人力资源管理类
人力资源部经理职位名称：人力资源部经理
管辖人数：2 人
工作内容：
1．编制公司人力资源规划。
2．负责选拔、配置分公司中层管理人员。
3．组织公司人员招聘。
4．办理员工人事变动事宜。
5．建立健全公司人力资源管理制度。
6．编制工资计划；核定分公司工资总额，审查分公司工资管理制度。7．做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。
8．制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作。9．负责公司考勤管理。
10．制订公司考核制度，定期进和员工考核。
11．负责人力资源管理信息系统的建立，为公司人力资源管理决策提供依据。
12．负责公司专业技术职务的评聘工作。
13．完成上级主管交办的其他工作。
权限与责任：
1.权限：经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作。有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见；经公司批准后，执行奖惩决定。
2.责任：
对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制负组织责任。
发生劳动争议时，应承担协商处理责任。
由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任。
负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。所受指导：接受办公室主任的行政领导，业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。
所予指导：
1．指导分公司健全人力资源管理制度。
2．指导分公司合理配置人力资源。
3．指导分公司制订并完善工资、奖励制度。
4．指导分公司制订并实施员工培训计划。
任职资格：
1．年龄区间：32-38 岁
2．性别：无特殊要求
3．教育背景
所需最低学历：大学专科 专业：人事管理或相关专业
4．培训
培训科目：现代人力资源管理技术，劳动法，公司历史 培训时限：三个月 5．经验：从事人力资源管理实务工作五年以上
6．技能：具有独立从事公司人力资源管理实务工作的能力，能够运用物知识， 解决比较
复杂的人事管理实际问题，较强的组织协调能力。
7．体能：无特殊要求
8．晋升趋势：暂无
人力资源部经理 2
岗位名
称： 直接上级： 下属岗位： 岗位性质： 管理权限： 的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务 管理
责任：对所分管的工作全面负责
主要职责： 1．负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各 项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工 作联系，加强部门间的协调配合工作； 3．负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实； 4．负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补 充、实施和考核评比工作；
5．负责组织制定公司各部门的员工工作标准； 6．负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工 作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额 的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费； 7．负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础 管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排； 8．组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表， 及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告； 9．负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律； 10．负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调 动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作； 11．负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常 工资、加班工资的报批和审核工作；
人力资源部经理 总经理
负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作
受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监
12．负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作； 13．配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见； 14．组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作； 15．有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价； 16．按时完成公司领导交办的其他工作。
岗位要求：
1．具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识；较强的组织管理能力； 2．熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策；
3．努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法； 4．擅长做认真细致的思想工作。
参加会议：
1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议；
2．参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议； 3．参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。
4．参加本部门召开的人事工作会议。
人力资源部经理 3
