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更多免费资料下载请进：https://www.doczj.com/doc/213881042.html, 好好学习社区 生产计划编制与调整管理办法
1、目的
保证生产计划编制工作质量，实现生产计划调整之目的
2、范围
本程序适用于PMC 部编制的《装配成品生产计划》、《五金件生产计划》、《塑胶件生产计划》和对其进行的非预期调整。
3、职责
3.1PMC 部职责
3.1.1制定生产计划初稿
3.1.2组织相关部门对生产计划初稿进行审核
3.1.3依据评审的结果制定并下发正式的生产计划
3.1.4跟踪生产计划的执行过程
3.1.5如有必要，对生产计划进行及时、适当的调整
3.2生产部职责
3.2.1参与生产计划评审工作
3.2.2及时、准确地反馈给PMC 部生产计划执行过程的相关信息
3.2.3提供产能资料
3.3品质部、工模部、技术部职责
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。
岗位调整管理办法 1目的 规定公司岗位调整规则、规范公司员工调动管理。 2范围 适用于公司员工岗位调整和相关的管理工作。 3参考文件 《员工考核管理办法》 《内部竞聘管理办法》 《人力资源管理程序》 4定义 无 5职责 5.1各部门、分店、分公司 5.1.1提交员工岗位调整申请，审查员工岗位调整资格。 5.1.2安排岗位调整员工的工作交接和相关管理工作。 5.2人力资源开发中心 5.2.1审核和控制员工岗位调整事宜。 5.2.2办理员工岗位调整的相关手续。 6程序 6.1岗位调整原则 6.1.1适合原则 进行岗位调整，应确保到岗员工的能力、意识和经验达到该岗位要求。 6.1.2试用考察原则 员工调整到新工作岗位后，应予以适当的试用期，以获得证实其胜任该 工作岗位的证据。 6.1.3沟通原则 员工进行岗位调整，必须确保与下列管理岗位人员进行充分的沟通并获 得支持或许可: a.调整部门的相关公司领导 b.人力资源开发中心经理 c.员工岗位调整（或调出）部门领导 d.员工调入部门领导 6.2岗位调整类别与调整条件 6.2.1正常岗位调整 6.2.1.1职级调整 6.2.1.1.1晋升 符合以下条件之一的，进行晋升岗位调整： a.公司聘任人员 b.竞聘考核表现优秀的员工 c.岗位空缺时，经申请，人力资源开发中心、员工所在部门 考察证明胜任该岗位的员工 d.按公司有关规定达到晋升要求的员工
6.2.1.1.2平调 符合以下条件的，进行平调岗位调整： 岗位空缺时，经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考 察证明胜任该岗位的员工 6.2.1.1.3降职 达到以下条件之一的，进行降职岗位调整： a.公司免职人员 b.经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考察证明不能 胜任岗位要求的员工 c.按公司有关规定应予以降职的员工 6.2.1.2工作转换调整 6.2.1.2.1部门内部调整 部门内形成岗位空缺，经申请，人力资源开发中心、员工所 在部门考察证明胜任该岗位要求的员工，可进行部门内岗位 调整 6.2.1.2.2跨部门调整 部门外部形成岗位空缺，经提名，人力资源开发中心、员工 所在部门、用人需求部门考察证明胜任该岗位要求的员工， 可进行跨部门岗位调整。 6.2.1.2.3达到6.2.1.1条件的员工，可进行工作转换调整。 6.2.2临时岗位调整 6.2.2.1出现岗位空缺同时暂时未有适合招聘人选补充时，经与相关部门 充分沟通，获得支持和许可后，可临时抽调适合的其他在岗员工 到该岗位工作。 6.2.2.2临时岗位调整的员工调出部门应妥善安排调出人员的工作交接 和工作接替；临时岗位调整结束，暂调员工应服从岗位所在部门 领导安排，妥善进行工作交接。 6.3岗位调整申请 6.3.1进行岗位调整申请，应填写《岗位调整审批表》，并按流程审核与审批。 6.3.2提交书面岗位调整申请，即《岗位调整审批表》，只限下列人员和部门： a.公司领导 b.人员需求部门领导 c.员工所在部门领导 d.人力资源开发中心 6.3.3员工个人有岗位调整意向的，可向6.3.2所列人员和部门提出口头申请。 同意进行调整的，填报《岗位调整审批表》；不同意进行调整的，应告之 合理、正当原因；如员工仍有调整意向，可提交书面申请至人力资源开 发中心，人力资源开发中心最终决定是否接受其岗位调整申请。 6.4资格审查 6.4.1如已经接受岗位调整申请，应对拟调整员工进行资格审查，资格审查至 少应包括以下方面： a.拟调整员工的资历是否满足调整岗位《岗位说明书》的要求 b.员工所在部门或调出、调入部门是否同意员工进行岗位调整 c.拟调整员工的工作表现和工作态度
隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：
5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总
内部调动管理办法 第一条目的 为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司所有在职员工。 第三条调动类别 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位做出下列变动： 1、调岗：公司因机构调整或业务需要，或为提升员工的工作能力，可安排员工调岗。 2、借调：公司因业务需要，可将员工借调到公司内的基层单位或其他部门。 3、降职：个别员工因不适应当前职位，可安排员工到公司其他岗位工作。 第四条调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作。 第五条调动程序 1、调岗 （1）当公司内部出现岗位空缺时，除外部招聘外还可考虑内部提升或平级调岗，公司有关部门及员工本人均可提出调岗。 （2）公司有关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调
入与调出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》按人员聘用权限报总经理批准。 （3）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批表》，并报所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。 （4）人力资源部向员工和相关部门发出《内部调整通知单》。 2、借调 （1）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而确定。 （2）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。 （3）由被调动的人员填写《员工调动审批表》，经相关部门确认无误后，报公司总经理批准。 （4）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。 3、降职 （1）有下列情形之一者，予以降职或降薪： 1.由于组织结构调整而精简人员； 2.依公司制度受到处罚予以降职或降薪； 3.不能胜任本职工作，经岗位轮换后仍不胜任者或其它相关部门没有空缺职位时予以降职； （2）由人力资源部填写《员工调动审批表》，经相关部门确认无误后，报公司总经理批准。 （3）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。
集团公司规章制度 岗位变动管理办法 岗位变动管理办法 第一条为合理配置人力资源，规范集团公司职工岗位变动行为，理顺职工岗位变动程序，建立职工岗位变动体系，特制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司各单位所有岗位变动行为。 第三条岗位变动是指职工由现工作岗位向另外一个工作岗位变动的行为。 第四条岗位变动的方式 （一）外部变动 职工在集团公司范围内现工作单位向另一个单位变动工作岗位。 （二）内部变动 职工在现在工作单位由甲岗向乙岗变动。 第五条岗位变动类别 （一）同一岗位类别岗位变动。 （二）跨岗位类别由低岗位转到高岗位。 （三）跨岗位类别由高岗位转到低岗位。 第六条岗位变动性质 （一）个人申请性质岗位变动。 （二）组织推荐性质岗位变动。 （三）竞聘上岗性质岗位变动。 （四）其它性质岗位变动（如机构、岗位撤销，岗位职责合并、分解，个人工作能力等原因岗位变动）。 第七条外部变动 （一）一般岗位变动程序 1.同一岗位类别变动和跨岗位类别由高岗位转到低岗位
按岗位变动方式、变动性质填写《岗位变动申请表（外部）》（附件1），逐级审批后报人力资源部审核、备案，办理人事调动手续，被调动者重新签订《岗位合同》，岗位变动完成。否则不允许岗位变动。 2.跨岗位类别由低岗位转到高岗位 按岗位变动方式、变动性质填写《岗位变动申请表（外部）》（附件1），按程序审批后报人力资源部审核，审核通过后下发《岗位变动通知》（附件2），由调入单位（科室）制定详细培训计划，经过3-6个月培训岗，考核合格后填写《岗位考核期满考核表》（附件3），考核不合格者回原岗位。经考核合格者由人力资源部备案，并办理人事调动手续，被调动者重新签订《岗位合同》，岗位变动完成。否则不允许岗位变动。 （二）特殊工种及关键重要岗位变动程序 特殊工种及关键重要岗位变动前期程序与一般岗位变动程序一致，后期程序由人力资源部会同相关业务口沟通，特殊情况上报集团公司主管领导审批通过后，方可完成岗位变动，否则不允许岗位变动。 