麦当劳训练系统培训教材

C AREER-L ONG L EARNING

麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopmentSyst

em

(学员讲义)

大纲:

一.以人为本的麦当劳

二.麦当劳全球化学习发展系统

三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照

－香港汉堡大学

四.麦当劳职涯的训练规划

五.麦当劳训练成功的关键

六.永续经营麦当劳

麦当劳的训练发展系统

一、以人为本的麦当劳

在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。

二、麦当劳全球化学习发展系统

麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。

而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。

目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（AmericanCouncilonEducation）的认证。

近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。

麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。

三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学

所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。

为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅;麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。

汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级

在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。

香港汉堡大学的成立有自己的既定目标;包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效.

香港汉堡大学的策略计划

愿景：成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成麦当劳全球愿景。

使命：整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之

营运成果。

价值观：荣誉

?学习

?欢笑

策略：标准之悍卫者

?创造独特之学习经验

?缩小知与行之差距

?找出具创意以使用者为中心的解决方案目标：传递优质之HU经验

?成为中华地区学习发展团队之典范

?创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最

佳的人员培训方案

?积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织

四、麦当劳职涯的训练规划

麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进

行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，

而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当

劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,

是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。

全职涯培训

ExecutiveDevelopment

McDonald’sInternal

Seminars

Mid-ManagementDevelo

pment

Consultants

DepartmentHeadsa

ndExperiencedOw

nerOperators

RestaurantManagem

entDev.

ShiftManagement

SystemsManagement

RestaurantsLeadershipP

ractices

BusinessLeadershipPra

ctices

CrewDevelopment

Crew

Trainer

Hostess

着职位则有各项管理课程，如基本营运课程、值班管理课程、基本管

理课程、中级营运课程、进阶营运课程,除此之外,还有机器课程与各

种工作室，如订货工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销

工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后，如顾问或

部门主管以上，将派外接受国际化的训练，依不同的职能分别有营运

顾问课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、

食品安全顾问课程、部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安

排全职涯训练规划,公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、

团队建立、领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。一位麦当

劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。

在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境,并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想;例如:你有跨部门的学习机会,这包含了

公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。

在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中,高阶管理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯规划。

我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。

五、麦当劳训练成功的关键

计时人员的训练

1.训练的工具：

?单项工作检查表(SOC)

所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的

说明每一个操作步骤

2.训练的方式：

训练的四大步骤：

准备呈现试作追踪

?肩并肩

–训练必须要所有经理人员支持及鼓励

–所有经理人员都知道如何运作训练系统

–每位经理人员都能够示范正确的训练过程

–经理人员定期追踪

–经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱

–订定标准，并达到标准

?追踪训练成果

经理人员的训练

1.训练的工具：

?管理组发展手册(MDP)

不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职

位发展所需的能力.

?品质参考手册

?录像带

?管理课程

2.训练流程

?前:自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实

ONTIMETRAINING

?中:鼓励并创造一个互相学习分享的环境

?后:课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅

导人员协助检定

3.训练与绩效的连结性

麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;

以学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表

现与绩效成果四个层面来评估训练成效.绩效成果包含了是

否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结.

LearningResult

Kirkpatricks4levelsofevaluation

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成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。

创造荣誉,学习与欢笑的工作环境

麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的

员工，当他穿上制服的那一刹那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。

麦当劳营运手册督导培训手册精选版

麦当劳营运手册督导培 训手册 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

某国际知名餐饮连锁企业

督导要对被管理人员的生产____即产品和服务的质量与数量负责，同时，也负责满足员工的需求，而且只有通过激励的手段才能使员工人尽其责，使产品和服务质量得到保障。 通常来说，督导工作意味着更多的工作和更大的压力，督导者比其他的雇员责任更重。督导这一职位极富有挑战性，因为哪怕你并没有参与所有的工作，你也要对更多的结果负责——这就是机遇。如果通过努力，你能和一个较小的团队一起提高绩效的话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生涯的发展，你一定能和一个较大的团队一起做到这一点。 为了达到这个目标，我们将在本主题完成如下内容学习： □特许督导的概念 □特许经营督导的重要性 □督导的承上启下的作用 □督导者的义务 □督导员的角色 □督导者的职责 1、特许督导的概念： 运用各种有效的管理方法，以引导的控制为基本手段，落实总部政策，渗透盟主<公司）文化，强化积极性行为和抑制消极性行为，最终达到支持服务运营的目的。 2、特许经营督导员的重要性： 加盟双方的链条与纽带； 加盟双方长期的协调与配合，督导的作用不可或缺； 既是公司管理的延伸，又是各店铺的资源； 没有有效的督导，就没有真正的连锁； 督导是特许经营的守护神 3、督导的承上启下的作用 作为一名督导者，你必须对盟主<公司）、顾客及员工尽义务，这就是你置于一种承上启下的地位。