、基本资料
职务名称：
人力资源部部长 直接上级职位： 所属部门： 辖员人数：
定员人数： 、工作概要 工作摘要：负责公司人员招聘、 挑选、培训、考核、薪资管理，并协调员工关系、 劳资关系。 职务说明： 工作任务的内容及权限： 1．
2．
3．
4．
1、学历要求 所需最低学历：大学本科 专业：管理
2、所需技能培训 培训科目：人力资源管理、国家薪资、福利政策、劳动政策
3、工作经验要求
从事人事管理工作三年以上。
4、职位关系 可直接晋升的职位：副总经理
1. 2. 3总经理 人力资
源部 10 人
1 人员招聘、任用、考勤。需报审后承办 员工薪资政
策制定和管理。需报审后承办 福利政策制定。需报
审 劳动纪律及相关规章制度建立及监督执行。需报
审后承办 、任职资格
人力资源部经理 4
职务名称： 人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 直接上级职务：行政
副总经理 工作目的： 负责公司人力资源管理工作 工作要求： 工作细致、
服务意识强 工作责任：
1．编写、执行公司人力资源规划 2．招聘：制定招聘程序、组织社会招聘和
学校招聘、安排面试、综合素质测试 3．绩效考评：制定考评政策、考评文
件管理、考评沟通、不合格员工辞退 4．激励与报酬：制定薪酬 / 晋升政
策、组织提薪 /晋升评审 5．福利：制定福利政策、办理社会保障福利
6．人事关系：办理员工各种人事关系转移、办理职称评定手续 7．培训：组
织员工岗前培训、协助办理培训进修手续 8．与员工进行积极沟通，了解员
工工作、生活情况
衡量标准： 1．工作报告的完整性 2．公司其他员工对人力资源部工作的反
馈意见 工作难点： 如何更好地为员工服务 工作禁忌： 服务意识差、行动
缓慢 职业发展道路：行政副总经理
任职资格： 1．工作经验：三年以上管理类工作经验 2．专业背景要求：曾
从事人力资源管理工作 2 年以上 3．学历要求： 4．年龄要求： 5．个人素
质：
劳资专员 岗位名称：劳资专员 直接上级： 负责对
象： 工作目标： 工作职责： 1．服从分配，听
从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 2．负责编制公司劳
动报酬工资表；
3．负责编制公司劳动力资源开发的计划工作； 4．负责办理人员招聘工作； 5．协助财务科搞好发放工资； 6．协助做好人员招聘的前期工作； 可相互轮换的职位： 可晋升至此的职位：
总经理助理
总务管理员、人力资源部
大专以上
30 岁以上
积极热情、善于与人交往、待人人事部经理 劳动报酬和劳动力资
源； 负责公司的劳动报酬和劳动力
资源开发；
7．负责做好各部门人员的统计汇总工作；
8．协助做好其他有关事项的工作；
9．对所承担的工作全面负责； 岗位要求：
1．具有大专以上的文化程度；
2．有一定的劳动报酬和劳动力资源管理基础知识；
3．有较强的工作责任感和事业心。 参加会议：
1．参加每周一次的工作会议；
2．参加每月季度的工作评比会；
3．参加公司召开的年度职工大会；
培训专员
人事培训员；
人事部经理； 培训； 负责公司员工的培训工作；
服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规
定； 全面负责公司员工的教育、培训工作； 负责对新进公司员工的教育、培训工作； 负责编制教育、培训计划和大纲； 负责对员工遵纪守法和文化知识的教育； 负责草拟各类业务技能教育、培训内容，并组织实施； 负责对各类培训后的人员进行检查、考核工作； 不断向公司输送各类专业人才； 协助做好其他有关人事方面的工作；
10．对所承担的工作全面负责； 岗位要求： 1．具有中专以上的文化程度和培训工作能力； 2．有较强工作责任感和事业心； 3．有较强的语言表达能力和组织能力； 参加会议： 1．参加本部每周一次的工作会议； 2．参加每月季度的工作评比会； 3．参加公司召开的年度职工大会；
招聘专员 职务名称：招聘专员
所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。 工作要点：
岗位名称 直接上级 负
责对象 工作目
标 工作1． 2． 3． 4． 5
1．制定和执行企业的招聘计划2．制定、完善和监督执行企业的招聘制度3．安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作职责：1．根据企业发展情况，提出人员招聘计划；2．执行企业招聘计划；3．制定、完善和监督执行企业的招聘制度；4．制定面试工作流程；5．安排应聘人员的面试工作；6．应聘人员材料管理；7．应聘人员材料、证件的鉴别；8．负责建立企业人才库；9．完成直属上司交办的所有工作任务。衡量标准：1．上交的报表和报告的时效性和建设性；2．工作档案的完整性；3．应聘人员材料的完整性。工作难点：如何提供详尽的工作报告。工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。任职资格：1．工作经验：三年以上大型企业工作经验；2．专业背景要求：曾从事人事招聘工作2 年以上；3．学历要求：本科，大专以上需从事专业4．年龄要求：5．个人素质：独立工作能力强，工作认真，四级英文，熟练使用。知识和技能要求：1．学历要求：本科，大专以上需从事专业2．工作经验：3 年以上大型企业工作经验3．专业背景要求：曾从事人事招聘工作2 年以上4．英文水平：达到国家四级水平5．计算机：熟练使用和系列。
特殊才能要求：
1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题
2、文字表述能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。
3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理；
4、逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。综合素质：1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密；2、独立工作能力强，能够
独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智3 年以上；
25 岁以上；
责任心强，善于表达，积极热情；
3 年以上
力因素评价等职务；
3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料；
4、有较好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况。
培训主管岗位职责
（ 1） 在部长领导下，负责公司人力资源培训与教育工作。
