作为销售主管应该如何带领好自己的团队?8
2008-03-11 20:19
销售主管：务必要“管”好六件事
有三种领导：一种是什么都管，一种是什么都不管，还有一种是该管就管不该管就不管。第三种办事效率最高，销售主管亦应如此。
不同的销售主管管理同一个产品、同一个区域、同一支销售队伍，会带来不同的销售结果。销售主管要做好管理工作应抓住重点，管好自己应该管的事情。第一件事是管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍。
销售团队建设是销售主管重中之重的一项工作。建设销售团队的方法可以归纳为12个字:关爱下属，以身作则，树标立杆。
关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己。树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上或其他场合介绍并推广他们的成功经验。
第二件事是管好市场规划，制订营销目标与营销策略并追踪执行情况。
一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，可以看他能否制订合理的市场规划、营销目标和营销策略。销售主管制定市场规划后，还应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。
第三件事是管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进。
销售主管每天都面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场窜货、客户心态不稳定、客户引进其他厂家产品等。很多销售主管面对这些千头万绪的问题时，不知从何下手。销售主管应该用清醒的头脑分析、判断，确定哪些问题是需要马上解决的，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，根本原因却可能是公司没有制定市场规范或销售布点不合理所造成的。这时销售主管不要急于去处理一个又一个的市场冲突，而应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。
第四件事是管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升。
如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩
好的销售员，整个销售团队的业绩自然提升。
第五件事是管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长。
根据二八原理，20%的客户可能决定着公司80%的销量。销售主管应牢牢掌握控制这20%的重点客户，经常性亲自登门拜访或者电话联系，巩固和发展客情关系。重点客户生日、结婚、乔迁等前往庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定地增长。
第六件事是管好绩效考评，充分评价和激励下属对销售所做的贡献。
销售激励政策好像无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，
营业厅经理需要的素质 一、影响力（成功经理必备的素质） 作为一个团队的带领者，首先要在团队中树立起参照权，参照权就是获得别人的追随和赞赏的权力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得了良好绩效。营业厅经理要能够和下属上下同御，风雨共担。面对困难和风险的时候要能够成为下属的胆，面对迷茫和骄傲自满的时候要能够成为下属的眼。 事实上，营业厅经理是承担着很多的角色的工作： 1、外交家：平衡外界环境，协调与其它组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源； 2、传教士：宣传企业文化、理念和目标，解释企业的目的，做什么和为什么要做; 3、调解人：统一不同意见，化解各种冲突； 4、观察家：了解环境变化和趋势，洞察企业文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导； 5、教师：训练群体成员遵照企业目标、规则，并不断提高群体成员能力、素质，以适应组织发展需求，等等。 这些角色无不需要领导者与其它群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力才是其中的关键。二、个人价值观 一个营业厅经理要有良好的个人价值观。正直、公正、信念、恒
心、毅力、进取精神等等，这些优秀的人格品质无疑会使领导者的参照权更为稳固，从而凝聚其追随者队伍。古话说“物以类聚”，营业厅经理的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于营业厅，增加员工对团队的认同感和归属感；同时，经理的人格和价值观还会潜移默化地影响厅内员工（尤其我们的员工年轻的比较多，世界观、价值观都没有完全形成），成为团队中一种默认的行为标准（厅内的良性氛围）。具备优秀价值观和人格的领导者能够使团队成员对他产生敬佩、认同和服从等心态，有了这样的团队性格，这支队伍无疑是拖不跨、打不烂的。 三、沟通能力 沟通能力的含义：简单说，就是人际沟通的能力，指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。其中，恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。恰如其分，指沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或期望；沟通效益，则指沟通活动在功能上达到了预期的目标，或者满足了沟通者的需要。 表面上来看，沟通能力似乎就是一种能说会道的能力，实际上它包含了一个从穿衣打扮到言谈举止等一切行为的能力，一个具有良好沟通能力的人，他可以将自己所拥有的专业知识及专业能力进行充分的发挥，并能给对方留下“我最棒”“我能行”的深刻印象。因此建议我们的工程师在某些场合还是要注意一下仪表，不能邋里邋遢蓬头垢面，讲话要有力，要有自信， 提高沟通能力的方法