第八条内部岗位变动填写《岗位变动申请表（内部）》（附件1）由各单位负责按外部岗位变动要求，在集团公司岗位定编数内组织开展，岗位变动信息随每月《人事报表》报人力资源部备案，逾期产生的相关工资性变动费用及后果由各单位承担。 第九条岗位变动要求 （一）所有岗位变动均要在岗位设置规定序列内完成。 （二）所有岗位变动均要按集团公司相关规定进行如安全、保密、劳动纪律、岗位技能等转岗培训，合格后方可上岗。 （三）前一岗位变动未完成前产生的岗位定员空缺各单位不得进行新的岗位变动行为，可以以兼职、借调等形式补充人员。 （四）除集团公司组织机构调整、定岗定编、实施岗位竞聘、组织任命等原因外，任何单位和组织不得擅自设置岗位、修改岗位名称、调整现行岗位设置。 第十条人力资源部不定期对各单位岗位变动行为进行检查，违反本办法规定的岗位变动无效。首次违规按500元/人次考核责任单位，两次以上按照每次扣除责任单位负责人年终兑现奖5%的比例进行考核。 第十一条自本办法下发之日起一个月内，请集团公司各单位迅速按本办法规定梳理本单位岗位变动情况，凡不符合规定的进行清理、规范，将最终结果上报集团公司人力资源部。 第十二条本办法由人力资源部负责解释。
职级设置与管理 1.总则 1.1 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提供基础，特制定本办法。 1.2 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称“公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 2.1 职级设置分为管理序列和作业序列。 2.2 管理层级由主管、领班组成。 2.3作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 2.4管理层级职级分A级主管、B级主管、C级主管、A级领班、B级领班共5级。 2.4.1作业层级职级由高到低分作业A级、作业B级、作业C级共三级。 2.5本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 3.1主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 3.2 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。
3.3 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、消防中控还需具备相应专业操作证件。 3.1 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求，并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 4.1 评级时间 4.1.1管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 4.1.2 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 4.2 评级程序 4.2.1 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见，经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审核、审批及报备手续。 4.2.2作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 4.3评级办法 4.3.1采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占55%，直接上级评定分值权重占35%，跨级上级评定分值权重占10% 4.3.2各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需
希波集团员工岗位调整管理办法 根据集团年度经营管理战略计划和生产经营、市场的实际需要，集团人力资源部制订年度人力资源开发与配置计划，并根据人力资源开发与配置计划的要求年初适时进行组织机构的调整、部门工作分析与工作流程整合，以及相应的部门人员的增减与调整。具体规定如下： 一、根据集团年度经营管理战略计划和生产经营、市场的实际 需要，部门及各岗位人员的工作分析，集团人力资源部确 定年度员工岗位编制。 来自资料搜索网(https://www.doczj.com/doc/213881042.html,) 海量资料下载 二、根据绩效考核结果与员工专业知识与水平测试结果确定人 员调整计划、岗位培训计划、以及人员辞退计划。 三、确定调整岗位的人员依照人员层次和具体情况进行相应的 岗位轮换、岗前培训或专业技能培训。 四、经绩效考核与员工专业知识与水平测试后确定不能胜任岗 位又无相应岗位安置的员工可提前30天书面通知员工本 人解除聘任关系。 