人力资源规划讲义
框架及方法
1. 人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、容、程序。
2. HR需求预测
3. HR供给预测
4. HR供求平衡
5. 人力资源审计及成本核算
方法：基本知识，重点提示
人力资源管理概述
第一节概述
一、人力资源规划的含义
案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。
然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实：“在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。在原来2年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研究。如果我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？”
分析：人力资源计划的重要性。
含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。
包括数量上的平衡和结构上的平衡。
这种平衡应该是动态上的平衡。
广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外HRM常指后者。
狭义：HR供需预测，使之平衡。
广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。
归纳：三个层次的含义：
1. 对环境变化的预测
2. 制定措施使需求得到满足
3. 使企业获得长期的利益
二、人力资源规划的目的和意义
目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜力。
意义：是实现企业总体战略的保证
检验企业各种人力政策的效果（举例）。
及时填补空缺。
减少未来的不确定性。
三、人力资源规划与企业规划
是企业规划的组成部分和保证。
企业规划的容：
是一个彼此协调的过程。
人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。
四、人力资源规划的种类
先看人力资源管理的层次性：
可以看出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是分层的。
1. 按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。
规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。
中国的情况。
不确定性和计划期长度
短期规划：不确定长期规划：确定
竞争很多的竞争者强大的竞争地位
社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定
产品需求不稳定的市场需求稳定的需求
企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统
管理水平管理方式落后管理水平先进
2. 按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。
这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。
3. 安围：企业规划、部门规划和项目规划。
五、人力资源规划的容
简单来说包括：人力资源的供求；相关的方针政策；人力资源投资预算。
人力资源规划容表
计划类别目标政策步骤预算
总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：××××万元
人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等
人员素质标准、人员来源围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用
人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算
人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动
教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失
工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算
劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费
退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费
六、人力资源规划的程序
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。
2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。
5.规划结果的监督、评估、反馈和调整。
P9详表，人力资源规划的程序和方法。
P9案例。
七、人力资源规划的层次
这是根据活动容围性质，将规划进一步分为若干各层次。每一个层次有不同的标准。
1. 环境决策层
2. 组织层次
3. 人力资源部门层次
4. 人力资源数量层次
5. 具体的人力资源活动层次
第二节人力资源需求预测
案例：
Cynthia:人力资源部经理
Richard:一线管理者
“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿13年，一直是10个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。”
Cynthia应该怎样回答呢？
一、人力资源需求的影响因素
企业外部因素企业部因素人力资源自身因素
经济战略计划退休
社会、政治、法律预算辞职
技术生产\销售预测合同终止
竞争者企业扩死亡
工作设计休假
最主要的是生产情况，
如，一家PC企业，每周装配1000台，每台需要工时10个，共需10000个装配工时。如果一个人每周工作40小时，就需要 10000/40=250个装配工人。
从另外的角度看，影响因素可以包括：
二、人力资源预测技术
定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计两种基本类型。
不同的企业对预测精度要不同的。
P14预测精度登记表。
介绍各种方法。
1. 德尔菲法（专家评估法）
是一种主观评估，定性评估。在没法采用定量预测时，可以使用这种方法。
专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者外部专家。
举例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。
①提出预测目标和要求，确定专家组
②发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果
③对预测结果再进行第二、第三轮预测
④得出结论。
2数学模型法
一元线性回归预测：Y=a+bX
利用相关的软件进行分析。找到参数，求出方程，然后进行预测。
多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。
使用软件同样十分简单。Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn
3.趋势外推法。
也称时间序列预测法。实际上和上述回归分析类似。只是找需求和时间之间的关系。
①直线延伸
②滑动平均（移动平均）
③指数平滑
4. 生产函数模型
C—D模型
5. 劳动定额法
N=W/q(1+r)
Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。
如果R=0,即生产率水平未变，则：
完成1000台电脑装配需要10000（W）个工作小时，周工时40（Q）,则N＝10000/40=250个工人。
但如果生产率提高了，提高系数为0.5，则N=10000/40(1+0.5)=167
6. 经验比例法
一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如平均一个伙夫可以负责80个人就餐，如果工厂800个人，就需要10个伙夫。
7. 计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可以依赖一些预测软件进行模拟。
建立模型，然后提出问题：
如果在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？