部门主管如何提升执行力 “仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。” ——杰克·韦尔奇 这里的“措施”当然主要就是执行力了。简单的给执行力下一个定义，执行力是完成自己的工作任务的能力。在企业的团队中，作为一个部门的主管要明白：成功5%在战略，95%在执行，若没有有效的执行，就没有团队的成功，应树立“以执行为天职”的理念。 下午临下班时，公司董事长把总经理叫到办公室说：“你去安排两个员工去布置一下会议室，明天我要用会议室谈判。”随后总经理就叫来两个员工照本宣科地说：“你们两个去布置一下会议室，明天董事长要用会议室谈判。” 第二天，董事长发现会议室没有按惯例摆上鲜花，问明原由后，被解职的不是那两个员工，而是总经理。原因何在？这个肤浅的总经理丈二和尚没摸着头脑，而实际上，他犯的一个基本之错就是失职之错。这一失职，就是现在常说的三个字，叫“执行力”！ 作为一个经理人或者部门的主管，自身需要具备一定的执行能力，这个执行能力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让整个团队各部门同时受益，如何说服其他主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以“公司最高领导者”的名义一声令下就会有结果，这是不切合实际的想法，也不要认为执行只是下属的事情，实际上，“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程。上层领导一旦确定一个策略，便可以在最短的时间内执行到位，这也是一个优秀主管如何引导团队良好运作能力的体现。
在自身具备了执行能力的同时，要努力配合公司上层领导，共同在团队内部组建一种让下属信服的“执行文化”。在建立团队执行文化的过程中，主管的示范作用显得尤其重要，从某种意义上说，主管的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该团队文化中的一个重要组成部分。部门主管必须体现一定的魄力，比如，早上交办的事，下午做不完就不会回家。有了这样的示范，只有傻瓜才不完成上级的任务！ 大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头，遇到难攻克的山头时：共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志们，跟我上！”国民党的官员这么喊：“兄弟们,给我冲！” 这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。 优秀的主管，不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好。最重要的就是要将团队的奖励制度和执行力连结起来。假设团队将员工的执行力分为A、B、C三级，接下来，团队一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，激发员工的活力，提拔真正有执行力的员工，这样才能培养出有执行力的文化。三个和尚卖梳子： 甲和尚在向寺庙推销梳子时,和尚们都说连头发都没有,要梳子干什么?对呀,没有头发怎么会对梳子产生需求呢? 乙和尚也得到同样的回答,但他说这梳子有保健的功能,即使没有头发,每天梳一梳头皮,可以促进血液循环,结果卖出去一些梳子。 丙和尚也得到同样的回答,但他说:人家来一趟不容易,又捐了钱,总希望带点什么回去,可以把梳子作为纪念品,起一个很好的名字“积善梳”,回去用了还可以有好心情和好运气。丙和尚带回来的是几万把梳子的定单。 甲和尚受到方丈的批评,降职到后院扫地。他心理很不服气,觉得自己没有接受过专门培训,责任不在自己。 乙和尚虽然受到表扬,但方丈说:本来你应该做得最好,却成绩平平,算了,这次就不奖励了,下次再说吧。 丙和尚得到了奖励,100元,升任销售主管。 执行力是团队战略的内在组成部分，是团队管理者的主要工作，是一个组织执行文化中的核心元素。执行力不等于管理者的素质，有执行力的管理者应该是有素质的管理者，而有素质的管理者不一定是有执行力的管理者；一个管理者如果不知道怎样去执行，其成绩也不过是整个团队各个部门业绩的集合。若是如此，管理者的执行力素质就要受到质疑。管理者作为团队的最高执行官，要想让自己有所作为，就必须在执行力上提升自身的素质，并在工作中投入巨大的热情和精力。
