第一章绩效管理概论 [重点章]
第一节绩效的含义
一、绩效的汉字解释
二、对绩效界定的三种代表观点 P7
目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为
（三）高绩效与员工素质的关系
三、基于衡量点理解的绩效概念
对企业的绩效目标进行一个概括： P9
首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制
再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位
最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9
乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。 P11
四、不同学科视角下的绩效 P12
从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。
管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。
员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。
第二节绩效管理的含义
一、绩效管理的概念 P一三
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。
二、绩效管理的基本要求 P一三
绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。为使绩效管理发挥应有的作用，在绩效管理过程中需关注以下几个方面的问题： P14
第一，绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。
第二，绩效管理过程须坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。
第三，明确绩效管理的核心目的——不断提高员工组织绩效，即提升员工能力。
第四，绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。
第五，重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
三、绩效管理的意义 P14
（一）绩效管理促进质量管理
（二）绩效管理提高员工工作的动机水平
绩效管理可以从几个方面提高员工的动机水平：一是通过绩效工资；二是通过通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。三是通过目标设定来激励员工。 P一五
（三）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设
（四）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统
四、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
第三节进行有效绩效管理所需的胜任素质
一、进行有效绩效管理所需的胜任素质 P17
提出人力资源管理者做好绩效管理工作所需的胜任素质有以下几个方面：
（一）了解所在组织的使命
充分理解所在组织的目标，包括其法规政策、客户关系、商品服务和任务时效性等。
理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系。
能够有效识别并利用对组织的使命具有长远影响的因素。
（二）了解客户和企业（组织）文化
（三）具有创新能力，创造风险导向的内部环境
打破局限的思维模式。在不违背组织使命的前提下，用于打破现有模式，创造并推行更有效的运营模式和管理体制。
鼓励创造性思维和变革，并提供智力与技术支持。
为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境。
（四）运用组织原理
（五）将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩
本章练习题
1.目前对绩效的界定主要有三种观点，以下哪一选项不正确？ P7 11.01
A.绩效是行为
B.把绩效看作结果
C.强调员工潜能与绩效的关系把绩效看作结果
D.以上都不正确
2.下列选项中用来表示绩效结果的一般概念包括P7
A.责任、任务及事务
B.关键结果领域
C.职责、结果、目的、目标
D.以上三项
3.目前对绩效界定的三种观点中，认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。此观点是
P7
A.绩效是行为
B.把绩效看作结果
C.强调员工潜能与绩效的关系
D.以上都不正确
4.在绩效界定的三种观点中，将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评范畴的观点是P7
A.绩效是行为
B.把绩效看作结果
C.强调员工潜能与绩效的关系
D.以上都不正确
5.对企业的绩效目标进行一个概括，正确的是P9 11.05
A.不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力
B.粗放的人力资源管理，减少组织运作成本
C.以追求企业利润最大化为目标
D.简化部门结构，减少人员
6.最直观、最综合的企业绩效量度是，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果
和最终体现。P9
A.人力资源内部管理
B.客户满意度
C.财务表现
D.市场占有率
7.“保持关键性的平衡”需要通过P10 11.06
A.平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素
B.指望员工能有积极的责任心，能够发挥额外的力量
C.胁迫、威吓
D.一些传统的成果管理法，来推动业绩
8.绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的，达到既定的结果。P11
A.表现
B.动作
C.心理
D.行为
9.从角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。P12
A.社会学
B.经济学
C.管理学
D.以上都不正确
10.从角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。P12
A.社会学
B.经济学
C.管理学
D.以上都不正确
11.从角度来看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。P12
A.社会学
B.经济学
C.管理学
D.以上都不正确
12.绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程角度来看不包括 P一三 11.03
