1.总则
项目管理是一个多要素组成的系统工程，为确保P3e/c企业项目管理软件能在湛江中粤能源有限公司有效的运作实施，充分发挥和体现P3e/c计划与进度控制软件对工程项目的指导作用，确实保障各项计划活动能始终处于有序和受控状态，从而为工程项目管理的规范化、制度化、程序化提供有效支持，最终实现项目管理各项预定目标，为企业更进一步的提高管理水平和改进管理方法提供充分的参考依据。
2、计划管理的范围及管理内容
2.1本制度适用于参加湛江中粤能源有限公司工程建设的各单位。
2.2计划管理的内容包括：工程进度计划、物资供应计划及公司、设计图纸交付计
划、人力资源管理计划、主管部门要求的其它专项计划。
2.3公司将使用p3e/c管理软件对湛江奥里油发电厂2×600MW工程进行全过程计划
管理。
3、组织机构及职责
湛江中粤能源有限公司p3e/c项目管理系统组织机构由领导小组及工作小组组成，主要规范了业主和监理在整个P3ec系统中应该设立哪些管理角色，以及各个角色在管理P3ec过程中主要的职责。在领导小组的领导和支持下，以工作小组为中心，负责编制业主的一二级控制性计划，批准、协调和控制各承包商上报的进度计划。
组织机构：
3.1.1领导小组：
组长：李伟
副组长：陈志坚郭宾孟楚坤
成员：王帆吕世昌杨良钧李毅张健慧陈装李前郑炳杨俊耀各承包商领导
3.1.2工作小组：
组长：张健慧
副组长：陈装李前
成员：钟达红刘建华钟振林潘日明李华生卢卫星监理各专业人员各施工单位计划负责人
p3e/c工程师：刘瑛
p3e/c服务组：王虎平 (广州普杰公司工程师)
p3e/c系统管理员：吴毅锋
职责：
3.2.1领导小组
3.2.1.1承诺及保证所需项目资源、资金
3.2.1.2监督项目进程
3.2.1.3管理各组织对项目影响
3.2.1.4及时决策，审核组长完成项目目标
3.2.1.5解决项目中的企业性问题
3.2.1.6进行项目协调，解决项目问题
3.2.1.7对工作小组进行考核
3.2.1.8使用P3e/c和PV来发现和监控现行项目的问题并分析已完成项
目的经验教训以用于未来项目的计划
3.2.1.9支持与协调P3e/c服务组在系统规划期和实施期的工作
3.2.1.10审批一、二级网络计划
3.2.2工作小组
3.2.2.1组长
组织编制项目和编制一二级计划
与用户管理员一同创建用户群及相应的权限配置
控制项目按照计划和预算完成
监督工作小组成员的工作
给项目分配指定的资源，管理与项目有关的资源
与管理系统的上层和下层进行项目信息的沟通，是管理系统中的关键人员，负责各方的协调工作
3.2.2.2监理（包括p3e/c应用工程师及各专业高级工程师）
编制工程项目实施指导性计划（协同业主、建设单位）
全面审核承包商编制的三级总进度计划，提出业主一、二级计划与三级计划之间的协调性，为形成业主第一目标计划提出阶段性意见。
审核四级、五级进度计划，分析监控工程进展趋势
核实工程进度与量费实际情况
协调/分析承包商的进度计划冲突
工程质量与安全管理
安排现场监理工作
动态分析工程资源需求、工程施工强度
动态监视控制工程费用
3.2.2.3计划部：
在P3EC中确定EPS、OBS和RBS，建立基本日历，建立全局的自定义字段和编码
编制或修订项目的一二级计划，报领导小组审批
根据一、二级控制性计划编制图纸计划，并定期更新，解决存在的问题分析/审查承包商提交的工程计划
协调/分析承包商间进度计划冲突
协调/分析内部职能部门之间计划冲突
分析项目资金需求、编制投资计划、动态控制工程费用
3.2.2.4工程部：（土建、锅炉、汽机、电气、热控、水处理、质量安全、脱
硫等专业的工程师）
协助计划部编制一、二级计划，并与计划部共同监督和确保一、二级计划的实施
审核承包商提交的三级计划，提出建设性意见，并建立相应的目标计划审核承包商提交的四级、五级计划，基于目标进行动态控制，应用临界值监控、分析工程实际进展情况
核实工程进度与量费实际情况，为进度款支付提供参考
工程质量与安全管理
各专业人员随时跟踪图纸、材料和设备到货是否满足施工需求，并确保符合工期要求。
3.2.2.5设材部：
根据一、二级控制性计划编制物资设备到货计划
和计划部、工程部协同工作以确保符合质量要求的材料、设备能够及时的并且是在成本控制范围内到货。
根据物资设备到货的实际情况，及时更新物质设备计划，为工程部、计划部和监理提供参考。
3.2.2.6综合部（档案员）
根据一、二级控制性计划编制到图计划
和计划部、工程部协同工作以确保到图计划符合施工的要求
根据到图的实际时间，及时更新图纸计划，为工程部、计划部以及监理提供参考。
3.2.2.7系统管理员
配置企业的网络环境，保证P3e/c服务器和客户端的正常使用
配置企业的网络环境，保证P3e/c服务器和客户端的正常使用
在服务器端和客户端安装和维护P3e/c
保证数据安全和管理用户进入企业数据库的权限
保证数据库服务器软件能够满足P3e/c的要求
监督数据库的运行情况并进行必要的调整
对数据库进行备份与恢复管理
维护PV应用程序服务器
3.2.2.8P3e/c工程师：
P3e/c用户设置与权限管理
负责业主与承包商联系工作
负责各部门的联系工作，确保部门之间沟通顺畅
计划编制的执行者
计划编制与审核的催办，配合监理、工程部、计划部和领导小组的审核工作，并提供技术支持
制作p3e/c进度和工程量等各类报表，并在湛江中粤能源有限公司的网站（）上发布
负责计划的归档、分发与备份工作
编制奥里油项目p3e/c管理制度
3.2.2.9P3e/c服务组：
3.2.2.9.1分别进行一次软件基础培训和一次应用培训
3.2.2.9.2软件的安装与调试
3.2.2.9.3建立企业级编码体系，包括EPS、OBS、费用科目、日历、角色、
资源分类码、项目分类码、作业分类码（全局）、企业资源库等
3.2.2.9.4建立项目级编码体系规范，包括WBS、作业代码、作业分类码等
3.2.2.9.5用户权限管理及初始化。包括用户和权限分配，数据库与项目的备
份方法，建立其他费用类别、管理费用代码、记事本类别、风险类型、
文档类型等
3.2.2.9.6协助编制一二级计划
3.2.2.9.7规划多级计划网络体系和编制原则、多级计划的传送与流转、基于
目标的动态控制方式、计划上报、审批及考评制度
3.2.2.9.83编制P3e/c实施规划
3.2.2.9.9编制P3e/c实施操作手册
3.2.2.9.10编制与P3e/c相关的各项管理制度