房地产销售经理带好团队50招！ 导读：在房地产销售的成长历程中，销售经理是一个非常关键的重要关卡，是否能在此行业出人头地和是否能成为一名优秀的销售经理有着紧密的联系。下面是一些平时案场可能会遇到的问题及解答。 1．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 2．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 答： ?1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。 ?2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 3．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。
4．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 5．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？ 答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。 6．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？ 答：首先分析能力未有进步的原因： ?1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。 ?2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。 ?3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 7．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？ 答： ?1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 ?2）必要的休假，使其精神放松。
销售经理的报酬如何设计才是合理的？ “巡视通”团队整理 巡视通，安装在手机上的外勤人员管理软件，让外勤人员在规定的时间到规定的地点完成规定的任务，从而走到位，做到位。！ 如果根据销售经理的报酬是底薪+提成，那么提成部分是对团队总销售额的比例进行提成。 那么可能会发生销售经理收入抵不上业绩最好的业务员。 例：假如提团队业绩2%，那销售经理的最终提成的金额可能还比不上业绩最好的业务员 请问，这种情况是不是正常？ 好的业务员就是将来的销售经理，个别优秀业务员比销售经理工资高，那只会让团队士气更高，但销售经理因要更多从事管理工作，他们的基本工资不一样，年终奖金也要与效益挂勾，这样个别月分员工高也说得过去。培养多个好的业务员，那销售经理要升职，好的业务员也要升职，这样人才不会流失！吉学华(快速消费品市场部经理工作14年以上上海) 这个是很正常的事情。激励制度既要考虑到对销售经理的激励，也要考虑到对团队内销售冠军的激励。首先销售经理的底薪至少是业务人员的几倍以上。我个人认为，销售经理拿到的提成应保证是业务人员提成平均值的1至1.5倍比较合理，但应低于销售冠军的提成额。这样才有利于整体平衡。毕竟业绩是靠整个团队做出来的。而对于出色的销售人员来讲，就更容易达到心理平衡。刘女士(建筑工程营销总监工作18年以上石家庄) 1、这个提成设计，是有一定问题的，提成应该根据年度销售总额设计，销售经理应该占整个团队提成的30%以上，因为销售目标的设定、销售任务的分解、及销售如何达成的整体规划是需要销售经理层面解决的，还有团队的管理与执行也需要销售经理去把握与监督，所以这是一个决策者与执行者的关系，我个
房地产销售经理带好团队50招！ 在房地产销售的成长历程中，销售经理是一个非常关键的重要关卡，是否能在此行业出人头地和是否能成为一名优秀的销售经理有着紧密的联系。下面是一些平时案场可能会遇到的问题及解答。 1．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 2．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 答： 1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。 2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 3．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。 4．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 5．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？ 答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。6．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？ 答：首先分析能力未有进步的原因： 1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。 2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。 3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 7．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？