（2） 负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后 组织实施。
（ 3） 指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施。
（4） 负责组织公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员 进行考核。
（5） 负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检 查讲师培训质量和教学效果。
（6）
（7）
（8） （9） 改进咨询意
见。
（ 10） 完成人事部长临时交办的其他任务。
劳动工资员岗位职责
（ 1） 根据公司批准的报酬分配方案，负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。
（2） 负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休 和奖励带来的个别员工工资变动。
（ 3） 负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工 资、季度、年度奖金和津贴的发放。
（ 4） 根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平， 为各有关人员办理相应的手续。
（5） 细化劳动工资管理规章，加强检查和监督，对违反劳动纪律人员按规定给予教育、批 评或处罚。
（ 6） 建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分 析报告和改革建议。
（ 7） 核发工作证、工号牌卡和劳保防护用品。
（8） 配合有关部门和方面做好医疗保健、结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争 议等具体工作。
（ 9） 完成人事部部长临时交办的其他任务。
组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料。 负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购。 安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请。 负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出
职务分析面谈问题样本（一） ? （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么 （2）请问你在哪个部门工作请问你的部门经理是谁你的直接上级是谁 （3）请问你主要做哪些职务可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权哪些事情没有决策权 （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人 （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务其中哪些是常用的哪些只是偶尔使用你对目前的设备状况满意吗 （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平需要哪些知识需要什么样的心理素质 （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗 （11）你觉得目前的工作环境如何是否还需要更好的环境你希望哪些方面得到改善 （12）你觉得该工作的价值和意义有多大 （13）你认为怎么样才能更好的完成工作 （14）你还有什么要补充的 （15）你确保你回答的内容都是真实的吗
目的： 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基本相同。 面谈法步骤： 1.事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2.在无人打扰的环境中进行面谈； 3.向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； 4.为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； 5.鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； 6.职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； 7.营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； 8.注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； 9.在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； 10.在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； 11.面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 （1）岗位的目标是什么 ·这项岗位最终要取得怎样的结果？ ·从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ ·为何设置这一岗位？ ·为这项工作投入经费会有何收益 （2）工作的意义何在 ·计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 ·此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此？ ·岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩 （3）岗位在机构中的位置如何 ·他直接为谁效力 ·哪些职位与他同属一个部门 ·他最频繁的对内对外联系有哪些 ·他在哪个委员会供职 ·他出差吗去何处因何故 （4）他一般有哪些助手
岗位分析方法与步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 岗位分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
关于人力资源调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊
工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励 员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按20000元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术 含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。 4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。
人力资源结构分析报告分析对象：XX集团职能部门分析日期：2011年11月7日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析 表一 各部门人数分布 部门名称现有人数 集团办公室16 经营计划发展部 2 人力资源部 2 党委办公室 3 财务部17 安全环保监督管理部 3 商贸部 3 防伪信息部 4 工会 2 后勤部 4 质量管理部 3 设备动力部 4 治安防火部 2 资产监管部 4 成都项目 2 总计71 由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团高层管理人员。
结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的
职位分析的方法和步骤
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5．缺乏对职位资格要求的使用
一、面谈分析的目的： 为了完善公司的各项工作，了解员工的思想动态，营造一个令员工满意的工作环境和工作氛围。 二、面谈时间：2012年7月16日——7月22日 三、面谈范围：欧筑示范区全体物业员工 四、面谈方式：以座谈面对面的休闲聊天的形式 五、总体面谈分析情况： 本次应面谈13人，实际面谈13人。在本次面谈中，对公司的整体评价感到很满意的有3人，满意的有9人，合计13人，占被调查人数的92.3％；对公司整体评价不满意的有1人，占被调查人数的7.7％。 以上数据所得，所有员工都比较满意公司的各项工作，员工满意度达 92.3％，达到部门的质量目标（部门质量目标：员工满意度达90％以上），但仍 有部分工作需要改善，具体详见面谈内容数据分析。 六、调查内容数据分析： （一）企业管理情况： （1）认为公司制度制定及执行情况：非常好的1人，很好的有4人，好的有6人，一般的有2人。 （2）认为公司的工资福利：较高的有3人，合理的有8人，较低的有2人。 （3）公开征集对公司管理提出的意见具体情况如下：要增强制度执行力的有5人。 （4）认为公司的工作环境非常好的有3人，很好的有5人，好的有3人，一般的有2人。 （5）认为公司的伙食情况：挺好吃的有3人，满意的有10人，要改善的有2人（清凉清淡口味方面的建议）
（7）公开征集员工对公司哪方面需要改进的具体情况如下：提高服务意识、自觉性、管理多样化，人员编制不到位5人 （8）分析：统计反映： 1.在制度执行方面，员工普通认同公司制度的制定及执行的成效，但仍需加强工作的执行力度。 2．至于管理人员在同员工交流的方式上面未顾忌到员工的受教育程度、年龄程度、个人性格特点分门别类的对待，员工感觉不习惯，但是在公司原则性的方面是要坚决地执行，不折不扣的实施。 3.自觉性、服务意识方面需有一个循循善秀的过程，在今后的管理中应加强基本的素质及技能培训和有效地监督考核体系 4.保安队伍流动性太大，岗位编制不齐主要原因在于： a)实际应聘人员与公司的岗位要求有差距 b)公司的福利待遇 c)招聘形式种类单一 （二）企业文化氛围： （1）认为公司的学习培训的安排和实施：很满意有1人，满意的有12人，（2）认为公司的学习周期：应为1次/季的有2人，1次/月的有1人，1次/半月的有2人，1次/周的有8人。 （3）公开征集员工关于接受学习何种培训类型的具体情况如下：有10人提出具体的培训课程，如日常礼仪、公司制度学习、服务技巧，体系流程、物业管理、行为规范等，另一方面希望公司内部培训能明确职能和定位以及能增加与其他行业人员的户外联谊活动，了解不同行业人员的想法。 （4）认为公司的文化活动丰富多彩的有3人，满意的有6人，一般的有4人 （5）在工作中经常获得新的信息并互相分享经验经常有的有4人，有时有
公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入
我整理的一个工作分析面谈问题样本 关于销售经理岗位工作分析 为了了解一些不易观察到的深层次的问题，就需要先所想了解的所有问题设计好： 2002年我所在公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，我就拟定了一个面谈样本，具体内容如下所示。 销售经理岗位面谈样本 （1）了解岗位的目标 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 这项岗位具有哪些重要意义？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）了解工作的意义 计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）了解岗位在机构中的位置 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪此？ 他出差吗？去何处？因何故？
（4）了解他的助手 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等？ 他如何管理下属？ 使用何种信息管理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。 岗位的基本要求是什么？ 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ 他对下属工作士气的影响如何？ 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ 他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？ 他与下属的工作程度如何？ 他可向谁寻求帮助？ 他的自主权限有多大？
人力资源管理——招聘分析报告模板人力资源部月聘请分析报告
目录1、简介 1.1 目的 1.2 范畴 2、衡量指标定义 3、数据源 4、衡量指标分析 4.1 简历初选通过率 4.2 有效简历率 4.3 初试通过率 4.4 复试通过率 4.5 报到率 4.6 聘请打算完成率 4.7 人均直截了当聘请成本 4.8 聘请渠道分布 4.9 录用人员信息分布 4.10 月聘请指标汇总 5、发觉的问题及改进措施 5.1 问题一 5.2 问题二 5.3 问题三 5.4 问题四