3.2.2.9.11配合业主各部门或各人员的计划编制与审核工作，提供技术支持3.2.2.10项目参建单位层：
以项目参建单位的策划部门为中心构成相应的子任务进度管理组织机构，须
配备专职的P3e/c计划工程师，并将组织机构上报业主。
各项目参建单位必须按业主的要求编制三、四、五级计划。并以P3e/c电子
文件与纸质文件方式定期向业主项目、监理公司提交与进度有关的跟踪文件
及报告，保证其工程进度数据的不断更新与未来进展趋势的预测，及早发现
问题，使工程始终处于受控状态。
各项目承包商必须编制与业主适应的P3e/c项目管理程序，并在遵循和满足
其管理程序要求下，编制各自相应的P3e/c内部管理程序及相关的管理制度，并报业主项目备案。
4、p3e/c进度计划的编制
工程计划层次：
整个湛江中粤能源有限公司工程分为五级进度计划进行控制与管理，各参建承包商在业主项目一、二级控制进度计划的基础上，根据开工时间的前后，逐渐细化与进一步分解、调整，编制更详细的三、四、五级施工作业计划，并定期滚动报送业主计划部、工程部、监理公司更新上级计划。
计划层次划分为：
4.1.1一级进度计划—业主编制的里程碑进度计划
4.1.2二级进度计划—各承包商编制的初步总进度计划合并的总控制性计划和在
此基础上监理编制的指导性计划
4.1.3三级进度计划—各承包商编制的详细施工总进度计划
4.1.4四级进度计划—由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划
4.1.5五级进度计划—在四级计划的基础上上报更新进度
进度计划编制依据及编制职责
4.2.1一级进度计划—里程碑进度计划，此计划由业主（湛江中粤能源有限公司）
根据项目的总体安排确定。此计划要包括工程开工时间，各大重要阶段的
完成时间等最重要的控制节点，是整个工程的总控制要求。
4.2.2二级进度计划—控制性计划，各承包商编制的初步三级计划并上报审批，
经协调后合并而成的总控制性计划。指导性计划，由监理编制。此计划根
据里程碑计划、总控制性计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急
编制，要包括除一级计划以外，各主要系统工程、单位工程的完成时间，
以及重要工序之间的逻辑关系，由业主主管领导批准。此计划作为项目总
体（设计、施工、供货、报建、承包商间）协调控制依据，为整个工程的
控制性目标计划；同时也为施工单位的三、四级计划的编制提供相应控制
节点和工期范围。
4.2.3三级进度计划—由承包商编制的详细施工总进度计划。此计划由各中标单
位根据二级控制性计划编制。此计划反映各承包商对所承担的项目内容的
总体进度安排。此计划由监理批准，为三级总体目标进度计划。
4.2.4四级进度计划—由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划，此计划
由承包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，是对
三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。
4.2.5五级进度计划—承包商在四级计划的基础上上报双周的工程进展情况各级
计划相互依存，二级作业工序与三、四级计划工作分解结构编码（WBS）相
对应。
项目进度计划编制的流程
进度计划按照项目管理层次，采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则进行编制。指导性计划作业工期的确定以定额工期（或经验工期）为基本参照因素，进度的安排以关键里程碑控制点要求与资金控制为原则进行。三级以下计划的编制应以满足上级计划控制要求前提下劳动力均衡为原则考虑作业进度安排。
一旦在同一工程或工程组中，上级计划作业工序经细化后变成多项工序，该作业工序是以配合作业类型加以区别。对于上级计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，下级计划不得超出。具体计划的编制流程详见附件一。
项目进度计划编制的内容
4.4.1三级计划的编制内容，包括但不仅限于：
4.4.1.1计划应包含各自承担的WBS所指定含盖的工作内容，作业的细度应达到
分部分项。
4.4.1.2里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件、合同规定工艺过程
都应正确考虑和反映。
4.4.1.3工作性质、逻辑顺序应正确考虑和反映。
4.4.1.4主要的资源（人材机）和重要的图纸设备可以在三级计划中体现。
4.4.1.5为项目实施的质量安全建立相应的WBS，并建立相应的质量安全作业到
网络计划中。
4.4.1.6需要独立机构审批或第三方审批的审批工作要作为工序放入详细的施工
计划。
4.4.1.7所有启动、调试、培训等合同要求的工作应作为作业放入详细的施工计
划。
4.4.1.8部分移交或总移交工序应编入详细施工计划。
4.4.1.9最后的退场清理工序应编入详细施工计划。
4.4.1.10三级计划的作业中正确反映各种项目级编码（作业分类码、文档等）。
4.4.1.11二级计划遵守奥里油电厂的编码体系，三级计划的编码在二级计划编
码基础上增加两位。三级计划的作业群与二级计划用SS和FF连接。
4.4.2四级级计划的编制要求，包括但不仅限于：
4.4.2.1建立企业组织分解结构、企业项目结构。
4.4.2.2四级网络计划实行两个月滚动制。
4.4.2.3过滤出下三个月的计划，在此计划的基础上进行细化，要求细化到各
分项中的各道工序搭接关系，工期应控制在7天之内。
4.4.2.4里程碑点不加载限制条件，要与细化的工序相连，以到达动态分析的
目的。
4.4.2.5四级计划遵守奥里油电厂的编码体系，四级计划的编码在三级计划编
码基础上增加两位。将三级计划中的工序改为配合作业，与四级计划的作
业群用SS和FF连接。
4.4.2.6详细的图纸和设备的协调作为作业工序列入网络计划（图纸、设备工
序的代码应与奥里油电厂的图纸设备工序的代码一致），采用FS关系加适
当延时（延时按经验确定，承包商对延时值负责）。
4.4.2.7建立企业资源库，给相应的作业加载重要资源，包括现场管理人员、
各专业技术专工、主要设备和主要工程量清单（按施工组织设计），以进
行资源的限量分析。
4.4.2.8建立作业分类码，可以包括验收等级、验收类别、质量控制点、安全
等，并进行加载。