麦当劳餐厅经理的成长路径图

麦当劳餐厅经理的成长路径图 麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。 麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。麦当劳的愿景就是为顾客提供…完美用餐体验?。而这些都需要通过员工的完美执行来实现。” 培训：铺就成长之路 麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。 这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。 新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。 在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。

麦当劳员工训练发展管理体系

麦当劳员工训练发展管理体系 培训标题：永续的人才竞争力——麦当劳员工训练发展管理体系与你！ 培训时间：2天 培训师：钟越 培训目标：1、对标成功企业的训练管理模式寻找自身企业的机会点 2、改变受训企业中管理团队的训练管理意识 3、将企业的培训投资真正化作经营效益 培训形式：解析麦当劳培训体系、对标研讨、案例分享、行动计划推进 课程结构： 第一部分：永恒的造血机制——培训环境 一、麦当劳的训练核心价值观： ●训练是每个人的工作，每天都在进行。 ●他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”——创始人雷．克洛克的期望 ●肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。 二、麦当劳有效的训练要求个人和体系做到的: 三、麦当劳有效训练系统的基本因素: ●训练团队； ●系统性的训练过程； ●排定训练时间； ●追踪考评。 四、麦当劳人员发展阶梯： ●麦当劳人员的职业发展圣诞树： 五、麦当劳员工现场训练四步骤： ●准备； ●呈现: ●试做: ●追踪: 六、麦当劳训练工具： ●餐厅训练： ●地区训练中心： ●汉堡大学研发中心 ●麦当劳地区业务部门职责： 七、麦当劳汉堡大学介绍： 第二部分：将繁复归简化——体系产生效率 一、麦当劳训练需求的产生 ●在麦当劳什么是培训需求? ●如何界定各级岗位人员的行为差距——餐厅训练检查评估统计 ●绩效的应有状况同现实之间的差距——考核量表 ●工作表现需求的评价 ●训练问题还是管理问题 ●基层员工和管理层的需求分析步骤

●确定可能的成因； ●确定训练准则； ●权衡各侯选方案。 ——组织发展与需求的3－1－Q－1计划 ●企业年度经营目标及经营策略: ●组织部门年度目标及行动计划: ●培训需求是怎样产生的： ——麦当劳管理者职位工作分析 ●职位说明书: ●工作规范: ●技能的层次： ——麦当劳员工技能的层次划分： ●职位技能类型：通用型一般技能：通用型管理技能：专业型：其他技能：——生产与服务的生产力要求与需求 ●现有人力的评估 ●未来人力供需的预测 ●人力差别分析 案例分析: 经理人管理技能现状——晴雨调查表 经验介绍：表单介绍 餐厅训练工作组成 ◆Station Operation Checklist（S.O.C.） ◆员工培训追踪卡 ◆员工培训结果统计表 ◆岗位培训建议时间表 ◆岗位培训需求分析 ◆培训目标及行动计划 ◆培训月历 二、麦当劳训练计划的制定 ●培训计划的要素； ●如何制定年度培训目标及计划； ●年度训练预算控制 三、麦当劳训练课程的实施 ●麦当劳的技能训练：餐厅员工岗位进阶课程体系 ●麦当劳的技能训练：地区级进阶课程体系——（BOC,BMC,REC,IOC） ●麦当劳的技能训练：汉堡大学专业课程体系 ●麦当劳的技能训练：内部训练发展顾问及培训师认证体系 四、麦当劳训练评估流程操作 ?正确的自上而下的评估观念； ?统一、良好的评估工具； ?训练评估工作流程及标准； ?通畅而完整的信息回馈系统； ?评估结果与绩效考核相结合。 ?麦当劳内部训练激励方式与方法

麦当劳手册

麦当劳手册 标准化的典范——麦当劳手册 麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。 麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。 与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。 为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆T manul、SOC、Pocket Guide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 Q＆T manul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。 在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。 麦当劳的政策与精神 1、彻底推动QSC的基本手册 （1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S (service)服务、C (clearness)清洁 不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 （2）基本精神：秉持（what why when how much）。

麦当劳的训练发展系统 学员讲义

C AREER-L ONG L EARNING 麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System (学员讲义)

