供应链绩效（衡量）研究综述
本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行：
一、关于绩效与供应链绩效问题
理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。
然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，Walker and Ruekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；John B. Matchette和Hans von Lewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效（High Performance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。
把“绩效”问题放在“供应链”这一网络组织形式中研究，当然是因为供应链管理、分析及其进一步改善已经变得越来越重要，以及供应链绩效需要衡量的缘故，这已是毋庸置疑的。虽然绩效衡量一直以来都是一个经常引起关注与讨论的话题，但人们对它的确切概念仍然界定不清（Beamon,1999）。为了能够较为清晰地理解供应链绩效衡量的实质，不妨在此引述Neely, A., Gregory, M. and Platts, K（1995）给绩效衡量所下的定义：所谓绩效衡量就是指通过组织行为的不断量化，以实现其最大效率和效果的过程。过去对供应链绩效的简单的定性评估是比较模糊的，实际应用也是困难的，因此，转而去选择量化绩效的衡量方法是一种必然的需要，因为数据毕竟还是容易获得的，也能在很长一段时间被使用（Beamon,1999）。目前文献中大量地使用数量方法来做研究，就已经充分证明了这一点。因为经济现象之间以数量关系的形式存在，本身就是一种客观现实和规律，所以，绩效衡量成了理论研究热潮的新视角。
在这个研究热潮中，用财务指标衡量供应链绩效只是传统方法的应用，显然不是什么创新之举。这些财务指标无非是股东收益（TSR）、经济价值增长（EV A）、市场价值增长（MV A）、每股收益（EPS）、销售收入（ROS）、资本报酬率、净资产收益率、运营成本等（Jon Hughes等,1998），而要更全面、更准确地评价供应链绩效，除了财务指标以外，还需要大量的非财务指标。正如Maskell (1991)认为的，对于策略制定与外部信息交换可运用财务绩效指标来评价，而对于内部生产控制、配送作业则应采用非财务绩效指标。由于非财务指标获取范围和弹性太大，供应链绩效指标体系中除了一般绩效指标外，Maskell还针对供应链的某一特征提出了关键绩效（Key performance Index）和核心绩效（High performance）指标，目的是使供应链绩效指标体系更加简约化，操作性更强。
二、关于供应链绩效的（衡量）模型问题
目前，供应链绩效衡量模型最为成熟的主要有SCOR、平衡记分卡和标杆法模型，这些模型自提出以后，极大地推动了供应链绩效衡量的学术研究，不管这些研究的主要视角是从构念框架到一般性指标衡量的具体化，还是从一般指标到不同行业的指标衡量和战略性指标衡量的研究，它们都离不开这些模型的成熟框架，显示了这些模型在供应链绩效研究中的价值所在。
1、SCOR 行业通用模型[注]1
SCOR 行业通用模型于1996年由美国供应链协会首次提出。该模型通过计划协调把四个基本流程采购（Source）、生产（Make）、送达／交付（Deliver）、退货（Return）集成为三层最高的标准业务流程，再根据标准业务流程的三个最高层次，把测评指标进一步分解为三层。第一层测评指标有5个纬度和12个指标（见表1）。第二层测评指标是按供应链分类办法，先将供应链分为功能性属性和结构性属性两种，然后分别列出4个（采购特征、生产特征、配送特征、销售特征）纬度22个测量指标和2个纬度8个测量指标。第三层指标依同样的方法进行再一次深入分解，最后形成适应性的指标体系（Hartmut Stadtler, Christoph Kilger，2000）。
表1 SCOR模型第一层测评指标
面向客户的外部方面面向内部方面
可靠性reliability 反应能力
responsiveness
灵活性
flexibility
成本
Cost
资产
Assets
交付/送达绩效订单履行的提
前期
供应链反应时
间
供应链管理总成
本
先进周转期
订单完全履行率生产柔性
增值生产效率保
证
成本
供给库存天
数
订单履行率产品出售成本资产周转次数
1 注：供应链运行参考模型（Supply Chain Operations Reference SCOR模型）是由美国供应链协会于1996年推出并已被证明的方法，它的设计基于商业目标、战略、业务流程和技术因素，是一个比较简易方便的行业通用模型。有文章这样评价该模型，SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。它使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型（姜铁虎,丁叔，2002）。从文献数量上看，该模型大部分的应用和研究一直受到国外学者的青睐，但是在国内则不尽相同，应用和研究寥寥无几。
资料来源：Hartmut Stadtler, Christoph Kilger,2000
后来的学者根据这个参考模型，进行了许多的研究。如Peter Bolstorff和Robert Rosenbaum（2003）在此基础上，从财务和非财务两个方面，提出了7个绩效衡量纬度，即盈亏报告、资产平衡表、关键绩效指标、员工满意度测量、消费者报告、市场竞争报告、分析师评述，通过运营战略（Operational Strategy）、物流（Material）、业务流（Work）、信息流（Information Flow），逐步实现预期的供应链绩效目标，并就物流绩效提出8个测量指标：收入、储存费用、运输费用、存货价值、准时绩效（on-time performance）、采购与订货期（lead-time）、回流价值（returns profile）。
而Kevin P. WcCormack、William C. Johnson和William T. Walker（2003）则从供应链流程角度在SCOR模型基础上，建立了自己的供应链绩效理论模型，通过实证研究，验证了业务流程导向（Business Process orientation 缩写：BPO）与供应链绩效的相关性。为了验证理论模型，他们在寻找相关指标时，通过主成份分析在7个BPO成份中筛选出6个流程因子，即流程措施/测量（Process Measure）、流程整理（Process Documentation）、流程岗位（Process Job）、流程结构（Process Structure）、流程价值和信任（Process Values and Beliefs）、流程信息支持（IT support）和4个绩效因子，即业务绩效（Business Performance）、销售时间（Sales Time）、配送绩效（Delivery Performance）、订购期间（Order Lead Time），作为绩效分析的框架。