4.4.2.9建立相应的监控临界值。
5、项目进度计划审核
项目进度计划审核的原则
湛江中粤能源有限公司计划部、工程部、工程监理对各级进度计划审核的主要内容包括有：
5.1.1项目计划内容的审查（是否有漏项）。
5.1.2作业工期的审查（是否在满足合同与上级进度计划的要求）
5.1.3施工日历的审查（与合同许诺的日历是否相同）
5.1.4施工工序逻辑关系的审查（关系是否合理/正确延时是否合理）
5.1.5施工工序浮时的审查（浮时的范围是否合理）
5.1.6施工工序限制条件的审查（有没有必要是否正确）
5.1.7承包商间交接点的审查（是否足够是否正确）
5.1.8承包商与业主/监理之间关联事项的审查（是否反映对图纸/物资供应/质
量检查的要求）
5.1.9承包商资源配置审查（是否合理是否满足施工组织的要求）
5.1.10工工序的作业分类码加载的审查（是否正确）
项目进度计划审核的流程，见附件二。
6、项目进度计划变更原则与流程
目标计划的变更
6.1.1一级计划（主要关键里程碑目标计划）：在项目实施过程中若无重大工程
事件，一般是不作变动。
6.1.2二级、三级目标计划：在项目实施过程中若无重大工程事件，一般也不能
变动的。二级计划是项目总体目标计划，三级计划是各标段控制性目标计
划，若承包商提交的计划影响到三级目标计划而不影响二级目标计划，必
须经副总监、工程部经理、计划部经理批准。影响到二级目标计划的，必
须经过总监及湛江中粤能源有限公司领导批准。影响里程碑目标计划的，
由湛江中粤能源有限公司报告董事会批准。
现行实施计划的更新
6.2.1实施计划的更新周期：现行计划的电子文件更新周期根据湛江中粤能源有
限公司项目的特点每周更新一次数据；
6.2.2周计划更新：承包商应对现行计划每周进行数据更新，保存上周完工和正
在进行的工序清单及下一周计划进行和开工的工序清单（即一周作业预
警）的报告及图表。更新的内容包括作业的时间参数、量费完成情况（如
有要求的话）等。
6.2.3工程接口计划的信息更新与传递：湛江中粤能源有限公司计划部要求各承
包商每月依据业主相关部门提供的主要物资供应计划与实际到货清单、图
纸计划与实际交付清单以及各承包商交叉配合的交付情况等接口信息来
定期更新P3e/c数据，并在每月目标进度计划更新日期前以电子文件方式
提交给湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司。该电子文件还要求各承
包商详细报告过去一个月在图纸交付、主要设备与材料交付方面与计划的
差异及未按计划交付的详细清单，并报告由于某种交付计划的推迟，可能
对未来计划产生不良影响的分析，这种告知并不因此而免除承包商的相关
责任。
6.2.4各参建单位实施计划的分析：各参建单位在更新完每周P3e/c计划后，要
对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析（通过特定的视图
来反映），从而对过去一个周期内的计划实施进行评估，如果分析结果是满足目标要求的则表明进展良好，反之，如果进度滞后但未影响到重要里程碑点或交接点，可以通过小范围调整并不影响目标计划的前提下，即可接受为问题的解决；但如果进度滞后且已影响到重要里程碑点或交接点，那么必须及时查找原因并提出具体的解决方案与措施，以期在将来进行赶工。
6.2.5各参建单位对实施计划的预测：湛江中粤能源有限公司项目各参建承包商
在对原定的阶段性目标计划进行对比分析后，须提交月进展分析报告及对未来各项作业活动发展趋势的预测，对于已预见不利工程的己方事件而未及时报告湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司，业主将保留追究其责任。
6.2.6计划的定期分析：湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司需对合并后的
总实施计划进行定期分析，其分析主要通过特定的视图来反映，从而对各参建单位在过去一个月内的计划实施情况进行评估。与此同时，也需对汇总形成的一级/二级与原目标计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级/二级计划目标。如果有，则需做出相应的响应与方案措施。
6.2.7计划偏差的确定与分析处理：对业主一级/二级目标计划的维护是通过偏
差的比较与分析来确定的，凡是造成关键路径工期的拖延或专业控制节点和里程碑节点滞后的为不可接收的偏差，除此之外为一般偏差。对于业主一级/二级目标计划重要而不可接收的偏差，将由湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司向有关承包商发出该偏差的书面通知书，并要求该承包商在收到该通知书后三日内作出纠偏报告，并以书面形式报送业主及监理
公司；对于目标计划的一般偏差只以P3e/c电子文件及网上发布的方式提
醒相关承包商，以引起重视，避免新重要偏差的产生。
6.2.8下三个月施工滚动计划的下达：湛江中粤能源有限公司计划部及监理公司
在完成对各参建单位计划汇总、分析与评估后，在协调一致的基础上对更
新后的计划进行调整（如果影响较大时），然后将修订后的计划（下一周
期）下达给各参建单位进行下一周期的跟踪与更新。具体计划的更新流程
详见附件三。
7、承包商进度报告方式及送交的时间
各参建单位每个月必须向业主提交工程计划周期报表及进度分析报告，首先报送监理单位批准，由监理P3e/c工程师送达p3e/c工程师，工程部各专业工程师审核各自负责的工作内容后，再由p3e/c工程师汇总传送到工作组长批准，p3e/c工程师小组据此负责在工程协调会报告和在公司网页上发布工程进展。P3e/c文件通过湛江中粤能源有限公司的FTP传输，周期报表及进度分析报告则须逐级签署后送达。计划进度报表及双月报表分别在以下时间报送：
各参建单位在每周的星期四9：00前，将周进度计划（电子文档）报送监理单位审批，上午11：30前报工程部各专工核准，下午16：30前报计划部P3e/c工程师处。
各参建单位在每月的26日9：00前，向监理单位提交现行计划和经与原目标计划比较后的月度分析报表，包括工程进度、工程量、图纸设备到货情况。监理审核后报工程部各专工确认，最后送至计划部审批并由p3e/c工程师归档。
各参建单位在每季度的26日9：00前，向监理单位提交现行计划和经与原目标计