大纲: 一.以人为本的麦当劳 二.麦当劳全球化学习发展系统 三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照 －香港汉堡大学 四.麦当劳职涯的训练规划 五.麦当劳训练成功的关键 六.永续经营麦当劳

麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在1955年开始营运 后,即于1961年，选择了当时刚落 成的伊利诺州Elk Grove村的麦当 劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课 程。对麦当劳来说，汉堡大学成立 的目的在于传承麦当劳的全球经营 管理经验，就是全球一致的餐厅经 验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。

麦当劳员工手册

总经理致欢迎辞 ---------------------------------- 各位亲爱的伙伴： 你好！ 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团，有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来，目前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功，不只因其始终坚持一流的QSC&V，更因为拥有你们--创造这一切的工作伙伴。麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神，原你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 祝：工作愉快、事业成功！ 付总裁总经理 北京麦当劳公司管理人员手册

目录 ———————— P1导论 P1 .1 欢迎加入麦当劳行列 (1) P1 .2 麦当劳是 (2) P1 .3 北京麦当劳是 (2) P1 .4 麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V (3) P1 .5 麦当劳在地方经济发展扮演的角色 (4) P1 .6 麦当劳作风 (5) P1 .7 北京麦当劳公司组织结构图 (7) P2 公司的基本政策 P2.1 开门政策，沟通 (10) 海报栏 (10) 意见调查 (10) 合理化建议 (10) 开门政策 (10) 问题解决、申诉程序 (11) 座谈会 (11) 员工大会 (11) 职前简介 (12) 沟通日 (12) P2.2 公司规章制度 (12) 政策说明 (12) 工作时间 (13) 加班 (13) 付工资日 (14) 合同，合同期 (14) 培训协议 (15) 试用期，转正，试用期延长 (15) 进公司日期（CSD） (16) 作伙伴的基本责任 (16) 公正、公平 (16) 禁止性骚扰 (17) 安全政策 (17) 防盗 (17) 保密 (17) 接见新闻媒体 (18) 个人资料更改 (18)

麦当劳的培训体系讲课稿

麦当劳的培训体系

麦当劳的培训体系 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统。 麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一。 麦当劳员工的培训体系 一员工训练团队 A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划 C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员工肩并肩，一对一的训练的执行者 二员工训练工具 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡 三训练内容 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪） 4 其他与营运相关的业务知识培训

麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。 四训练人员的配备（一对一原则） 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。 五员工训练计划的实施 1 制定训练需求分析 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 3 将训练计划落实到班表中 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪 六员工训练追踪系统 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。 2 训练追踪网络图每月更替 3 训练追踪卡 4 通知和不通知式的追踪方式 麦当劳管理组的培训体系 一管理组的训练团队 A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划 B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪 C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪

麦当劳的新员工培训

麦当劳的新员工培训 篇一：麦当劳公司培训的案例分析 管理学院案例分析 课程名称案例题目麦当劳的培训 专业土木工程 年级班别11（2）班 学号3111003233 学生姓名张帅 指导教师__ 张春虎 经典案例：麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训： 一：认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，

麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，

就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。二：训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 三：四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、

完整版麦当劳培训手册模板

完整版麦当劳培训 手册

总经理致欢迎辞 ---------------------------------- 各位亲爱的伙伴: 你好! 欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团, 有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来, 当前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之因此如此成功, 不只因其始终坚持一流的QSC&V, 更因为拥有你们--创造这一切的工作伙伴。麦当劳的竞争对手能够抄袭我们的很多秘密, 却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。 麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神, 原你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。 祝: 工作愉快、事业成功! 付总裁总经理

北京麦当劳公司管理人员手册目录——————————————————————————————————————— 目录 ———————— P1导论 P1 .1 欢迎加入麦当劳行 列 (1) P1 .2 麦当劳 是 (2) P1 .3 北京麦当劳 是 (2) P1 .4 麦当劳经营的四大宗旨

Q.S.C&V (3) P1 .5 麦当劳在地方经济发展扮演的角 色 (4) P1 .6 麦当劳作 风 (5) P1 .7 北京麦当劳公司组织结构 图 (7) P2 公司的基本政策 P2.1 开门政策, 沟 通 (10) 海报栏 (10) 意见调查 (10) 合理化建 议 (10) 开门政策 (10) 问题解决、申诉程 序 (11) 座谈会 (11)