A.从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”
B.从单纯强调数量到强调质量
C.从强调质量到强调满足顾客的需要
D.从强调员工工作结果到强调组织整体绩效
一三.管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。 P一三
A.员工绩效
B.组织绩效
C.员工绩效、组织绩效
D.以上都不正确
14.管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。与在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状
况等指标有关的绩效是。P一三
A.员工绩效
B.组织绩效
C.员工绩效、组织绩效
D.以上都不正确
一五.员工绩效与组织绩效的关系是P一三 11.02
A.有联系，但联系不是很大
B.相互独立
C.既有区别也有联系
D.以上都正确
16.绩效管理是一个完整的管理过程，包括P一三 11.07
A.绩效实施与辅导
B.绩效计划制订
C.绩效评价和绩效反馈
D.以上选项都包括
17.绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。为了发挥绩效管理应有的作
用，应该做到P14 11.04
A.明确各级管理者在绩效管理中担任的角色和应该承担的责任
B.重视绩效管理与人力资源管理其他环节的有效对接
C.与员工保持双向沟通
D.以上都正确
一八.绩效管理的核心目的是P14
A.持续的双向沟通
B.提升员工能力
C.以组织战略为导向
D.建设企业文化
19.管理实践已经证明了绩效管理的重要意义，以下选项正确的是 P14
A.绩效管理促进质量管理
B.绩效管理提高员工工作的动机水平
C.绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设
D.以上选项都正确
20.绩效管理可以从几个方面提高员工的动机水平，以下选项中不属于这几个方面的是P一五
A.通过绩效工资
B.通过提高员工对组织的承诺、满意感
C.通过严密的制度约束
D.通过目标设
21提出人力资源管理者做好绩效管理工作所需的胜任素质包括 P17
A.了解所在组织的使命
B.了解客户和企业（组织）文化
C.具有创新能力
D.以上选项都正确
22提出人力资源管理要了解所在组织的使命，其含义不包括 P17 11.08
A.人力资源管理者可以按自己的主观想法制定规划
B.理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系
C.能够有效识别并利用对组织的使命具有长远影响的因素
D.充分理解所在组织的目标，包括其法规政策、客户关系、商品服务和任务时效性等方面
23提出人力资源管理要具有创新能力，其内容不包括 P17
A.打破局限的思维模式
B.鼓励创造性思维和变革
C.为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境
D.了解客户和企业（组织）文化
24.人力资源管理者在进行绩效管理时作为业务伙伴角色除了应具备的胜任素质外，还需要与其他角色（领
导者、变革推动者）共享的核心胜任素质主要有 P一八 11.09
A.运用组织原理
B.了解企业使命
C.了解团队行为
D.创造风险导向的内部环境
第二章正确认识绩效管理
第一节绩效管理理论的发展
1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表《经理们真正需要的信息》一文，提出了“向信息要绩效”的概念，这是对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐述。
有四种特殊的信息必不可少，即基础信息、生产效率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息。这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。 P25
2001年，绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益相关者的满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献。 P26
回顾这些理论发展，我们可以看出以下规律：
（1）指标从简单向综合发展
绩效的指标从简单的财务指标向财务指标与非财务指标结合发展，由定量指标向定量定性指标相结合发展。
（2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合
绩效管理的指标从早期的以现金流量、资产负债、利润率等为基础的财务指标体系转变到综合财务、顾客、流程及学习与成长的平衡计分卡，到绩效棱镜提出的企业利益相关者的概念。
（3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理
由早期的以财务指标为主要衡量标准的绩效评价转变为全面的绩效控制指标的建立、反馈和改进。
（4）由关注企业内部转变为内外兼顾
企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者等。
第二节绩效管理与绩效考核的比较 [重点节]
一、通过案例区别绩效管理与绩效考核
二、绩效管理与绩效考核的区别 P29
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。 P一三
绩效管理与绩效考核的区别主要有以下六点：
（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
绩效管理与绩效考核的联系：
绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性。
第三节企业绩效管理过程中存在的问题
一、对及效果的错误认识
二、绩效管理的错误做法
第四节绩效管理对组织战略的意义
我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？ P36
首先，确定企业的核心竞争力
其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
本章练习题
1.对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐述是由于1995年提出的“向信息要绩效”。
P25
A.埃克尔斯
B.德鲁克
C.泰勒
D.沃尔
2. 生产效率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息，这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工
具箱。
A.创新性信息
B.平衡力分析P25 11.