如果工人采取两班制或3班制会怎么样？
第三节人力资源供给预测
案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工，分析家认定其新产品的需长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。可以过了两年，工厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。
分析：劳动力供给预测的重要性。
框架：供给有部和外部两个来源。
一、人力资源预测的概念
1. 对外部和部劳动力来源情况进行预测。
和需求预测不同：要进行部和外部的预测。而需求预测只预测部。
步骤：
①部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的情况，得出企业部人力资源供给预测。
②分析外部人力资源供给的地域因素：公司所在地人力资源现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸引力等。
③分析影响外部人力资源供给的全国性因素：相关专业的大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。
④部和外部人力资源供给状况汇总，得出企业人力资源预测。
公司对人才的吸引力的大小：
公司硬件引力指数计算表
序号计算因素等次分值权数得分
1 公司规模和实力大 3 2
中 2
小 1
2 公司声望高
3 2
中 2
低 1
3 公司位置大城市 3 2
中等城市 2
偏远地区 1
4 公司性质外资 3 1
国企 2
其它 1
5 行业性质新型产业 3 1
传统产业 2
限制性产业 1
6 工作和生活条件好 3 1
中 2
差 1
7 公司成长空间大 3 1
中 2
小 1
8 职业声望高 3 1
中 2
低 1
得分———
公司引力指数与人才管理策略
1.如果一个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人才，而如果引力指数较低，则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才和防止人才流失。或者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足。可以用来弥补硬件不足的软件因素包括：
薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是一种最常用补偿方式。薪资是劳动所得，也是自己个人价值的体现。只要能提供足够高的薪资和待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然可以吸引很多顶尖的人才。效率工资理论是近年来经济学的一个热门话题，主要意思是说通过实施高工资政策可以有效地防止员工流失和和提高效率，因为高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大提高。
获得较快的职位提升。职位提升是个人价值体现的一个重要方面。硬件环境较好的大公司往往是人才济济，因此要想获得提升的机会是比较困难的。相反在硬件环境较差的公司，被提升的机会则比较大。
和谐和宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。越是大的公司，等级制度和官僚主义现象越是严重，但在较小的公司里，人们能够找到一种温馨的、家庭般的感觉。
2.还有一些公司，硬件环境很差，而且不能用传统的软件因素弥补硬件的不足。例如一家小公司，不仅没有使员工自豪的公司声望，也没有优越的工作条件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司还拿不出足够高的薪水来弥补硬件上的不足。那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？事实上也未必。对于这些公司来说，人才管理应该独辟溪径，出奇制胜。
首先，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样的人才，避免在人才使用上向大公司攀比，迷信学历和经历，忽视实际工作能力。对于引力指数较高的公司来说，留住人才或许只要每月5000元工资就够了，但对小公司来讲，则可能要10000元才能使他们真正的安心工作。对于公司来讲，这意味着成本的提高。所以公司必须对人才使用的成本和收益进行正确估计：这么高的代价留住他，他
到底能够给我带来多少收益？是否真的需要那些顶尖的人才，退而求其次行不行？需要记住的是，人才本身并不是目的，除非你是想把人才当花瓶。
其次，实力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所用”的柔性策略。可行的措施包括：①人才租赁。用人单位与个人之间只有使用关系，没有聘用合同关系，一旦租赁期满，租赁合同自行解除，权利与义务关系自然消失。现在已经有很多城市的人才服务机构开始提供人才租赁服务。②吸引各地人才打项目工、打钟点工。③远程工作，人才不必亲临工作现场，而是以现代通讯工具为纽带，完成公司制定的任务。
第三，这类公司还可以通过激发人才的情感诉求达到为我所用的目的。例如，人才对家乡的眷恋，人才和公司里关键人物的共同爱好，老板的人格魅力，公司求贤若渴的行动（如三顾茅庐）等等。公司还可以通过帮助人才解决个人实际困难的办法来打动他们的心。
3.少数实力雄厚的大公司引力指数很高，他们在人才使用上有着小公司无法比拟的优势。即便他们提供的工资待遇比较低，也还是有很多人愿意投奔到他们的旗帜之下，因为大公司的工作经历是一种重要的人力资本积累。这样这些大公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。
但大公司也并不是没有人才流失之虞。因为公司优越的硬件环境都是相对的，而且猎头公司的活动越来越猖獗，公司稍不注意，一些关键性的人才就给撬走了。特别是人才流动的大环境在改善，高级人才的流动率在急剧提高。有资料显示，在硅谷，每年有20%的骨干人才跳槽，员工跳槽的顾虑比在公司转换工作的顾虑还要少。所以，以为公司硬件环境优越而忽视人才管理工作，最终会带来难以想象的后果。
这类公司的人才管理策略主要是培养人才对公司的忠诚。可以用利润分享、终身雇佣、弹性工作制、升职、培训等方法提高他们对公司的忠诚度，要使他们意识到他们是在为自己的事业而工作，从而以共同的事业为纽带，将个人的利益与公司的利益牢牢地绑定在一起。
4.最后需要说明的是，能够对人才产生较大的吸引力的首先还是硬件环境。虽然硬件环境是在短期无法改变的因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素还是可以得到改善，如公司的声望、公司的工作和生活条件等。一些公司通过将部分机构转移到大城市的方式来吸引人才，如公司的研发机构和销售机构，都可以转移到合适的地方以有利于吸引人才。如果公司的硬件因素改善了，等于是栽起了一棵枝繁叶茂的梧桐树，就不用担心没有金凤凰来栖身。
二、企业部人力资源供给预测
部供给的影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡）
部流动（晋升、降职、平调）
流失（辞职、解聘）
公司如果较小，管理人员对情况了解多，可以根据能力大小使其能力和公司的需要相适应。但随着公司规模扩大，这种匹配越来越困难。需要用一些常规方法进行预测：
人才信息库
现状核查
接替模型
马尔科夫模型
1. 人力资源信息库
即是对公司所有员工的信息进行登记。一是管理能力（管理人员），二是技能（一般技术人员）。从而可以产生两个清单：技能清单和管理才能清单。P26
①特别是其中的管理人才储备情况。贮备信息要包括：
工作经历
教育背景
优势和劣势评价
个人发展需要
目前及将来提升的潜力
目前工作业绩
专业领域
工作特长
地理位置偏好
职业目标追求
预计退休时间
个人历史，包括心理评价
②技能储备
所需要的信息和以上是不同的。
背景和生平资料
工作经历
专业技能知识
持有的执照和证明
接受过的部培训
以前的工作评价
职业目标
2. 管理人员接替模型
管理人员职位置换卡：记录管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的培训，从而确定企业的重要职位空缺的合适人选。
1990年曾经对美国400多家大企业董事会进行调查，大约四分之三的企业有继任计划。
：职业计划组织评价图——1995年2月3日起编号：
发展需要：合同管理训练下属发展需要：激励他人维持质量控制委派能力
潜在职位：分部经理行政经理副总经理
可能替换：A.B.C. 可能替换：E.F.