人力资源部月聘请分析报告 关键词： 简历初选通过率、有效简历率、初试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、 人均直截了当聘请成本、聘请渠道分布、录用人员信息分布。 摘要： 本月人力资源部共对份简历进行了初步选择，简历初选通过率为，有效简历率为，初试通过率为，复试合格率为，报到率为，聘请打算完成率为，最终录用人，人均直截了当聘请成本为元。 缩略语清单：
1简介 1.1目的 本报告是对各部门及各子公司聘请工作的衡量和分析，适用对象为公司高层领导、各部门经理、聘请专业人员等 1.2 范畴 本报告衡量和分析的范畴为年月及各子公司聘请打算完成率，并通过简历初选通过率、有效简历率、笔试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、人均直截了当聘请费用、录用人员信息渠道分布等指标进行说明。 2 衡量指标定义 本报告使用的衡量指标的定义可见各表标题 3数据源 本报告运算使用的原始数据来源为由拟制，经公司主管领导批准的月聘请打算、月份聘请工作总结。 4衡量指标分析
4.1简历初选通过率=人力资源部初选合格简历数/收到的简历总数 自月日－月日 图表1：简历初选通过率
岗位分析访谈常见问题 一、基本信息类 1．您所在的岗位名称是什么？ 2．本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？ 3．您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？ 4．在本部门内与本岗位平级的岗位还有哪些？ 5．您本人参加工作多长时间？是否一直从事本岗位？ 二、岗位职责类 1．您所负责的日常工作有几大方面？ 2．这几块工作中最核心的工作是什么？ 3．这几块工作难度最大限度的是什么？ 4．您所在的岗位还管辖哪些岗位？ 5．除了对本岗位工作负责外，哪些工作出了问题也需您负责？ 6．您的工作是定时的还是不定时的？是否存在负荷不均？ 三、任职条件类 1．您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？ 2．您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？ 3．您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？ 4．您认为从事本岗位工作还需要什么样的能力特点？ 5．您本人在学历、经验、专业技术水平及能力方面的现状是什么？ 四、沟通关系类 1．您对谁直接负责，对谁间接负责？ 2．您管理的人员和岗位有哪些？ 3．在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？ 4．在本单位内，与您合作密切的跨门岗位是什么？ 5．您否需要与本单位以外的单位发生直接联系，双方关系是什么？ 五、工作条件类 1．您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？ 2．您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？ 3．您主要使用脑力还是体力劳动？ 4．本岗位工作使用什么样的设备？
5．本岗位工作环境中存在什么样的不良因素？ 6．从事本岗位工作是否会患职业病？ 3．某访谈记录。下面是对北京市某建筑工程公司劳资员岗位任职者的访谈记录。 （1）基本信息 访谈对象：张××访谈主持者：汪×× 访谈时间：2003年8月3日下午2:30~3:30 访谈地点：北京市某建筑工程公司第二工程处会议室 （2）访谈主要内容： 汪：请您简单介绍一下自己。 张：我是公司二处第一工程队劳资员张××。 汪：您知道本次谈话的目的吗？ 张：知道一些，好像是为了工资改革。 汪：是的，为了设计新的工资制度，我们需要进行工作分析，与您的谈话是收集岗位信息的重要工作之一，希望您能配合我们的工作。您在本岗位工作多长时间了？ 张：三年。 汪：之前在什么岗位工作？ 张：我中专毕业后参加工作就在公司二处，开始在工地熟悉工作，定岗后就是劳资员，可以说一直从事本岗位工作。 汪：您的部门主管是谁？ 张：一队队长曹××。 汪：您工作是对他负责吗？ 张：不是，我行政上直接对一队书记负责，业务上对二处人事劳资部负责。 汪：请具体说明一下。
XX有限公司 人力资源管理问题分析报告
前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述 (2) 1.1公司背景 (2) 1.2公司的人力资源现状 (2) 1.2.1中高层管理人员 (2) 1.2.2技术人员 (4) 1.2.3一线生产人员 (6) 第二部分人力资源管理现状诊断 (7) 2.1概述 (7) 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 (7) 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 (7) 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 (8) 2.2.3人力资源管理部门存在问题 (8) 2.2.4组织结构 (9) 2.2.5人力资源规划 (9) 2.2.6工作分析 (10) 2.2.7招聘与选拔 (14) 2.2.8员工培训及开发 (15) 2.2.9绩效考核 (19) 2.2.10薪酬 (25) 2.2.11企业文化 (32) 2.2.12结论 (33)
前言 为了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002年10月—2003年5月，XX大学MBA人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX 公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。 本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。 本报告分为两大部分，第一部分分析XX公司人力资源现状；第二部分着重分析XX公司在人力资源管理方面存在的问题。
访谈法 一.访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交 谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有 心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施 的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究 对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信