一八
C.管理层规划信息
D.基础信息
3.绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益相关者的满意度、战略、流程、及利益相关者的贡献。
P26
A.创新
B.管理
C.能力
D.动机
4.绩效管理的指标从早期的财务体系转变到再到提出的企业利益相关者的概念。 P26
11.10
A.非财务指标
B.综合财务
C.平衡计分卡
D.现金流量
5.企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾。 P26
A.顾客
B.股东
C.外部利益相关者
D.以上选项都正确
6.在绩效管理环节中起到承上启下作用的是 P29
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效考核
D.绩效反馈
7. 是回顾过去的阶段性总结，获取绩效信息的一个手段。P29 11.11
A.绩效
B.绩效考核
C.绩效管理
D.资源管理
8. 注重能力的培养和建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。 P29
A.绩效
B.绩效考核
C.绩效管理
D.资源管理
9.绩效考核与绩效管理的正确关系，是 P29 11.61
A.绩效考核是绩效管理的一个组成部分
B.绩效管理是绩效考核的一个组成部分
C.绩效考核就是绩效管理
D.绩效管理与绩效考核并无关系
10.在绩效考核的过程中硬指标是客观的，能定量化，结果容易衡量所以使用的频率比软指标要高，绩效考
核中的硬指标有P33 11.
一三
A.员工满意度
B.顾客投诉率
C.新增客户数
D.以上都不是
11.许多企业对绩效管理的实施缺乏整体规划，然而要进行绩效管理最先应该进行P34 11.16
A.管理理念
B.目标确认
C.认知使命
D.管理层的规划
12.要通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力，最重要的是P36 11.一五
A.构建核心竞争力的提升系统
B.改进评估计划
C.分解战略目标
D.确定核心竞争力
第三章绩效管理的基本流程 [重点章]
第一节绩效管理的基本流程
绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩
效反馈四个阶段。 P45
一、绩效计划阶段
绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
二、绩效实施阶段
在工作过程中，管理者要对员工工作进行一定的指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况
及时调整绩效计划。在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地沟通。
这种沟通是双方追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
三、绩效评价阶段
在绩效期结束的时候，根据事先制订好的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行评估。
四、绩效反馈阶段
通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望，明白自己的绩效，认识自己有待改进的地方；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或帮助。
第二节绩效管理系统中各环节的有效整合 [重点节]
一、绩效管理的闭环体系 P47
绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题，可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。由此来看绩效管理就是一种双向的交流过程。
绩效考核本身是一个动态的持续过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。 P48
绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理又回到原点，计划阶段。此时，绩效管理的一轮工作就基本完成了。
绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段，其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的连接点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。
二、绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系
本章练习题
1.绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点是指 P46
A.绩效计划阶段
B.绩效实施阶段
C.绩效评价阶段
D.绩效反馈阶段
2.管理者和员工共同讨论明确员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及
员工所拥有的权力大小和决策权限等。是的主要任务。 P46
A.绩效计划阶段
B.绩效实施阶段
C.绩效评价阶段
D.绩效反馈阶段
3.在绩效管理中管理者要不断地对员工进行持续的沟通，追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍及取得信
息是绩效管理的阶段。 P46 11.24
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
4.在阶段的工作过程中，管理者要对员工工作进行一定的指导和监督，及时解决所发现的问题，并根
据实际情况及时调整绩效计划。 P46
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
5.依据在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标和在绩效实施期间所收集到的能够说明员工
绩效表现的事实和数据，作出员工是否达到关键绩效指标的判断。是阶段。 P46
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
6.使员工了解管理者对自己的期望，明白自己的绩效，认识自己有待改进的地方；并且，员工也可以提出自
己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或帮助是阶段的主要内容。 P46
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
7.管理者和员工确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，即提出绩效改进计划,是在阶段。
P47
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
8.在绩效管理的闭环体系中，是整个绩效管理系统中最基本的环节。 P47
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
9.持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程，这些信息包括P47 11.20
A.工作进展情况、潜在的障碍和问题
B.可能解决问题的措施
C.经理如何才能帮助员工
D.以上选项都正确
10.绩效考核是一个动态的持续过程，是绩效考核的基础。P48 11.23
A.绩效反馈
B.绩效改进计划