划比较后的季度滚动计划，此计划应包含由P3e/c软件生成的带有截止到已过去的最近一个更新周期完成情况的P3e/c工程文件。经监理工程师审批后的目标计划为建议更新目标计划，监理工程师将建议更新目标计划于当日下午16：00前报送到工程部各专工确认，次日12：00前传送到计划部P3e/c计划工程师处。P3e/c计划工程师根据规定报批后，形成新的动态目标计划，在下一个报审更新目标计划提交审批之前，它是安排未来周期施工计划的唯一依据。
8、P3E/C计划管理的实施考评
计划部、工程部为该考核实施办法的具体组织评审单位，各主要参建承包商为具体考评对象（具体考评对象待定）。
考评办法
项目各参建承包商须于规定上报时间前将本单位P3e/c计划的管理实施情况如实报送湛江中粤能源有限公司计划部，计划部将根据承包商在实际工作中P3e/c工程进度计划的执行情况，以及其报送的相关原始数据资料，并按照下述的评分鉴定标准，逐项考核打分，其汇总后的分值将作为评判各承包商应用P3e/c对湛江中粤能源有限公司1#、2#机组项目在计划管理方面是否达标合格或优良与否的主要依据。
考核内容及评分标准
湛江中粤能源有限公司P3e/c管理考核内容分为基本考核和周期考核。
8.2.1基本考核
8.2.1.1计算机软、硬件环境的配置
8.2.2.1P3e/c项目计划与进度管理所需的相关软、硬件设施，将由湛
江中粤能有限公司公司领导安排，计划部组织，并根据各个承包
商所承揽工程大小来考核评判其所需设施配置要求，对未配置或
配置不完整的扣1~30分；
8.2.2.2未按规定要求报送其P3e/c项目管理规划方案及计算机系统
配置方案的扣1~15分；
8.2.1.2组织机构的建立
承包商必须按照招标文件要求和投标文件中的承诺，及时建立和完善P3e/c 项目进度管理组织，并将P3e/c组织中的相关人员名单及联系方式报送业主计划部，对未按要求和未按时报送相关文件的承包商扣1~10分；业主计划部同时保留进一步要求他们重新提交P3e/c项目管理组织规划方案的权利，并限期整改。
8.2.1.3目标工程计划进度的建立
8.2.2.1未使用P3e/c软件进行了初期目标计划的编制的，均扣35分；
8.2.2.2未按湛江中粤能有限公司提出的编制三、四、五级计划的要
求使用P3e/c软件进行了初期目标计划的编制，内容不完整的扣
1~30分；
8.2.2.3承包商未按双方签订合同文件的资源附件及施工组织设计所
承诺的人力动员、主要施工机械及方案来建立目标工程计划，使
其资源计划不能及时满足工程计划要求，未建立或出现资源直方
图严重偏差的扣5~15分；
8.2.2.4承包商未按业主要求的时间提交初期目标计划的扣5~10分。
8.2.2周期考核
8.2.2.1周期考核是指湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目计划部每
月对各主要参建承包商在开展P3e/c项目进度计划管理方面的动
态考核，以验证P3e/c计划管理系统是否运转有效，是否满足了
计划跟踪要求，对工程进度的指导作用是否明显。
8.2.2.2承包商未按规定时间报送周/月计划跟踪记录、致使业主无法
按时更新P3e/c每周/每月的计划进度扣5~15分；
8.2.2.3承包商在计划执行过程中未做好完整记录和进行P3e/c作业
的数据更新，导致P3e/c进度与现场实际进度不符且严重偏差的，
每节点扣1~15分；
8.2.2.4承包商未经湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目计划部同意
而修改业主制定发布的二级目标计划的原定工期及逻辑关系扣
10~15分；
8.2.2.5承包商未提供周期偏差报告的扣5~15分；
8.2.2.6承包商未经业主同意而撤离、调换P3e/c专职计划工程师，
致使该项工作无法正常开展的扣20~50分；
8.2.2.7由湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目召开的计划协调专题
会，承包商P3e/c专职计划工程师未到场或迟到的每次扣1~5分；
8.2.2.8承包商未按时报送周/月进展报告的每次扣1~5分。
8.2.3考核评判结论
基本考核和周期考核满分均为100分，P3e/c工作小组成员每月对各承包商进行两至少两周期考核，于每月26日交到P3e/c工程师处进行汇总。基本考核由各部门每季度考核一次，将分数送到P3e/c工程师处汇总。P3e/c工作小组成员根据承包商对以上各条的执行情况逐项考核，采取扣分考评的方式进行评判，扣减分数从满分100分一直扣减到0分为止。承包商每次考核实际所得分数为
100分减去扣减分。90分以上为优良，60分~~89分为合格，60分以下为不合格。
奖惩办法
湛江中粤能有限公司1#、2#机组项目每月将根据考核评审结论对不合格的参建承包商考核进度款，并发出限期整改通知。对连续多次考核不合格的承包商
9
本表一式三份，由施工单位填报，建设单位、监理单位、施工单位各存一份附件五
湛江中粤能源有限公司P3e/c系统周期考核表
参建单位：
《工程项目管理》在线作业1及答案 一、单选题（共10道试题，共60分。） V 1.（）是指将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关 系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。 A. 资源计划 B. 工期计划 C. 资金计划 D. 成本计划 满分：6分 2.项目的投资目标、进度目标和质量目标是（）的关系。 A. 对立 B. 统一 C. 矛盾 D. 对立统一 满分：6分 3.（）是项目前期决策阶段最重要的工作。 A. 项目目标设计 B. 项目构思的产生 C. 项目可行性研究 D. 提出项目建议书 满分：6分 4.BOT融资方式中的“O”代表（）。 A. 建造 B. 设计 C. 运营
D. 移交 满分：6分 5.从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A. 项目的前期策划阶段 B. 项目构思阶段 C. 项目目标设计阶段 D. 项目可行性研究阶段 满分：6分 6.项目组织形式的选择必须按照具体情况分析，若企业同时承担的项目(或子项目)很多，必须采用（） 的组织形式。 A. 矩阵式 B. 职能式 C. 直线型 D. 寄生式 满分：6分 7.（）指投资者(项目所有者)委派业主代表，成立项目经理部，以业主的身份开展项目的整个管理工 作，直接管理承包商、供应商和设计单位。 A. 业主自行管理 B. 混合式的管理模式 C. 代理型管理模式 D. 其他形式 满分：6分 8.工程项目的（），即项目任务的委托方式。 A. 组织结构 B. 承发包模式 C. 融资方式 满分：6分 9.工程项目通常都有特定的目标，这些目标通常不包括（）。