2、平衡计分卡方法
平衡计分卡是由卡普兰和诺顿通过对12家在业绩衡量方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究取得的成果，这一成果不断地在后来的研究中得以丰富，他们将其研究结果分为三篇文章分别刊登在1992年-1996年期间的美国《哈佛商业评论》上，1996年又出版了《平衡记分卡：化战略为行动》（王化成，2004）。这一成熟的战略实施工具并没有离开其评价理论中最初提出的业绩评价核心，即衡量未来业绩的目标和驱动因素指标有四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。“每一个层面可能需要4～7个不同的指标，企业的平衡记分卡通常有多达25个指标”（卡普兰，诺顿，1996）。如财务层面有：营业收入、资本
报酬率、经济增加值等，客户层面有：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率等，内部业务流程层面有：创新流程指标和全新经营流程指标，学习与成长层面有：涉及到人的指标有员工满意度、员工保持率、员工培训与技能等，同时还涉及到与人员相关的系统和组织程序方面的具体指标。这四个层面作为纬度，是绩效衡量的基本框架，每一个行业或产业内的公司主体完全是根据自身的特点，从上到下，或者从下到上相互结合地确定出自己的指标体系。
自从上个世纪90年代初平衡记分卡问世以来，研究者们对其表现出了极大的热情，大量的应用性研究见诸于公开的出版物中，这些研究在总结实际经验的同时，不断地从微观上升到了宏观战略的探索，这一方法也从早期具体公司行为的企业绩效衡量演变成了一种战略性的衡量工具。
3、标杆法
标杆法(Benchmarking Methods)[注]2是将同类对象中最优秀的一家或几家暂时作为标杆（比较对象）并与其进行直接的定量分析比较后寻找不足的方法。该方法在大量的应用和研究中得到了广泛的传播，它是被应用于绩效衡量中的另一个重要方法（Beamon,1999）。标杆法可以分为内部标杆法和外部标杆法两大类。内部标杆法是以企业内部操作为基准，确立组织主要目标，最佳职能或流程及其实践，做到企业内部信息共享。而外部标杆法是以竞争者、行业领先者以及某些企业的战略或优秀操作为基准的标杆法，具体包括战略标杆法和操作标杆法两大类。
根据对施乐公司前总经理Keams David曾经给标杆法所下的定义的理解，标杆法就是一个不断衡量产品、服务的管理实践活动过程，也可以把它看作是一种绩效衡量的思想方法。钱力显和朱道立（2002）在研究供应链绩效衡量时，就把这种方法应用于其中，设计了标杆法在供应链管理中实施的5个步骤：计划、分析、综合、行动和成熟，每一个步骤又由一些指标来衡量管理活动。从目前的文献看，对标杆法的应用性研究较少，这可能与其实践不成熟有关。
2 注：根据标杆思想和理论的发展，标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的施乐公司。1976年一直占复印机垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，最后夺回了失去的市场份额。1989年，施乐公司的员工罗伯特·坎普（Robert Camp）撰写的《Benchmarking - The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance》，经ASQS Quality Press出版，使标杆管理传播应用到美国的各个行业乃至世界的其他大企业中(朱小娟,2004)。
三、关于供应链绩效的衡量指标问题
1、供应链一般衡量指标的研究
供应链是一个由众多企业集成的链式网络组织形式，它的形成不仅仅因为各个企业在价值链上有一种客观的相互供应的利益关系，更重要的是它按有效原则把符合这个链式网络组织形式的企业紧密地约束在一起。为了能快速地将供应链节点成员集成为一个有效的行动，迎接市场的各种竞争挑战，就需要一个能衡量整体上下游资源应用的一般性指标体系。文献中许多研究正是处于这样的初衷，对整条供应链绩效衡量的指标体系进行了细致的研究。
Jon Hughes, Mark Ralf and Bill Michels（1998）通过对供应链十个方面的要素，即采购成本、分销成本、总资源分配、生产空间、设备投资、订货程序的时间、新产品开发周期、库存、文书工作和质量缺陷加以总结、归纳和改进，把供应链绩效指标从定性的角度分解为：价值增值、流程效率、创新性、交易中的合作、供应商承诺、团队凝聚力、领导魅力、个人能力、职能之间的合作，同时，又从另一个角度，设计出三个战略性的绩效维度，即企业发展战略、改进运作战略、不该管理战略，和十个运行性的维度，即倍增企业价值、发展关联能力、适度水平下的管理、快速反应、降低采购成本、触发变革、电子化、企业治理与伦理及可持续性、检测与基准评价，以及30个具体可衡量的指标。
Handfield和Nichols（1999）则是简单地把供应链绩效衡量指标分解为6指标体系，即：顾客满意度、产品和服务的质量、资产运用、营运成本、周期时间和生产力。
而Beamon（1998）一开始就针对生产供应链和资源控制系统，提出质量、时间、成本、资源利用、运营效率和弹性6指标的绩效衡量体系。后来，他又在另一篇文章（Beamon，1999）里提出更为简约的三指标体系，即资源、产出与柔性指标衡量体系，并以三个指标作为量表的维度，构建了量表的测项，即有效性管理资源，如存货水平、个人需求、设备利用率、能力利用率和成本；涉及客户远景的产出结果，如客户响应、最终产品质量和数量、订单按时送达数量、销售收入、纯利润、即时填单比率、订单退回或退库、客户响应时间、生产领先时
间、航运误差、客户抱怨、客户满意度；对不确定性响应的柔性，如数量弹性、送达弹性、多纬度弹性（排列与响应）。与此同时，Beamon又在研究中认为，一些学者（Christopher, Nicoll, Davis, Johnson and Randolph）在构建量表时，把客户满意度、信息流、供应商绩效、风险管理变量指标加入到数量模型中可能是困难的。虽然它们已经被应用在供应链中却又很重要。
