以通过与其合作达到经验的共享，可以向跨国公司学到更多的渠道管理经验，提高自己的管理水平；更为重要的是可以将自己的渠道资源优势得以最大化的利用，实现分销网络的规模经济效应，从降低其分销渠道的成本，增强自己在国内市场的竞争力。
据珠啤负责人透露，双方合作除了互相提供销售渠道外，还将加快规模扩张步伐，充分利用 " 泛珠三角 " 的概念，把华南地区作为扩张的重点区域，联手收购一些企业，或在产品畅销地区建立新的啤酒厂，稳步推进扩张步伐。从而更进一步增强珠啤在国内市场上的竞争力。
国内啤酒巨头已将势力扩展到珠啤的大本营 -- 华南，金威、华润、青啤等巨头纷纷在华南市场加大动作。各大势力的蜂拥而至，珠啤要做的是赶在啤酒市场上寡头竞争还没有形成之时奠定自己在行业中的地位。通过合作，在英特布鲁资本的支持之下，不仅可以保证自己原有的势力范围，而且还得以有实力进行全国的整体布局。
借船出海
敞开自己的渠道资源，珠啤嫁接来的是巨大的资金和海外市场网络。作为世界上历史最悠久的啤酒公司之一，英特布鲁在 20 个国家拥有啤酒厂，遍及西欧、美洲及发展中国家，其产品在世界 110 个国家销售，有强大的销售网络和资金优势。
在海外市场上，珠啤主要的重点是拓展欧洲、南美和港澳台、东南亚等地市场。尽管其在东南亚和港澳台市场已占出口量的 50% 以上，但是珠啤在欧洲和南美市场上的表现却是不尽人意，犹若鸡肋。而比利时出