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
信息系统项目管理案例分析 王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。 但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，
第一章 3、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？ 项目的前期策划阶段：从项目构思到批准立项为止。主要任务是提出项目并定义项目和最终做出项目决策。项目的设计与计划阶段：从项目立项到现场开工为止。主要任务是对建设项目的产出物和建设项目的工作做出全面的设计和规定。施工阶段：从现场开工到工程竣工并通过验收为止。工程项目建设过程的结束阶段。即建设项目的完工与交付、运营阶段。 6、怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功？工程项目的成功至少必须满足如下条件：1、满足预定的使用功能要求。2、在预算的范围内完成，节省费用。3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设。4、项目相关者各方面都感到满意。5、与环境协调。6、工程具有可持续发展的能力和前景。 取得项目成功的条件：1、做好战略管理。2、工程的技术设计科学、经济、符合要求。选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。3、有高质量、高水平的项目管理。 7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？它们之间有什么联系？以三峡建设工程为例，简述其目标系统、对象系统、行为系统、行为主体系统。 答： （1）工程项目的对象系统：工程项目的目标最终是通过工程的建设和运行实现的。这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象，通常表现为实体系统形式。 （2）目标系统：工程项目所要达到的最终状态的描述系统。 （3）行为系统：由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理工作。 （4）行为主体系统：指一个项目的各参加单位之间通过行政的或合同的关系连接并形成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担各自的任务。（5）联系：目标系统用对象系统完成，对象系统依靠行为系统完成，行为系统由行为主体系统完成；项目管理系统对目标系统进行目标管理，对对象系统进行策划，对行为系统进行计划控制，对行为主体系统进行协调指挥。 （6）三峡建设工程 目标系统：集防洪、发电和航运于一体的特大型水利枢纽 对象系统：三峡水电站（三峡大坝） 行为系统：中国长江三峡工程开发总公司，水利部长江水利委员会，中国水利水电建设工程咨询西北公司，水利部长江水利委员会，三峡发展，中国葛洲坝集团公司（葛洲坝股份有限公司）、中国安能建设总公司（中国人民武装警察部队水电部队）、中国水利水电第四工程局（联营体）、中国水利水电第八工程局（联营体）、中国水利水电第十四工程局（联营体）等; 行为主体系统：三峡工程的业主是中国长江三峡工程开发总公司，设计单位是水
工程项目管理 第二次 ［单选题］涉及项目整个实施阶段的是（）的项目管理规划。 A :业主方 B :设计方 C :施工方 D:供货方 参考答案: A ［多选题］施工方项目管理规划的内容一般包括（） A :质量控制的方法和手段 B :进度控制的方法和手段 C :投资控制的方法和手段 D:安全管理的策略 E:风险管理的策略 参考答案: ABDE ［论述题］生产管理要素的意义、目的和任务是什么？参考答案:生产管理要素的意义:生产要素也称为资源，它是工程实施必不可少的前提条件。资源费用一般占工程总费用的80％以上，所以降低资源消耗是节约工程成本的主要途径。保证资源的供应，是工期计划得以实行的必要条件。 生产管理要素的任务:按照项目的实施计划，编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量、正确的种类规格供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。 生产管理要素的目的:实现生产要素的优化配置和动态管理，从而降低工程成本，实现工期控制要求，保证工程质量，提高经济效益。 ［论述题］试论述工程项目前期策划的一般过程和主要工作内容？参考答案:在策划阶段，项目管理者需完成下述几项工作: （1）与业主和项目班子中现有成员一道对项目大纲进行审查，确定其能够满足业主的目标要求；编制正式大纲的书面文本。（2）通过与业主和专业工程师协商，建立工程建设项目管理组织结构，确定各参与方的作用和责任，包括与业主联系的方式和途径。（3）与有关参与方密切联系，确保作出合理的安排以满足有关建筑法规的要求。（4）确保从设计阶段最初的方案设计到施工图设计过程中，都要进行多方案的技术经济分析，并视可能性采用各种行之有效的技术分析方法例如“价值工程”方法。（5）选择其他相 关参与方，并开展如下工作:编制和发布招标文件；进行评标，提供评标报告和建议；协助业主准备合同文件，作出选择和委托。（6）对工程建设项目的风险进行评估，并在项目预算中加入适当的不可预见费。制定项目实施中的风险管理程序，并将其作为一项连续性的工作。（7）确定和编制与项目目标和费用、 工期、质量、功能及财务等参数最相适应的合同形式。（8）协助业主进行场地选择、现场调查和获得土地。（9）决定某些工作，如：安装、设施占用、移交等，是否构成独立的项目，并据此进行清楚而详细地给岀工程建设项目组织结构，并描述在整个项目实施过程中相互作用的各参与方如何履行其各自的职责。同时该组织结构也阐明了监督和控制有关具体管理工作的程序和步骤。