Lummus 等人（1998）在描述制定战略供应链计划的七个步骤时，提出了供应链绩效的关键指标（Key Performance Index， KPI）体系——4个维度和10个测量指标，即维度“供应(Supply)”包括了两个测项：供应商的可靠性(Supplier Reliability)、供应商的提前期(Supplier Lead Time)，维度“转换(Conversion)”包括了三个测项：过程可靠性(Process Reliability)、加工时间(Changeover Time)、计划完成时间(Schedule Attainment)，维度“配送(Delivery)”包括了三个测向：订单完成率(Perfect Order Completion)、补充提前期(Replenishment Lead Time)、运输天数(Days on Hand)，维度“需求管理(Demand Management)”包括了两个测项：供应链总库存成本(Total Supply Chain Inventory)、总周转时间(Total Cycle Time)。
美国著名的企业管理咨询公司——ROCKFORD于1998年提出供应链发展模型( Supply Chain Development Model ,SCDM)[注]3，采用速度、柔性、质量、成本和服务5个指标检验供应链运行性能，以强调不断改善业务过程和提高供应链的敏捷性（李群明等，2001）。
除了用一组指标衡量供应链绩效外，Ehap H. Sabri和Benita M. Beamon （2000）通过数学建模的办法，应用数学公式，以两种并行的战略和运营计划的子模型形式，设计了多目标供应链绩效衡量模型，这个模型包含了成本、多级消费服务、数量弹性和分销弹性等指标。
在供应链绩效衡量研究方面，国内学者霍佳震等人（2005）比较全面地回顾和分析了供应链绩效衡量和供应链子系统绩效衡量的现状，从构建集成化供应链衡量
3注：美国著名的ROCKFORD咨询公司1998年提出的供应链开发模型(Supply Chain Development Model,SCDS)是一个三维结构。第一维是闭环的业务管理过程,第二维是六个关键的决策因素,第三维是通向成功的五个重要的性能评价指标。第一维共分四个阶段:首先是诊断和概念开发阶段,主要评价供应链的竞争能力,确定改进的目标和总体规划。评价从诊断现有的能力和性能开始;其次是制定具体的行动计划,对供应链进行详细的设计。这是进一步开发总体规划的工程化阶段;第三阶段是设备、技术、资金和人员的配置阶段,是构建实际运行的完整供应链的阶段;第四阶段是评价供应链的性能,即从速度、柔性、质量、成本和服务方面对所形成的供应链运行性能进行检验（ 李群明等，2001）。
体系这一目标出发，分别从供应链整体、核心企业、供应商极分销商这四个角度研究了他们的绩效及衡量体系。就供应链整体绩效衡量体系而言，结果层有4级22个指标，运作层有3级6个指标，支持层有3级14个指标；就供应链运行期的供应商绩效衡量体系而言，产品角度有4个纬度6个指标，组织角度有4个维度10个指标，信息角度有1个纬度4个指标；就供应链运行期的销售商（分销商）绩效衡量体系而言，内部绩效有4个纬度14个指标，服务绩效有4个纬度7个指标；就核心企业绩效衡量体系而言，供应商关系绩效有2个纬度4个指标，企业内部绩效有3个纬度23个指标，销售商关系绩效有3个纬度8个指标。
2、衡量供应商和分销商指标的研究
一条核心企业具有的供应链，除生产之外还有两个最重要的环节：供应和分销。为了满足客户需求、利益的最大化和获得竞争优势，核心企业首先需要分析市场和了解客户需求，然后在供应链中设计自己的流程和组织（Hongze Ma, Ziqiong Deng and Wei Deng Solvang, 2004）。很显然，在这个流程和组织中供应商和分销商在供应链管理过程中处于相当重要的地位。所以，在设计供应链和分销链时，如何选择和衡量它们变得尤为关键。针对这个问题，Michael Tracey和Chong Leng Tan(2001)在充分总结文献的基础上，吸收文献中对供应商关系已有的研究成果，就供应商选择和介入以及客户满意度对公司绩效的影响做了严格的实证研究。其研究结果表明，影响公司绩效的因素有供应商选择、介入和客户满意度。其中供应商选择是通过4个变量因子，如单位价格、产品质量、产品绩效、分销信任（实证不相关）在模型中反映的，客户满意度也是通过四个变量因子，如产品质量、产品多样性、分销服务、竞争力定价在模型中反映的，而供应商介入则直接在模型中作为变量一并与其他变量一起构成实证模型，并通过了数据的验证。
除了对供应商客户需要进行选择之外，在设计供应链中的分销链时，面对许多各自具有优劣势的分销商，也存在一个选择问题。为了解决这个问题，首先就需要一个能够衡量这类企业的指标标准。所以，在这个问题的研究上，Hongze Ma, Ziqiong Deng和Wei Deng Solvang（2004）经案例验证，提出了一个通过因素和变量参数分析建立的标准指标体系模型。这个指标体系模型首先把因素划分为内部和外部两大类因素，内部因素又有硬件因素和软件因素之分。硬件因素包括库
存维持设施、运输设施、通讯系统、人力资源和财务能力。软件因素包括管理、约束和产品（分销商所具有的行业产品销售背景）。而外部因素包括客户之间的位置和营销环境。在每一个因素里，又有30多个参数变量，组成了一个完整的指标体系。见图2-2。
3、衡量指标的分类研究
供应链绩效衡量指标影响着企业战略层、战术层和作业层的策略制定与执行，因此，绩效衡量指标应该在这三个层面上以适应不同环境的衡量方式中形成（Gunasekaran A., C.Patel and E.Tirtiroglu，2001）。根据衡量指标分类研究的思路，Hartmut Stadtler和Christoph Kilger（2000）从文献中总结供应链管理的关键绩效指标时，从供应链不同的侧面，把指标依其属性分为以下四类：交付绩效指标，其主要包括了α服务水平、β服务水平、γ服务水平、准时交付率、预测准确性、订货提前期等指标；供应链反应能力指标，其主要包括供应链的变化能力、程度、速度指标和计划周期等；资产和库存指标，其主要包括资产回报率（非净利润、投资回报率和现金流量指标，并认为资产回报率才是供应链潜能分析的重要指标）、资产周转次数（率）、库存周转次数、库存期等；成本类指标，其主要包括生产率(收入/人工<小时数>)、产品销售成本、保证成本（产品质量成本）。而Neely，Gregory and Platts(1995)三位研究者却是从供应链绩效量表的角度，通过总结文献，提出产品质量、时间、弹性和成本变量的量表种类，再把这四个方面分别作为一种模型框架，再由二、三级指标支持，形成一个指标体系。显然，这四个种类名称实际就是每一个具体模型的纬度，再层层分解，构建出一个评价指标体系，如下图所示。
图 1 指标体系 资料来源：Hongze Ma,Ziqiong Deng and Wei Deng Solvang 若想了解更详细的情况，请参见肖湘的博士论文《基于相关利益导向的药品分销供应链绩效研究》
供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