年度最佳员工、最佳主管及优秀团队的评选细则 （征求意见稿） 为了提高酒店员工的工作积极性，表扬奖励先进，从而不断地保持和提高酒店的服务质量，增强酒店的竞争力，特制订年度优秀员工及优秀团队的评选细则。具体评选条件和程序如下： 评选条件 一、最佳员工： 1.在酒店连续工作满1年，无病事假等缺勤的普通正式员工。 2.在整一年度中未接受过任何警告的员工。 3.在酒店开展的“”活动中的表现将作为评选依据之一。 4.有着爱店如家的主人翁精神，积极为酒店的经营管理工作提供建议。 5.品德高尚，在酒店内或社会上有拾金不昧等行为，为增加酒店的美誉度作出贡献。 6.积极参加酒店开展的各项培训及技术比武活动。 7.工作表现卓越的员工（考核项目见所附年度最佳员工推荐表）。 二、最佳主管： 1.在酒店连续工作满1年，无病事假等缺勤的普通正式主管。 2.在整一年度中未接受过任何警告的主管。 3.在部门管理工作中起到承上启下的作用，认真贯彻上级的指令，反馈下属工作状况。 4.与兄弟部门有着良好的沟通，具有较强的全局意识。 5.以身作则是员工的工作表率。 6.带领所在团队积极参加酒店开展的各项活动。 7.最佳主管的人选将从最佳团队中选取。 8.工作表现卓越的主管（考核项目见所附年度最佳主管推荐表）。 三、优秀团队： 1.优秀的团队将以下列团队为单位进行评选 1）前厅部2）管家部 - 总台接待- 楼层A ( 11楼至16楼) - 总机- 楼层B （17楼至21楼） - 礼宾- 公共区域（PA组） - 大堂副理及预订、商务中心- 制服房、房务中心 3）财务部4）餐饮部 - 收银- 中餐（餐厅及厨房） - 采购、仓管- 西餐（餐厅及厨房） - 会计/出纳 5）人力资源部6）行政办公室 - 办公室 - 后勤 7）工程部8）保安部 9）营销部 2.具体要求 1）能出色完成各项工作任务（如接待服务、经营指标、环保节能、酒店主题活动等）； 2）有责任心，进取心和创新精神；
第一讲销售经理的价值 卓越的营销团队建设 （一）组建优秀销售团队的基本法则 1．十六项法则的基本内容 目前在世界上，关于如何去组建、管理以及训练一个优秀的业务团队，最先进的方法便是今天要给大家介绍的十六项法则。这十六项法则基本上包含了一个事业的经营者，或是一个销售团队的领导者带领他的团队在未来所应该达成的一些目标，并通过良好的筹划使一个业务团队发挥出最佳的生产力。 2．团队领导者成功的第一要素 作为一名业务团队的领导者，成功的要素很多，例如凝聚力、领导者的个人魅力、明确的目标及对员工弱点的洞察力等等。美国哈佛大学的MBA班曾以企业失败的十大原因作为研究项目，最后，他们把企业失败的第一主因归于缺乏销售能力。反过来说，一个超级销售团队的成功，首先取决于整个团队的销售能力。这里的销售能力不仅仅指领导者的能力，更重要的是团队中每一个成员的个人能力。很显然，一名销售团队的领导者首要的成功因素在于他能够迅速有效地帮助团队成员提高个人能力。 3．十六项法则所围绕的核心 组建一个优秀的销售团队，核心是如何提高每个销售成员的个人能力，并尽量使所有成员将自己的能力发挥到极致。本课程介绍的十六项法则就是围绕这个核心展开的，包括领导和训练、激励与沟通、纪律的制定、选人与用人及亲和力的建立等等，都是为这个核心目标设计的。这十六项法则的具体内容将在下面的课程中逐一展开。 （二）组建优秀销售团队的必要条件 1．整合销售资源 商场如战场。组建一个优秀的销售团队如同建立一支强大的军队，需要整合多方面的资源，包括优秀的领导、好的营销策略、各种专业销售辅助工具的支持（包括宣传资料和销售话术等等）、严格而又能营造和谐工作氛围的管理制度、有效激励所形成的高昂士气以及财力的支持等等。 2．一流的领导和教练 要提高业务团队的销售能力，首先要有一流的领导和教练。一名销售经理，除了保证自己的销售业绩，扮演好领导的角色之外，更重要的是要做一名杰出的教练，要让整个团队通过训练迅速提高销售能力。老板、经理、业务员这几个角色之间的定位要清晰，不允许错位。 3．对于整个团队的掌控管理 需要明确的是，对于一个公司的最高领导者来说，找到一位优秀的行销部门经理并不意味着一切就能逐刃而解，关键在于你对于整个团队的掌控管理，必须做到非常到位。 【自检1-1】 请根据自己的实践经验回答下面的问题： 1．您认为一名优秀的销售经理应该具备哪些素质？请根据您所认为的重要程度对它们进行排序，并写出您的理由。 ____________________________________________________________ 2．请列出您在以往销售过程中使用过的销售工具，并评估其对于销售工作的意义。 ____________________________________________________________ （三）组建优秀销售团队的理论基础
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会培养和提拔销售人才； ●知道如何发挥销售主管的作用； ●掌握提升销售人才口才的方法。 如何培养优秀的销售人员 一、如何培养与提拔销售人才 1.销售人员的提拔 企业老板要时时刻刻思考的问题就是：下一个销售负责人是谁。优秀的销售人员不一定会永远地留在企业，一旦这个非常优秀的销售负责人离开企业，企业就有可能遇到业绩下滑等情况，因此企业老板要随时思考下一个销售负责人是谁。 作为销售主管，想要对销售人员进行提拔，需要慎重地考虑，同时也可以采取即位者计划的方式。 即位者计划 “即位者计划”也叫做Successor Plan，是指在计划书中每一个项目的负责人后面都备注着另一个负责人，一旦第一负责人离开，第二负责人能够马上接替第一负责人的工作，即把所有员工都培养到可以接替负责人的程度。 慎重考虑 企业要注重销售人员的养成。一般的企业提拔销售人员，往往会造成“提拔一个，跑掉两个”的现象。国内企业提拔销售人员，通常