这种接替计划可以减少组织的不确定性。一个人对整个组织的影响！小概率时间使大的局势发生很大的变化！
3. 现状核查法
对现有人力资源的质量、数量、结构以及在各岗位上的分布进行核查，以全面掌握公司现有人力资源状况。
①对各种职位进行分类，划分级别（A管理、B技术、c服务、d操作）
②确定每一职位每一级别的人数。（每一级别人数）
P28
4. 人员接替模型
和管理人员接替模型类似，但人员围更广泛。使用围很广，很常用。
5.马尔科夫模型
一定时期人员流动的概率
现有人员数量
预测未来各级人员的保有数量
三、企业外部供给
1. 影响外部人员供给的主要因素
经济形势
当地、行业劳动力供求
企业、企业所在地对人才的吸引力
劳动力市场发育程度、户籍制度的制约
社会就业意识及就业偏好
2. 外部人力资源供给的主要渠道
中学及各种职业技术学校，中专
大专院校，研究生院
竞争者的公司，其他公司
失业者
老年人
军人
个体劳动者
提示：
外招还是部提升？（管理人员对晋升人员的了解，适应及学习、部人员的积
极性）
从什么地区招聘，农村还是城市？一个大型农业设备制造企业从位于农村的地方的学校招聘员工十分成功，他们认为，由于这些学生来自农村环境，能够很快适应企业的运行方式。一家远离城市的地区医疗中心，发现生长在小城镇的护士比在大城市长大的护士更能适应该中心的环境。
居住地的远近？
第四节企业人力资源供求平衡
一、人力资源供求平衡的概念
就是要实现需求和供给在结构和数量上的一致。需求和攻击之间有四种结果：
1. 供求平衡
2. 供不应求
3. 供过于求
4. 结构失衡
企业发展阶段与人力资源供求状态：
企业发展阶段现象人力资源状态
扩阶段需求旺盛供不应求
稳定阶段数量上均衡结构失衡
衰退阶段需求不足供过于求
案例：P34
日元币值—出口下降—需求减少—必然裁员（日本终身雇佣制）—建立出口中心，到世界各地建工厂，从而不受币值影响，可不裁员。
二、人力资源不平衡的调整
（一）供不应求
企业部：提高员工生产效率
增加工作时间
对现有职工培训，使之适应新的工作
工作的重新设计
（使用部职工加班加点的好处）
企业外部：招聘正式员工
临时工人
退休工人
（使用临时公的好处，增加工作的弹性，非正规就业，部劳动力市场。目前世界各国临时工的比例都呈上升趋势。中国也呈上升趋势）
外包方式：工作整块承包给外部组织去完成。在日本欧洲等地十分流行。可以解决工作弹性的问题。两头在外的模式。
（二）供过于求的调整
产品和服务市场是不稳定的，经济形势时好时坏，生产计划不周密等都可能造成供过于求的情况。
对于供过于求，并不是全部采用裁员的办法，因为裁员受到很多限制。现在一般将公司职员分成两部分：核心员工和外围员工。核心是不动的，外围可以随
订单数量变化。
1. 减少员工数量：
提前退休：部分员工可能同意，部分不同意。要提供足够的条件。中国的买断工龄。部分国家修改了劳动法，退休年龄不再整齐划一。
减少新员工的数量（限制雇佣）：即便因自然减员而空缺，也不补充新员工。
临时解雇（暂时解雇）。
裁员。裁员也是经常使用的方法，用以减少成本开支，应对经济危机。虽然会带来很多不良后果，但企业万不得已也要裁员。中国的国有企业，负担着特殊的使命，为什么允许亏损？就是因为企业可以解决很多人的就业问题。失业的社会损失要远大于盈利的经济收益。目前，全球经济形势不景气，很多企业不得不通过裁员来控制劳动力成本，以提高竞争力。
2. 减少工作时间。将工作时间由原来的40减少为30.当然这只适于小时制工人。中国一些企业的轮休制度。或者可以增加无薪的假期。
中国减少工时的历史。中国目前的工时数量。
继续减少法定工时，让更多的劳动者分享工作。中国虽然在上个世纪90年代将周工时缩短到40小时，并且又在近年增加了公共假日的数量，但中国的法定工时数仍然远远高于西方发达国家。中国现在的制度工时数是每年1976个小时，而德国仅为1600小时，法国为1650小时，英美为1850小时。所以缩短制度工时仍有很大的空间。制度工时的进一步缩短有利于腾出工作岗位给更多的劳动者分享。对于公司部加班加点的现象,要严格执行劳动法有关延时劳动的规定，并适当提高延时劳动工资，改变公司对劳动力工资成本的权衡，既可保护劳动者的权益，又可以减少企业从部增加劳力供应的激。
（三）结构失衡的调整
如高层人员短缺，底层人员富余；技术人员短缺，管理人员富余等。可以通过培训、人员调配。
三、人力资源规划的审核与评估
人力资源规划人力资源管理效
果
就是人力资源管理的反馈过程。
审查与评估的主要容：
1. 规划者对问题的熟悉和认识程度
2. 数据提供者、规划者、规划的使用者之间的关系。
3. 信息交流的难易程度`
4. 人力资源规划实施者对有关行动方案的重视程度
5. 管理者对人力资源规划的重视程度
人力资源管理过程中必须进行的对比（反馈）：
1. 预测值与实际值（需求、供给、生产率等）
2. 实际行动方案与计划方案
3. 计划方案的实施后果
4. 人力费用与人力费用预算
5. 人力资源管理成本与收益
四、人力资源管理规划的编制
1、制定职务编制计划
根据企业发展规划，结合职务分析报告的容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、制定人员配置计划
根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
4、确定人员供给计划
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、部招聘等）、人员部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训容、培训形式、培训考核等容。
6、制定人力资源管理政策调整计划
计划中明确计划期的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
7、编写人力资源部费用预算
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算
8、关键任务的风险分析及对策
每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防风险的发生。
第五节人力资源管理审计和评估
人力资源管理效果如何？要及时进行评估。要点有二：
人力资源管理职能部门工作的检查与评估
企业人力资源管理成本效益评估。
一、人力资源管理审计
1. 围：职能部门工作情况
人事政策执行情况（按规章办事情况）
人力资源管理应改善的方面
可以通过设计人力资源管理审计表来实施。
2. 审计信息来源
面谈；问卷；分析人事活动记录；与其他企业对比；人力资源管理活动实验。