供应链整合及设计研究综述 一、供应链整合研究综述 1.1供应链整合概念及内容 供应链整合的研究开始于上个世纪90年代，随着全球竞争的激烈化，企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，随着供应链管理研究的深化，供应链整合能力成为企业达到良好绩效，巩固竞争优势的强有力武器。供应链整合的研究开始于制造业，逐渐发展到各个行业。 1.1.1供应链整合的概念 供应链管理的核心是供应链整合。Giffietal在1990年提出供应链整合是传统制造战略决策之外的一套精密的战略选择；Clark（1996）等认为制造商面临的如零部件短缺、送货延迟和产品质量问题、成本上升等问题的根源在于缺乏有效的内外部供应链整合。供应链整合就是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和竞争优势，从而进行更高水平的合作的管理方法。Garter从价值链的角度对供应链整合进行了定义，认为在这种方式下，企业能更加广泛地选择供应商、销售渠道、目标市场和目标客户。Tanetal(1998)指出供应链整合是整合企业流程为顾客创造价值并且这些流程的整合跨越了公司的界限，把供应商和顾客变成价值创造流程。我国学者马世华等（2005）认为供应链管理是使供应链运作达到最优化，供应链从采购到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作摊贩合适的产品以合理的价格准确地送到消费者手上。在此基础上，谌小红（2007）认为供应链整合就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业及供应链上其他企业绩效的经营管理活动。 1.1.2供应链整合的内容 供应链整合作为一种管理方法，整合的范围包括所有影响供应链效率的因素。Stevens(1989)将供应链整合划分为四个阶段：各自独立阶段，功能整合阶段，内部整合及外部整合阶段。本文着重讨论一下内部和外部整合。内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。内部整合具体事务：定期的跨部门会议的采用；流程改善中，跨职能团队的采用；新产品研发中，跨职能团队的采用等。外部整合：公司和它的主要供
供应链管理学概论复习题及答案 一、名词解释 1. 前导时间(Lead Time) 前导时间（Lead Time）一般用天数表示，包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2。 LT1是指需求方为了得到商品或服务，必须提前一段时间发出订单，这个提前期叫做需求前置时间。同理， LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务，也必须提前一段时间做好准备，这段提前准备时间叫做供给前置时间。 2. 延迟策略(Postpone Strategy) 所谓的延迟策略，也被称为推迟产品差别性（Delay Product Differentiation）或者延迟定制(Late Customization)策略，就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点。 换言之，延迟策略就是在供应链中某一点，即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态，以降低与产品多元化有关的风险。延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性，即在不牺牲产品种类多样化的同时，可以有效利用生产的规模优势。 3. 业务外包(Outsourcing) 供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力。 企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系，形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 4. 能力平衡(Capacity Balance) 能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 （1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用； （2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据； （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 5. 柔性约束(Flexible Constraint) 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。 6. 供应链管理 供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 7. 延迟策略 延迟策略（Postponement）是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求。实现延迟化策略的关
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
文献综述 供应链管理环境下家电企业第三方物流模式初探 中国目前正在成为世界家电的制造中心，在2000年前后，家电企业的规模效应就已经充分显现，国内市场处于供过于求的状态，企业承受着原材料涨价和价格战的双重压力，生产领域可挖掘的降低企业成本的潜力已不太大而在产品流通环节的竞争中却出现了最后一公里不能到位的情况，严重影响了企业的形象。高磊在《供应链一体化条件下我国家电企业物流管理的研究》一书中认为，随着家电行业价格战愈演愈烈，以及我国加入WTO国内家电生产企业遇到外来产品的冲击,家电业的利润空间持续萎缩。物流管理作为家电企业的第三利润源泉,如何降低其物流成本提高物流服务成为众多企业关注的焦点。 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。“供应链”作为一个引发行业热潮的词出现在1993 年左右, 吴清一在《现代物流概论》书中将供应链定义为：产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 “供应链管理”产生于20世纪80年代晚期，20世纪90年代得以广泛传播。Lambert，James Stock，Lisa Ellram在《Fundamentals of Logistics Management》将供应链定义为供应链是那些把产品或服务提供给市场的公司排列。供应链是一个设备和分销选择的网络，它的功能是获取原材料，把这些原材料转变成中间产品和最终产品，并把最终产品传递到顾客手中。 