以业绩为衡量指标，在发达城市的销售人员业绩相对较高，因而会引起其他城市销售人员的不满，造成销售人员的流失，甚至会导致“小团体”的产生。因此，企业老板必须慎重考虑销售人员的提拔问题。 2.销售人员的培养 作为销售主管，除了对销售人员进行提拔，还要注意对其进行培养。 培养“立功”机会 按照古人的思想，好的帝王或者领导，必须要达到“三立”的标准：一是立德，即品德良好；二是立言，即遵守承诺；三是立功，即有所建树，立功是“三立”中最困难的一项。 对于企业的销售人员来说，只有把经济最不发达地区业绩做到最好才叫“立功”，把本来发达的城市业绩做到最好，只是销售人员的本职工作。只有给销售人员“立功”的机会，被提拔时才会让他人心服口服。 抓住“资源” 企业老板要谨记“人力资源”四个字，比如，挖出来的矿产资源，必须要有加工的过程，企业的销售人员也一样，只有按照步骤栽培，才能成长为栋梁之才，成为企业的“资源”。 二、如何发挥销售主管的作用 1.对团队负责 如今很多跨国大企业的高级主管，都有在“德记洋行”工作的经历，“德记洋行”之所以能培养出众多优秀人才，是因为其重要的观念，即销售主管一定要对自己的下属和团队负责。实际上，主管对下属、对团队负责的同时，就是在对自己负责。
领导者如何带领好团队？ 1、什么是团队? 团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。 无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。 一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。 “一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则 是:ThereisnoIinateam,butthereareMandE.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是 非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。 事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败： 1、整个团队都是由聪明人组成的。 2、整个团队都是由个性相近的人组成的。 而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。 2、团队关键因素： 一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。 2.1团队领导 作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗?你能让员工心甘情愿听命于你吗?你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗?在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的 橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，
如何构建一个优秀的销售团队 如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。 关怀 我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。 我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。 我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 执行 我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。
作为销售主管应该如何带领好自己的团队?8 2008-03-11 20:19 销售主管：务必要“管”好六件事 有三种领导：一种是什么都管，一种是什么都不管，还有一种是该管就管不该管就不管。第三种办事效率最高，销售主管亦应如此。 不同的销售主管管理同一个产品、同一个区域、同一支销售队伍，会带来不同的销售结果。销售主管要做好管理工作应抓住重点，管好自己应该管的事情。第一件事是管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍。 销售团队建设是销售主管重中之重的一项工作。建设销售团队的方法可以归纳为12个字:关爱下属，以身作则，树标立杆。 关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己。树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上或其他场合介绍并推广他们的成功经验。 第二件事是管好市场规划，制订营销目标与营销策略并追踪执行情况。 一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，可以看他能否制订合理的市场规划、营销目标和营销策略。销售主管制定市场规划后，还应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。 第三件事是管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进。 销售主管每天都面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场窜货、客户心态不稳定、客户引进其他厂家产品等。很多销售主管面对这些千头万绪的问题时，不知从何下手。销售主管应该用清醒的头脑分析、判断，确定哪些问题是需要马上解决的，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，根本原因却可能是公司没有制定市场规范或销售布点不合理所造成的。这时销售主管不要急于去处理一个又一个的市场冲突，而应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。 第四件事是管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升。 如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩
主管如何带领团队 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混? 带团队做好这8条： 1、授人以鱼：给员工养家糊口的钱。 2、授人以渔：教会员工做事情的方法和思路。 3、授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标。 4、授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福。 5、授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。 6、授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。 7、授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖。 8、授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。 管理心经： ?一流管理者：自己不干，下属快乐的干; ?二流管理者：自己不干，下属拼命的干; ?三流管理者：自己不干，下属主动的干; ?四流管理者：自己干，下属跟着干; ?五流管理者：自己干，下属没事干; ?末流管理者：自己干，下属对着干。 【九段管理者修炼】 一段：以身作则，堪为榜样。 二段：帮助下属，无私奉献。 三段：教化下属，为人师表。
四段：建立规则，打造团队。 五段：高效激励，领导思维。 六段：全面统筹，科学管理。 七段：运筹帷幄，决胜千里。 八段：机制励人，文化凝人。 九段：组织制胜，天长地久。 什么是培养人才? 敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才! 1、什么是人才?做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才! 2、什么是领导?指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导! 3、什么是使命?活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命! 怎么样留住人才? ?必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会! ?必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感! （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注！）
领导者如何带好团队带好人 一、团队与人才带来的困惑 一位有着多年医药市场营销丰富经验的职业经理人受命去一个省级城市组建企业的一个新产品的营销公司。要组建一支能打硬仗的营销团队人是非常重要的。对于这位营销副总来讲，对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”，于是他想到先要找一位能力强，能挑大梁的销售部经理，然后找其它的。“众里寻他千百度，终于找到了那个在灯火阑珊处的营销经理”。 于是，他们又进行了一系列的营销人员招聘，充实营销团队来开发新产品，开拓市场。用了三个月的时间，营销团队终于组建，新产品也根据预定的市场推广方案上市销售了。由于前期产品上市时与一些医药商业公司合作比较好，相互支持也比较大，但后期由于人员素质及营销推广通过等一系列的原因导致产品销量受阻不说，而且下滑的速度很快。 这位营销副总认为：“事在人为”，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅。于是他认为是销售部经理没有太大的能力，在短时间换了三任销售部经理，而且团队内的部分业务员也更换了几个，结果营销业绩越来越差，新产品陷入僵局，而且包括经理在内的业务人员没有士气。 就目前的医药市场而言，2007年是医药零售市场竞争更为激烈的一年，国家的监管力度再次加大，激烈的竞争，使一些人铤而走险，打擦边球的炒作，不再是高招，广告费用直线上升而广告的反馈率却在直线下降。广告效果差，靠广告做起来的品牌，带给终端的回报却很有限，所以销售终端没有积极性；渠道利润越来越薄，代理商没有积极性；代理商的投入越来越少，产品只靠自然销量，最后终端药店也只能忍痛割爱；好产品不多，包装严重同质化；终端顾客冷冷清