C.绩效计划和沟通
D.绩效结果的应用
11.绩效考核的后继工作是 P48
A.绩效沟通
B.绩效改进计划
C.绩效计划
D.绩效反馈和绩效结果的应用
12.管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理又回到阶段。 P48
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效实施
D.绩效反馈
一三.在绩效管理的闭环体系中，属于前馈控制阶段的是 P48
A.绩效计划
B.绩效评价
C.绩效评价
D.绩效反馈
14.在绩效管理的闭环体系中，持续的绩效沟通属于阶段 P48
A.前馈控制
B.过程控制
C.反馈控制
D.以上选项都不正确
一五.绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施属于阶段 P48
A.前馈控制
B.过程控制
C.反馈控制
D.以上选项都不正确
16. 是前馈与反馈的连接点。P48 11.21
A.制订绩效改进计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
17.三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。这三个阶段是 P48
A.前馈控制
B.过程控制
C.反馈控制
D.以上选项都正确
一八.一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是P50 11.22
A.细致的目标体系（计划）
B.良好的执行控制体系
C.绩效的反馈与改进体系
D.以上选项都涉及
第四章绩效考核指标体系设计 [重点章]
第一节绩效考核指标概述
一、绩效指标的含义
绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。 P55比如，销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念就是用来评价一个销售人员工作业绩的绩效考评指标；组织纪律性、出勤率、不听从指挥的次数等概念就是用来评价职能管理类工作人员的绩效考评指标；计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等概念就是用来评价管理类人员的绩效考评指标。
一般来说，指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
二、绩效考核指标的分类 P55
（一）根据绩效考核的内容分类
绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面。
1.工作业绩考核指标
一般来说，工作业绩考核指标属于关键绩效指标。工作业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。
2.工作能力考核指标
工作能力指标包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。
3.工作态度考核指标
工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。
（二）根据考核依据的主客观性分类 P56
根据考核依据的主客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。
1.硬指标
硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用指标一般都属于硬指标。
2.软指标
软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。工作能力中潜力属于软指标，工作态度也属于软指标。
（三）根据绩效指标的性质来分
根据绩效指标的性质来分，绩效指标可分为特征指标、行为指标和结果指标。
1.特征指标——内在素质指标（如动机）
2.行为指标
3.结果指标
三、绩效指标的来源 P59
按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，绩效考评指标有以下三大来源。
（一）企业战略规划与年度经营计划
（二）部门职责与工作分析
（三）绩效沟通与改进
第二节绩效考核指标的设计 [重点节]
一、设置绩效考评指标的基本要求 P60
（一）战略一致性
（二）内涵清晰明确
（三）可测量性
（四）独立性
（五）针对性
（六）本土化
二、绩效考评指标选择的方法 P61
我们可以用以下五种比较常见的方法来选择绩效指标。
（一）工作分析法
工作分析法的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。
（二）个案研究法
个案研究法制指的是对某一个个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。
（三）问卷调查法
问卷调查法是指设计者根据需要，把需要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，然后发给有关人员填写。这是一种收集和征求不同人员各种不同意见的方法。
（四）专题访谈法
即研究通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
（五）经验总结法
经验总结法是由众多专家通过总结经验，提炼出规律性东西的一种研究方法。
第三节绩效指标权重与标准 [重点节]
权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。
一、确定权重的原则 P64
企业确定权重主要有四个原则：
（一）以战略目标和经营重点为导向的原则
此项原则要求，影响战略目标实现的指标权重高，与企业经营密切相关的指标权重高，对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。这三类指标属于关键绩效指标。
（二）系统优化原则
（三）所有绩效指标的权重之和为100%
一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%～30%。
（四）考核者的主观意图与客观情况相结合原则
二、确定权重的方法 P65
（一）经验判断法
由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。
经验判断法是一种非常简单的定性分析方法。这种方法的主要优点是：决策效率高、成本低，非常容易操作；其主要缺点是：主观性太强、客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。所以，这种方法通常适用于规模比较小、绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）。
（二）按照重要性排序法
按重要性排序法是一种比较简便易行的权重分配方法，这种方法比较适合考评指标少于10个的情况。
（三）对偶比较法
（四）三维确定法
三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。只有三者综合起来才能得出合理的权重系统。
（五）倍数加权法
（六）权值因子判断法
（七）层次分析法
三、绩效标准与绩效目标
（一）绩效标准与绩效目标的联系和区别 P71
1.两者的实现程度有所不同
绩效标准应该是员工可以达到的，而绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标，其中个人能力目标更具有激励作用与挑战性。
2.两者针对的对象不同
绩效标准是基于工作，而绩效目标则是针对工作者个人。
3.两者制定的时间不同