五、企业由于生产、市场的调整需要精简人员时，可采取召开 员工大会，宣传企业经营计划与人员调整思路，根据员工 的绩效考评结果与专业知识的考试，以及征求员工主管领 导的意见后，确定裁员员工名单，分别与拟裁减人员谈话 或安排其主管领导与拟裁减员工本人谈话，尽可能消除员 工敌对情绪和不满，尽可能考虑根据劳动法给予在公司工 作满一年的被裁减员工一定经济补偿并出具书面解除聘用 关系通知书。自下达员工书面解除聘用关系通知书的30 天之内办理完一切有关和必要的审计手续。 六、各分公司在具体执行过程中可与人力资源部保持及时沟 通，共同做好员工岗位调整工作，保持劳资关系的平稳。 七、员工岗位调整过程中涉及到的争议、诉讼、仲裁由各分公 司人事行政部或集团人力资源部全面负责处理。 特此规定
公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔
体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD 制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即：S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理 Managing Director）、ED（执行总经理 Executive Director）、D（总监 Director）、SVP（高级副总经理 Senior Vice President）、VP（副总经理 Vice President）、AVP （助理副总经理 Assistant Vice President）、A（经理 Associate）。 (三）四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一规范；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门根据业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的
集团内部人事调动管理办法 为进一步规范集团内部人事调动工作，保证集团内部各部门、子公司的员工调动工作能够有序、及时的完成，适应集团各部门、子公司的发展需要，特制定本规定。 一、调动类别 1.调动：指因工作需要，集团公司职能部门与子公司，或子公司与子公司 之间的跨公司（独立法人公司）人员调动，调动人的工资、档案、社保、公积金等转入新公司，劳动合同重新签订。 2.借调：由于某项工作需要，从其他部门或子公司临时借入的人员，在完 成某项工作或借调期满时需返回原公司。被借调人的工资、社保公积金 和劳动合同关系情况，有下面两种： 1)调动人的劳动合同关系仍在原单位，工资、社保公积金也由原单位 负责，福利待遇按调入方的规定执行； 2)调动人的劳动合同关系在仍在原单位，社保公积金由原单位负责， 工资由调入方负责，福利待遇按调入方的规定执行。 附表： 3.任命：公司下发的任命文件或公司会议中形成的调动员工的会议决议。 二、员工调动工作原则 1.因工作需要，集团所属各部门、公司可申请在集团内部调配人员。非工
作需要或无特殊原因的人员调动一律不予办理。 2.人员调动审批手续必需报集团人力行政部审核批准后，再由各公司人事 部门办理。 3.人员调入单位在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办 理员工调动审批手续；需增加编制或未核定人员编制的，必需先申报人 员编制，经集团公司人力行政部审核批准后，所需人员方可办理调动审 批手续。 4.调动人员审批手续办理完毕，按规定办理完调离原工作岗位手续后，方 可到调入方公司报到，否则不得离开原部门和工作岗位。 5.未经集团公司人力行政部发函明确调动的，或调动双方自行私下调动的， 一律视为无效调动，公司将根据公司制度给予相关责任人处分。 三、调动程序 属跨公司间、集团职能部门间调动的，调入、调出方分别签署意见后，由集团公司人力行政部负责审核报批；各公司内部调动的，由本公司人事部门负责办理。
岗位级别设置和薪酬管 理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 （一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 （二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。
2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下： （四）年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 （一）岗位工资按月发放，每月发放岗位年薪的1/ 12。 （二）企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目