3. 写出审计报告
二、人力资源管理成本的核算(人力资源会计)
1.人力资源管理是有成本的，必须进行成本收益对比。
人力资源会计将人力资本当作企业资源，计算其成本和收益。
作用：人力资源获得、开发、配置、保护、利用、评价。
2.人力资源成本的几个主要概念
原始成本与重置成本
直接成本与间接成本
可控成本与不可控成本
实际成本与标准成本
回顾：
一、一个人力资源规划的实例：
Honeywell公司的人力资源规划：
制定人力资源规划的过程：
1. 组织目标—人力资源需求预测
2. 员工信息—人力资源供给预测
3. 缺口分析和评价（数量、结构、动态）
总量是否平衡
结构问题：技能、管理和操作职位的供求
科技发展、企业生产发展对劳动力的未来需求有什么影响？
职位之间是否存在流动
有没有需要废弃的职业
有没有足够的技能和管理人才储备？
是否存在关键能力短缺？
4. 制定和检验备选方案：人员配备、提升、均等就业机会、组织机构设计、培训、薪酬
5. 方案的实施
6. 监控结果（反馈及修改）
规划实施情况如何
是否具有较好的效益
规划的不足之处何在
下一期规划要注意哪些问题？
二、几个相关案例：
1. 读表工的学位
JUDY是一家电力公司的人事经理，90年代，公司购买了服务于邻近城市的公用系统。这种扩使JUDY感到担忧。前一年公司劳动者增加了30%，JUDY发现很难招聘到足够的合格的求职者。他指导新的扩会加剧这一问题。
JUDY对读表工尤为关注。读表的任务很简单：到客户家—找到天然气及电表—记下读数—报告损坏情况。无需计算、决策。每小时8美元，共需37个，但很难招满心，尽管工作算高的。
正当JUDY考虑怎样吸引求职者时，人力资源部经理SAM来：“我对工作条件中要求读表工只有高中学历就行这一条不满意。从未来发展考虑，我们公司需要更高学历的人。我决定将读表工的学历要求提高到大学”。
JUDY：“我们公司扩迅速，需要足够的人手充实到这些岗位。而大学学历对此并不重要。这种条件是不切合实际的。”
SAM：“我不同意你的意见。我们需要提高组织中所有岗位的用人条件，读表工这件事只是整个工作的一个部分。我的这项决定已经跟总经理说清楚了。”
问题：读表工岗位是否需要有最低学历要求？
SAM关于提高组织中所有岗位的用人条件，你怎样看待？
在此问题上，应该考虑哪些细节问题，对学历问题，应该作出怎样的规划？
2.案例
A公司是一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财
务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。
分析
A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀的需要，即人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化，效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度；重则可能被企业自己的快速成长拖死。
诊断
所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略通过有预见性的人才招聘培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和部培养两个方面。
人才储备是有成本的，包括：1.人员工资支出的增加；2.冗员造成人浮于事，工作效率下降；3.因人员缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，过量的人员储备会使前两项成本大幅度增加，第三项成本则会因为企业发展产生的机会而抵消。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程。因此，骨干人才的获得在时间上的滞后性会造成很大的机会成本。企业要在两种成本之间进行权衡。
1．部培养
部人才培养包括建立部晋升机制和工作容设计两个方面。
部晋升——通过部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。
工作容设计——员工工作容设计的合适与否直接关系到部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
2．招聘
从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告
等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此，公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。
3．培训
由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
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人力资源管理流程方案 拟推进时间 序 计划内容 工作要求和预期结果 存在问题或需协商内容 任岗位 备注 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一、组织架构模式 1 2 组织架构模式的 确立不同时期和不同序列的组织架构模式， 确立 规范分支机构发展变化模式 重点是共同资源部门不同时 期的组织架构 机构模式已确立 组织机构的调整 分阶段进行各分支机构内设机构的调整 各机构调整的时间和各序列 调整的方式 机构已调整，新设分 支机构实行首次报批 机构招 聘小组 3 管理人员的考评 先期进行干部的考评，为内设机构调整做好 需考评的机构和考评的方式 已考评调整，新设分 支机构实行首次报批 和职数的确定 二、完善岗位职责 准备工作 职能序列和岗位 确定不同架构模式的职能序列和各岗位职 职责的确立 责，形成系统的岗位和职责确定办法 员工岗位的确定 按分支机构不同时期的架构模式和不同职能 重点是共同资源部门不同时 期的岗位设置和职责的确定 需协调其他序列同时考虑和 调整员工岗位 机构招 聘/薪资 福利小 组 1 2 和调整 序列确定岗位编制并相应进行员工的调整 三、改革薪酬体系 确定不同序列工资 包括管理办法和核定办法及实施办法，实 现统一标准、规范管理，莆成系统科学的 工资管理机制 重点是销售系列工资核定办 法和考核办法及工资结构与 其他序列的统一 核定办法和分支机 构的实施办法（调 整原则） 1 薪资福 利小组 薪酬体系调整需本机 构的组织架构和员工 的职能序列、岗位职 责确立调整后进行 根据公司调整的总体水平和要求，确定分 支机构的调整办法的调整水平，使其即符 合要求，又具可操作性 与现行体系的衔接的问题和 经营目标责任制如何统一的 问题 实施各分支机构薪 酬体系调整工作 2 四、强化教育培训 制度体系推进内 使各分支机构全体员工明确制度体系推行工 明确培训工作是否统一进行 和实施的具体时间 1 培训部 容的培训工作 作的意义、目的和具体内容 了解组织架构模式和各职能序列确立后及岗 位职责和薪酬体系实施后的运行和执行情 况，重点是岗位编制和薪酬成本 制度体系推行结 果的反馈 会同两核和销售管理部门共 同进行 各部门 负责人 2 五、完善员工关系管理 确定培训工作是否统一进行 建立员工沟通渠 制定员工关系流程，如：座谈会、公共信 1 2 培训部 道 箱、员工投拆流程等。 