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求，确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
公司管理文件 文件编号：**** 第N 版签发： 信息化项目管理办法 1 目的与适用范围 1.1为加强公司（以下简称公司）信息化项目的管理，遵照公司（以下简称公司）的制度执行，严肃项目管理流程及明确职责分工，保证信息化项目建设可控进行，特制定本办法。 1.2本办法适用于公司总部、运营管控、战略管控类子公司(以下简称各单位)，财务管控类子公司可参照本办法制订相关管理文件。 2管理原则 2.1信息化项目由各单位提出，运营管理部审核，公司审批同意后，报公司批准。 2.2信息化项目管理过程分为规划、计划（含项目建议书）、立项、设计、实施、验收、后评估等阶段。 2.3信息应用系统的使用和改善按《公司管理信息系统使用管理办法》执行。 3定义 3.1信息化项目是指公司信息化建设或改造工程中的信息网络及其基础设施、信息资源系统和信息应用系统的新建、升级、改造工程。 3.1.1信息网络系统是指以信息技术为主要手段建立的信息处理、
传输、交换和分发的计算机网络系统。 3.1.2信息资源系统是指以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、存储、处理的资源系统。 3.1.3信息应用系统是指以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 3.2信息化项目的归集按渠道分为技改和科研项目。 3.2.1技改类项目是指通过信息化项目而形成的固定资产投资，包括基本建设、技术改造项目。 3.2.2科研类项目是指通过对信息网络系统、信息资源系统及信息应用系统进行技术创新和软件开发而形成的项目。 4 职责分工 4.1运营管理部是信息化项目的归口管理部门，主要负责： 4.1.1制定和修改公司信息化管理制度，制订和引用信息化相关标准，日常管理和协调信息化相关工作。 4.1.2编制信息化规划、年度计划和预算，并组织审核及申报。 4.1.3总部信息化项目实施的全过程管理和预算控制。包括总部信息化项目结题验收，项目竣工决算资料编制，项目审计所需的各项文件资料的积累、整理和归档工作；总部信息化项目实物管理。 4.1.4子公司信息化项目年度计划及计划外项目审核，项目预算核准及公司归集的预算平衡，项目的立项审核和后评估跟踪管理。 4.1.5信息化项目中知识产权的管理。 4.2经营财务部是公司信息化项目的财务归口管理部门，主要负责： 4.2.1制定、修订信息化项目财务核算管理流程。 第2 页共35 页
工程项目管理题目 学号：2013301500008 学院：计算机学院 姓名：林旭 案例－1 假如你是索赔处理工程师，工期索赔多少月是合理的？ 案例分析：该案例中的索赔值计算方法，表面上看是公平的，但在有些情况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。这里有如下几种情况： 1.如果设计资料未按设计工作进程需要提供，即只有等设计资料齐备后，才能进行设计工 作，则主要结构的设计开始期应为1987年12月。同样，其余结构的设计开始期应为1988年7月底。 2.如果设计资料完全按设计工作进程提供，则开始提供设计资料后，即可开始设计工作， 则主要结构的设计开始期应为1987年9月。 3.其它轻型结构和零星工程的施工很迟，而且它们有独立性，这些设计工作推迟，并不影 响施工进度，所以不应考虑它对总工期的影响。 案例－2 群众为什么对高铁的认同度低？ 案例分析：中国高铁的发展技术虽然居于世界前列群众，然而群众对高铁的认同度仍然很低。对此我认为原因有以下几条： 1.安全性：中国高铁技术的成长就如中国高铁达到的速度一样，快的让人甚至反应不及。 质疑的声音，担忧的声音开始出现。中国高铁技术是否成熟，三四百公里的时速是否安全？很多人都想知道，这样的担心是否多余。人们在利用高科技带来的便捷的同时最关心的莫过于自身的安全问题了，高铁这些年之所以一直在降速，原因就是因为外界对于其速度过快的担忧。“7·23甬温线特大事故”造成的大量人员伤亡颇受社会关注，一直以来高铁以其速度快，安全性能较好广受欢迎。但温州高铁事故的发生，把高铁存在的众多缺点给撞了出来，其中速度过快也成为了一个弊端，也让人们对于高铁的认同度降低了许多。 2.价格相对于飞机、火车、汽车来说，高铁的价格偏贵，飞机的价格之所以高是因为他是 一种完全不同的运输方式，价格高一点也容易被人理解，而从根本上来说还是在陆地上跑的高铁人们更多的认为是加速后的火车一样，新鲜感并不如飞机，所以对高价格的容忍度也比较低，这样价格也成为了高铁发展的一个弊端。 3.高铁的线路目前分布还不够广，仅一些一线和沿海发达城市有高铁，大多数地方还没有 构建相应的轨道，不能满足大多数人的需求。另一方面，高铁集中分布在北上广这些其他交通运输方式已经足够发达的地区，也会造成资源的严重浪费，高铁的上座率得不到保障，竞争力也不能显著突出，这种需求的矛盾也是一个有待解决的弊端。 案例－3 铁路客运的垄断和竞争 案例分析：对于垄断和竞争都发生特大交通事故，我认为原因是不同的：
第一章信息系统项目特点 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善（4）目标 2、项目与运作的对比：（1）暂时的—重复进行（2）独特的—持续不断（3）实现目标时，结束—确定一组新目标，继续 3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制 4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量 5、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术 6、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是：法人代表 7、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出 8、项目管理：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 9、管理的主体是具有专业的：专家、工程师 10、项目生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程 11、信息系统项目的定义：在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动 12、信息系统项目管理的定义：在信息系统项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对信息系统项目的要求 13、信息系统项目管理的目标：1、项目开始前a可以帮助用户解决什么问题b 能给用户带来什么价值？