绩效目标是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。
（二）绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的
绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考。用绩效标准去衡量员工实际绩效目标实现的情况。在绩效管理中，用来考核的工具是绩效标准而不是绩效目标。
四、绩效考评标准的类型
（一）定量标准与定性标准
定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准；定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。
（二）基本标准和卓越标准
基本标准就是合格标准，是对被考评者的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
卓越标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。卓越标准的描述没有限度，是无止境的。
一个有效的绩效考核标准具有以下的优点和用途： P75
（1）是确定可以达到的目标概率的尺度。
（2）是根据补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法。
（3）是员工个人发展的物质鼓励。
（4）是部门发展的物质奖励。
（5）是工作行为方面创造性研究的物质奖励。
（6）是自我评价和改进的方法。
（7）是进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。
（8）是与全体组织和部门进行比较的工具。
六、绩效考评标准的制定 P76
（一）由谁来制定绩效标准
绩效考评标准的制定主体应该是主管和员工。
（二）绩效标准应制定多少项
但通常情况下，绩效标准项目多比少好。企业对绩效标准的制定不应该作数量限制。
（三）从哪几方面考虑绩效标准
绩效标准可以从四个方面来考虑：数量、质量、成本和时间。
第四节绩效指标体系的建立
（一）目标一致性理论
1.绩效考评指标与组织战略目标一致性
绩效管理的最终目的是通过提高组织的整体绩效并促进员工的成长来实现组织的战略目标。
2.绩效考评指标与绩效考评目的的一致性
考评目的是通过考评指标的引导来实现的，所以，当考评目的发生变化时，考评指标也会相应发生变化。
（二）系统理论
我们在进行指标体系设计时，应充分考虑多方面的因素，如组织内外环境、组织发展战略、组织绩效考评目的、绩效考评体系各子系统之间的关联性等，即在系统理论的指导下设计出科学合理的绩效考评体系。
（三）公平理论
三、绩效考评指标体系设计的步骤
（一）分解组织目标与确定岗位职责
（二）确定工作要项与工作要求
（三）建立考评指标组合
（四）设置考评指标的优先顺序
（五）确定考评指标的标准
（六）建立考评指标的考评尺度
本章练习题
1.销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念是用来评价工作业绩的绩效考评指标。
A.管理类人员
B.职能管理类人员
P55
C.销售人员
D.以上都不正确
2.计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等概念是用来评价的绩效考评指标。
P55
A.管理类人员
B.职能管理类人员
C.销售人员
D.以上都不正确
3.指标是从某些方面对工作进行的衡量，标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。某企业市场销售部绩效考核中，“年销售额”、“税前利润百分比”等概念属于P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
4.某企业市场销售部绩效考核中，“销售额比上年同期增长率”这一概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
5.某企业市场销售部绩效考核中，“销售额比上年同期增长了7%～9%”这一概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
6.某企业市场销售部绩效考核中，“年销售额在30万～40万，税前利润率在20%～25%”等概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
7.某企业市场销售部绩效考核中，与竞争对手总结有关的“全面性、数据的价值、时效性”等概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
8.绩效考核的内容不包括以下哪个方面？ P55 11.25
A.工作业绩
B.工作能力
C.工作态度
D.工作效率
9.表现为“完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标”的绩效考核指标是P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
10.包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容在内的绩效考核指标是P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
11.主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自治、进取和热情等内容的绩效考核指标是P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
12.绩效考核指标中，属于关键绩效指标的是 P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
一三.根据考核依据的主客观性分类，绩效指标可以分为硬指标和两类。P56
A.结果指标
B.行为指标
C.特征指标
D.软指标
14.以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标是P56
A.硬指标
B.软指标
C.特征指标
D.结果指标
一五.工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用指标一般都属于P56
A.硬指标
B.软指标
C.特征指标
D.结果指标
16.适用于考评可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位的绩效考评指标是P57
A.硬指标
B.软指标
C.行为指标
D.结果指标
17.适用于考评那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位的绩效考评指标是P57
A.硬指标
B.软指标
C.行为指标
D.结果指标
一八.特质指标的适用范围是 P57 11.26
A.适用于对未来的工作潜力做出预测
B.适用于对现时的工作能力做出预测
C.适用于考评可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位
D.适用于考评那些可以通过多种方法达到绩效标准或目标的岗位
19.绩效指标的来源是什么？ P59 11.27
A.企业战略规划与年度经营计划
B.部门职责与工作分析
C.绩效沟通与改进
D.以上三项
20.企业在绩效考核时结合企业的质量要求，引入产品质量指标以及控制产品质量的过程指标，体现了
A.绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责的 P59 11.28
B.绩效考核必须坚持战略导向
C.企业的绩效考核需要不断的改进