和实施的具体时间 加强团队建设， 提高企业凝聚 力，增强员工主 人翁意识。 在总公司和分公司进行相关工作推进。加强 管理者和员工之间的沟通，保证渠道的畅 通。 会同两核和销售管理部门共 同进行 各部门 负责人 第1 页 HR 执业技术 人力资源年度工作计划示例
一、人力资源规划综述 （一）、人力资源规划的概念 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。 从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 （二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科
学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 （三）、人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 （四）、人力资源计划的内容 人力资源计划应包括的主要内容： ?总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 ?职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 ?人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 ?人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。 需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 ?人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
河南鲜美有加人力资源体系建设规划书人力资源，是一个企业成长的根本。一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。人力资源管理体系的建立及人力资源职能的实施能有效助力企业战略目标的达成。人力资源管理的核心是通过对人才的管理，实现企业低成本、可复制性的快速发展。 根据鲜美有加目前的发展状况，建议人力资源体系的建立分两个阶段进行。 第一阶段： 1、组织结构的确立（已经确定） 2、部门定岗定编，职位分析 组织结构图确定以后，确认各部门都设置有哪些岗位及这些岗位的编制数（已有方案）。结合项目具体情况分析各岗位的工作职责，任职要求、工作环境、薪资范围，（已完成初稿） 3 （1）招聘渠道的选取：合伙人的招聘采用除智联外包外的媒体报纸、交通广播、微信公众号推广、传单、招聘信息外挂目标大学官网等多种形式同步进行。运营、策划、软件管理、食品检测等中基层岗位的招聘以当地市人才市场、省人才市场、网络招聘、校园招聘为主。高层人员的如项目总经理等的引进以熟人举荐、猎头引进、高薪从类似成熟公司挖人等渠道进行。 （2）招聘的组织实施：一、根据不同的招聘岗位选取合适的招聘渠道做好招
聘邀约，邀约时可以对公司项目做一个简短的介绍，一方面可以给公司做下广告、另一方面可以给面试者留下公司正规、严谨的印象；二、根据已有的岗位职责确定招聘岗位具备的素质，根据素质设置面试方法和面试问题，这是企业建立素质模型的初步阶段；三、招聘成功后员工入职安排，如何做到将招聘成本降到最低，用合理的手段留住人才；四、分阶段对招聘数据（如邀约成功率，面试成功率、新进人员流失情况、签约成功率等）进行分析整理，形成报告，以供公司领导做出决策。 （3 体系的建立从以下几个方面入手：一、首先确定公司的薪酬战略，是竞争性薪酬、市场追随性薪酬、拖后型薪酬。二、薪酬策略确定后根据鲜美有加项目目前各岗位岗位职责和岗位要求进行岗位评价（岗位评价从该岗位对学历及工作经验的要求、技术稀缺性、战略地位重要性、解决岗位相关问题的难易程度和创新性、沟通技巧的要求程度、职责范围的深度和广度、工作环境等多个维度进行评价），根据岗位评价得分划分出从基层到高层的薪酬等级。三、确定岗位序列和工资结构，岗位序列可分为技术岗、行政岗、营销策划岗等；工资结构可分为岗位工资+绩效工资+工龄+全勤+其他补助：根据各岗位序列的不同设置不同的岗位工资及绩效比例。高层员工的除月工资外的年终分红激励方案另外确定。 4 新公司成立，制度先行。只有制度完善、相关流程确定，员工进入公司才能做到有制度可依，有高效、流畅的流程可走。一方面制度是企业文化的载体，是企业战略目标有效达成的铺路石，是企业做大做强的后方保障；另一方面是员工
xxx家具有限公司 人力资源部年度工作计划和中长期发展规划2011年即将过去，根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从八个方面开展2012年度的工作及中长期的发展规划。 2012年度人力资源部工作目标之一： 各职位工作分析 一、目标概述： 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 二、具体实施方案： 1、 2012年2月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。 2、 2012年3月完成职位分析的基础信息搜集工作。3月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在3月15日前完成汇总工作。3月30日前完成公司各职位分析草案。