2、项目执行中担负用户成功的责任3、项目结束后帮助用户实现价值 14、信息系统项目的特点：1、信息系统项目的目标是不精确的2、信息系统项目的变更比较频繁3、信息系统项目受人力资源的影响很大4、其他特点典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。 15、信息系统项目的一般生命期：1、系统规划阶段2、系统分析阶段3、系统
系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程
系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。 1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例 某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。 在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。 答案： 1、 没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。 2、 需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。 3、 缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。 4、 整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。5、 缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理 6、 没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。 7、 没有对项目进行可行性分析。 [问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案： 风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。 风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险； 2、识别引起这些风险的主要因素；
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
1.总则 项目管理是一个多要素组成的系统工程，为确保P3e/c企业项目管理软件能在湛江中粤能源有限公司有效的运作实施，充分发挥和体现P3e/c计划与进度控制软件对工程项目的指导作用，确实保障各项计划活动能始终处于有序和受控状态，从而为工程项目管理的规范化、制度化、程序化提供有效支持，最终实现项目管理各项预定目标，为企业更进一步的提高管理水平和改进管理方法提供充分的参考依据。 2、计划管理的范围及管理内容 2.1本制度适用于参加湛江中粤能源有限公司工程建设的各单位。 2.2计划管理的内容包括：工程进度计划、物资供应计划及公司、设计图纸交付计 划、人力资源管理计划、主管部门要求的其它专项计划。 2.3公司将使用p3e/c管理软件对湛江奥里油发电厂2×600MW工程进行全过程计划 管理。 3、组织机构及职责 湛江中粤能源有限公司p3e/c项目管理系统组织机构由领导小组及工作小组组成，主要规范了业主和监理在整个P3ec系统中应该设立哪些管理角色，以及各个角色在管理P3ec过程中主要的职责。在领导小组的领导和支持下，以工作小组为中心，负责编制业主的一二级控制性计划，批准、协调和控制各承包商上报的进度计划。
组织机构： 3.1.1领导小组： 组长：李伟 副组长：陈志坚郭宾孟楚坤 成员：王帆吕世昌杨良钧李毅张健慧陈装李前郑炳杨俊耀各承包商领导 3.1.2工作小组： 组长：张健慧 副组长：陈装李前 成员：钟达红刘建华钟振林潘日明李华生卢卫星监理各专业人员各施工单位计划负责人 p3e/c工程师：刘瑛 p3e/c服务组：王虎平 (广州普杰公司工程师) p3e/c系统管理员：吴毅锋 职责： 3.2.1领导小组 3.2.1.1承诺及保证所需项目资源、资金 3.2.1.2监督项目进程 3.2.1.3管理各组织对项目影响 3.2.1.4及时决策，审核组长完成项目目标 3.2.1.5解决项目中的企业性问题 3.2.1.6进行项目协调，解决项目问题 3.2.1.7对工作小组进行考核
奥鹏17春16秋东财《工程项目管理》在线作业一 一、单选题（共10 道试题，共40 分。） 1. 整个工程项目的管理，是以（）为中心的专家管理。 A. 业主 B. 承包商 C. 咨询工程师 D. 消费者 正确答案： 2. ____说明生产过程正常，质量稳定 A. 对称型 B. 左右缓坡型 C. 锯齿型 D. 孤岛型 正确答案： 3. 对施工图负全部责任的单位是： A. 主管单位 B. 设计单位 C. 审核单位 D. 投资单位 E. 施工单位 正确答案： 4. ____是工程项目的永久性技术文件，是进行维修、改进、扩建时的重要依据，也是必要时对工程进行复查的重要依据。 A. 开工执照 B. 工程档案 C. 竣工报告 D. 竣工工程一览表 正确答案： 5. 《招投标法规定》招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于（）的招标人应当重新招标 A. 2个 B. 3个 C. 4个 D. 5个 正确答案： 6. 项目合同的履行分为实际履行和____ A. 强制执行