D.绩效指标设计的前提是清晰的企业战略和明确的年度经营计划
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之，考核的容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源
部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核容 5.1员工主要考核容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批
绩效评估与绩效考核 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。 绩效评价 如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。 绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。 绩效的诊断和辅导 如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？ 例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。 绩效评估与发展 绩效评估的意义 传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。 绩效评估与发展的规划 一、目标制定 如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。 由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。 二、成果评估 在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。 三、发展阶段 经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。 绩效标准 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 第三章：绩效管理作业流程 第四章：员工考核类别及考核内容 第五章：考核监督及反馈路径 第六章：考核结果的应用 附件： 附件1：部门考核表 附件2：行为观察量表 附件3：目标设定表 附件4：指标汇总表 附件5：任务书 第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工 作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估 人的业绩达成提供必要的支持； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
绩效治理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对职员的绩效治理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效治理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察职员的工作绩效； 2、作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依 据； 3、了解、评估职职员作态度与能力； 4、作为职员培训与进展的参考； 5、有效促进职员不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效治理是指上级为了不断提高和改善下属职员职业能力与工作业绩所做的一系列治理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效治理的一个重要环节。 第四条：绩效治理和绩效考核是各级直线治理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：职员绩效治理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效治理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的职员；试用期（见习期）人员的考核，不属于 本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效治理与绩效考核的责任主体是各职位的直接治理者，不采取全方位考核的方式，但上级治理者 拥有职员考核结果调整的权力。 第八条：各级治理者必须强化对绩效治理与绩效考核的观念，牢固树立绩效治理与绩效考核的责任意识，包括： 1、职员的业绩确实是治理者的业绩； 2、各级治理者是职员责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是治 理者不可推卸的责任； 4、在绩效治理与绩效考核过程中，下属必须始终保持 高度的参与性，各级治理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效治理与绩效考核的程序
第一条：绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其差不多程序为：
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号 绩效管理与绩效考核制度 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
绩效管理与绩效考核制度实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩
效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员
文件编号：GD/FS-4921 （管理制度范本系列） 绩效管理与绩效考核制度 详细版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
绩效管理与绩效考核制度详细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工（计件制员工除外）。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意
绩效管理 绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的PDCA循环 绩效的影响因素 主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个
人和组织绩效。 绩效管理的侧重点体当下以下几个方面： 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的于于绩效的改进 改进和提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者和员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就
第一章绩效管理概论 [重点章] 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。 P11 四、不同学科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理的基本要求 P一三
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发
展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第