3、 2012年4月人力资源部向公司董事会提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司董事会审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。 2011年度人力资源部工作目标之二： 人力资源招聘与配置 一、目标概述： 2012年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 二、具体实施方案： 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：还可以在2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以本地安吉人才人事网。 2011年度人力资源部工作目标之三： 薪酬管理 一、目标概述： 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司
江苏xx有限公司 人力资源规划方案 一.概述 1.目的和依据 根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围 适用于江苏xx有限公司 3.基本原则 （1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 （2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 （3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。 （4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 （5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序
首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力； （2）制约创新的能力； （3）制约经营品质的提高。 此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的： 公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施 二、内外环境分析 1.外部环境信息 （1）宏观经济形势 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （2）劳动力市场状况 社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟。 （4）人口和社会发展趋势
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
公司人力资源规划 方案模板
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (2) 第三章人力资源规划的编制 (3) 第四章附则 (9) 附件一人力资源规划程序 (10) 附件二人力资源净需求评估表 (11) 附件三按类别的人力资源净需求 (12) 附件四人力资源规划表 (13)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技创造等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配
合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其它人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。
公司人力资源规划书 第一部分、组织结构设置 第二部分、部门与岗位设计及人员编制拟订（一）人员编制： （二）岗位职责： （三）、招聘岗位及条件说明： （四）、招聘成员 （五）、招聘信息发布渠道 （六）、招聘工作流程安排 （七）、费用预算 （八）、招聘时间安排
一、组织结构设置 根据公司现有业务和组织结构、未来的发展方向，对公司组织结构进行重新架构，具体如下： 股东会 总经理 副总经理 销售部 技术部 工程部 售后部 人事行政部 采购部 财务部 二、部门与岗位设计及人员编制拟订 （一）人员编制： 1)、销售部：设销售总监1人（目前可由副总经理兼任），下设销售经理（编制3-4人）。 2)、技术部：设部门经理1人；绘图员（1人）；商务部分（1人）；预算员（1人）。 3)、工程部：设部门经理1人；项目经理（3人）。 4)、售后部：设部门经理1人；维修工程师（3人）。 5)、行政人事部：下设人事经理1人；设行政助理1人；后勤岗（编
制4人，其中保安2人、清洁员、餐厅厨师各1人）。 6)、采购部：设部门经理1人 7)、财务部：设部门经理1人，出纳1人。 8)、总经理：编制1人。 （二）岗位职责： 1）销售部： （1）、销售岗位职责： 1、销售目标的拟定。 2、销售人员必须每天上午9时前到公司营销中心签到，出勤情况直接与工资挂钩。 3、必须严格按时提交工作日报、周工作计划、月季年工作总结，此 为考核依据之一，与工资挂钩。 4、项目坚持报备制，认真按照表格填写项目资料，并及时上报公司备案。 5、市场的开拓与公关；报价及合同签订处理；销售额回款跟踪。 6、销售会议时间暂时定在每周一上午和周五下午；周五为一周总结 会；周一为本周计划会。 7、严格遵守公司统一颁发的管理制度和管理章程。 8、销售人员应加大对竞争对手和行业市场的分析与研究，并及时向 公司领导反馈意见。 （2）、市场行政经理岗位职责： 1、负责营销中心办公室所有物业、设备、物品管理工作。
二xx八年人力资源部工作规划 人力资源部本年将从以下几点开展自己的工作 一、薪酬改革 本年度的工作重点是薪酬政策的修订。在原有的工资总额不变的前提下，重新划分工资的分配方式。 预计将根据岗位的重要程度和贡献大小，对公司的各岗位进行评估，以岗定薪。各个岗位的工作特点不一，不宜采用一刀切的方式，可以根据岗位特点，制定薪酬的等级划分，分别可以以技能、以工龄、以职务等划分等级。 将在六月前制定翔实可操作的薪酬体系方案。 二、绩效考核 薪酬的改革方案将与绩效考核挂钩，人力资源部将针对公司行政人员（计时工资制）的工作内容做出符合实际情况的量化的绩效考核指标，根据绩效考核指标，对管理干部人员进行绩效考核，每月对行政人员进行绩效考核，并与绩效工资挂钩，使工资富有弹性。 此项工作将与薪酬改革同步进行，将在六月前制定翔实的操作性强的绩效考核指标。三、完善各项人事流程 公司目前的人事工作，缺乏明确、可行的操作流程，考勤、任免、处罚、离职等均无规范流程，人力资源部将逐步完善各种流程，对于员工考勤工作，必须做到凭证齐全，处罚有据，对于奖罚措施，必须配套公司文件的颁发，逐步使公司的各项人事工作有合理、简洁、必要、操作性强的流程，摆脱事无流程，全抓全松的被动局面。 四、合同管理 全面贯彻劳动法的规定，我公司符合条件的员工均要签订《劳动合同》，并做好台帐。做到合同签订率达到100％，此项工作贯穿全年，对于通过使用的员工均适时签订合同。 五、工资核算及发放 人力资源部将提高工资核算速度，在每月15日前核算完毕，23日左右将工资发放至员工手中。并逐步分批次的为员工办理工资卡，最终取消现金发放工资的老方法，以提高工作效率。 六、员工社会保险的办理 结合劳动法和xx区社保政策的规定，人力资源部将对符合条件的员工办理各项社会保险，适时对入职及离职人员办理投保与退报手续，做到消除因为本部工作效率低下而造成的延误。
