联想的企业文化竞争
——在新加坡国际企业文坛的讲演(节选)
联想是怎样缔造传奇的
联想的发展,听起来很像是苹果、惠普、微软这些硅谷传奇的中国版本。确实很有相似之处，但仔细想想又有很大的不同。硅谷的创业型公司一般都是先有一个很好的主意,不少甚至会是一项伟大的发明,比如微处理器、操作系统、个人电脑、互联网等等，然后通过自己投资或引进种子投资、风险投资,最后上市,不断做大做强。联想并非这种技术先导型的公司,与美国同行相比,我们甚至连出生时的商业环境都堪称恶劣:没有健全的公平的市场经济和游戏规则,没有百年积累的成熟企业经营管理理念，更没有一个完整的商业价值链——在19８０年代的中国，没有一家上市公司，当然更找不到一家风险投资商。那么联想又是怎样缔造传奇的呢?联想赖以成功的竞争力又是什么呢?
以我在联想16年的经验来看，所谓的“企业竞争力”是一个相对的、动态的概念。
第一，企业的竞争力永远是参照于和你同场竞技的对手而言的,“竞争”这两个字本身就暗含了“比较”和“相对”的意思。一家企业的成功可能由很多因素导致，包括市场环境、产业机遇,经营管理能力以及企业领导人的素质等等,但惟有人无我有的因素，才能导致获得相对于竞争对手的比较优势,才可以被称之为竞争力。因此，我不是想全面总结联想的成功因素,而是试图找出在不同的历史时期,联想和竞争对手相比有什么不一样的地方。
第二,竞争力是一个动态而非静止的概念。既然竞争力是有参照系的,那么当参照系——市场环境和竞争对手发生变化的时候，相对应的企业竞争力也一定会发生变化。这个世界上没有永恒的、一劳永逸的竞争力，昔日的宫廷御膳,有可能变成今天人人都吃的大白菜，甚至是昨日黄花，对于日新月异的IT行业来说就更是如此。
联想竞争力的变迁
在我看来,联想竞争力的变迁就是最好的例证。以19９4年联想开始大力发展PC业务和２0０4年收购IＢＭ的ＰC业务为界,联想20年的历史大致可以分成三个阶段：
第一阶段从１９84年联想创立到1993年，可以称之为“创业时代”;
第二阶段从1994年到20０3年，称之为“PC时代”；
第三阶段就是从20０4年直至未来,姑且称之为“全球化时代”。
在这三个不同的历史时期，联想所表现出的竞争力都是不大一样的。也正因为不停地琢磨和打造因时而进的竞争力，联想才得以一步一步超越竞争对手发展壮大。
一、联想“创业时代”(1984－１99３）的竞争力：机制、管理文化
整个1980年代,中国正处于刚刚开始从计划经济向市场经济过渡的阶段。这一时期,联想的主要竞争对手是那些大型国营企业,与他们相比，联想具有哪些优势呢?
首先,联想有很好的产权机制和激励机制，“大锅饭”无法生存。最初，中国科学院代表国家拥有联想1０0%的股份,机制上属于国有。但是,不同于其他国营企业的，一是我们只拿了国家很少的钱,也就是原始投资的2０万元人民币，此后就是全靠自己的积累和融资发展；二是我们是民营性质，从一开始,我们就从中科院争取到了三权：人事权，财务权和经营权。这是一种比较接近于市场化公司的治理结构，正是因为有了这种市场化的机制才保障了联想能够比较按照市场规律来运作。比如,联想大概是最早在中国企业里把奖金与企业和个人的业绩挂钩的。这在当时的国有企业，甚至是民营企业中都是少有的。这种绩效导向的激励机制让联想与“大锅饭”的国营企业划清了界限。
联想本来是１0０％的国有公司，员工是没有股份的。后来我们和股东共同努力,花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在西方国家不过是件再普通不过的事，然而在当时的中国却非常了不起,甚至需要当时的总理朱基亲自来批的。这对联想来说是件具有里程碑意义的事,因为从这时候开始,公司发展的好坏与大家都产生了直接的关系。
其次，联想有非常规范的管理基础和优秀的文化氛围，这里诚信成为信条,腐败没有温床，帮派没有市场。当大部分国有企业还习惯于“人治”的时候,联想已经在与国际先进企业合作的过程中,领悟了“法治”作为管理精髓的重要性,并将规范化管理运用到企业内部的各个环节。
联想脱胎于中国科学院,创业初期大部分员工都是科研人员出身,他们早就习惯了松散的管理方式，所以推行规范化管理的难度可想而知，我们可以说是从一点一滴的严格做起的。最早,联想开会的效率非常低，为什么呢?因为大家都迟到，有的一迟就是半小时、一小时,于是我们当时的总裁柳传志先生就制定了一条规矩，迟到就要罚站一分钟，不管什么理由,他自己也以身作则，自罚过几次。从此联想开会不能迟到的风气就形成了。
为了规范员工的行为，杜绝腐败，我们很早就形成了所谓的公司“四大天条”:不利用工作之便谋取私利、不收受红包、不从事第二职业、工薪保密，违者一律除名，不讲任何情面。在很多外国朋友的印象中，中国企业喜欢桌下交易，回扣、腐败成风，但在联想,因为有严格的制度约束,是根本行不通的。从上世纪９０年开始,联想参照国际先进企业的管理理念,结合企业的实际需要，在战略、运营、人事、财务、研发、生产、销售等各方面开始全面建立专业化的流程制度,这使得我们在管理上与国际先进企业越来越有“共同语言”。
除了用制度去规范员工的工作和行为之外,联想还从一开始就非常重视诚信文化的建设。
创立之日起，我们就深知,取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴是办好企业的根本，因此，诚信成为我们文化的基本准则。当时我们有一句口号,叫做“宁可丧失金钱,绝不