集团内部人事调动管理办法（试行） 为进一步规范集团内部人事调动工作，保证集团内部各部门、子公司的员工调动工作能够有序、及时的完成，适应集团各部门、子公司的发展需要，特制定本规定。 一、调动类别 1、调动：指因工作需要，集团公司职能部门与子公司，或子公司与子公司之间的人员调动。被调动人的工资、社保公积金和劳动合同关系情况，有下面两种： 1）调动人的劳动合同关系在仍在原单位，社保公积金由原单位代为员工缴纳费用，工资、社保和公积金由调入方负责，福利待遇按调入方的规定执行。调入公司于年底12月26日前将社保公积金（企业缴纳部分+员工缴纳部分）一并转入劳动合同签订公司。 2）调动人的工资、档案、社保、公积金等转入新公司，劳动合同重新签订。 附表： 2、借调：由于某项工作需要，从其他部门或子公司临时借入的人员，在完成某项工作或借调期满时需返回原公司。被借调人的劳动合同关系仍在原单位，工资、社保公积金也由原单位负责，福利待遇按调入方的规定执行。 3、任命：公司下发的任命文件或会议形成的调动员工的决议。 二、员工调动工作原则 1、人员调动审批手续必需报集团人力资源部审核批准后，再由各公司人事部门办理。
2、人员调入单位在已核定的编制范围内，才可按规定办理员工调动审批手 续；需增加编制或未核定人员编制的，必需先申报人员编制，经集团公司人力资源部审核批准后，所需人员方可办理调动审批手续。 3、调动人员审批手续办理完毕，按规定办理完调离原工作岗位手续后，方可到调入方公司报到，否则不得离开原部门和工作岗位。 4、未经集团公司人力资源部发函明确调动的，一律视为无效调动。 三、调动程序 属跨公司间、集团职能部门间调动的，调入、调出方分别签署意见后，由集 团公司人力资源部负责审核报批。 调动管理流程图： 详细步骤：
XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》
6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》
四川师大锦程后勤管理有限公司 员工晋升、调岗、调薪管理办法 第一条目的 为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司所有在职员工。 第三条调动类别 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位做出下列变动： 1、晋升：当出现职位空缺时，首先考虑内部人员，并通过公司领导协商产生晋升人选。 2、调岗：公司因机构调整或业务需要，或为提升员工的工作能力，可安排员工调岗。 3、借调：公司因业务需要，可将员工借调到科教园区内的其他单位或其他部门。 4、降职：个别员工因不适应当前职位，可安排员工到公司其他岗位工作。 第四条调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作。 第五条调动程序 1、晋升
组长/班长职务出现空缺时，除外部招聘还可考虑内部提升，由各部门负责人挑选工作表现优异，有特殊贡献的员工作为推荐对象，并填写《岗位调动审批表》，经公司领导审批后予以晋升。 2、调岗 当公司内部出现岗位空缺时，除外部招聘外还可考虑内部调岗，公司有关部门及员工本人均可提出调岗申请。 （1）公司有关部门提出调岗的，由部门负责人的同意后，填写《岗位调动审批表》，公司领导批准后报人力资源部。 （2）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《岗位调动审批表》，并报所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。 （3）岗位调动审批完成后，人力资源部向员工和相关部门发出《岗位调动通知单》。 3、借调 （1）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而确定。由被调动的人员填写《员工调动审批表》，经相关部门确认无误后，报公司领导批准。 （2）人力资源部向调动人员发出《岗位调动通知单》。 4、降职 （1）有下列情形之一者，予以降职或降薪： 1.由于组织结构调整而精简人员； 2.依公司制度受到处罚予以降职或降薪； 3.不能胜任本职工作，经岗位轮换后仍不胜任者或其它相关部
成都地铁运营有限公司文件 成地铁运发〔2014〕260号 成都地铁运营有限公司关于发布《岗位职级管理办法（试行）》的通知》 各中心、部门： 为进一步提高公司管理效率，规范组织架构、岗位职级管理工作，优化人力资源结构，强化职级管理的引导与激励机制，为公司的高效运作和可持续发展提供保障，结合公司实际制定本办法，请遵照执行。 特此通知。 附件：《岗位职级管理办法（试行）》 —1—
成都地铁运营有限公司 2014年10月20日—2—