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目录 一、公司人力资源现状盘点 (3) （一）员工年龄结构 (3) （二）员工学历结构 (3) （三）员工职位分类情况 (4) （四）员工职称结构 (4) （五）各部门员工年龄结构统计表 (4) （六）各部门员工学历构成情况统计表 (5) （七）2008年-2010年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 (6) 二、公司人力资源现状SWOT分析 (6) 三、公司人力资源理念 (7) 四、公司人力资源战略和策略 (8) 五、公司人力资源规划 (10) （一）公司人员定编规划 (10) （二）职位编制规划 (11) （三）人员配置规划 (11) 六、教育培训规划 (26) （一）公司员工培训现状 (26) （二）公司1-3年员工培训大体规划 (28) （三）建立三年员工培训体系 (29) 七、招聘选拔规划 (30) 八、2011年员工薪资总体规划 (31) （一）HR调研情况表 (31) （二）2011年公司员工薪资预算 (31) 九、社会保险费用规划 (31) 十、职工福利费用规划 (32) 十一、人事政策规划 (32) 32.................................................................. 十二、结语. 精品文档 大邑港华燃气有限公司 2011年-2013年人力资源规划方案 一、公司人力资源现状盘点 截止至2010年12月30日，公司有在职员工68人。
1、员工年龄结构 20-25岁的员工8人；26-30岁的员工10人；31-35岁的员工13人；36-40岁的员工15人；41-45岁的员工10人；46-50岁的员工8人；51-55岁的员工4人；公司平均年龄37岁。 表一：公司员工年龄情况表 分析：通过此表我们可以看出公司现在的中坚力量为31-40岁中年员工，青年员工的队伍也在不断壮大，45岁以上的中老年员工逐渐减少，公司的年龄段分布比较理想。可以继续加大青年员工的力量。 2、员工学历结构 初中学历及初中以下学历的5人；高中（含职高）学历的30人；中专学历的8人；大专学历的13人；本科学历的10人（含1名在职硕士）；硕士学历的1人 表二：公司员工学历情况表 分析：公司员工的学历情况两极分化较为严重，大多数分布在高中文化和大专文化上，本科以上学历的员工较少，大专文化的员工以近几年招聘和员工在岗学习为主，公司需要提高高中文化员工的基本素质和学历，鼓励在岗学习，公司应该颁布相关鼓励员工自我学习的制度。 . 精品文档 3、员工职位分类情况 高层管理者3人；中层管理者15人；普通员工51人。其中包括：工程技术类6人；行政后勤类15人；销售服务类17人，操作工12人； 表三：公司员工职位分类情况表
建筑施工企业人力 资源管理
建筑施工企业人力资源管理 1建筑施工企业人力资源的特点 1.1人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。 1.2人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。 1.3有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身
的特点和国际市场的开拓，当前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然中国当前信息传输比较发达，可是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。 2建筑施工企业人力资源管理中存在的问题 2.1企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。 2.2企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。 2.3人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，
人事部年度工作计划(最新版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改
人事部年度工作计划(最新版) 导语：工作计划是我们完成工作任务的重要保障，制订工作计划不光是为了很好地完成工作，其实经常制订工作计划可以更快地提高个人工作能力、管理水平、发现问题、分析问题与解决问题的能力。 人事部年度工作计划 一、人员调配管理 本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。 1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。 2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到合理配置。 二、劳动合同管理 做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订
工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期（2年）、短期（1年）合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。 三、人事考核评价 为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。 四、奖惩管理 结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工；完不成生产任务或工作任务的；不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众闹事，打架斗殴影响