Douglas Lambert，James Stock，Lisa Ellram，在其著作《物流管理》中将供应链管理定义为：从终端用户到提供产品、服务和信息的初始供应商的业务过程的整合，综合考虑了供应链中物资、服务和商品的输入流和输出流，代表一种较新的业务运作方法和对所涉及的业务流程的不同观点，是一种高度互动而且复杂的系统方法，需要同时进行许多权衡。供应链管理是在供应链参与者中进行生产、存货、选址和运输的协调，从而在所服务的市场达到响应和效率的最佳组合，不仅包括传统的物流还包括诸如市场营销、新产品开发、金融和顾客服务等行为。 第三方物流一词是从国外引进的，其英文表达为Thrid Party Logistics，简称3TPL，是20世纪80年代中后期才在欧美发达国家出现的概念，源自业务外包。将业务外包引入物流管理领域就产生了第三方物流的概念。Robert C.Lieb认为，第三方物流指的是用外部公司去完成传统上由组织内部完成的物流功能，这些功能包括全部物流功能或所选择的部分物流功能。David Simchi—Levi等认为，第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。 美国物流管理协会于2002年10月1日公布的《物流术语词条2002升级版》的解释是：第三方物流是将企业的全部或部分物流运作任务外包给专业公司管理经营，
供应链协同文献综述 摘要：通过对供应链协同理论相关内容，演进机制，关系风险，理论研究等进行综述，总结分析现有研究的优势与不足，希望能够对以后的供应链协同相关理论研究做出指导。 关键词：供应链管理协同理论 一、前言 关于供应链协同，目前为止国内外还没有一个统一和广为接受的定义，但主要的思想可以归结为以下几种：(1)过程方式说。Anne认为，供应链协同是一种方式，通过这种方式使所有供应链中的企业为了共同的目标展开有效的协作，这种协作可以描述为信息共享、知识共享、利益共享和风险共担；Bauknight认为协同是一个过程，一个包含着价值创造机会的过程。(2)战略说。一些研究者认为供应链协同具有战略意义，与供应链竞争优势密切相关，主张应从战略高度定义供应链协同。如xu认为，供应链协同是对来自于相互依赖的供应链合作伙伴所面临挑战的战略响应。(3)整合管理说。这种学说强调供应链协同是供应链成员企业整合内外部资源所开展的业务或管理活动，该学说将供应链协同定位于运营和操作层面。如Xue认为所谓协同，是指整合组织内部和跨组织的各个部分通过共同行动以实现多方利益；Larsen认为协同是指一些协同业务活动，诸如联合计划、联合产品开发、互相交换信息、整合信息系统、长期协作以及坦诚地共享利润和共担风险。学术界对于供应链协同的定义有很多种。学者们虽然从各自不同的角度去理解和解释供应链协同。但是他们都有一个共同点，即认为供应链协同是整条供应链的所有参与者之间的一种良好的相互协调的合作关系，其目的是为了加强供应链参与企业的竞争力。 二、供应链协同的影响因素 既然供应链是价值链在企业外部的扩展，那么供应链本身就是一个复杂的价值链体系，其成员之间合理的价值分配问题就显得尤为重要。价值的合理分配需要成员之间具有共同的利益目标、相互协同合作，实现供应链协同的同时完成利益最大化和利益的合理分配。但是现实经济生活中成员之间往往不能形成良好的协同关系，导致供应链协同的失败，究其原因主要有： 1、供应链成员之间的目标不同。它包括：(1)由于供应链成员都是独立的利益个体，在其作决策的时候往往先从个体利益出发，总是基于最大化自身利润给出相应决策，而成员的各自决策往往不能达到供应链的整体最优，只能使供应链处于一种次优的均衡状态；(2)供应链成员的性质不同，经济生活中存在各种不确定性因素，一项决策的风险往往与其收益成正比，个体决策面临着风险和收益的权衡，而不同的个体成员对待风险的态度可能不同。 2、供应链面临的不确定性因素。各种不确定性因素的难以预测、信息的不对称等，使得成员之间难以形成统一的决策；即使供应链成员一开始达成了协同协议，双方也都愿意严格遵循契约执行各自决策，但是随着不确定性因素的出现，供应链身处的环境发生变化，那么能够保证原始协同状态的协议可能不再适合新的环境，最终导致供应链协同的失败。 三、供应链协同的演进 大多数的学者都是从供应链管理的发展阶段模式来阐述供应链协同的演绎过程。国内学者程国平提出了供应链管理方法的演进，将供应链管理分为分布式
供应商管理 该条目对应的页面分类是。 供应商管理(Supplier Management) [] 供应商管理概述 是指那些向买方提供产品或服务并相应收取作为的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和等综合性管理工作总称。 供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，并为企业生产提供可靠的物资供应。 [] 供应商管理的目标 ?获得符合和数量要求的产品或服务 ?以最低的成本获得产品或服务 ?确保供应商提供最优的服务和及时的送货 ?发展和维持良好的供应商关系 ?开发潜在的供应商 []
供应商管理的策略与方法 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的可以划分为和订单协调两个环节，包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，的评估，和报价，的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的中，供应商开发的基本准则是“，也就是质量，成本，与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与，要运用的方法对所涉及的产品进行，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的，是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以。 电阻市场是一个较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的是供过于求还是供不应求，主要供应商及其的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的。一般来说，分为电子类、机械类、三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；的部分包括化学品、、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、、等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。