附件： 成都地铁运营有限公司 岗位职级管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为进一步提高公司管理效率，规范组织架构、岗位职级管理工作，优化人力资源结构，强化职级管理的引导与激励机制，为公司的高效运作和可持续发展提供保障，结合公司实际制定本办法。 第二条规定内容 本办法规定了组织架构、岗位与编制、岗位职级设置、任职条件、定级、晋级、破格与降级、解聘与续聘管理等内容，是公司人力资源管理工作的基本政策。 第三条定义 一、晋升（级）：员工在同一工种岗位之间由职级较低的岗位聘用至职级较高的岗位。 二、降岗（级）：员工在同一工种岗位之间由职级较高的岗 —3—
位聘用至职级较低的岗位。 三、定级（档）：校园招聘、社会招聘的新员工；公司内跨岗位序列调动员工，以及公司范围以外调入的人员入职时，对其岗位职级（薪档）在岗位序列内进行的首次核定。 四、聘用：将符合拟聘岗位任职条件且岗位（职数）空缺，经评估或考核合格的员工，择优聘用到拟聘岗位（职级）。 第四条岗位职级管理原则 一、坚持实事求是，公平公正原则。 二、坚持定岗定员，能岗对应原则。 三、坚持能上能下，易岗易薪、薪从岗定原则。 四、坚持定期与不定期岗位聘用调整相结合原则。 五、坚持服从组织调配与个人意愿相结合原则。 六、坚持考聘分开、素质业绩导向、比例控制、逐级晋升的择优聘用原则。 第二章机构及职责 第五条组织机构 公司成立由公司总经理任主任，人力资源部分管领导任副主任，公司其它各分管领导任委员的岗位职级管理委员会。 第六条职责分工 一、岗位职级管理委员会职责 —4—
恒卓公司岗位调整管理制度 一、目的 为规范地管理公司岗位调整，建立灵活的岗位机制和广阔的发展平台，保证公司内部员工的合理配置，保证员工因才所用，各尽所能，做到“能者上，庸者下”，以激发员工的工作热情，从而达到优化配置人力资源和创树人力资源优势的目的，特定本制度。 本制度所指岗位调整包括晋升、调动、降职与待岗。 二、权责 1、人力资源部负责制定，修改、完善员工岗位调整制度； 2、相关部门分管副总经理负责对员工晋升、调动与降职的考核工作； 3、总经理负责对员工岗位调整的最终审核； 三、调整原则 1、公司出现岗位空缺，可以内聘的，员工可以根据自己专长申请至相关岗位，经公司考核后办理相关手续。 2、公司因生产经营需要，可以在不降低级别和工资待遇的
情况下调动员工的工作岗位，员工应配合，并办理调动手续。 3、员工表现突出，可以由部门推荐或个人申请晋升至相关岗位，经公司考核后办理相关手续。 4、员工因不胜任现工作岗位，公司可以根据其情况安排降岗待岗，并办理相关手续。 四、调整条件 岗位调整分定期和不定期两种形式操作： 定期:每年年终结合综合考评结果及人力资源规划政策，统一实施岗位调整； 不定期：员工在日常工作中，可以由部门或个人申请进行岗位调整，公司每季度集中办理。 岗位平调： 岗位平调主要为公司经营生产要求，在不降低级别和工资待遇的情况下调动员工的工作岗位，以发挥更大的潜能。 岗位晋升： 晋升较高职位依据以下因素： 1、具备所晋升职位的技能； 2、相关工作经验和资质证书； 3、在职工作表现与品行；
4、完成职位需要的相关培训课程及学时分； 5、具备较好的适应性和潜力。 说明： 晋升新岗位的员工需进行相关任职考核，经过三个月试用期不能胜任新岗位，仍退回原岗。 降岗待岗： 人员有以下情况可申请或由公司安排降岗待岗： 1、不能胜任本职工作； 2、屡次发生违纪行为，严重影响公司工作及声誉； 3、因身体健康状况不好不能承担本职工作。
生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售
【XX区事业单位工作人员调动管理办法（试行）】事业单位人员调配管理办法 XX区事业单位工作人员调动管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步加强事业单位人事管理，规范我区事业单位工作人员调动，促进人才队伍建设，根据《事业单位人事管理条例》和《XX 市事业单位公开选调工作人员办法（试行）》（X政办〔20XX X号），结合我区实际，制定本办法。 第二条本办法适用于经XX区机构编制部门批准设立并进行事业单位法人登记的事业单位在职在编工作人员的调动。涉及政策性、指令性安置人员，向区人事调配工作领导小组报备后，按相关规定执行。 第三条事业单位工作人员调动坚持为经济社会建设服务、宏观调控和单位自主用人相结合的原则，努力做到调配合理、人尽其才、才尽其用，充分调动各类人员的积极性、主动性和创造性，为各类人员提供发展的机会和平台。 第四条人员调动遵循适当控制财政拨款单位人员增长的原则，符合同类性质单位之间人员调动（即全额拨款事业单位调入全额拨款事业单位、差额拨款事业单位调入差额拨款事业单位）和顺向流动（即机关调入事业、全额拨款事业单位调入差额拨款或自收自支事业单位、差额拨款事业调入自收自支事业单位或企业）要求，并应当在调入单位编制限额和岗位设置比例空缺内进行。