员工大会 (11) 职前简介 (12) 沟通日 (12) P2.2 公司规章制 度 (12) 政策说明 (12) 工作时间 (13) 加班…………………………………………………………………………… 13 付工资日 (14) 合同, 合同 期 (14) 培训协议 (15) 试用期, 转正, 试用期延

麦当劳训练员手册完整版

训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准； 各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：

培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。 1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练

每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 四、各个工作区的交叉训练 低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。 训练四步骤 第一单元：准备

麦当劳员工手册(经典)

麦当劳员工手册(经典） 公司的基本政策 。1 开门政策，沟通 ★ 海报栏 办公室和餐厅都放置海报栏，用于张贴与你工作有关的安全、工作条件和其它事宜的公告和通知，餐厅由餐厅经理，办公室由行政和人力资源部负责控制使用该报栏。任何人希望通过海报栏发布有关住处都要事先征得他/她们的同意。 ★ 意见调查 麦当劳至少会在一年一度向所有工作伙伴全面征询关于他的工作及对营运的意见，并对此保密。这些答案将有助于改善上级的管理。 ★ 合理化建议 在你的工作中，你可能会有些建议、更好的工作方法或建设性的批评。麦当劳欢迎批评和建议，这对我们麦当劳的成功和未来都是重要的，请向你的直接上司转告你的建议。 ★ 开门政策 如果任何工作伙伴对于手册上内容有疑问或对于任何工作条件有担心时，餐厅管理层和办公室管理层会为他们开放并进行个别讨论。只要工作伙伴有意思，鼓励他们运用这一“开门政策”。同样当你的主管不能解决问题时，总经理会鼓励你使用这一“开门政策”，帮助你解决问题。 ★ 问题解决，申诉程序 显然我们麦当劳是一家有进取性及有良好信誉的公司，但我们也认识到每个人总不时会有些与经营或管理有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论中解决。如果哪位工作伙伴感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论，他们应自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按照一定的程序进行：直属上司，上司的上司，副总经理，总经理。 ★ 座谈会 座谈会是工作伙伴和管理层之间的小型非正式的讨论，目的在于探讨一些意见、建议和问题。这种会每季度一次或在管理层认为必要时召开，对工作伙伴来说这种座谈会是使他们的看法能让公司了解的机会。 ★ 员工大会 员工大会是一种员工与管理层互相沟通的又一种形式，一般的，每三个月至少召开一次员工大会。办公室的职员大会是由公司向办公室职员传递公司经营情况及公司政策等有关信息，开店的数量和其它各市场的情况。餐厅的员工大会是餐厅管理组向餐厅员工宣传公司有关政策，宣布有关解决员工困难、采纳员工提出建议、落实行动、计划，表彰先进的会议。员工大会的追踪部门是公司的人力资源部。员工大会的目的是更好地上情下达、鼓舞士气、表彰先进。以期用这样一个良好的沟通渠道提高员工对公司的归属，增强麦当劳对员工的凝聚力。 ★ 职前简介 新进管理组成员或公司职员将接受你的直接主管和人力资源部给予的职前简介，旨在使你对公司的概况及工作内容有一个系统了解。 ★ 沟通日 你的餐厅经理或总经理将设有沟通日，以便于你将你的意见和建议确保得到沟通。当然日常的随时沟通也是你的一种有效沟通方式。 P2.2 公司规章制度 ★ 政策说明

麦当劳的培训体系

麦当劳的培训体系 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统。麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一。 麦当劳员工的培训体系 一员工训练团队 A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划 C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员工肩并肩，一对一的训练的执行者 二员工训练工具 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡 三训练内容 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪） 4 其他与营运相关的业务知识培训 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。 四训练人员的配备（一对一原则） 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。 五员工训练计划的实施 1 制定训练需求分析 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 3 将训练计划落实到班表中 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪 六员工训练追踪系统 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。 2 训练追踪网络图每月更替 3 训练追踪卡

4 通知和不通知式的追踪方式 麦当劳管理组的培训体系 一管理组的训练团队 A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划 B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪 C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪 二管理组的训练工具 1 营运训练手册（O&T） 2 员工训练计划手册 3 单项岗位工作检查表 4 各岗位视频 5 管理组发展手册（MDP） 6 各项管理课程 三管理组培训的实施——理论和实践相结合 1 MDP理论知识的培训 2 餐厅楼面管理的实践 3 麦当劳餐厅管理组课程的参与 4 管理组课程后的运用实践——行动计划的达成 5 经训练部考核后得以升迁发展 四麦当劳个人发展图 五管理组培训课程

训练麦当劳训练员手册修订版

训练麦当劳训练员手册 完整版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准；各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。 训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：