清，每月销售额逐渐走低”。| 面对如此萧条的现状，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期，而对于医药行业与企业来讲团队与人才就显得更加重要。 就医药企业现实而言，解决团队人的问题首先是一个认识人的过程，这是一个用人思路和用人环境的问题，思路和环境不对，再好的人也会黯然失色，相反，思路和环境对头，再差的人也可以找到为企业贡献能力的机缘。我们常说的人力资本现在发展成了火热的系统学科了，很多企业的人反而看不明白了，反而不会用人了。在新旧理念和理论指导之下的中国企业现在站在十字路口上了，往哪个方向走的都有，具体过程也是五花八门。 出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心。 二、医药企业要稳团队做品牌 一个所谓的大型企业想将自己的模式和人员完全理顺并且在这里吃到最大的蛋糕是几乎不可能的，而要真正的做好全国这个大市场，就更是要借助熟悉各地商业环境的营销人才搭建理顺网络才能走得更好。 成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办公室命令指挥他人去做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部属的信心，树立管理的威信，对待部属不
如何带好销售团队的新人 1、帮助新人设定目标，制定行动计划 2、告知并帮助他调节心态 3、教给他基本的销售技巧 一、经理人的几大“软肋： 1守承诺。现实的管理中，我们的这些封疆大吏们为了在“天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个“将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。这种现象在所有的公司都很普遍，所以余世维在《成功经理人》第一讲首先提出职业经理人要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣！ 2明角色。角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么？B、我让业务员做什么、业务员能够做什么？C、团队之间如何协调与沟通，如何授权？D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢？值得我们每个经理人深思？明茨伯格的十大角色值得我们每个营销经理研究。 3定计划。计划是管理的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。 “凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。 4带队伍。营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么？
[团队管理]—如何做好一个主管 工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
第一，一个团队最重要的是氛围，一个向上的氛围，一个充满斗志的氛围是非常重要的 第二，带好一个销售团队要注意塑造这个团队整体的信心，也要塑造团队每个成员的信心。 第三，带好一个销售团队要有培训 第四，带好一个团队要有好的激励措施 第五，带好一个团队，团队领导人的言行和理念很重要 第六，带好一个团队，要注意团队里人员的选择 第七，带好团队要注意规划，控制，检查，考核总结。 帮他们解决方向性的问题，把团队里面的每个人思想到到统一的销售目标上，培养他们的自我解决能力，不然，问题是解决不完滴 今天回到这个板块，还能看到一些熟悉的ID，如老友般，让我很有温暖的感觉。于是有些写点什么的冲动，我还是写在这个行业的一些感悟吧。 在这里，我不追求体系，不想写的面面俱到，那样失于繁琐。只是把自己感触最深的几点体会写出来。同意的点点头，不同意的不妨一笑而过。 大家在销售的职场上打拼，用心去做数年时间内做到负责一方市场并不是很难的事情，等到手底下有了几个兵，对着一块比较大的市场的时候往往就手足无措了，因为一个优秀的销售员到优秀的销售经理并没有必然的联系，但在各个企业里的升迁路径却好像是无需证明的。 如何带好队伍，这个问题困扰了我很长的时间。 我试着从不同公司的制度上借鉴，也从情感管理等不同的方面借鉴，但发现效果都不好。后来借鉴了一些其它领域的经验，反而取得了比较好的效果。 第一，一个团队最重要的是氛围，一个向上的氛围，一个充满斗志的氛围是非常重要的。大家从刚刚毕业的青涩到打拼几年后对社会的了解，一定会认识到一句话，“形式比人强”，好的环境好的氛围远远比一个人艰难困苦挣扎坚持重要。大家可以设想，一个大家争先恐后去战斗的团队和在一个士气低迷牢骚满天下的团队，哪个团队里的个人更容易胜利？ 那么作为一个团队的带头人，如何创造出好的氛围来呢。一个是需要有制度，简单明了易于执行的制度，这个制度就是针对团队目前最需要解决的问题而设立的，比如团队初创时期什么问题最总要大家背景不同，资历不同，这个时候需要的就是用严格的制度规范大家，把以前不同的东西用严格的制度过滤掉。而且这个时候的严厉可以给大家以压力，如果初进一个公司就对该公司的制度没有敬畏感那么很难想象这个公司的团队会号令严明。所以，初期的队伍我会以严治军，以猛治军。不同时期不同市场环境的队伍都要有不同的制度。所以不要照搬别人的制度，那些都是别的公司特定的时期特定的市场特定的竞争环境里产生的，未必适合你。