C. 必须履行 D. 违约赔偿 正确答案： 7. 我国从哪年开始实施项目法人责任制 A. 1978 B. 1985 C. 1992 D. 1997 E. 2000 正确答案： 8. 在设计阶段，投资控制的任务是____ A. 通过搜集类似项目投资数据和资料,协助业主指定项目投资规划 B. 根据项目总工期的要求,协助业主确定合理的设计工期要求 C. 根据设计的阶段性输出,由粗而细地制定项目进度计划,为项目进度控制提供前提和依据 D. 了解业主建设要求,协助业主指定项目质量目标规划 正确答案： 9. ____是对各种建筑工程项目提供全面保障的险种。 A. 建筑工程一切险 B. 安装工程一切险 C. 货物运输险 D. 人身意外险 正确答案： 10. 投资决策要尊重客观规律，要按科学的决策程序办事，要运用科学的决策方法符合____原则 A. 科学化决策原则 B. 民主化决策原则 C. 系统性决策原则 D. 合理性决策原则 正确答案： 东财《工程项目管理》在线作业一 二、多选题（共15 道试题，共60 分。） 1. 工程项目的系统特点包括____ A. 新颖性 B. 复杂性 C. 不确定性
项目管理系统设计方案 第一章总体概述 1.1建设背景 项目开发、交付、运维、交易业务开展，处于粗放管理状态。目前通过邮件、会议、报告等形式对项目信息、进度、任务进行管理。人员沟通任务工作量大，不利于信息资料传递准确性、一致性。另外，项目信息保存在不同的员工和部门中，不能对项目整体进度、计划执行情况有全面、直观的了解。另外项目信息不能及时有效的在不同部门间共享，相互之间不了解，不能形成有效的合力推动业务的进展。以至于不能及时发现问题，甚至影响决策。 项目管理云平台面对的用户的经营模式为直属经营，即自主承揽业务并组织实施，主要环节如下： 业务承接：由公司营销管理中心、区域管理中心负责收集业务信息并洽谈联系，筛选实力强、信誉可靠的客户项目上报公司立项。立项审批经公司“立项审批小组”审核批准后下发投标部组织投标。 组织投标：由公司投标部负责投标文件的编制，公司材料采购部、成本决算部负责对工程成本进行分析，公司项目管理中心对工程的施工组织进行策划和编审，营销管理中心最终审定投标文件。该项目的投标团队负责招标方的投标答疑工作。 组建项目团队：项目中标或承接后，由公司项目管理中心按照投标时确定的项目管理班子组建项目管理团队，项目经理为该工程的第一责任人，全面负责项目的施工管理。 项目实施：施工过程中，项目团队按计划施工。大宗材料采购由材料采购部与成本决算部核准并统一采购。项目施工员与资料员负责工程资料的整理和汇编。项目成本管理员负责项目的签证、变更以及其它的成本核算，并整理汇编准备相关的决算资料。 竣工验收：由项目经理组织竣工报验、竣工资料的汇编提交工作。工程竣工验收通过后，在规定的时间内上交竣工资料，并与业主或招标方办理竣工决算及
《工程项目管理》综合案例 【案例1】某施工单位与建设单位按《建设工程施工合同（示范文本）》签订了固定总价施工承包合同，合同工期390天，合同总价5000万元。合同中约定按建标[2003]206号文综合单价计价程序计价，其中间接费费率20％，规费费率5％，取费基数为人工费合机械费之和。 施工前施工单位向工程师提交了施工组织设计合施工进度计划（单位：天），如下图。 该工程在施工过程中发生如下事件： （1）因地质勘探报告不祥，出现图纸中未标明的地下障碍物，处理该障碍物导致工作A持续时间延长10天，增加人工费2万元、材料费4万元、机械费3万元。 （2）基坑开挖时因边坡支撑失稳坍塌，造成工作B持续时间延长15天，增加人工费1万元、材料费1万元、机械费2万元。 （3）因不可抗力而引起施工单位的供电设施发生火灾，使工作C持续时间延长10天，增加人工费1.5万元、其他损失费5万元。 （4）结构施工阶段因建设单位提出工程变更，导致施工单位增加人工费4万元、材料费6万元、机械费5万元，工作E持续时间延长30天。 （5）因施工期间钢材涨价而增加材料费7万元。 针对上述事件，施工单位按程序提出了工期索赔和费用索赔。 问题： （1）根据上图进度计划，确定该工程的关键线路和计算工期，并说明按此计划该工程是否能按合同工期要求完工。 （2）对于施工过程中发生的事件，施工单位是否可以获得工期和费用补偿？分别说明理由。 （3）施工单位可以获得的工期补偿是多少天？说明理由。 （4）施工单位租赁土方施工机械用于工作A、B，日租金未1500元/天，则施工单位可以得到的土方租赁机械的租金补偿费用是多少？为什么？ （5）施工单位可以得到的企业管理费是多少？ 【案例2】某承包商于某年3月6日与业主签订了一项施工合同，合同规定：（1）业主应于3月14日提交施工场地；（2）开工日期3月16日，竣工日期4月22日，合同日历工期38天；（3）工期每提前1天奖励3000元，每延误1天罚款5000元。承包商按时提交了施工方案和网络进度计划，如下图，并得到了业主代表的批准。 在施工过程中发生了以下事项： （1）因部分原有设施搬迁，导致施工场地的提供时间被延误，业主直至3月17日才提供全部场地，从而影响了A、B两项工作的正常作业，使该两项工作的持续时间延长了2
信息系统项目管理师案例分析1信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9 个知识领域中处于核心位臵，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT 项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004 中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1 至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A 集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项 目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用” ，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管 电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 ［问题1］（8 分） 请用400 字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、 活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源 计划、人员配备管理计划和采购计划等）