培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。 1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件

5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 ? 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 ? 二、维持工作标准的训练 每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 ? 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 ? 四、各个工作区的交叉训练

麦当劳的训练发展体系 (doc 29)

麦当劳训练发展 大纲 【壹】、前言： 一.研究动机 二.研究方法 【贰】、训练发展系统： 一.中心思想 二.训练体系 三.课程体系 四.训练方式 【参】、管理意涵： 一.麦当劳训练发展之特色 二.关键成功因素 三.管理意涵

【肆】、训练落实度之探讨： 一.教育训练如何评量 二.教育训练评估分析 三.实际评量结果 四.与绩效如何连结 【伍】、结论： 一.未来之挑战 二.我们的建议 附注：参考文献 致谢

【壹】、前言： 一、研究动机 麦当劳为一高服务质量承诺的全球化企业，其高服 务质量承诺在于拥有严密的教育训练为基石，本文 在于研究麦当劳员工接受此一训练课程后于工作中 的落实程度及反应的绩效水平，并针对其快速展店 及扩展大陆市场所可能面对的如何维持高服务质量 承诺问题，讨论麦当劳之教育训练之有效性及缺失， 并对此缺失提出建议。 二、研究方法 (一)、实地访谈员工及观察消费者反应。 (二)、参考麦当劳所发布之文章及网络上之相关数 据，暸解麦当劳本身承诺之服务质量绩效水平 及客户所期望之服务质量绩效水平。 (三)、衡量员工表现、麦当劳本身承诺及客户期望 三者间服务质量绩效水平之差异，提出建 议。

【贰】、麦当劳教育训练系统 一、中心思想:以人为本 在麦当劳之经营理念中，相信 第一. 有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二. 强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦 当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者 在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三. 如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当 劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四. 透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统 的永续经营相当重要，也因此麦当劳的「愿景之 屋」，把「人」当做一个很重要的资产。

麦当劳训练员考试题库

一Q．品质s．服务C．清洁V．价值 2005年1月1日版 百分之百顾客满意(TCS)：指让所有顾客都感到满意。包括那些带着不愉快心离开麦当劳的顾客。当不满意的顾客针对他们在麦当劳的经理进行投诉时，实际上又给我们提供了为他们服务的机会。 三心系则：小心(自己操作)、关心(其他伙伴及顾客)、爱心(所有的产品和设备)。 三C原则：沟通、协调、合作。 一、用餐区(大堂) 1、工作：A协调顾客B清洁桌椅C清洁餐盘D保持地面清洁干燥 E为顾客提供便利F清理垃圾袋G清洁门窗。 2、收餐盘：必须有两块蓝条抹布，即：一块擦桌面，一块擦椅子；餐盘6个应回收到后 区；餐盘在桌面停留不得超过1 5秒；餐盘每天至少清洗消毒4次。分别为：早餐后，午餐后，晚餐后，打烊后。 3、垃圾箱：箱内应套有2个垃圾袋；捣压高度达3／4满时应更换内层的：捣压时用捣压棒钝角先捣垃圾箱四个角；对角各压一次后，中间压一次，共五次。 4、拖地：一次拖4—6块地砖。 5、卫生间：平时每30分钟消毒一次，每1 5分钟检查一次。 6、儿童椅：也称高脚椅，每天冲洗消毒一次，每次用后都要彻底擦拭，儿童椅上的餐盘 每天至少清洗消毒4次． 7、外围：至少应每半小时巡视、清洁一次外围 二、后区

1、水槽工作四步骤：刷洗、冲洗、消毒、自然风干。 2、消毒槽：水槽消毒粉／水：1袋／10加仑水温：21—32℃ 3、抹布桶配比：l袋消毒粉配2．5加仑2卜一32℃。 4、消毒喷瓶配比：1新地平匙消毒粉配24盎司21—32℃温水。 5、地保剂配比：1袋地保剂配4加仑温水。 6、刷洗时水与APC配比：1 50：l(自动) 7、重油配比：1：9 8、洗衣机每次洗：红、蓝条抹布18—20条；大笼布8—1 0条。每次洗涤：l／2新地杯洗衣粉加一袋漂白粉。各种抹布不可混洗；拿抹布时，双手要完全浸入桶内，以消毒双手；桶内水要2小时一换，不超过2小时寸要随脏随换。 9、冻库：～10F_一0F(一2 3℃一1 8℃)，货物离地6英寸，离墙2英寸，货物之间保持1英寸，离风扇1英寸。牛肉饼最高码放9箱，猪肉饼9箱，橙汁5箱，其余6箱。l 0、藏库：34F——38F(1一-3℃)。 11、干货间：5 0F一80F(1 0—27℃)。拿取顺序：从上往下，从外往里，先进先出(FIFO)。 三、服务区 1、薯条 1)炸炉温度：335F(168℃)。 2)暖机时间：45分钟。 3)回温时间：2分2 5秒以下。 (注：炸炉从270F(1 32℃)开始，由275F到325F(1 35—1 63℃)所需时间。) 4)炸制时间：3分钟，过30秒时完全提出油面摇篮。 (注：摇篮目的是防止薯条粘连让其受热均匀。)