关于农产品供应链管理的文献综述 内容提要：最近几年来,关于农产品供应链管理的相关研究的文献层出不穷，从我国农产品供应链管理的模式研究到物联网在供应链管理中的应用等多方面的研究。本文是将对农产品供应链管理的相关研究文献进行初步的综述性分析,并对农产品供应链管理的研究进展状况作一个基本的概括。 关键词:农产品、农产品供应链管理、供应链管理 一、引言 近年来关于农产品供应链管理这个课题引起了理论界和企业界众多学者的关注和研究,特别是现在我国关于“三农”的问题仍然在温热期，有关供应链管理处置农产品的课题研究显得尤为迫切、重要。虽然，我国是农业大国，但是农业却是相对落后的，为了把生产优势转化为农民增收优势，进一步推动农产品安全和绿色发展，发展地方特色农业、做强优势农产品品牌为推手，加快农业产业化进程，全面提升农产品市场竞争力，实现促民增收。最近几年国家对农业的大力支持使得许多学者对农产品供应链起了研究兴趣，尤其是农产品成本问题。众多学者更是从我国的基本国情和根据我国的社会背景对供应链管理在农产品研究。 二、我国近几年关于农产品供应链管理的研究 1、农产品供应链管理的现状研究 在农业产业化农产品的经营中导入供应链管理逐渐成为具有意义而又热门的课题研究。在对我国农产品供应链的初步探索中，李岩、傅泽田和刘雪（2008）阐述了农产品供应链的概念及其主要特征指出了我国农产品供应链管理面临的主要障碍有：农产品的生产到消费是一个复杂的系统，跨越了一、二、三产业；产地分散，生产规模小，科技含量低；流通环节薄弱；供应链的各个环节严重存在信息不畅和时效性差的情况并提出了政府要发挥主导作用，发展多元化协调主体；提高农产品生产的组织化、规模化和标准化程度；实现供应链上信息有效传递，做好农产品物流管理的政策建议。王金河（2008）评述我国农产品流通式现状指出了农产品流通环节较多，流通效率低、农产品流通的信息渠道不畅通、产品的附加值低等问题。提出了农产品流通的新模式过程为：生产者——产地市场一一运销批发商一一销地市场一一零售商——消费者，并提出，农产品供应链的核心企业应由批发市场来担任。王初建（2010）分析了我国农产品供应链的呈现出的现状交易成本高、流通过程总损失巨大、批发市场发育不完全、农贸市场无法保证农产品安全、物流处于无序状态、供应链的各结点之间信息流通不畅。贾瑞峰和商丽景（2013）我国农产品物流组织现状及存在的问题有物流组织分散、物流组织普遍规模小、层次低和物流组织呈现出多元化的趋势并且数量大。 由上可知，我国在农产品供应链管理的发展得相对落。因此，许多学者也针对我国农产品供应链管理现今所存在的问题，做了相应的研究和提出了各自的观点。侯舒明
随着新型企业管理制度的发展，我国的零售行业的供应链管理也逐渐得到了发展，但是由于我国的起初比较晚，其中还存在着一定的问题。本文以问题为导向，在分析我国零售行业的供应链管理存在问题的基础上，采取了思维的扩展以及反思，并提出了相应的管理对策，旨在以问题入手，加强科学化的管理因素，提高供应链管理的效率和效果，更好地促进我国零售行业的发展。 1．我国零售业供应链管理存在的主要问题供应链管理主要包括两个方面的内容，一个方面是供，一个方面是销，为了将这个两个方面有机地结合在一起，使其成为一些优化的系统，从而降低成本在呼出。这其中涉及到的主体不但包括供应商和制造商，还包括了零售商和分销商，只有对这个产业链条进行优化，才能更好地促进零售行业的发展。而目前我国的零售业供应链主要存在以下不足: 1．1 管理观念淡薄 现在市场经济发展已经逐步成熟，在产品、运输等各方面的相对优势逐渐减弱的今天，人们开始关注点放到了管理方面。但是我国的零售业中，缺乏相关的管理思想和管理意识。其中存在的问题，主要包括以下几点: 1．1 ．1 缺乏必要的认识大多数零售业对于供应链的理解还停留在物流运输的基础上，认为供应链就是产品的采购、运输、仓储等职能。缺乏对于供应链管理的宏观立体化的认识，对于部门之间的协调、信息系统的建立、客户之间的维系等方面的内容认识并不是非常到位。由于在认识上就存在着一定的缺陷，导致了我国的零售行业在发展的时候就存在诸多漏洞，自然经济效益就会受到 一定的影响。 1．1 ．2 职能部门不健全 对于市场经济来说，分工合作是保证效率的基础。虽然现在很多零售业在管理中已经将具体的职能，诸如采购、仓储、销售等进行了划分，对于零售业的效率有很大提高。 1．2 长远战略缺乏 零售行业的发展往往具有周期长、利润低的特点，现在我国的很多零售行业虽然都有了一定稳定的供货商，但是缺乏合理的战略布局。零售商和供货商之间往往展开价格博弈，以期能够获得最大的效益。 1．3 物流效率低下供应商和零售商为了确保自己在经济交往中处于比较优势的地位，都倾向于建立自己的物流系统，这就在一定程度上造成了资源的重复。供货商或零售商的净利润都需要将仓储以及运输的成本扣除，这样往往造成企业利润空间狭小。另根本调查现实，缺货现象的发生的原因并非供应商生产能力不足，而是物流运输系统存在的问题，由于在信息采集上存在着问题，导致供求出现了很大的问题，这不但加剧了仓储成本，对于销售来说也有很大的影响。 1．4 技术水平偏低 零售行业对市场很敏感，只有及时把握市场的信号，才能提高自身的经济效益。现在很多零售企业的零售终端系统建设以及信息管理系统建设都不是非常完善，这大大影响了供应链管理水平的提高。__ 3．总结 零售行业在我国的发展很快，并取得了一定的规模，但是其在供应链管理中还存在一定的不足，只有解决这个问题，才能更好地促进我国零售业的发展。( 作者单位: 吉林大学管理学院) 1 供应链的内涵及对企业的管理创新供应链的概念最初是由扩大的生产(Extended production) 演化而来的，主要指对企业生产活动的环节进行延伸。企业将供应商的活动当成是生产活动的环节而加以协调和控制，这就是生产向前延伸；企业将产品的销售和服务纳入生产活动的环节，这就是生产向后延伸。因此，所谓的供应链就是指由原材料供应商、产品制造商、产品批发商、产品零售商、终端用户共同组成的价值增值链。但其中最重要的含义是指用户的需求，即在用户需求的基础上展开的一条生产链条。简单的说，供应链管理是指对整个供应链条的管理，即从原材料等供应商开始一直到终
供应链绩效评价方法综述 姓名：花龙雪 学号：1208524056 班级：物流工程1242班
目录 第一章供应链绩效评价相关理论综述 (2) 1.1 供应链管理基础理论 (2) 1.1.1 供应链 (2) 1.1.2 供应链管理 (2) 1.2 供应链绩效评价基础理论 (3) 1.2.1 绩效评价 (3) 1.2.2 供应链绩效评价 (4) 第二章供应链绩效评价方法综述 (5) 2.1 供应链绩效评价方法介绍 (5) 2.1.1 ROF法 (5) 2.1.2供应链运作参考模型法(SCOR, Supply Chain Operations Reference Model) (6) 2.1.3 平衡积分卡法(BSC, Balanced Score Card) (6) 2.1.4 ABC成本法 (7) 2.1.5智能优化方法 (7) 2.2 智能优化方法介绍 (7) 2.2.1 人工神经网络法 (7) 2.2.2模糊层次综合评价法 (8) 2.2.3粗糙集理论(Rough Set Theory) (8) 2.2.4 层次分析法 (8) 2.3 结论 (9) 参考文献 (10)