第二章调动条件第五条事业单位调动人员应当具有与拟调动单位岗位要求相匹配的工作经历和相关任职条件，具有正常履行工作职责的其它条件。 第六条跨区调入XX区的，应当在调入当年全区年度财政供养新增人员核定数内。 第七条事业单位工作人员调动应具备以下条件： （一）招聘单位新招聘的事业单位工作人员，在街道事业单位原则上工作满5年以上，在其他事业单位原则上工作满3年以上； （二）非新聘用事业单位工作人员距上次调动（含公开选调）时间间隔原则上满2年以上； 第八条不得调动的情况： （一）正在接受有关部门审查的人员； （二）遇有机构改革等情况省市明确冻结人事调动的； （三）按照有关规定需要遵守回避制度或其他不宜调动的人员。 第九条属下列情况的人员，可以不经公开选调考试，直接考核调入: （一）市级和XX区、XX区、XX区、XX区、XX区机关或参照公务员 法管理事业单位的公务员以及工勤人员，自愿到事业单位工作的；
岗位职级管理制度 制度名称岗位职级管理制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第2章岗位职级管理 第3条岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分 为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分 为一档、二档、三档、四档、五档五个档次。 第4条岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第5条岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第6条岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务职级申请审批权限 总监总监级 公司管理层董事会 经理经理级 副经理主任级 主管主管级 高级专员高级专员级 本岗位人员公司管理层 专业专员级 助理助理级 文员文员初级人员级 第7条岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下：
员工职级管理办法 XXX公司员工职级管理办法 （2004年） （机密内部文件不得外传） 一、宗旨 为强化我司企业团队的整体协作，提高企业执行力,对员工进行充分激励,调动员工的积极性，真正实现优势互补、相互配合，贯彻公司资源向优秀员工倾斜的原则，确保员工与企业共同成长，充分挖掘员工潜能，通过财务目标和工作责任来进行行为约束,增强公司整体竞争能力和创新能力，特制定本办法。 二、员工类别及合同管理 （一）员工类别 公司员工按特聘员工、实习期员工、试用期员工、正式员工以及直属实体管理人员分类管理。 1、特聘员工指因各种原因不能或未签订正式劳动合同的员工。 2、实习期员工，指学校毕业后工作不满一年的应届毕业生(含毕业后在其他单位参加工作不满一年调入我司工作的员工)。 3、试用期员工，指因工作需要而调入本公司工作，处于试用期的员工，试用期一般为三个月。 4、正式员工指与XX公司或XXXXXX有限公司已签订正式劳动合同的员工。 5、直属实体管理人员，指专职在直属实体工作的各直属实体董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务总监、财务经理和财务主管。 (二)劳动合同管理 1、特聘员工：根据双方约定签定特聘合同，特聘时间一般不超过三个月。合同到期后，如双方无异议，合同可自动延续。公司对特聘员工提供的薪酬中隐含了按国家规定应由公司承担的各种社会保险及公积金待遇。 2、实习期员工：公司原则上与之签订一年期劳动合同。 3、试用期员工：三个月试用期内，公司与之签订试用协议。试用期满后，双方协商签订正式劳动合同。 4、正式员工：正式员工劳动合同约定的劳动年限由公司与员工双方协商确定。合同期限分为1、3、6、9、15年。 长期劳动合同的签订须从严掌握，今后公司只与少数骨干员工签订15年的长期合同。公司鼓励员工与企业长期共同发展，提供的薪酬及福利隐含了对员工在本企业长期服务的投资和激励因素。 5、直属实体管理人员：原则上由所在实体在XX公司指导下与之签订劳动合同，XX公司亦可直接委派正式员工出任实体管理人员。XX派驻到实体的财务管理人员，原则上在实体所在地聘用，工作关系落在该实体，并以两年为期限在XX内各实体进行轮岗。 员工上岗，必须首先接受必要的岗位培训，并必须遵守公司规定的《员工行为规范》及《公司日常工作管理条例》。 公司将严格主张劳动合同所载明的公司依法可享有的各种权利，员工流动必须遵守劳动合同的各项约定。 （三）员工离职交接的有关规定 对于要求离职的员工，必须按照公司的规定办理相关的交接手续。在业务部门工作的人员必须进行6个月的转岗脱密工作，并按规定办理好全部交接手续后才能离职；在综合部门工作的人员