息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观察被访谈者的有关特征和他们在访谈过程中的很多非语言信息，从而加深对谈话内容的的理解，利于判断访谈结果的真实可靠性。 间接访谈就是访谈者通过一定的中介物和被访谈者进行非面对面的交谈。目前，间接访谈的主要方式是电话访谈。其优点是收集数据
人力资源工作分析访谈提纲 一、打招呼，简单地介绍自己，明确访谈目的。 如“你好，我是人力资源部的***，在这次我们公司的工作分析项目中，我担任访谈员的角色，我的任务是对整个公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我的访谈不是对员工进行评价，也不会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（）它隶属于哪一个部门？（），在本部门从事相同工作的岗位共有（）个？ 您的直接上级主管的岗位名称是（），您是否有直接的下属，有几个，它们分别是（）三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？ （如果困难，请做如下提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责 ．．．．和为完成职责所进行的各项工作 ．． 活动 ．．，包括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标 ．．．准．，（这是我们访谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、慢慢地描述！） 主要工作职责为完成职责所进行的 工作活动或任务以及 时间比例工作设备 辅助工具 工作标准
五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接监督？ 接受指示或命令的方面由谁 您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 发布指示或命令的方面向谁 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ 联系方面与谁
职务分析面谈法问题清 单 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
职务分析面谈法问题清单。 （摘自《成功的选聘》作者：R·勒德洛F·潘顿沈志莉译中信出版社、PRENTICE HALL出公司 1999年2月第一版） （1）岗位的目标是什么 这项岗位最终要取得怎样的结果 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义 为何设置这一岗位 为这项工作投入经费会有何收益 （2）工作的意义何在 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此 岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩 （3）岗位在机构中的位置如何 他直接为谁效力 哪些职位与他同属一个部门 他最频繁的对内对外联系有哪些 他在哪个委员会供职 他出差吗去何处因何故 （4）他一般有哪些助手 他主管哪些工作 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等他如何管理下属 使用何种信息管理系统 经常与哪些下属直接接触
他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识因何如此 （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力 岗位的基本要求是什么 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识他能否有机会接触这些知识 他对下属工作士气的影响如何 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌 他与下属的工作程度如何 他可向谁寻求帮助 他的自主权限有多大 他向哪级主管负责 他大部分时间在做什么 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何 （6）管理工作中需解决的关键问题是什么涉及哪些方面 他认为工作中最大的挑战是什么 最满意和最不满意的地方是什么 工作中最关切或最谨慎的问题是什么 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据 其上司以何种方式进行指导 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作
人力资源分析报告说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、
分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：
8-5 职务分析面谈问题样本(二) (1) 岗位的目标是什么? ●这项岗位最终要取得怎样的结果? ●从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义? ●为何设置这一岗位? ●为这项工作投入经费会有何收益? (2) 工作的意义何在? ●计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算、销售额、用于员工本身的开销。 ●此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?且能否年年如此? ●岗位主管能否为公司创造不菲的收益?且能否保持业绩? (3) 岗位在机构中的位置如何? ●他直接为谁效力? ●他最频繁的对内对外联系有哪些? ●他在哪个委员会供职? ●他出差吗?去何处?因何故? (4) 他一般有哪些助手? ●他主管哪些工作? ●简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围及存在原因。 ●他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富? ●他如何管理下属? ●使用何种信息管理系统? ●经常与哪些下属直接接触? ●他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?因何如此? (5) 需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力? ●岗位的基本要求是什么? ●岗位主管(他)的工作环境在技术、专业以及经济方面的状况如何? ●需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的 实例来说明。 ●如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训?