建筑施工企业人力资源管理 1建筑施工企业人力资源的特点 1.1人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。 1.2人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。 1.3有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，
还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。 2建筑施工企业人力资源管理中存在的问题 2.1企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。 2.2企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。 2.3人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动
作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 2017年度人力资源部工作规划 第一部分总体目标 一、总体目标 根据当前工作情况与存在不足，结合目前公司快速发展状况和趋势，计划2017年从以下几个方面开展人力资源部工作：文档来自于网络搜索 根据调整后的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织 架构的科学适用，保证公司运营在既有的组织架构中顺畅运行；文档来自于网 络搜索 2、完成日常人员招聘与配置； 3、在原有薪酬管理的基础上，完善员工薪资结构，实行科学合理的薪酬制度； 4、在控制总体成本的基础上，充分考虑员工福利丰富性和多样性； 在绩效考核制度基础上，参考其它先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性；文档来自于网络搜索 大力加强员工企业文化、岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度，加大人才储备和干部梯队人才体系建设；文档来自于网络搜索 7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益； 8、完善公司培训开发管理体系，进行人才储备、干部选拔和培养及晋升制度建设。 第二部分建立清晰的组织架构及明确的岗位职责 一、目标概述 公司的战略目标直接决定着组织架构的制定，组织架构建设同时影响着企业的发展方向。鉴于此，首先应完成公司组织架构的完善。基于高效、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能在短期内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。文档来自于网络搜索
人力资源建设规划 方案 1
人 力 资 源 建 设 规 划 方 案 俞章全 二〇一三年十月二十二日
一、人力资源综述 ( 一) 人力资源管理的定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行
合理配置, 经过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 给企业带来效益。确保企业战略目标的实现, 是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即: 企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取( 选人) 、开发( 育人) 、保持( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。 ( 二) 人力资源管理的基本概念 人力资源管理, 是在经济学与人本思想指导下, 经过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。
目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................
在知识经济时代，如何建立适应时代要求的人力资源开发和管理制度，成为目前广泛关注和深入讨论的问题，来看看人力资源部的年度计划吧!下面是收集整理关于人力资源部年度工作计划的资料，希望大家喜欢。 人力资源部年度工作计划篇一 20XX年工作核心以稳定一线员工，降低一线员工的流动性，提高生产效率，稳定品质方面完善人力资源工作。兹报请总经理批阅，请予以审定。 1、组织架构合理化调整，提高工作效率。 2、降低生产工人离职率，稳定生产。 3、建立培训体系。 4、完善KPI考核。 5、完善公司制度。 6、团队建设，和谐部门关系，建立顺畅的沟通机制。
一、人力资源规划 1、根据预期目标和市场情况，梳理人员状况和组织结构。 2、梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容。 二、人力资源招聘与配置 1、梳理各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资提供科学依据。 2、调整招聘渠道和方法。 (1)原招聘尽面向一些中技人员方面有所优势，难适合我司招聘，20XX年暂停同其合作，继续与南方人才网合作，并同前程无忧网合作，以其广阔的资源增加甄选的空间。 (2)根据80后、90后的习惯，有效利用免费资源为企业拓展招聘方式，大街网、应届生网、HIALL、58同城、百姓网等。 (3)番禺人力资源市场将做为一般技能人员、普通用工的场招聘阵地和信息收集的渠道，招聘效果不佳，但对信息获取有帮助，20XX年仍然参与。
(4根据实际招聘情)参加广东省各高校、中技的校园招聘及园内网络招聘。 (5)与政府职介中心和职业介绍所推荐中心建立合作关系，降低公司招聘成本。 (6)街头招聘针对普通用工，劳动强度大的技工学徒。 (7)大力推动本地招聘和员工引荐。 3、高素质要求人员三个月内到位，普通用工一个月内到位50%，两个月内完成。招聘到位率70%以上，招聘留用率75%以上，内部招聘率2%以上，录用率不超过15%。 4、员工总流动率不超过15%。年员工主动离职率控制在10%以下。年员工被动离职率控制在5%以下。员工留存率95%以上。 5、核心岗位人员20%产能储备，形成人员梯队，保持工作的稳定性和持续性。 三、员工培训与开发