第一章供应链绩效评价相关理论综述 1.1 供应链管理基础理论 1.1.1 供应链 供应链目前还没有形成统一的定义，许多学者从不同的角度给出了许多不同的定义。供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。人类生产和生活的必需品，都是从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售直到最终消费的过程，这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务）。各个生产、流通、交易、消费环节，形成了一个完整的供应链系统。 国内比较权威的马士华等给出的供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体的功能网链结构模式。 Chopra等指出：供应链是各阶段间信息、产品及资金流的动态链，或视为由一连串的上游供应商和下游的客户所连结的环相互链接而形成的网链。 《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。” 综上所述，供应链的定义各不相同。本文综合上述供应链的各个定义，以供应链协会（Supply Chain Council，SCC）的定义为基准，概括供应链的实质为：包括了从生产至运送最终产品至客户手中这项过程的所有活动，它把供应商的供应商到最终客户的所有成员链接在一起，需要完成计划(Plan)、原料采购(Source)、生产制造(Make),分销配送(Deliver)等四项基本的处理作业。广义上，可定义为包含管理需求及供给的平衡，原物料和零件的取得、制造及组装、仓储及存货追踪、订单输入及管理、实体配送的物流活动和运送至最终客户的全过程。 1.1.2 供应链管理 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理覆盖了从供应商的供应商到顾客的顾客的全部过程，主要涉及五个领域：需求（Demand）、供应（Sourcing）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、回流（Return），如图1所示。由图1可以看出，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要是指制造过程）、满足需求来实施的。
我国供应链管理的现状及发展趋势 班级：07040601 学号：01 姓名：刘宁
我国供应链管理的现状及发展趋势 【摘要】供应链管理（suppIy Chain Manegement）是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨，并在此基础上分析我国供应链管理发展的现状及趋势。【Abstract】 Supply Chain management (suppIy Chain Manegement) is the product of mass production, it is important to the circulation organization form and way of marketing This article obtains from the concept of supply chain management and strategic significance were analyzed and discussed, and based on the analysis of supply chain management in our country present situation and trend of development 【关键词】供应链供应链管理发展现状趋势 【Keyword】suppIy Chain suppIy Chain Manegement Developement tendency 所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它一市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有这直接的导向作用。 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理时人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对场频生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品积极丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业之管理的方方面面是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。 供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上
供应链绩效评价指标体系 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，可以从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。 (1)反映整个供应链业务流程的绩效评价指标在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。 反映整个供应链运营绩效的评价指标是： ①产销率指标。产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，产销率指标又可分成如下三个具体的指标：一是供应链节点企业的产销率，该指标反映供应链节点企业在一定时间内经营状况，即供应链节点企业的产销率=一定时间内节点企业已销售产品数量/一定时间内节点企业已生产的产品数量 二是供应链核心企业的产销率。该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况，即供应链核心企业的产销率=一定时间内核心企业已销售产品数量/一定时间内核心企业已生产的产品数量 三是供应链产销率。该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。供应链产销率=一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和/一定时间内供应链节点企业已生产产品数量之和随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明天津市物流供应链成品库存量越小。 ②平均产销绝对偏差指标。 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越太，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明应链成品库存量越小，库存费用越低。 ③产需率指标。产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为以下两个指标：一是供应链节点企业产需率。供应链节点企业产需率=一定时间内节点企业已生产的产品数量/一定时间内上层节点企业对该产品的需求量该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系越协调，准时交货率越高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 二是供应链核心企业产需率。 该指标反映天津物流供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 ④供应链产品出产（或投产）循环期( Cycle Time)或节拍指标。当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为以下两个具体的指标： 一是供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平及对其上层节点企业需求的响应程度。若该循环期较短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性较好。二是供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品由产循环期合拍。若该循环期较短，一方面，说明整个
基金项目：广东外语外贸大学南国商学院“精品课程”《供应链管理》建设项目，项目编号：2011JPKC12；广东省本科教学质量与教学改革工程项目（省大学生实践教学基地）。 作者简介：李蓬实（1984-），男，广东汕头人，广东外语外贸大学南国商学院教师，硕士，研究方向：供应链管理。 物流科技2014年第4期Logistics Sci-Tech No.4,2014誗基金项目誗 文章编号：1002-3100(2014)04-0046-04 摘要：供应链网络设计的目的是使供应链的长期盈利能力最大化。供应链网络设计必须与企业的竞争战略相一致。供应链战略、区域需求、成本、基础设施和竞争环境决定了企业供应链网络配置结构。因此研究供应链网络以及供应链网络模型对于供应链管理具有重要意义。关键词：供应链；网络模型；电子表格 中图分类号：F273.7文献标识码：A Abstract:The goal of supply chain network design is to max － imize the supply chain's long term profitability.Supply chain network design must be aligned with the competitive strategy of the firm.The supply chain strategy,regional demand,cost, infrastructure,and the competitive environments determine a firm's supply chain configuration.So study supply chain net － work and network modeling is significant to supply chain management. Key words:supply chain;network model;spreadsheet 供应链网络模型研究综述 Review of Research on Supply Chain Network Model 李蓬实LI Peng-shi （广东外语外贸大学南国商学院，广东广州510545） (Guangdong University of Foreign Studies,South China Business College,Guangzhou 510545,China) 近些年来，供应链管理已经成为物流、生产运作管理和管理科学等专业的研究热点。供应链管理（SCM ）（Oliver 和Web －ber,1982;Porter,1985）已经得到越来越多的重视，并且被视为企业成功的一个重要因素。 在当今竞争激烈的市场环境中，各个企业总是一直不断地寻求新的生产技术和竞争战略。这些新的生产技术和战略，比如JIT 、精益生产、全质量生产管理等，已经使许多企业大幅度降低生产成本。然而，在经济全球化的今天，各大企业尤其是跨国公司正在采用的新战略是供应链战略。因为，当今的市场竞争已经从传统的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。 一个企业为了在某个时期内最大化本企业的效益和实现本企业的战略目标，那么该企业必须设计与本企业战略目标相匹配的供应链。由于企业所处的市场环境不断变化，因此以前的供应链结构也必须不断的改进和再设计。特别是近些年来的公司并购浪潮和全球化经济使得供应链的再造流程变得越来越频繁，也越来越重要。全球化和国际贸易，促使跨国公司必须集中精力解决供应链网络的设计。因为供应链网络设计所带来的全球业务整合有利于减少成本，同时增加跨国公司的比较优势。1供应链网络模型研究的意义 供应链网络模型对于企业的竞争力具有十分重要的意义。全球化使企业之间的竞争日益激烈，为了应对外部的竞争环境，企业需要削减成本，缩短产品配送时间，提高客户服务水平。在这种情况下，企业迫切需要通过供应链整合来提高竞争力，所以对供应链整合以及供应链网络模型的研究也得到越来越多的重视。 供应链网络模型还有利于企业更进一步了解其供应链的结构和运作。供应链网络模型可以给企业的决策者提供企业供应链中的流程信息。供应链由直接或间接地履行客户需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，还包括顾客。在每一个企业组织中，例如制造商企业中，供应链包括接受并满足客户需求的全部功能。在供应链中，信息流、产品流和资金流在各个环节之间不断的流动，所以供应链是一个动态的系统。供应链的上下游之间是紧密联系的，比如批发商库存的减少有可能会影响到下游零售商补货的及时程度。所以供应链的设计和优化不能仅从一个环节来考虑，而是应该从全局出发，将供应链当做一个系统来研究。 当企业从整体系统的角度来研究供应链时，必须理清整个供应链网络中各个环节之间错综复杂的关系。因此企业做供应链的研究和设计时必须借助供应链网络模型，通过所建立的供应链网络模型，对供应链中存在的问题进行分析，从而发现影响供应链中存在的瓶颈，并找出改进方法。供应链模型还可以为企业的供应链管理提供辅助决策，这样可以更提高企业的供应链绩DOI:10.13714/https://www.doczj.com/doc/239634559.html,ki.1002-3100.2014.04.013