●公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?他能否有机会接触这些知识? ●他对下属工作士气的影响如何? ●下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合? ●他在说服别人——级别相同或更高的人——接受他对本领域或其他领域的意见时， 是否要颇费口舌? ●他与下属的工作程度如何? ●他可向谁寻求帮助? ●他的自主权限有多大? ●他大部分时间在做什么? ●日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何? (6) 管理工作中需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面? ●他认为工作中最大的挑战是什么? ●最满意和最不满意的地方是什么? ●工作中最关切或最谨慎的问题是什么? ●在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据? ●其上司以何种方式进行指导? ●他是否经常请求上司的帮助? ●他对哪类问题有自主权? ●哪类问题他需要提交上级处理? ●解决问题时，他如何依据政策或先例? ●问题是否各不相同?具体有哪些不同? ●问题的结果在多大程度上是可预测的? ●处理问题时有无指导或先例可参照? ●以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径? ●他能否有机会采取全新的方法解决问题? ●他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题? ●着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成? ●要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的? (7) 他的行为或决策受何种控制? ●他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事?
工作分析访谈结构化提纲 （部门经理专用） 访谈目的：职位体系设计、核心职位的确认、部门经理的关键职责、权限、任职资格以及组织在薪酬、考核方面存在的问题和现有考虑。 ?■11 ■ ■II^■n ■?■ ?■?■ m ■?IMIB^?■?■?■■■ r?■■^MI■ n ■?■ ■?^B：?■?■ I ■■■II ■■ ti ■ ■ ■ 访谈导入语： 您好！很高兴今天有机会和您进行交流，我们希望通过交谈了解XX公司人力资源管理方面的一些情况，并与您共同探讨公司在改制过程中需要解决的一些问题。我们保证我们将做好访谈信息的保密工作，我们的交谈只对事，不对人 接下来，我们会有针对性地向您提出一些问题，希望您能够客观地、开诚布公地说出您的看法和意见。 好，我们现在可以开始吗？ 1、请您用一句话概括您的职位完成的主要的工作内容和要达成的目 标？ 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出5项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？ 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。（请指出其中耗费时间最多的三项工作） 6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作 是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ &请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准 是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？
10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？ 11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？
人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。
从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。
人力资源结构分析报告 分析对象：集团职能部门分析日期：年月日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止年月日，集团职能部门在岗在册员工人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析
由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有集团高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，
最佳回答 1、请你自我介绍一下自己好吗？ 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”，企业喜欢有礼貌的求职者。 2、你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我经过一到两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。 3、说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分，企业喜欢聪明的求职者。 4、你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱，他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。 回答样本一：我对工资没有硬性要求，我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训，而且我本人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人才市场作了调