麦当劳的培训资料

麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ｉｆｗｅ＇ｒｅｇｏｉｎｇｔｏｇｏａｎｙｗｈｅｒｅｗｅ＇ｖｅｇｏｔｔｏｈａｖｅｓｏｍｅｔａｌｅｎｔ．ＡｎｄＩ＇ｍｇｏｉｎｇｔｏｐｕｔｍｙｍｏｎｅｙｉｎｔｏｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Ｃａｓｈｔｈｅｙｃａｎｇｅｔｔａｌｅｎｔｙｏｕｈａｖｅｔｏｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不可能的，所以必须花心思去发展。 在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。 训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程 ｔｒａｉｎｉｎｇｅｖｅｎｔ。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Ｉｎｖｏｌｖｅｄ＆ＣｏｍｍｉｔｔｅｄＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。

案例研究1：麦当劳对员工的培养教育

麦当劳对员工的培养教育 麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。 麦当劳认为人才培养是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有溪径的。 商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成勿关键的所在。而越快，自然是越好的。 常听到有人这样说： “我们公司要花5年来训练人才” “我们培养一个人才要花上10年” 真不愧是“十年树木，百年树人”！” 然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。 如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色，人家便相信只要把东西交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及寺殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累，这得要多长时间啊？ 但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎样才能有效地促销。然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可以进人角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。 因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看上一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记不住，迷迷糊糊一团混沌。麦当劳就做得比较科学。经研究发现，人们能一直忍受或者说专注的限度只有20分钟。那么，这种录像带就必须只有20分钟。也就是说，要在20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带30卷，以便教育工读生，让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，其它的都不予承认。 麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要；现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本的的意思，想要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国兔费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本上，也可以接待通各种语言的人。 麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了5年，就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。 麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还

mc麦当劳督导培训手册

麦当劳最新督导培训手册 督导手册 前言 督导是什么？相信很多人之前根本没有听说过这个名称。其实很多企业都会有类似的职位，那些帮助下级更好的贯彻执行本职工作的管理人员，都具备一定程度督导的能力。只是很多企业的分工还没有那么细，也还感觉不到这种能力的重要。随着竞争的加剧，以零售经营为主的企业开始越来越关注这种能力，因为这种能力意味这企业更多的售卖，顾客更高的忠诚。目前，已经不少企业设置了督导的岗位，但我们看到的是，很多企业从上到下，甚至身在督导岗位的本人，都对这个职位感到模糊，不清楚自己的位置，不清楚自己应该干什么，如何做好。这正是促使我们编写这本手册的原因。 《督导手册》并不是发展和介绍一套管理理论，而是帮助督导者提高执行能力和工作绩效。督导是一个特殊的职位，是企业日益注重服务水平与质量的产物。该手册专注于澄清督导这个职位，探讨成为一个优秀的督导所应具备的技能与素质。 本手册我们将从以下主题共同学习提高： 1、督导的概念 2、优秀督导应具备的能力 3、如何训练自己成为一名优秀的督导者？（督导的工作方法） 4、督导日常管理操作实务 主题一: 督导概述

督导是对制造产品和/或提供服务的员工进行管理的人。 督导要对被管理人员的生产即产品和服务的质量与数量负责，同时，也负责满足员工的需求，而且只有通过激励的手段才能使员工人尽其责，使产品和服务质量得到保障。 通常来说，督导工作意味着更多的工作和更大的压力，督导者比其他的雇员责任更重。督导这一职位极富有挑战性，因为哪怕你并没有参与所有的工作，你也要对更多的结果负责——这就是机遇。如果通过努力，你能和一个较小的团队一起提高绩效的话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生涯的发展，你一定能和一个较大的团队一起做到这一点。 为了达到这个目标，我们将在本主题完成如下内容学习： □特许督导的概念