销售主管如何带好团队 a公司在b市场更换了三任销售经理，a公司产品才在b市场获得了良好的业绩。第一任销售经理其对下属要求严格，属于家长式的作风，所有下属必须按他的想法和要求去开展工作，如果那位不是按照他的要求去开展工作，就会对这个下属狠狠的骂一顿，下属没有一个服他。不到一年，因为销售业绩没有起色，而最终下课。第二任销售经理是一个刚提拔上来的新经理。工作很敬业，属于劳模型的风格，每天奔波于市场，返往于客户中间，处理一个又一个客户投诉，有时甚至销售员在宾馆休息时，他可能还在客户那里。虽然销量有一定的增长。但由于缺乏带团队的管理经验，片区整体业绩目标没有达成，最终在年终述职中下课。第三任销售经理是资深销售经理，属于管理实战型。其上任的第一件事是抓销售团队建设，每月召开一次区域例会，共同分析市场，单独与每个销售员谈心，及时关注和把握销售员的思想动态。第二件事是抓市场分析与规划，他会找销售员，与他们共同探讨市场的运作思路，分析市场偏差，研究与制定销售策略。第三件事是抓市场短板，每月他会花时间，深入相对能力比较差，业绩不是很好的销售员所管区域，指导并帮助销售员提高销售业绩和销售能力。b 市场在第三任销售经理带领下，成长为a公司销售业绩最好的片区。由此，我们可以得出一个结论：同一产品、同一区域、同一销售员队伍，不同的销售主管将会带来不同的销售结果。同时，也印证了这句话ldquo;一只狮子带领的一群绵羊能战胜一只绵羊带领的一群狮子rdquo;。一个能征善战，持续保持良好业绩的销售团队，
不在于他的团队成员个个都是ldquo;狮子rdquo;，但是其团队领头羊mdash;mdash;销售主管，肯定是一头ldquo;狮子rdquo;。 那么，销售主管到底应该ldquo;管rdquo;什么？ 专业团队的建设 做好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍是销售主管重中之重的工作。 那么，如何建设销售团队呢？可以归纳为十二字。ldquo;关爱下属， 以身作则，树标立杆rdquo;。 关爱下属。销售主管应该主动关心下属的生活和工作。比如，下属过生日，销售主管应该前去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院，销售主管应该到医院慰问；下属对工作和前途感到渺茫时，销售主管应该进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力；下属专业知识和业务技能不足时，主管应言传身教，提升下属操作和管理市场的能 力。 以身作则。销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律已。巡视市场时，与下属同吃同住；严格遵守公司的各项销售制度，违反时，主管应该主动接受处罚，营造一种制度面前人人平等的氛围。在困难和问题面前，作为销售主管更要勇往直前，敢于承担责任；当出现棘手问题时，如市场客户格局重大调整，应该主动深入一线，与 下属并肩作战，解决问题。 树标立杆。作为销售主管，应该在片区内着重培养销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会中介
带好业务团队的九点方法 *集团董事长把一个公司的运营分为三个核心部分，“建班子、定战略和带队伍”，作为每个公司的销售管理者，在工作中，除了我们所面临不断增长的销量压力和激烈的市场竞争之外，常常面临的就是人员管理的问题，如何带好自己的销售队伍？如何发挥销售团队的最大战斗力？如何选拔和培养各重要岗位的接班人？避免带出来的是团队，而不是团伙；“管理的中心在于人”，只有把人管理好了，团队中开展起工作来才有激情和动力，让团队中的每一个人都能够按照你的思路去开展工作，你的工作才轻松和可控，最终能达到期望的目标。 那么，如何带出一支强而有力的销售队伍，相信每个优秀的管理者都有很多的方法，总结起来有九点： 一、以身作则 “其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多时候，团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队；如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速；一个性格内向、行事稳重的老大，往往带出来的团队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。 二、公平公正公开 三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳！往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私**，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。 三、能力评估 在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解；只有熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。 整体的队伍评估分为两方面： 1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。 2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整；B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通；C、技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训；D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。 四、制度与标准 随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。